Å lede skoler og barnehager i endringstid Torbjørn Lund, Univ i Tromsø
Hva er hovedtendensen i «endringstiden»? En generell trend i den postmoderne tid: endringer!!! Hovedfokus: Jakten på forbedringer! Reforming again, again and again! (Cuban 2001) I norsk utdanning: Barnehagen: I hovedsak innføring av ny rammeplan Skolen: avslutter de mange mindre reformer, med ny læreplanreform fra: Vurdering for læring, Ungdomstrinn i utvikling, realfagskommuner, språkkommuner, læringsmiljø.. til: ny Overordnet del og fagfornyelser og til Dekomp (desentralisert kompetanseutvikling)
Dette innlegget vil i hovedsak dreie seg om Barnehage og skole som like organisasjoner med like formål og samme type organisasjonskultur Distribuert ledelse som hovedperspektiv Ledelse som faglig klokskap Læreres og barnehagelæreres læring som grunnlag Ny institusjonell teori og Translasjonsteori som linse
Forandringstid i barnehage og skole; teoretiske perspektiver Først fra organisasjonsteorien: 3 ulike implementeringsstrategier på gang
3 grunnleggende forståelser av Kunnskapsutvikling i skole og barnehage Ovenfra, utenfra
3 bilder på Kunnskapsutvikling i skole og barnehage. Ovenfra, utenfra Nedenfra
3 bilder på Kunnskapsutvikling i skole og barnehage. Ovenfra Nedenfra Det 3. alternativ Lærende nettverk Interaksjon og refleksjon
Noen grunnleggende premisser for at skoler og barnehager skal fremstå som velfungerende institusjoner:
Bermudatriangelet (Basert på Lortie 1975) Øyeblikket Privatiserende Den læringsfattige barnehagen/ skolen Konserverende OM VI IKKE GJØR NOE MED DETTE, SÅ FORBLIR DET SÅNN!
Integrasjon/sammenhenger Kollegialitet Den læringsrike barnehagen/ skolen! Utviklingsorientert
Å lede andre mennesker handler om å fortolke flokkens sin og hvor den er når du initierer endringer Du som leder andres kunnskapsutvikling; hvilke tanker om flokken din sin evne til endring gjør du deg når du ser disse bildene?
Men det viktigste spørsmålet har du ennå ikke besvart?
Jag hadde trott att det skulle vara et självspelande piano. Svensk rektor om det å lede utviklingsarbeid, 1 ½ etter oppstart
Hold i det, hold i det til du spyr! Norsk skoleleder om det å drive utviklingsarbeid
Forandringens og omorganiseringens utfordring -Vi arbeidet hardt, men hver gang vi begynte å fungere, ble nye planer om omorganisering iverksatt. Jeg lærte meg senere i livet, at vi er tilbøyelige til å møte enhver situasjon gjennom omorganisering. Og jeg lærte også, hvilken vidunderlig metode dette er til å skape en illusjon om fremgang, mens det i virkeligheten forårsaker kaos, ineffektivisering og demoralisering. Romersk embetsmann. År 66 (ref i Møller 2004)
Men heldigvis, vi er jo ikke alene om å være i endringens tid!
Jakten på det beste.. Around the world, many education systems are seeking the holy grail of improving performance and raising standards. System improvements is now a common global aspiration and while interventions differ from country to country, the core purpose is one of securing better educational outcomes and better life chances for all young people. (Hargreaves & Shirley 2009)
Ledelse og ledelseskonsepter i en reformtid Som leder i en skole eller barnehage må en ofte spørre seg, om man nu griper utfordringene riktig an! Har vi valgt den riktige strategi? Er barnehagen eller skolen min gearet organisatorisk til å løse oppgaven? Er vi i forkant? Spørsmål; hvilket ledelseskonsept ble brukt i forrige reform, liten eller stor?
Først; Ledelse og ledelseskonsepter i en reformtid Hva slags type ledelse har du valgt for å løse arbeidet med pågående reformer eller reformene som kommer? Noen eksempler på ledelseskonsepter: Verdibasert ledelse, elevsentrert ledelse, LEAN, Total Quality Management, demokratisk ledelse, desentralisert ledelse, pedagogisk ledelse, distribuert ledelse,
Hva kjennetegner ledelseskonsepter? Frembrakt av viktige aktører i feltet Det foreligger en teoretisering av konseptet Konseptet er gjort om til et produkt og kan adopteres av noen Det finnes en tidsmarkering av konseptet, det avløser dermed andre konsepter Konseptet gir inntrykk av harmoni En dramatisering av konseptet kan være viktig, eks TQM og bilindustrien i Japan En grad av individualisering er viktig, kan gi inntrykk av personlig framgang
Hvorfor tar kommuner, skoler og barnehager til seg nye ledelseskonsepter? Et ny-institusjonelt perspektiv: 1. Kravet til sosial legitimitet; mye av det som skjer i skoler og barnehager skjer ut fra at de ønsker å fremstå legitime i omgivelsenes øyne og valg av ledelseskonsept kan være et eks på dette. 2. Isomorfi: skoler og barnehager tegner til å ligne hverandre mer og mer; eks er på samme kurs, bruker samme konsulenter og de bruker dermed også samme ledelseskonsepter 3. De-kobling: skoler og barnehager sier at de bruker et bestemt konsept, mens de i virkeligheten gjør de noe annet
En liten tankevekker: Hvis noe nytt skal utvikles/endres i flokken din, hvordan ser du for deg at dette skal skje?
Som eksempelvis denne.
To hovedfokus: Distribuert ledelse; som handler om betydningen av å anerkjenne at flere enn den formelle lederen utøver ledelse Translasjonsteori (oversettelses teori); som handler om hvordan spredning av ideer foregår og dermed øker muligheten for at gode reformideer får innreise i barnehagen eller skolen
Hvorfor disse to hovedfokus? 1. Barnehagen og skolen er i kontinuerlig endring og får stadig nye og viktige oppgaver de skal løse. Det er mer enn en leder klarer å løse! 2. Teorier om endringer finner nye veier, å forstå endringer i lys av translasjonsteori gir en ny mulighet til å begripe gjennom nye begrep.
Distribuert ledelse handler om Flytte perspektivet fra person og rolle og over til samhandlinger og interaksjoner mellom lærere og mellom lærere og ledere Dvs fra hvem til hva og hvordan Og flytte fokus fra leder til ledelse
Integrasjon/sammenhenger Kollegialitet Den læringsrike barnehagen/ skolen! Utviklingsorientert
Distribuert ledelse På Tronstad skole er det en rektor, to assisterende rektorer og tre teamledere som utgjør skolens formelle ledere. Samtidig er man klar over at det finnes noen lærere som driver ledelse. Karin, en ny lærer på 6. trinn har ingen formell lederposisjon. Men 6. klasseteamet, bestående av lærere med mange års erfaring og noen lærere med to-tre års erfaring vet at Karin har en spesiell kompetanse innenfor leseopplæring. Hun betraktes av temaet som den gode leder for hvordan gi elever god leseopplæring med noen varierte metoder. Hun forteller om sine erfaringer og tipser om gode måter å drive lese opplæring.
Distribuert ledelse På Elvestad barnehage skole er det en styrer og to pedagogiske ledere som utgjør barnehagens formelle ledere. Samtidig er man klar over at det finnes noen barnehagelærere som driver ledelse. Truls, en relativt ny barnehagelærer på avdeling Smia har ingen formell lederposisjon. Men kollegaene og særlig assistentene, som har arbeidet der i mange år vet at Truls har en spesiell kompetanse innenfor barns lek. Han betraktes av assistentene som den gode leder for hvordan gi barn en god opplevelse av lek med noen varierte metoder. Han forteller om sine erfaringer og tipser om gode måter å utvikle barns gleder og læring i leken.
Samtale: Har vi flere Karin og Truls i vår barnehage/skole her i området? Gi et eksempel på hvordan du som formell leder har anvendt din Karin og/eller Truls til å skape endringer i flokken din. Legg vekt på hva du faktisk gjør/har gjort! Vi er interessert i din praksis, dvs dine handlinger
Å lede skoler og barnehager for forandringer og forbedringer Kollektivt arbeid er en kraftfull strategi hvis man er på jakt etter langsiktige virkninger og resultater (Rozneholt, 1989) Ledelse er en nøkkel for å sikre gode resultater Jakten på å forstå hvordan formell ledelse og uformell ledelse kan kobles og forstås er utgangspunktet for distribuert ledelse Poenget er å se at disse er ulike ledelseshorisonter, med ulike forståelser og ikke tenke dem som to like ledelsesformer som skal konkurrere mot hverandre.
Mer et spørsmål om hvordan Studier viser at skoler som preges av stor oppmerksomhet mot distribuert ledelse får bedre resultater enn skoler som har liten grad av oppmerksomhet mot distribuert ledelse. Påminning også til barnehager!! Skoler og barnehager er jo utrolig like. Men spørsmålet er ikke om det finnes en oppmerksomhet mot distribuert ledelse, men mer hvordan denne formen for ledelse stimuleres og organiseres. Harris 2014 s. 51
Virkningene av distribuert ledelse avhenger av Hvordan distribuert ledelse organiseres på den enkelte skole eller barnehage. Graden av sammenheng og gjensidig samarbeid mellom ulike personer som utøver ledelse I hvilken grad det tilføres myndighet og makt til personer som utfører denne formen for ledelse I hvilken grad formelle ledere stimulerer til denne formen for ledelse ALTSÅ; hvordan du som leder myndiggjør og kyndiggjør dine medarbeidere til å drive ledelse
Kritikken Hva er motivasjonen for å utvikle en distribuert ledelse? Et forsøk på å få barnehagelærere og lærere, som allerede er overlesset med arbeidsoppgaver, til å gjøre ennu mer?
Spørsmålene.. Spørsmålet er ikke om vi skal diskutere ideen om og praksiser om distribuert ledelse, men mer om hvordan kan vi utnytte dette perspektivet som ledere i barnehagen og skolen. (hvordan vi undrer oss om ledelse overhodet?)
Lederes betydning for å lykkes med distribuert ledelse Essentially, if formal leaders create time, space and opportunity for colleagues to meet, plan and reflect it is far more likely that distributed leadership will be viewed as genuine and will be sustained. Harris 2014, s 42
Så hva er distribuert ledelse? Misforståelsen: 1. alle driver en form for ledelse.. 2. en delegert form for ledelse basert på «bottom-up» perspektivet Forståelsen: Distribuert ledelse inneholder både formell ledelse og uformell ledelse; de to ledelsesformene er ikke gjensidig motstridende, men et forsøk altså et forsøk på å integrere to ulike ledelseshorisonter. OG; definitivt et aspekt på ledelse som formelle ledere kan og bør ha i sin forståelse av hva god barnehage og skoleledelse er. Forekommer under prinsippet om å gjøre hverandre god!
Distribuert ledelse fokuserer på Hvordan bygge kapasitet for fornying(innovasjon) og forandring. Er inkluderende og baserer seg på brei involvering i ledelsespraksiser. Baserer seg ikke på at alle leder, men at alle har potensiale til å lede, ved en gitt anledning, til en gitt tid, avhengig av ekspertise og erfaring Oppstår og opptrer i ulike mønstre, det finnes ingen oppskrift- det avhenger av konteksten, men krever likevel planlegging og oppfølging Baserer seg på tillit og gjensidig læring