Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 1 V I V I A N R O B I N S O N S F O R S K N I N G R U N D T E L E V S E N T R E R T L E D E L S E I E T U T V I K L I N G S V E I L E D E R P E R S P E K T I V 2 2. 5. 2 0 1 4
Hvilke assosiasjoner og tanker om utviklingsveilederjobben får du ut fra Vivian Robinsons forskning? 2
Vivian Robinson 3
Hva og hvordan i elevsentrert ledelse Hun identifiserer og forklarer spesifikke lederhandlinger (hva). 4 Ledere må vite hvorfor og hvordan disse handlinger utgjør en forskjell for undervisning og læring. Hun snakker om PLC (professional learning communities) profesjonelt læringsfelleskap
5
Forts. Alt må ses i lys av hva som er best for elevens læring. Skolelederen må ha evnen til å skape kritisk refleksjon i sitt personale. Skolelederen må modellere interesse for en undersøkende og utforskende holdning samt evnen til å analysere og diagnostisere. 6
Forts. Undervisningens kvalitet er den viktigste årsak til variasjon innenfor skolen utenfor er det elevenes sosio-økonomiske bakgrunn. Ledere må raskt identifisere de svake lærerne og sette inn effektiv støtte. Ledere må være mer bekymret for elevers læring enn for de voksnes situasjon. 7 Det må være standarder for hva kvalitet i undervisningen er, og lederen må evaluere kvaliteten og legge til rette for god utvikling.
Forts. Personalet må involveres i å drøfte hva som er god undervisning og hvilken effekt en ønsker å oppnå i forhold til læring. Lederen, eller en i ledergruppa, må sørge for å ha et system for klasseromsobservasjon for å bidra til å forbedre læringsprosessene. Det er nødvendig med en systematikk over elevenes utvikling 8
Hva er elevsentrert ledelse? Leadership that makes a difference to the equity and excellence of student outcomes Måleindikasjon skal være virkning på elevene Innebærer villighet til å vurdere effekten av ens ledelse 9
Hvordan de 3 gjennomgående kapasiteter Bruke relevant kunnskap i din lederpraksis Løse komplekse problemer (problemløsing) Bygge relasjonell tillit 10
11
12
Hva 5 kategorier eller ledelsesdimensjoner 13 Sette mål og forventninger Strategisk bruk av ressurser Planlegge, koordinere og evauere undervisning og læreplan Lede lærernes læring og utvikling Sikre orden og trygghet i miljøet 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
14
Å sette mål og forventninger (1) Mange konkurrerende agendaer fare for fragmentering. 15 Målarbeid gjøres fordi det tvinger fram beslutninger om hva som er viktig i den aktuelle sammenheng, på det aktuelle tidspunkt.
Hvordan mål virker 16 Forhold som kreves * Personlig forpliktelse til målene * Tro på og kapasitet til å nå målene * Spesifikke og utvetydige mål Mekanismer involvert Mål: * Skap en uoverensstemmelse mellom nå-sit. og ønskede framtidige forhold * Motiver til å stå i mål-relevant praksis * Fokuserer oppmerklsomhet og innsats Konsekvenser * Bedre utbytte og læring * Følelse av formål og prioriteringer * Økt følelse av virkning * Økt arbeidsglede
Ulike typer mål Manglende kapasitet sett heller læringsmål (fokus på oppdagelsen av strategier, prosesser, prosedyrer for å utføre oppgaven effektivt = fokus hvordan) 17
Ressursallokering (2) Kan ikke være strategisk hvis du ikke har mål. Overblikk «Juletre» Må være tøff stå i mot innspill og kjepphester 18
19
Praktisere strategisk tenkning 1. Spør: Hva er problemet som dette tiltaket/disse ressursene skal være en løsning på? 2. Spør: Hvilke antagelser har vi om linken mellom problemet og den foreslåtte løsning? 3. Spør: Gjør vi dette allerede nå og i tilfelle hvor? Hvem har allerede ansvar for dette? 20
Lede lærernes læring og utvikling (4) 21 2 hovedideer: kollektivt ansvar for elevenes læring og profesjonell utvikling
Forts. 22 Effekten av ledelse i lærernes læring på elevenes resultater Bygge kapasitet ved å integrere å gjøre jobben med å lære hvordan forbedre jobben. «Omkjøringsstrategier» Nyere forskning (Grissom, Loeb&Master, 2013) direkte coaching av lærere, klasseromsobservasjon for å gi feedback og støtte. Kraften i at lederen modellerer Motargumenter
Walk the talk 23 Praksisteori Forfektet teori Snakke-teori (talk) hva jeg sier jeg gjør Teori i bruk Gå-teori (walk) hva jeg faktisk gjør
Leders tanker: Hennes leseopplæring er fryktelig.. Jeg vet at hun ikke har noen nylige vurderinger av elevenes framgang. Jeg må gjøre noe 24 Myk tilnærming Hvordan går det med leseopplæringen? Da jeg var inne i klassen her en dag virket det som elevene koste seg. Har du noen nylige vurderinger av elevenes framgang/utvikling? Hard tilnærming Jeg er virkelig bekymret for din leseopplæring. Jeg vil at du skal gå og observere Janes leseopplæring og fortell meg så hvordan du vil gjøre endringer i din klasse slik at de tar igjen det forsømte.
OLC (åpen-for-læringssamtaler) Veiledende verdier 1. Øke informasjonsvaliditeten * Informasjon inkluderer tanker, meninger, resonnement, innblanding og følelser 25 Nøkkel-strategier Begrunn dine synspunkt Gi eksempler Anse som hypoteser Søk tilbakemelding og avsanning 2. Øke respekt * Behandle alle i beste mening som om de var like interessert i og kapable til læring som du 3 Øke forpliktelse * Skap eierskap til beslutninger gjennom åpne og delte prosesser Lytt ordentlig Forvent høye standarder og sjekk hele tiden hvordan du hjelper andre til å nå dem Del kontrollen på samtalen inkludert å manøvrere følelser Del problemer og problemløsingsprosessen Krev forsvarlighet for kollektive beslutninger Skap offentlig overvåking og gjennomgang av beslutninger
Leders tanker Leders ord Analyse Da jeg kom inn i klasserommet ble jeg sjokkert over nivået på bøkene som ble brukt. Jeg mistenker at elevene ligger godt under nivået vi kan forvente de skal være på. Jeg må snakke med lærer om dette Da jeg kom inn i klassen din her om dagen fikk jeg inntrykk av at ut fra nivået på bøkene som ble brukt, er mange av dine elever under nivået jeg ville forvente at de var. Så jeg tenkte at jeg ville fortelle deg det og arbeide sammen med deg for å finne ut hva elevenes nåværende nivå er på lesingen. Lederen avslører sin bekymringer Avslører sin begrunnelser for bekymringene Lederen indikerer at bekymringene må sjekkes ut heller enn å bygge på antagelser som kanskje ikke er valide Lederen inviterer læreren til å kunne påvirke hvordan utsjekkingen skal gjøres 26
Hvorfor kan OLC være vanskelig? Samtaler om kvaliteten på utøvelse er vanskelig kan true det relasjonelle Ofte takles dette med unnfallenhet etter å ha prøvd omveier 27 Slutte å gå rundt grøten.
28
Dialog mellom nivåene 29
Tett på Rulletekst 30 Elevens utbytte og resultater analyse- og observasjonskompetanse Antagelser evidens Fra ledestil til lederpraksis Dialogkompetanse Store forventninger fra omgivelsene til rektor forventninger om at alle elever skal lykkes i en skole med et intellektuelt utfordrende innehold (mangfold)
31
32