ID-nummer: 0898666 Prosjektoppgave ved Handelshøyskolen BI Utforskning av sammenhengene mellom opplevd kompetansemobilisering, selvledelse og psykologisk empowerment, arbeidsengasjement og kreativitet. Eksamenskode og navn: MAN 27101 Påvirkning og innflytelse i organisasjoner Innleveringsdato: 15.6.2012 Studiested: BI Oslo
INNHOLD SAMMENDRAG.. ii INNLEDNING...1 TEORI OG HYPOTESER...2 Opplevd kompetansemobilisering...2 Opplevd kompetansemobilisering og arbeidsengasjement...3 Opplevd kompetansemobilisering og kreativitet...5 Selvledelse. 6 Selvledelse og arbeidsengasjement...7 Selvledelse og kreativitet...7 Psykologisk empowerment som mediator...8 Arbeidsengasjement og kreativitet.12 METODE...13 Utvalg og prosedyre...13 Måleinstrumenter 13 Analyse.. 14 Resultater. 15 DISKUSJON OG OPPSUMMERING...19 BEGRENSNINGER OG VIDERE FORSKNING 20 PRAKTISKE IMPLIKASJONER...22 KONKLUSJON..23 REFERANSER.. 24 VEDLEGG 1: KODING AV INTERVALLENE FOR ALDER OG UTDANNINGSNIVÅ...26 VEDLEGG 2: PÅSTANDER OG FAKTORLADNINGER 27 Side i
SAMMENDRAG Hensikten med denne undersøkelsen har vært å se om og i hvilken grad opplevd kompetansemobilisering og selvledelse virker inn på de ansattes følelse av arbeidsengasjement og kreativitet, og om psykologisk empowerment virker som en mediator. Basert på svar fra 451 respondenter fra ansatte i en enhet i et skandinavisk selskap innen entreprenørvirksomhet og eiendomsutvikling og til ansatte i 20 vekstbedrifter, finner man støtte for at opplevd kompetansemobilisering kan ha en direkte sammenheng med arbeidsengasjement og kreativitet, men at psykologisk empowerment delvis medierer kun forholdet til arbeidsengasjement. Likeledes viser funnene at dimensjonen prestasjonsorientering i selvledelse kan ha en direkte sammenheng med både arbeidsengasjement og kreativitet, men at psykologisk empowerment kun medierer forholdet til arbeidsengasjement. Dimensjonen selvregulering viser kun en svak direkte sammenheng med kreativitet, men dog signifikant. Funnene gir også støtte til en positiv sammenheng mellom arbeidsengasjement og kreativitet. Begrensninger, forslag til videre forskning og praktiske implikasjoner diskuteres. Side ii
INNLEDNING Motiverte medarbeidere er noe av det viktigste en bedrift kan ha for å møte nye utfordringer og for å oppnå resultater. Mange studier viser at indre motivasjon er den formen for motivasjon som gir flest positive effekter både for medarbeiderne selv og for organisasjonen (Kuvaas 2008a). Indre motivasjon er knyttet direkte til arbeidsoppgaven og gir en følelse av tilfredshet, glede eller mening. Indre motivasjon reflekterer en genuin interesse for og glede av selve arbeidsoppgaven (Kuvaas, 2008a). Ytre motivasjon som, for eksempel lønn, bonus og forfremmelser, er derimot knyttet til resultatet av arbeidet. Arbeidsengasjement er et utvidet indre motivasjonsbegrep som tar i betraktning hele personen, og som dekker tre viktige aspekter ved et menneske. Å være engasjert er å investere sitt selv fysisk, kognitivt og emosjonelt i arbeidsrollen (Kahn, 1990). Det karakteriseres av en positiv, tilfredstillende og arbeidsrelatert mental tilstand, som er karkaterisert av kraft, dedikasjon og absorpsjon (Schaufeli et al., 2002, i henhold til Bakker, 2010). I tillegg argumenterer Schaufeli & Bakker (2010) for at arbeidsengasjement karakteriseres av et høyt energinivå og sterk identifikasjon med arbeidsoppgavene. Ved å legge til rette for arbeidsengasjement kan man få ansatte som er følelsemessig involvert arbeidet, som er villige og har muligheten til å investere seg selv helt i sine arbeidsroller, som er proaktive og dedikerte, og som leverer høy kvalitet på arbeidet (Bakker & Leiter, 2010). Arbeidsengasjement går også for å være motsatsen til utbrenthet (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001, i henhold til Carter, Nesbit & Joy, 2010) og skaper både god helse og gode prestasjoner for organisasjonen (Bakker, 2009 i henhold til Bakker, 2010). I henhold til Bakker og Ba (2010) er arbeidsengasjement positivt relatert til blant annet prestasjoner tilknyttet arbeidsrollen og ekstrarolleatferd (Halbesleben & Wheeler, 2008; Taris & Bakker, 2006), organisatoriske resultater (Harter, Schmidt & Hayes, 2002) og klienttilfredshet (Salanova, Agut & Perió, 2005). Mange bedrifter innser også hvor viktig kreativitet er for innovasjon og effektivitet. Forskning på området understøtter dette (Amabile, 1996; Shalley, Zhou & Oldham, 2004, referert i Zhang & Bartol, 2010). Kreativitet defineres generelt som produksjon av originale og nyttige ideer eller løsninger på problemer. Det refereres både til prosessen av idégenerering og løsninger, og til produktet som er selve ideen eller løsningen. (Amabile, 1983; Sternberg, 1988; Side 1
Weisberg, 1988, i henhold til Amabile et al., 2005). Næringsvirksomhet er avhengig av å skape verdier på nye områder eller på nye måter. Martinsen og Svaar (2009, i henhold til Martinsen, 2009a) påpeker viktigheten av atferd som er rettet mot å stimulere til nye ideer og prosjekter. Til sammen utgjør engasjerte og kreative medarbeidere ett betydelig konkurransefortrinn. Det er derfor interessant å se nærmere på kilder til både arbeidsengasjement og kreativitet. Det finnes utallige studier som har sett på dette (Amabile et al., 2005; Christian, Garza & Slaughter, 2011; Hunter, Bedell & Mumford, 2007; Rich, Lepine & Crawford, 2010; Zhang & Bartol, 2010), men man har imidlertid ikke sett nærmere på verken opplevd kompetansemobilisering eller selvledelse som slike kilder. Så hensikten med denne undersøkelsen er å se om og eventuelt i hvilken grad opplevd kompetansemobilisering og selvledelse virker inn på de ansattes arbeidsengasjement og kreativitet. Hensikten er også å se om psykologisk empowerment kan være en mellomliggende faktor og om det er en sammenheng mellom arbeidsengasjement og kreativitet. Det generelle formålet med studien er blant annet å bidra til å øke bevisstheten om hvor viktig det er å gi de ansatte muligheter og utfordringer, slik at de opplever å få brukt hele sin kompetanse, og at det ikke bare bør fokuseres på stadig forbedringer av kunnskap og ferdigheter. Denne studien kan i tillegg bidra til å gi organisasjoner og deres ledere et bedre beslutningsgrunnlag for å velge et verktøy basert på forskning og lære både seg selv og de ansatte selvledelse. TEORI OG HYPOTESER Opplevd kompetansemobilisering I følge selvbestemmelsesteorien må behovet for opplevd kompetanse, autonomi og tilhørighet være dekket for å være indre motivert for en oppgave (Ryan & Deci 2000). Amabile (1996) understreker i sin komponentmodell, viktigheten av domenespesifikk kompetanse og indre motivasjon, som en forutsetning for kreativitet. I tillegg er det viktig at organisasjonen legger til rette for autonomi og frihet i forhold til hvordan man utfører arbeidet. Runco (2004) viser også til at blant annet autonomi, selvbestemmelse, frihet, indre motivasjon, ressurser og kompetanse er viktig forutsetninger for kreativitet. Dette kan tyde på at det er viktig at spesielt behovet for autonomi og opplevd kompetanse blir møtt, for å øke arbeidsengasjement og kreativitet. Men at du får opplæring og opplever deg selv som kompetent og autonom i forhold til Side 2
arbeidsoppgavene er antagelig ikke nok for å være engasjert og kreativ. Det viser seg nemlig at medarbeidernes oppfatning av muligheten til å få brukt egen kompetanse har stor betydning. I sin studie fant Lai (2011) ut at medarbeidere som i høy grad opplever å få brukt kompetansen sin, er mer indre motiverte, mer lojale til organisasjonen og i mindre grad har planer om å slutte. Lai (2011) understreker at kompetanse er et potensial til handling og til å prestere, men dette potensialet må mobiliseres gjennom relevante muligheter, oppgaver og utfordringer for å bidra til ytelse og verdiskapning. Opplevd kompetansemobilisering reflekterer i hvilken grad en medarbeider opplever å få adekvate muligheter til å bruke sin egen kompetanse i sin nåværende jobb (Lai & Kapstad, 2009; Lai, 2011). Det viser seg også at opplevd kompetansemobilisering har større betydning for indre motivasjon enn de tre behovsfaktorene i selvbestemmelsesteorien (Lai 2011). Det viser seg også at de tre motivasjonsfaktorene virker helt eller delvis igjennom opplevd kompetansemobilisering. Det innebærer at troen på egen kompetanse, samt autonomi og tilhørighet, i stor grad er avhengig av at medarbeiderne opplever å få brukt sin egen kompetanse (Lai 2011). Det derfor svært interessant å se nærmere på om opplevd kompetansemobilisering har en positiv sammenheng med arbeidsengasjement og kreativitet. I oppgaven brukes tro på egen kompetanse og erstatter ordet mestringstro, som andre forfattere ofte bruker. Opplevd kompetansemobilisering og arbeidsengasjement Arbeidsengasjement defineres som en positiv, tilfredstillende og arbeidsrelatert mental tilstand, som er karkaterisert av kraft, dedikasjon og absorpsjon (Schaufeli et al., 2002, s. 74, i henhold til Bakker, 2010,). Kraft karakteriseres av et høyt energinivå og mental motstandsdyktighet, innsatsvilje og utholdenhet når man møter på problemer. Dedikasjon refererer til å være sterkt involvert i arbeidet og opplevelsen av entusiasme, betydning, inspirasjon, stolthet og utfordring. Absorpsjon er karakterisert av å være fullt konsentrert og lykkelig oppslukt av arbeidet mens tiden flyr (Schaufeli & Bakker, 2010). Enklere sagt: Engasjement er å involvere hender, hodet og hjertet under aktiv og full arbeidsinnsats (Ashforth & Humphrey, 1995, i henhold til Rich, Lepine & Crawford, 2010). Selv om det er observert en delvis overlapp mellom arbeidsengasjement og personlig initiativ, jobbinvolvering, positiv affekt og flow, kan ikke begrepet arbeidsengasjement Side 3
reduseres til noen av disse konseptene. Videre er arbeidsengasjement tydelig forkjellig fra ekstrarolleatferd, organisasjonsforpliktelse, jobbtilfredshet og arbeidsnarkomani. Derfor blir det konkludert med at arbeidsengasjement har en tilleggsverdi utover disse relaterte konseptene (Schaufeli & Bakker, 2010, s. 15). En metaanalyse av Christian & Slaughter (2007, referert i Mauno et al., 2010) viser sterke positive sammenhenger mellom tro på egen kompetanse og arbeidsengasjement og det er dermed sannsynlig at opplevd kompetansemobilisering har en positiv sammenheng med arbeidsengasjement, siden tro på egen kompetanse påvirker opplevd kompetansemobilisering (Lai, 2011). Kanter (1977, 1993 i henhold til Laschinger, 2010) påpeker at adgang til en strukturell mulighet til lære og til å vokse er viktig for jobbengasjement og forpliktelse, og når den ansatte også opplever at han eller hun har en reell mulighet til å bruke sin kompetanse, vil det i enda større grad kunne føre til økt arbeidsengasjement. Det er derfor trolig at opplevd kompetansemobilisering kan bidra til økt arbeidsengasjement. Denne sannsynligheten kan også forklares ved å se på opplevd kompetansemobilisering som en jobbressurs. En metaanalyse av Halbesleben (2010) viser at resurssene autonomi og troen på egen kompetanse har en spesielt sterk positiv sammenheng med arbeidsengasjement. I tillegg understrekes det at både selvbestemmelsesteorien (Ryan & Deci, 2000) og sosial kognitiv teori (Bandura, 1997 i henhold til Halbesleben, 2010), støtter opp om at jobbressurser burde øke arbeidsengasjement. Jobbressurser refererer til fysiske, sosiale og organisatoriske aspekter, som kan føre til reduserte jobbkrav og disses negative følger, eller bidra til måloppnåelse og til personlig vekst, læring og utvikling (Schaufeli & Bakker, 2004; Bakker & Demerouti, 2007 i henhold til Bakker, 2010). Bakker og Bal (2010) påpeker at jobbressurser, som bidrar til vekst, læring og utvikling, dekker de grunnleggende behovene for autonomi, opplevd kompetanse og tilhørighet. I forlengelse av dette kan man se på opplevd kompetansemobilisering som en viktig jobbressurs og forutsetning, siden troen på egen kompetanse, samt autonomi og tilhørighet, i stor grad er avhengig av at medarbeiderne opplever å få brukt sin egen kompetanse (Lai, 2011). Bakker og Bal (2010) fant en positiv sammenheng mellom jobbressurser som autonomi, råd og tilbakemeldinger fra leder og utviklingsmuligheter, og arbeidsengasjement, som igjen påvirket prestasjoner positivt. Side 4
Kahn (1990) identifiserte tre psykologiske forhold som vil virke inn på en persons engasjement; hvor meningsfullt det er å engasjere hele seg i en oppgave, trygghet til å være en selv fullt og helt på jobb, og tilgjengelighet på muligheter til å engasjere seg helt og fullt. Å være engasjert omfatter bruk av ditt emosjonelle, fysiske og kognitive jeg. Opplevd kompetansemobilisering omfatter blant annet opplevelsen av å få muligheten til å bruke kunnskaper, evner og ferdigheter (Lai & Kapstad, 2009). Denne muligheten til å bruke hele sin kompetanse kan øke sannsynligheten for kunne investere hele sitt selv i arbeidsrollen og dermed øke arbeidsengasjementet. På grunnlag av det overstående formuleres følgende hypotese: Hypotese 1: Det er en positiv sammenheng mellom opplevd kompetansemobilisering og arbeidsengasjement. Opplevd kompetansemobilisering og kreativitet Kreativitet defineres generelt som produksjon av originale og nyttige ideer eller løsninger på problemer. Det refereres både til prosessen av idégenerering og løsninger, og til produktet som er selve ideen eller løsningen (Runco, 2004). Simonton (1999, i henhold til Amabile et al., 2005) opererer med to prosesser: En prosess som gir variasjon og som fører til originale ideer og en seleksjonsprosess som fører til nyttige ideer. Simonton sier at opptreden av variasjon ofte ikke er tilfeldig, men knyttet til eksisterende kunnskap som er tilgjengelig for nye kombinasjoner. Amabile, Barsade, Mueller og Staw (2005) sier at hva som helst innenfor et normalt område av kognisjon som øker variasjon, er trolig med på å øke sannsynligheten for kreativitet. Opplevd kompetansemobilisering ser da ut til å kunne være en slik kilde, siden det reflekterer i hvilken grad en medarbeider opplever å få adekvate muligheter til å bruke sin kompetanse i sin nåværende jobb (Lai, 2011). Det reflekterer også kompleksiteten av hva kompetanse kan innebære, som for eksempel et potensial for læring, endring og prestasjon som bør mobiliseres aktivt gjennom relevante og motiverende muligheter og utfordringer (Lai & Kapstad, 2009). Amabile og Gryskiewicz (1987, i henhold til Amabile 1996) viser til at det er viktig å matche hver enkelt medarbeider med arbeidsoppgaver, basert på kompetanse og interesse, for å maksimere opplevelsen av positive utfordringer i arbeidet. Dette kan være med på å bidra til kreativitet. I følge Länsisalmi, Kivimäki og Elovainjo (2004) er lav opplevd utnyttelse av Side 5
kunnskap, ferdigheter og evner en stor barriere for innovasjon. Det kan derfor være interessant å se om dette også virker negativt inn på kreativitet. Sett samlet ser det ut til at opplevd kompetanseopplevelse kan ha en betydning for kreativitet: Hypotese 2: Det er en positiv sammenheng mellom opplevd kompetansemobilisering og kreativitet. Selvledelse I tråd med selvbestemmelsesteorien og Amabile (1996) sin forskning og ser det ut til at det er viktig at bedriftene selv legger til rette for det som støtter opp om mulighetene for arbeidsengasjement og kreativitet. Men en annen faktor som også er viktig, er medarbeiderne selv. I komplekse arbeidssitasjoner har gjerne den ansatte mer kompetanse på arbeidsområdet enn ledelsen og hvor forholdet mellom ledelse og medarbeider ikke er særlig tett, kan det være gunstig å kunne påvirke egen situasjon. I denne sammenheng kan selvledelse bidra nettopp til dette, fordi selvledelse sier noe om hvordan man kan påvirke sin egen arbeidssituasjon, gjennom å lede seg selv. Selvledelse er en prosess hvor de ansatte kontrollerer egen atferd, påvirker og leder seg selv gjennom bruk av spesifikke kognitive og atferdsmessige strategier (Neck & Houghton, 2006). Strategiene kan deles inn i prestasjonsorientering og selvregulering. Ved prestasjonsorientering holdes fokuset på målsetting, koordinering, samarbeid, idéskaping, kompetanseutvikling, selvobservasjon og en positiv indre dialog. Når det gjelder selvregulering er forestillingsevnen, fokus på de interessante oppgavene, kognitiv selvobservasjon, jobbe på gunstige steder, øving og selvbelønning, viktige strategier. Selvledelse har også som hensikt å øke mestringstro og oppgavemotivasjon og er mer en motivasjonsteori enn en ledelsesteori. Teorifundamentet er blant annet sosial læringsteori, selvbestemmelsesteori, kognitive evalueringsteori, substitutter for ledelse og målstyringsteori (Martinsen, 2009a). I sin gjennomgangstudie skriver Stewart, Courtright og Manz (2010) at de ikke har funnet noen tilgjengelige empiriske studier, verken når det gjelder sammenhenger mellom selvledelse og kreativitet eller mellom selvledelse og psykologisk empowerment, på individnivå. Det finnes henholdsvis kun DeDreu & West (2001) og Kirkman & Rosen (1999) som har gjort liknende studier på teamnivå. Det er blitt sett på en sammenheng mellom selvledelse og jobbtilfredshet (Neck & Manz, 1996), men ingenting i forbindelse med arbeidsengasjement. Side 6
Selvledelse og arbeidsengasjement Selvledelse er en proaktiv måte å påvirke egen situasjon og sin motivasjon på. Og det å være proaktiv er noe som ofte karakteriserer engasjerte medarbeidere (Albrecht, 2010) og selvledelse kan derfor være en faktor som påvirker engasjementet. Tidligere studier har vist at jobbressurser har en positiv sammenheng med arbeidsengasjement (Bakker & Demerouti, 2007; Bakker & Leiter, 2010, i henhold til Bakker, 2010). Men man har fram til ganske nylig oversett hvilken rolle personlige ressurser kan ha å si for arbeidsengasjement (Durán, Extremera & Rey, 2010). Personlige ressurser kan fremmes av meningsfulle og håndterbare omgivelser. Videre kan personlig ressurser også påvirke hvordan vi mennesker oppfatter og tolker omgivelsene våre, og hvordan vi reager eller handler i forhold til dem (omgivelsene). Selvledelse påviker nettopp dette. Selvledelsesstrategiene gir utøveren evnen til å fortolke og refortolke situasjoner og oppgaver for å finne muligheter og mening (Manz & Neck, 2004; Manz & Sims, 2001, i henhold til Neck & Houghton, 2006) som er noen av forutsetningene for å investere hele sitt selv (Kahn, 1990). Det viser seg også at blant annet PsyCap, uttrykt som troen på egen kompetanse, selvfølelse og optimisme (Luthans, Youssef & Avolio, 2007 i henhold til Bakker, Albreicht & Leiter, 2010), har en positiv sammenheng med arbeidsengasjement (Bakker, et al., 2010). Selvledelse sees på som en strategi for å styrke selvregulering (Neck & Houghton, 2006). Selvregulering nevnes i forbindelse med evnen til å kjenne på håp og selvsikkerhet ved for eksempel måloppnåelse (Carver & Scheier, 1998, i henhold til Neck & Houghton, 2006) og kan derfor sees på som en personlig ressurs slik som PsyCap. I tillegg har Neck og Manz (1996) funnet en positiv sammenheng mellom selvledelse og entusiasme. Alt i alt er det plausibelt å tro at selvledelse påvirker arbeidsengasjement, positivt: Hypotese 3: Det er en positiv sammenheng mellom selvledelse og arbeidsengasjement. Selvledelse og kreativitet Kreativitet er ofte en reaksjon på problemer og utfordringer (Runco, 2004). Derfor kan det være en grunn til å se nærmere på om selvledelse i sammenheng Side 7
med kreativitet, siden en viktig del av selvledelse nettopp er å påvirke seg selv, for å mestre både problemer og utfordringer. DiLiello og Houghton (2006) presenterer en konseptuel modell for sammenhenger mellom selvledelse, innovasjon, kreativitet og organisasjonsstøtte. De viser til at autonomi og indre motivasjon er nøkkelelementer både i kreativitet og selvledelse. DiLiello og Houghton (2006) påpeker videre at strategien som går under naturlig belønning henspeiler på en oppgaves iboende mulighet til å virke indre motiverende. Man inkorporerer behagligere og hyggeligere aspekter ved en oppgave slik at oppgaven i seg selv gir en naturlig belønning. I tillegg flyttes fokuset bort fra de ubehagelige aspektene ved en oppgave og det refokuseres på de positive tingene i oppgaven. Dette ser ut til å påvirke både følelsen av kompetanse og autonomi som er viktig for indre motivasjon, som Amabile (1996) har understreket viktigheten av for å kunne utøve kreativitet. Kognitive strategier som fjerner dysfunksjonelle tanker, trossetninger og antakelser, og som fører til positivt selvsnakk, fremmer blant annet positiv affekt (Neck & Manz, 1996). Positiv affekt kan bidra til økt kreativitet (Amabile et al., 2005) og det virker derfor sannsynlig at de kognitive strategiene kan bidra til å påvirke kreativiteten. En annen kognitiv strategi er å øve på å lage positive mentale bilder av fremtiden. Dette kan øke evnen til assosiering og symbolisering, som igjen kan tenkes å bidra til divergent tenkning. Divergent tenkning er et viktig element og en forløper for kreativitet (Kaufmann, 2007). Ut i fra resonneringen over er det grunn til å tro at selvledelse påvirker kreativitet positivt: Hypotese 4: Det er en positiv sammenheng mellom selvledelse og kreativitet. Psykologisk empowerment som mediator Psykologisk empowerment defineres som økt indre oppgavemotivasjon manifestert i fire kognitive begreper; kompetanse, selvbestemmelse, mening og innflytelse (Thomas & Velthouse, 1990, referert i Spreitzer, 1995), og refererer til et individs følelse av å være bemyndiget. I oppgaven brukes psykologisk empowerment når det er snakk om selve begrepet, ellers brukes ordet å bemyndige eller å være eller føle seg bemyndiget, i tråd med definisjonen over. Side 8
De fire kognitive begrepene blir sett på samlet fordi slik som Spreitzer (2008, s. 8) understreker; hvis noen av dimensjonene mangler, vil opplevelsen av å være bemyndiget bli begrenset. Det viser seg også at ingen av enkeltdimensjonene har samme effekt på bredden av utfall, slik som et samlet konstrukt (Spreitzer, 2008, s.17). Spreitzer (2008) påpeker at strukturelle forhold kan legge til rette for å bemyndige de ansatte, men de ansatte kan allikevel oppleve at de ikke er bemyndiget. Derfor kan det være interessant å undersøke om både jobbressurser og personlige ressurser kan føre til at de ansattes opplever økt bemyndigelse, og om psykologisk empowerment øker forklaringsaspektet i forhold til både arbeidsengasjement og kreativitet. I dette tilfellet er opplevd kompetansemobilisering sett på som en jobbressurs og selvledelse som en personlig ressurs. Opplevd kompetansemobilisering og psykologisk empowerment Slik jeg ser det kan man se på opplevd kompetansemobilisering, som en opplevd mulighet til å få jobben gjort på en god måte, og man hører dermed gjenklang med Kanters definisjon av empowerment, som en mulighet til å mobilisere ressurser for å få gjennomført ting (Kanter, 1977 i henhold til Laschinger, 2010). Det er mulig at opplevd kompetansemobilisering kan påvirke alle de fire begrepene i psykologisk empowerment; opplevd kompetanse, autonomi, mening og innflytelse. Conger og Kanungo (1988, i henhold til Spreitzer, 2008) definerte psykologisk empowerment, som indre motivasjon som følge av troen på egen kompetanse, men Thomas og Velthouse (1990, i henhold til, 1995) mente at psykologisk empowerment fanger opp mer enn det. I tillegg representerer det også behovet for opplevd mening, autonomi og innflytelse. Dette fører til en indre oppgavemotivasjon. Dimensjonen opplevd kompetanse stammer fra Banduras (1989, i henhold til Spreitzer, 2008) definisjon av tro på egen kompetanse (mestringstro) og tidligere forskning har vist at tro på egen kompetanse har en kurvlineær sammenheng med opplevd kompetansemobilisering (Lai & Kapstad, 2009). Men en reversibel sammenheng er også fullt mulig hvis man tenker seg at opplevelsen av få brukt kompetansen gir erfaring og tro på egen kompetanse. Lai og Kapstad (2009) har også vist en sammenheng mellom autonomi og opplevd kompetansemobilisering, men her er en reversibel sammenheng også tenkelig. Ved å ha en opplevelse av muligheten til å bruke større deler av sin kompetanse, kan det tenkes å gi grunnlag for å ta flere selvstendige avgjørelser. Side 9
Man kan handle ut i fra egen kompetansevurdering og få en mindre følelse av å være styrt av andre, siden noen (ledere og kollegaer) har gitt deg muligheten til å bruke egen kompetanse. Å få opplevelsen av å bruke sin fulle kompetanse kan øke overensstemmelsen mellom hva arbeidet krever og personens idealer og standarder (Thomas & Velthouse, 1990, referert i Spreitzer, 1995). Sannsynligheten for at arbeidsoppgavene kan oppleves mer meningsfulle, er da til stede. Ved opplevd kompetansemobilisering opplever man muligheten til å få brukt kompetansen sin og dette kan styrke egen ekspertmakt, og legge grunnlaget for større innflytelse og påvirkningskraft. Det er også en sterk sammenheng mellom opplevd kompetansemobilisering og indre motivasjon (Lai & Kapstad, 2009; Lai, 2011) som forklares ut fra behovet for å oppleve seg som kompetent, å ha selvbestemmelsesrett og opplevelse av tilhørighet (Ryan & Deci, 2000). At opplevd kompetansemobilisering vil virke inn på oppgavemotivasjonen som psykologisk empowerment er et uttrykk for, virker sannsynlig. Selvledelse og psykologisk empowerment Bemyndigelse handler om å ha tilgang på maktverktøy definert som mulighet, informasjon, støtte og ressurser (Kanter, 1977, i henhold til Spreitzer, 2008, 3). Det omfatter også delt makt mellom ledelsen og de ansatte, gjennom delegering av ansvar fra topp til bunn gjennom hele organisasjonens beslutningsrekke (Conger & Kanungo, 1988, i henhold til Spreitzer, 2008, 4). Selvledelse sies å være et ledelsessystem som er basert på distribuert makt i organisasjoner hvor medarbeidere oppfyller kompetanse- og autonomikrav (Amundsen og Martinsen, in prep). Å kunne nyttiggjøre seg av selvledelse, forutsetter også å få muligheten til å være autonom og proaktiv fra organisasjonens side og å måle psykologisk empowerment vil kunne være en form for kontroll på at selvledelse er basert på distribuert makt. Selvledelse er blitt sett på som en hovedmekanisme for å tilrettelegge for bemyndigelse (Houghton & Yoho, 2005; Manz, 1992; Prussia et al., 1998 i henhold til Neck & Houghton, 2006). Selvledelse kan øke følelsen av bemyndigelse ved å skape en fortolkningsramme som gir større rom for mening, formål, selvbestemmelse og kompetanse (Lee & Koh, 2001 i henhold til Neck & Houghton, 2006). De atferdsmessige strategiene som selvobservasjon, personlige Side 10
målsettinger og selvbelønning, kan bygge opp om følelsen av selvbestemmelse og kompetanse, mens de naturlige belønningsstrategiene har som mål å øke følelsen av kompetanse, selvkontroll og mening (Manz & Neck, 2004, referert i Neck & Houghton, 2006). Selvledelse kan som sagt være et aspekt i det å påvirke egen situasjon og bemyndige seg selv gjennom å finne og se muligheter og øke sin indre motivasjon, forutsatt at makten i organisasjonen er distribuert. Psykologisk empowerment og arbeidsengasjement Opplevelsen av å være bemyndiget kan åpne opp for å tørre å investere hele sitt jeg i jobbrollen. Ved at man opplever å ha innflytelse, kan det sikre tryggheten som Kahn (1990) nevner som essensielt i forhold til selv- investeringen. Det samme kan opplevelsen av autonomi bidra til. Å få frihet til å bestemme selv over arbeidet, er ofte bygget på tillitt, og er med på å bygge opp om tryggheten. Meningsfulle oppgaver er en forløper til arbeidsengasjement (Kahn, 1990, referert i Christian, Garza & Slaughter, 2011). Kanter (1977, 1993 i henhold til Laschinger, 2010) påpeker at uformell og formell makt sørger for adgang til viktige strukturelle muligheter. Nemlig mulighetene til å forflytte seg innad i organisasjonen og til læring og utvikling, noe som er essensielt for å være engasjert og dedikert. Det er derfor en grunn til å tro at dimensjonen opplevd kompetanse i empowerment begrepet også er viktig for arbeidsengasjement. Psykologisk empowerment og kreativitet Zhang og Bartol (2010) nevner at kreative løsninger kan skapes gjennom betydelig oppmerksomhet rettet mot et problem og ved å velge helt og fullt å engasjere seg i den kreative prosessen. De skriver også at Simon (1967, i henhold til Zhang & Bartol, 2010) indikerte at det å holde oppmerksomheten på plass er primærfunksjonen til indre motivasjon. Så når en person er indre motivert og involvert i arbeidet sitt, er det større sannsynlighet for at all oppmerksomheten dedikeres til et problem det står ovenfor. Psykologisk empowerment er en drivkraft i oppgavemotivasjon (Spreitzer, 1995). Meta-analysen til Seibert, Wang og Courtright (2011) viser en positiv sammenheng mellom psykologisk empowerment og innovasjon og det kan derfor ikke utelukkes en sammenheng med kreativitet, som jo er en forutsetning for innovasjon. Det står videre at Amabile (1988 i henhold til Seibert et al., 2011, s.6) har vist en sammenheng mellom motivasjonsfaktorer som mening og Side 11
selvbestemmelse og kreativitet. Sitter du i tillegg med en følelse av å være kompetent til å løse oppgaver og problemer og kan påvirke utfallet av løsningene, kan motivasjonen og fokuset på en idé eller et problem styrkes. Igjen kan det se ut til at når alle fire dimensjonene; opplevd kompetanse, autonomi, mening og innflytelse er tilstede samtidig, kan det ha en positiv sammenheng med kreativitet. På grunnlag av overstående teori fremsettes disse hypotesene: Hypotese 5: Den positive sammenhengen mellom opplevd kompetansemobilisering og a) arbeidsengasjement og b) kreativitet, medieres delvis av psykologisk empowerment. Hypotese 6: Den positive sammenhengen mellom selvledelse og a) arbeidsengasjement og b) kreativitet, medieres delvis av psykologisk empowerment. Arbeidsengasjement og kreativitet Kreativ aktivitet ser ut til å være en affektiv ladet hendelse hvor komplekse kognitive prosesser blir formet av og opptrer samtidig med emosjonelle erfaringer (Amabile et al., 2005). Forfatterne påpeker at hva som helst innenfor et normalt område av kognisjon som øker variasjon, er trolig med på å øke sannsynligheten for kreativitet. Når du investerer ditt fulle og hele jeg, hele din fysiske, emosjonelle og kognitive kompetanse er sannsynligheten for tilgangen til variasjon som øker kreativiteten, større. Arbeidsengasjement er som sagt et utvidet indre motivasjonsbegrep og kan også være med på å holde oppmerksomheten på plass, for eksempel ved problemløsning, for å bruke Simon (1967, referert i Zhang & Bartol, 2010) på nytt. Hakanen et al., (2008, i henhold til Bakker, 2010) fant en positiv sammenheng mellom arbeidsengasjement og innovasjon. Engasjerte tannleger gjorde stadig forbedringer i arbeidet og samlet inn tilbakemeldinger og ideer fra kundene for å gjøre flere forbedringer. Schaufeli et al., (2006, i henhold til Bakker, 2010) har rapportert om en liknende sammenheng, hvor belgiske medarbeidere fra en rekke ulike yrkesgrupper hadde større sannsynlighet for å finne nye løsninger i forbindelse med utfordringer på jobb jo mer engasjerte de var. Sett samlet kan det være grunn til å tro at: Side 12