Innholdsliste. 1 Bakgrunn...3

EVALUERINGSRAPPORT

Innholdsliste 1 Bakgrunn...3 2 Prosjektorganisering, prosjektfaser og - mål...4 2.1 Kort beskrivelse av prosjektfasene:...5 2.1.1 Forprosjektet...5 2.1.2 Hovedprosjekt...5 2.1.3 Pilotprosjektet...6 2.1.4 Prosjektledelse...6 2.1.5 Trepartssamarbeidet...6 3 Beskrivelse av modellens virkemidler og prinsipp...7 3.1 Å tilby ansatte den stillingsbrøk de ønsker -...7 3.2 Kompensasjonsordning for særskilt arbeidstid, overtid og forskjøvet arbeidstid...7 3.3 Timebank med tilbud om å «veksle» inn kompensasjon for ubekvem arbeidstid til 7 3.4 Øke ansattes påvirknings- og innflytelsesmulighet på egen arbeidssituasjon...8 3.5 Fleksibel arbeidstidsordning...8 3.6 Studiesirkler med fokus på endringskompetanse...8 4 Evaluering...9 4.1 Evalueringsmetoder...9 4.1.1 Fokusgruppeintervju / diskusjonsgruppe...9 4.1.2 Spørreundersøkelse...9 4.2 Gjennomføring av pilotprosjektet...10 4.2.1 Forankringsarbeidet...10 4.2.2 Planleggingsfasen...11 4.2.3 Gjennomføringsfasen...12 4.3 Måloppnåelse...14 4.3.1 Redusere antall arbeidsavtaler...14 4.3.2 Reduksjon av sykefraværet...17 4.3.3Brukere opplever kontinuitet, stabilitet og helhet i tjenesteutøvelsen...18 4.3.4Ansatte planlegger og påvirker egen arbeidssituasjon...19 4.3.5Ansatte opplever en forutsigbar arbeidssituasjon...20 4.3.6Arbeid innen pleie- og omsorgstjenestene blir mer attraktivt...21 4.3.7Forenkle administrative prosedyrer knyttet til personaladministrasjon...21 4.3.8Øke organisasjonens endringskompetanse...22 4.4 Økonomi...23 5 Konklusjon...23 Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 2

1 Bakgrunn Økt omstilling og endrede rammevilkår kjennetegner den utvikling som vil prege Hurum kommune i årene som kommer. En grunnleggende forutsetning for at det likevel skal være mulig å skape en forventet brukertilfredshet er at menneskene i organisasjonen trives, utvikler seg og føler seg verdsatt. Den framtidige arbeidskraftsituasjonen i Hurum har utfordret oss til bla å se på tiltak som kan bidra til å gjøre kommunen til en attraktiv arbeidsplass. Deltidsproblematikk og arbeidstidsordninger er sentrale elementer i dette. Høsten 2006 startet derfor et arbeid med å se på alternative arbeidstidsmodeller innen pleie- og omsorgstjenesten. Vi ønsket å utvikle en modell som harmoniserer arbeidsliv og hverdagsliv og som kan gi ansatte mulighet for å velge stillingsbrøk og turnus. Inspirasjonen til dette arbeidet hentet vi fra Hofors kommune i Sverige. Her har de, med svært gode resultat, utviklet og iverksatt en modell som innebærer at alle ansatte har en rettighet til å arbeide heltid, men også mulighet til å arbeide deltid. Følgende momenter var sentrale med tanke på å etablere et arbeidstidsprosjekt i Hurum: Hurum kommune har mange deltidsansatte innen pleie og omsorgstjenestene. Disse utgjør en stor arbeidskraftreserve. Gjennomsnittsalderen på tjenestens ansatte er blant de høyeste i Buskerud og behovet for å iverksette tiltak som virker positivt på rekruttering er prekær Undersøkelser viser at interessen for utdanning innen pleie- og omsorgsyrkene er avtagende. Et viktig kriterium for unge som i dag skal velge utdanning er muligheten for å arbeide i heltidsstilling. Mulighet for fleksible og individuelt tilpassede arbeidstidsordninger er av stor betydning for valg av yrke. Et viktig arbeidsgiverpolitisk tiltak i årene vil derfor være å legge til rette for at arbeidstakere selv kan styre egen arbeidstid. Involvering og medbestemmelse har betydning for trivsel på arbeidsplassen. Reduksjon av sykefravær og forebygging av varige helserelaterte trygdeytelser er nært knyttet til trivselsfaktor og mulighet til å påvirke egen arbeidssituasjon. Godt omdømme bidrar til å gjøre arbeidet innen pleie- og omsorgstjenestene mer attraktivt. Omdømme skapes bl.a av ansattes opplevelse av trivsel og mulighet for personlig og faglig utvikling. Tjenestekvalitet er også knyttet til arbeidstidsordninger. Tilstedeværelse bidrar til helhetstenkning i tjenesteutøvelsen. Når tjenesteyter er sjelden til stede (pga lav stillingsbrøk og rigide arbeidstidsordning) blir tjenesteutøvelsen fragmentert og oppgavefokusert. Tjenestemottakerens opplevelse av kontinuitet og helhet (kvalitet) i tjenesteutøvelsen vil ofte være knyttet til ansattes stillingsstørrelse. Dette var bakgrunnen for at arbeidet med arbeidstid og deltid ila høsten 2006 ble startet opp. Prosessen fra 2006 fram til i dag har vært lang. Arbeidet har vært organisert som et utviklingsprosjekt med følgende faser: - forprosjekt, hovedprosjekt med pilotprosjekt. Den foreliggende evalueringsrapporten vil være grunnlaget for kommunestyrets vedtak om en evt videre innføring av modellen som en permanent ordning innen hele tjenesteområdet. Rapporten er disponert slik: 1. Beskrivelse av prosjektets organisering, prosjektets faser og mål 2. Beskrivelse av modellens virkemidler og prinsipp 3. Evaluering gjennomføringsprosess og måloppnåelse 4. Konklusjon Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 3

2 Prosjektorganisering, prosjektfaser og - mål Arbeidet med å utvikle og iverksette arbeidstidsmodellen er organisert som et utviklings prosjekt slik figuren under viser: Styringsgruppen er prosjekteier. I hovedprosjektet speiler gruppen tre-partssamarbeidet og er sammensatt av 2 politikere, 2 hovedtillitsvalgte fra henholdsvis Fagforbundet og Norsk sykepleierforbund, samt kommunalsjef og 1 virksomhetsleder. I både prosjektgruppe og arbeidsgrupper er det en gjennomgående representasjon av ansatte, lokale tillitsvalgte og administrative ledere. Referansegruppene består av pleie- og omsorgstjenestens ledernettverk og virksomhetenes lokale medbestemmelsesutvalg. Prosjektfaser, mål og tidsperspektiv går fram av tabellen under: Prosjektfaser MÅL tidsperspektiv Forprosjekt Hovedprosjekt Utrede mulighet for å innføre en arbeidstidsmodell som gir ansatte mulighet til å velge stillingsbrøk og turnus. Tiltaket skal redusere antall deltidsansatte, redusere sykefravær og bidra til å gjøre pleie og omsorgsyrkene mer attraktive». Hovedmål: Redusere antall deltidsstillinger ved å tilby ansatte den stillingbrøk og turnus de ønsker Prosessmål Øke ansattes påvirknings - og innflytelsesmulighet på egen arbeidssituasjon Øke organisasjonens endringskompetanse Resultatmål: Redusere antall arbeidsavtaler med 30% i løpet av en periode på 3 år Redusere sykefravær fra 11,1 til 8% i løpet av en periode på 3 år Brukere opplever kontinuitet, stabilitet og helhet i tjenesteutøvelsen. Ansatte opplever en forutsigbar arbeidssituasjon Ansatte planlegger og påvirker egen arbeidstid Arbeid innen pleie- og omsorgstjenestene blir mer attraktivt (omdømme) Forenkle administrative prosedyrer knyttet til personaladministrasjon Pilotprosjekt Prøve ut modellen høste erfaringer korrigere kursen og tilpasse tiltak Høst 2006 vår 2007 Juni 2007 - Oktober 2008 juni 2010 Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 4

2.1 Kort beskrivelse av prosjektfasene: 2.1.1 Forprosjektet Forprosjektet hadde en stram organisering, med egen prosjekt- og styringsgruppe. Samtlige ledere for virksomhetene innen Pleie, rehabilitering, omsorg og funksjonshemmede var prosjektets styringsgruppe. Prosjektgruppen var sammensatt av tillitsvalgte, virksomhetsledere, kommunalsjef og representanter fra personal/lønn. Gjennom et vennskapskommunesamarbeid mellom kommunene Hurum og Hofors (Sverige) hadde organisasjonen fått kjennskap til en alternativ arbeidstidsmodell, - Heltid en rettighet deltid en mulighet. Denne modellen hadde fått stor tilslutning blant tjenestens medarbeidere og kunne vise til gode resultat. En utvidet prosjektgruppe reiste i november 2006 til Hofors med mål om å innhente mer kunnskap om denne modellen. Deltagere på turen var politikere, kommunalsjef, virksomhetsledere, hovedtillitsvalgte og plasstillitsvalgte fra de to største fagforbundene, en representant fra lønningskontoret samt prosjektleder. Allerede her var 3-part samarbeidet på plass. Inspirasjon, entusiasme og pågangsmot preget deltagerne etter endt studietur, og det var et uttalt ønske fra samtlige om at denne modellen ville være en god modell å bygge videre på. I arbeidet med å se på alternative arbeidstidsmodeller ble forskjellige ordninger med ønsketurnus vurdert. Dette skapte lite engasjement i organisasjonen, og man valgte å ikke gå videre med disse. Ut fra de kartlegginger, utredninger og vurderinger som ble gjort i forprosjektfasen besluttet kommunens ledelse at forprosjektet skulle videreføres til hovedprosjektet: HELTID DELTID frihet til å velge. Arbeidet skulle ta utgangspunkt i den Svenske modellen. 2.1.2 Hovedprosjekt Hovedprosjektet mandat var å videreføre forprosjektet. Arbeidet skulle videreføres med et pilotprosjekt i en virksomhet. Målene for hovedprosjektet går fram av tabellen over. For å realisere disse målene ble det i regi av hovedprosjektet definert sentrale prinsipp og virkemiddel som en forutsetning for at arbeidet skulle lykkes. Disse beskrives nærmere i kap. 4. Tiden fra styringsgruppen vedtok at hovedprosjektet skulle iverksettes til pilotperioden startet varte halvannet år. I regi av hovedprosjektet organiserte prosjektgruppen 3 arbeidsgrupper som hver for seg arbeidet med følgende områder: 1. Planleggingsverktøy og timebank på data. Her har det vært viktig å finne et elektronisk system som ivaretar vårt behov for fleksibilitet. Timebanken er et viktig redskap hvor den enkelte ansatte kan følge med på om de har timer til gode eller er skyldige i forhold til valgt stillingsstørrelse. Timesaldo for den enkelte må vises fortløpende mens arbeidsplanen settes opp. IKT-verktøyet skal gi varsel om overtid og brudd avtaleverket, slik at planleggingen lettes i betydelig grad. 2. Utarbeide døgnrytmeplaner og bemanningsplaner. Arbeidsgruppen kartla også de økonomiske sidene ved bruk av overtid, forskjøvet arbeidstid, ubekvemarbeidstid osv. 3. Lov og avtaleverk. Arbeidsmiljøloven og lokale og sentrale avtaler skal ligge til grunn for de endringer som gjøres i forbindelse med arbeidstidsprosjektet. Gruppen etablerte kontakt med Arbeidstilsynet for å gå igjennom avtaleverket å vurdere modellens virkemiddel. Videre ble det også arrangert møter med Norsk sykepleierforbunds fylkeskontor i Buskerud og Fagforbundets fylkeskontor i Buskerud. Følgende to avtaler ble utarbeidet og gjennomgått av de respektive fagforbund og arbeidstilsynet: Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 5

Lokal avtale om forsøksordning i tilknytning til fleksibel arbeidstid og omgjøring av «godtgjøring for særskilt arbeidstid, overtid og forskjøvet arbeidstid» til arbeidstid. Rammeavtale om årsarbeidstid og fleksibel arbeidstid, for pilotprosjekt Klokkarstua helsetun og Hjemmetjenesten Nord - med oppstart 2 februar 2009. I arbeidsgruppene var det en bred deltagelse fra virksomhetene. Ansatte på lønn/personal deltok i gruppene som arbeidet med planleggingsverktøy på data og i gruppen som kartla status ift økonomi. 2.1.3 Pilotprosjektet Pilotprosjektet skulle i utgangspunktet gjennomføres i en virksomhet. På grunn av små virksomheter og sårbarhet ift tilgang på personale besluttet man at pilotprosjektet skulle gjennomføres i 2 virksomheter. Dette var også viktig med tanke på å prøve ut at ansatte kunne arbeide på tvers av virksomheter. Klokkarstua helsetun og Hjemmetjenesten nord ble valgt ut. Planleggingsarbeidet startet i oktober 2008. Hensikten med pilotprosjektet var å prøve ut modellen, høste erfaringer, korrigere og tilpasse tiltak under veis. Pilotprosjektet avsluttes den 20 juni 2010. Arbeidsgruppen som var ansvarlig for planlegging og gjennomføring av pilotprosjektet har lagt ned en stor arbeidsinnsats. Det har vært spennende prosesser, med mange og nødvendige detaljdiskusjoner og presiseringer. 41 ansatte i de to virksomhetene har deltatt i prosjektet. 2.1.4 Prosjektledelse Utvikling og implementering av arbeidstidsmodellen er krevende. For å synliggjøre at dette er et omfattende utviklingsprosjekt er arbeidet organisatorisk plassert i Tjeneste- og organisasjonsutviklings enheten i rådmannen stab. Prosjektledelsen har hele tiden vært knyttet til denne enheten. Skjønnsmidler fra Fylkesmannen gjorde det mulig å tilsette en ekstern prosjektleder. Ansettelsesforholdet ble avsluttet etter 1 år. Fra mars 2009 har en av tjenestens sykepleiere vært engasjert som prosjektmedarbeider i 50% stilling, også hun knyttet til utviklingsenheten. Hun har vært en ildsjel og pådriver og representerer en av de sentrale suksessfaktorene prosjektet. Videre har arbeidet med å tilrettelegge og utvikle superbrukerkompetanse for bruk av IKT verktøyet vært tillagt en av medarbeiderne i utviklingsenheten i en liten stillingsbrøk. Prosjektet har vært ledet av utviklingsenhetens leder. 2.1.5 Trepartssamarbeidet Utvikling av arbeidstidsmodellen er et prosjekt hvor betydningen av samarbeid mellom folkevalgte, ledelse og ansatte/tillitsvalgte er synliggjort. De tre partene har en lang tradisjon på samarbeid i tilknytning til endringer og omstillinger i Hurum. I denne sammenheng har de tre partene hatt et tett samarbeid og har vært delaktige i hele prosessen fra ide til virkelighet. Høsten 2006 reiste politikere, tillitsvalgte, ansatte og ledere på studiebesøk i Hofors kommune for å lære om modellen. Alle parter har vært delaktig i prosessen hele veien. Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 6

3 Beskrivelse av modellens virkemidler og prinsipp. På s. 6 beskrives arbeidet fram mot utformingen av de to avtalene som har regulert modellens virkemidler og prinsipp. Avtalene beskriver hvordan en «teknisk turnus» ligger til grunn for de avtaler som blir inngått når stillingsstørrelse velges. Den tekniske turnusen sikrer at den enkeltes rettigheter i form av lønn ved langtidsfravær samt pensjon blir ivaretatt. Opparbeidelse av pensjonsgrunnlag skjer i henhold til den faste grunnlønnen (stillingsstørrelsen) og kompensasjon for særskilt arbeidstid, overtid osv, der dette blir tatt ut i form av lønn. Det betyr at ansattes rettigheter blir ivaretatt som tidligere. 3.1 Å tilby ansatte den stillingsbrøk de ønsker - med mulighet om å velge stillingsstørrelse en gang pr år. Hurum kommune ønsker å gi de ansatte mulighet til selv å velge hvor mye de skal arbeide. I dette ligger at den kan velge heltid eller deltid. Alle får den stillingsstørrelsen de ønsker under forutsetning av at de velger stillingsstørrelse over 40%. Det skal i utgangspunktet gis mulighet for å velge stillingsstørrelse en gang pr år. (I pilotperioden har dette ikke vært mulig å få til). Den månedlige lønnsutbetalingen tar utgangspunkt i den valgte stillingsstørrelsen. De faste tilleggene som tidligere har vært utbetalt for turnusarbeidere omregnes til minutter og legges til timebanken (se illustrasjon på s. 8). 3.2 Kompensasjonsordning for særskilt arbeidstid, overtid og forskjøvet arbeidstid Det er inngått avtaler om en kompensasjonsordning for arbeid på ubekvemme tidspunkter ( kveld, natt, lørdag og søndag) som er bedre enn dagens tariffavtale. Hele tjenesteområdet har over lengre tid hatt store utfordringer med å å rekruttere fagpersoner som ønsker å arbeide på lørdager og søndager. Denne ordningen har derfor spesielt fokus på å etablere en god ordning for å stimulere til arbeid i helger og på kvelder. 3.3 Timebank med tilbud om å «veksle» inn kompensasjon for ubekvem arbeidstid til arbeidstid. Timebanken skal vise den ansattes «timesaldo». Den enkelte skal til enhver tid kunne se hvor mange pluss eller minus timer de har i timebanken i forhold til valgt stillingsstørrelse. Opparbeiding av ekstra timer i timebanken kan skje ved: å «veksle» inn godtgjøring for arbeid på helge- og høytidsdager og godtgjøring for lørdag, søndag og nattarbeid som helt eller delvis gjøres om til arbeidstid. overtidstimer hvor det avtales at overtidstillegget delvis kan tas ut i form av arbeidsfri på et avtalt tidspunkt (jfr aml 10-6, punkt 12) erstatningsfridag ( F5 for F1)* (jfr Hovedtariffavtalen 5.6) man vikarierer for hverandre ved fravær arbeider på en annen virksomhet merarbeid/ekstravakter eller «forsterkninger» som ikke går fram av turnusen møter Den lokal avtalen om «forsøksordning i tilknytning til fleksibel arbeidstid og omgjøring av «godtgjøring for særskilt arbeidstid, overtid og forskjøvet arbeidstid» til arbeidstid» er en avtale som er inngått mellom partene i Hurum. En videreføring av denne må tas opp mellom partene. Dette er en ordning som brukes i politiet og i fengeselsvesenet (ref NOU 2008:17; Skift og turnus - gradvis kompensasjon for ubekvem arbeidstid). Her går det fram at Staten allerede opererer med en egen fordelingsnøkkel. Ytterligere informasjon om dette vil vi få fra Fornyingsdepartementet Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 7

Alle har mulighet til å bruke timene i timebanken til arbeidstidsforkorting. Allerede når turnusen legges er det her mulighet for å bruke timebanken til å legge inn færre vakter enn stillingsstørrelsen tilsier. Hver opparbeidet time i timebanken som overstiger valgt stillings størrelse kan veksles inn i tid eller penger. Hver måned kan alle ta ut et valgfritt antall timer fra time banken som utbetales i henhold til timelønn. Det er fullt mulig å ha minustimer i timebanken, men man kan ikke «låne» penger ved å ta betaling for flere timer enn man har i banken. Avstemming av timebanken skjer 3 ganger i året. Her her er det mulig å overføre + 140 timer eller - 20 timer til neste periode. ILLUSTRASJON : Valgt stillingsstørrelse (grunnlag for fast lønn) Kompensasjon for bla - arbeid I helger - erbeid kveld - møter - studiesirkler Faktiske vakter - antall timer arbeidet i henhold til ønsket vaktplan I timebanken finner vi de timene som er definert inn I vaktplanen + kompensasjon, møter osv og viser til enhver tid status ift valgt stillingsstørrelse TIMEBANKEN Timene I timebanken kan brukes til: - arbeidstidsforkortning - utbetaling av tilleggene - overføre til neste måned/ periode 3.4 Øke ansattes påvirknings- og innflytelsesmulighet på egen arbeidssituasjon Det er den enkelte ansatte som selv vet hvor mye eller hvordan man kan arbeide. Hurum kommunes arbeidsgiverpolitikk setter individuelle ønsker og behov i fokus. Vi mener at når ansatte har mulighet til å påvirke egen arbeidssituasjon øker trivselen. Det har betydning for arbeids- og fagmiljø. 3.5 Fleksibel arbeidstidsordning Hensikten med timebanken er å tilrettelegge for en fleksitidsordning som gjør det mulig å harmonisere arbeidslivet med hverdagslivet. En slik ordning forutsetter gjennomsnitts- beregning av teknisk turnus. 3.6 Studiesirkler med fokus på endringskompetanse Studiesirklene er vårt hovedredskap for å skape forankring og forpliktelse til arbeidstidsmodellen. Det å ta ansvar for egen arbeidssituasjon krever kompetanse, både i forhold til turnus, arbeidsplanlegging, medarbeiderskap, kommunikasjon, forhandling og konfliktløsning. Studiesirklene bygger på kommunens tidligere arbeid med Medarbeiderskap som i sin tid ble Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 8

gjennomført i helse helse- og omsorgstjenesten. Hensikten med studiesirklene er derfor å bygge organisasjonens endringskompetanse, medarbeiderskapet og den enkeltes evne til å forhandle. Å ha ansatte som behersker disse ferdighetene er en av nøkkelfaktorene for å lykkes. Man planla at studiesirklene skulle gå parallelt med implementeringen, slik at de utfordringer man møtte i oppstartfasen skulle fanges opp og bearbeides. 4 Evaluering Evalueringen tar for seg gjennomføringen av pilotprosjektet og måloppnåelse i denne perioden. Hensikten med evalueringen er å få fram en så god fakta- og prosessbeskrivelse at det gir tilstrekkelig grunnlag til å gjøre vurderinger, trekke slutninger og gi læring for en evt videreføring av modellen. Flere av de målene som er definert for hovedprosjektet forutsetter et lengre tidsperspektiv enn 14 måneder. Det vil ikke være mulig å gi dokumentasjon på måloppnåelse innen enkelte av disse områdene. Mye dokumentasjon finnes som kan vise tendenser. Dette blir presentert. 4.1 Evalueringsmetoder Prosjektets styringsgruppe har definert områder som skal være gjenstand for evaluering. Det er mange fokus og det har vært nødvendig å benyttet flere evalueringsmetoder. Informasjonen er hentet inn ved hjelp av kartlegginger, tellinger, analyser, samtaler, fokusgruppeintervju/diskusjonsgruppe og spørreundersøkelse. Avtaler, retningslinjer og prosedyrer brukes som grunnlag for vurderingene. Videre vil referat fra møter i både styringsgruppe, prosjektgruppe, arbeidsgrupper og pilotprosjektgruppe være god dokumentasjon på de vurderinger som ligger til grunn. 4.1.1 Fokusgruppeintervju / diskusjonsgruppe Fokusgrupper er en anerkjent vitenskapelig metode som bl.a. benyttes innen samfunnsvitenskapen for å få fram informasjon og kunnskap om hva folk tenker om ulike forhold. Videre gir metoden rom for gruppedynamikk. På den måten kan deltagerne spille på hverandre og det utvikles informasjon som normalt ikke ville kommet fram i intervju med enkeltpersoner. I vår sammenheng har vi brukt denne metoden for å få kunnskaper og informasjon om de erfaringer og opplevelser ansatte som har deltatt i arbeidstidsprosjektet har. Det ble gjennomført etter intervju med en gruppe ansatte den 2 februar 2010. Deltagere i diskusjonsgruppen var ansatte som på forskjellig vis har deltatt i prosjektet. Målet var at gruppesammensetningen i så stor grad som mulig skulle speile bemanningssammensetningen ift både kompetanse og alder. Fra hver av virksomhetene møtte det 2 hjelpepleiere og 2 sykepleiere. 2 av de totalt 8 deltagerne var også medlemmer i pilotprosjektgruppen. Som datasamlingsredskap ble det brukt en intervjuguide som var utformet på bakgrunn av prosjektets mål og områder styringsgruppen tidligere hadde definert. Intervjuguiden ble utviklet i utviklingsenheten. Analyse av fokusgruppeintervjuet finnes i vedlegg 2. 4.1.2 Spørreundersøkelse På bakgrunn av analysen av fokusgruppeintervjuet ble det utarbeidet et spørreskjema som ble sendt til alle ansatte i de to virksomhetene. Svarprosenten var på 95 %. Spørreskjemaet ble testet ut av en liten «pilotgruppe» for å sikre at spørsmålene fungerte etter hensikten. Resultatene fra undersøkelsen finnes i sin helhet i vedlegg 3. Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 9

4.2 Gjennomføring av pilotprosjektet Beskrivelse av pilotprosjektet vil ha en struktur som speiler de fasene man i prosjektperioden har vært igjennom,- forankring, planlegging og gjennomføring. 4.2.1 Forankringsarbeidet Arbeidet som var gjort i regi av hovedprosjektets prosjektgruppe med tilhørende arbeidsgrupper lå som grunnlag for de aktiviteter som ble iverksatt i pilotprosjektet. Disse beskrives kort. Kartlegginger I mai 2008 ble det gjennomført en spørreundersøkelse blant ansatte i helse- og omsorgstjenesten. Her ble det bla stilt spørsmål om hva som var den viktigste grunnen til at man arbeidet mindre enn 100% stilling. Svarene bekreftet mange av våre antagelser og viste at vi var på riktig vei. får mindre arbeid enn ønsket belastende arbeidstidsordninger tilpasse ektefelles arbeidstid private omsorgsoppgaver utdanning har annet arbeid i kommunen helse- og uførhet Det var et stort ønske hos mange om å arbeide heltid, men arbeidssituasjonen, mulighetene for å få heltidsstilling samt familiesituasjonen var årsaker som gjorde at man valgt å arbeide deltid. I samme undersøkelse ble det også spurt om hvor mange ekstravakter den enkelte arbeidet og hvor mye de ønsket å arbeide ut over sin stillingsstørrelse. Her fant vi at organisasjonen har en stor arbeidskraftreserve. Beregninger viste at det var et vikarbruk blant de 111 personer som svarte på undersøkelsen som utgjorde ca 13 årsverk pr måned. mange ønsker å arbeide mer. 52 av 110 ønsker ekstravakter 39 av 110 ønsker fast 100% stilling ( i mai 2008 var det 28 som hadde 100% fast stilling) det var et generelt ønske om økning i stillingsstørrelse Disse funnene viste at det ble brukt mye ressurser på å få dekket opp nødvendige vakte pga sykdom osv. Mange av de fast ansatte deltidsstillingene arbeidet mye ekstravakter for å kunne få arbeid tilsvarende 100%. Det viste seg også at de fleste ønsket å delta i å planlegge egen arbeidstid og mange så det som positivt å kunne bruke kompensasjonsordningen til arbeidstidsforkorting. Planlagt informasjon og opplæring På bakgrunn av erfaringer og kunnskap om de mekanismer som mobiliseres i store endrings - prosesser har det hele tiden vært et stort fokus på å sikre at ansatte får nødvendig informasjon og opplæring. Prosjektet har hatt fokus på å utvikle en strategi som ivaretar alle berørte parters behov for informasjon. Dette gjelder fra det politiske miljø til den enkelte medarbeider. Informasjonen har skjedd systematisk og målrettet fra det tidspunktet prosjektet ble besluttet iverksatt. Kategori Aktivitet Tidspunkt Informasjons-og forankringsarbeid Informasjon om arbeidstidsmodellen i alle virksomheter innen tjenesteområdet opprettelse av styrings- prosjekt og arbeidsgrupper med bred deltagelse Informasjon i kommunestyret utarbeidelse og distribusjon av informasjonsbrosjyre Våren 2007 våren 2007 høsten 2008 høsten 2008 Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 10

Opplæring Kvalitetskommune programmet - opplæring og seminardeltagelse Kommunebesøk informasjonsmøter med ansatte i pilotprosjektet personalmøter «Kick off» for pilotprosjekt Informasjon i driftsutvalg Studiesirkler ( 4 møter a 3 timer for alle ansatte) Alle ansatte har deltatt på halvdagskurs knyttet til lovverket og arbeidstidsplanlegging Opplæring i bruk av SP-EXpert systemansvarlig superbrukere ledere ansatte Opptatt i kvalitetskommuneprogrammet våren 2008 deltatt i prosjektledersamlinger deltatt på nettverksamlinger med ledere og medarbeidere fra tjenesteområdet deltatt på 2 kvalitetskonferanser med ledere og prosjektgruppen for pilotprosjektet Modellen er presentert på flere nettverksamlinger og begge kvalitetskonferansene Det har i hele perioden perioden vært stor etterspørsel fra andre kommuner. Vi har totalt sett hatt besøk av 4 kommuner og har vært på besøk i 2 kommuner. høsten 2008 Januar 2009 Høsten 2009 Februar 2009 - - februar 2010 Juni 2008 høsten 2008 og kontinuerlig Våre 2008 høsten 2009 Medieomtale Arbeidstidsmodellen har vært omtalt i: Hurum kommunes hjemmeside Røyken og Hurums avis Drammens tidende Kommunal Rapport Tidskriftet til Norsk Helse- og sosiallederlag Fagbladet 4.2.2 Planleggingsfasen Planleggingsfasen startet i oktober 2008. Det ble da nedsatt en prosjektgruppe for pilotprosjektet som skulle sikre planlegging og gjennomføring av pilotperioden. Gruppen var sammensatt av: 2 virksomhetsledere 2 lokale tillitsvalgt fra hhv Norsk sykepleierforbund og Fagforbundet ( en ble etter hvert prosjektmedarbeider) 2 medarbeidere (en sykepleier og en hjelpepleier) prosjektleder IKT superbruker har tiltrådt gruppen ila høsten 2009. Arbeidet med å tilrettelegge for oppstart var krevende. Arbeidstidsmodellen er kompleks å forstå og endringer i dagens praksis berører mange områder man i utgangpunktet ikke hadde forutsett. De to lokalt fremforhandlede avtalene om arbeidstid og kompensasjonsordning regulerte arbeidet som ble gjort. Prosessene har ført til en økende bevissthet rundt bruk av ordet turnus. Turnusbegrepet gir en assosiasjon til noe som er regulert i et fast mønster, feks arbeid hver 3 eller hver 4 helg. Dette harmoniserer ikke med arbeidstidsmodellens ide om fleksibilitet og mulighet til å harmonisere Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 11

arbeidsliv og hverdagsliv. I arbeidstidsmodellen brukes nå ordet vaktplan og vaktplanperiode for å synliggjøre dette. Som et resultat av pilotprosjektgruppens arbeid har vi fått fram dokumentasjon på følgende: retningslinjer for inngåelse av avtale om årsarbeidstid og for utarbeidelse av vaktplan for vaktplanperiodene retningslinjer for utarbeidelse av arbeidsavtale regler for å «pusle» vaktplan retningslinjer for «Puslekoordinators» rolle Erfaringene viser at det før en evt videreføring av modellen må det gjøres mange presiseringer i de avtaler og retningslinjer som er utarbeidet og inngått. I denne fasen startet også arbeidet med å utvikle studiemateriell til bruk i studiesirklene. Valg av stillingsstørrelse I desember 2008 fikk alle fast ansatte med fagutdanning tilbud om å velge den stillingsstørrelsen de ønsket. Dette var en uvant «øvelse» som medførte mange spørsmål. Prosjektgruppen manglet gode nok svar til å skape nødvendig trygghet. Uklarheter i denne fasen bidro til utrygghet blant ansatte den første tiden. Nye avtaler ble inngått. Som et resultat av forhandlinger og avtaler mellom personalet ble den første vaktplanen laget i begynnelsen av januar. Datasystemet var ikke på plass slik vi hadde forutsatt. Dette bidro til å gjøre denne prosessen uoversiktlig og unødvendig krevende. Den nye arbeidsplanen trådte i kraft den 2 februar. Hovedgrepene i modellen er knyttet til muligheten til å velge stillingsstørrelse og å innføre en fleksibel arbeidstidsordning. Hurum kommune er i en anstrengt økonomisk situasjon. En av de virksomhetene som skulle delta i pilotprosjektet hadde fått et innsparingskrav tilsvarende 1,5 årsverk. Det var en nesten utopisk tanke at arbeidsgiver i en slik situasjon tilbød de ansatte å velge den stillingsstørrelse de ønsket. Dette medførte en del ekstra uro. Det var en utfordring å forklare at arbeidstidsmodellen muliggjorde innsparingen uten at det var nødvendig å avslutte arbeidsforhold. Bemanningsplanen var lagt ift vedtatt budsjettramme. De 1,5 årsverkene som skulle «spares» ble lagt til virksomhetens arbeidskraftreserve. 4.2.3 Gjennomføringsfasen Oppstarten Oppstart ble markert med at alle ansatte i de to virksomhetene ble invitert til «Kick off». Ordfører og rådmann var til stede og det ble servert et flott måltid. Ordføreren overrakte de to virksomhetene et års fruktabonnement for å markere at det trenges ekstra energi for å gjennomføre et slik prosjekt. Endringsprosessen beskrives som slitsom. Dette var spesielt for det første halve året. De ansatte gir uttrykk for at det har vært en positiv utvikling ved at den skeptiske holdningen i stor grad er snudd til noe positivt. Opplevelsen av at det har vært mye å sette seg inn i, at man ikke kunne alt eller hadde alle svar har vært stor. Evalueringen viser at skepsisen og utryggheten i stor grad var knyttet til at man ikke visste hva man gikk til, at modellen og virkemidlene var vanskelig å forstå. I ukene før den nye turnusen ble iverksatt var det mye uro i virksomhetene. Alt det nye skapte mye usikkerhet som igjen førte til Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 12

mange diskusjoner, rykter og «spekulasjoner». Eksempler på spørsmål og problemstillinger som ble diskutert er: Hva skje med lønna smi dersom jeg ikke får fylt opp stillingsstørrelsen Kan vi stole på timebanken? Hvorfor skal jeg som alltid har jobbet 100% stilling og hatt mine faste avtaler nå måtte forhandle med kolleger om vakter fordi de nå har har fått økt stillingsstørrelse Uroen var knyttet til usikkerhet ift hvorvidt man fikke den lønnsutbetaling man var vant til og avhengig av. Det fortelles også at det var og til dels fortsatt er usikkerhet til dette med at man går ut fra puslemøtene med minustimer for kommende vaktplanperiode. I ettertid ser vi at mye usikkerhet var knyttet til alt det nye som ingen kunne gi gode svar på. Det var en utfordring å forklare alle mulighetene som lå i systemet. Den enkelte medarbeider måtte erfare hvordan dette fungerte. Det var en utfordring å forklare at ved hjelp av denne nye måten å «tenke» arbeidstid på, ble håndteringen av innsparingskarvet i virksomheten enklere og man slapp å måtte gå til oppsigelse. Det å forstå at det var mulighet i prosjektet til å kunne utnytte kompensasjon for ubekvem arbeidstid som et virkemiddel til å forkorte arbeidstiden var vanskelig. Innsikten og forståelsen har kommet etter hvert. Det positive ligger i at de ansatte nå ser at de har mulighet til å planlegge hverdagslivet og justere arbeidet etter det. Måten timebanken brukes på er en god dokumentasjon på dette (se s.). Motstand Det var vanskelig å gi kunnskap og skape forståelse for hvordan modellens virkemidler ville slå ut. Dette bidro til mye frustrasjon blant enkelte ansatte. Motstandskreftene var i en periode sterke. Opplevelsen av kaos og utrygghet var stor. Noe var knyttet til at man ikke forsto og noe var knyttet til at man ikke ønsket forandring. Andre reaksjoner handlet om opplevelsen av «urettferdighet» ved at alle nå var likestilt og hadde samme rettigheter ift fordeling av vakter. Ansatte som hadde arbeidet i mange år i høy stillingsstørrelse opplevde dette vanskelig og uforutsigbart. Prosjektgruppen hadde en tydelig og trygg styringsgruppe i ryggen. Man så på uroen som en normalreaksjon ved endring og valgte å ikke intervenere. Trepartsamarbeidet og avtalen som var inngått mellom partene i Hurum kommune bidro til at man ikke tapte målet av syne. Informasjonen I diskusjonsgruppen ble det etterlyst mer hjelp til å «roe» bekymringer underveis og at man ønsket det hadde vært noen som kunne hjelpe til med å slappe litt mer av i forhold til alt det nye. På forhånd var man klar over at arbeidstidsmodellen innebar en endring som utfordrer ansattes holdning både til arbeidstid og tenkning rundt arbeidstid (turnus og turnusarbeid). Modellen forutsetter også at ansatte skal ta mer ansvar for å sikre en faglig forsvarlig bemanning. Dette mobiliserer mange tanker og følelser. God og nødvendig informasjon beskrives ofte som den viktigste suksessfaktoren for å lykkes med omfattende endringsprosjekt. Som det er beskrevet tidligere var det stort fokus på informasjon og opplæring, både muntlig og skriftlig. I fokusgruppeintervjuet og i studiesirkler har ansatte gitt uttrykk for at informasjonen har vært for dårlig og mangelfull. Deltagerne i diskusjonsgruppen hadde en felles opplevelse av å ikke ha fått nok informasjon og at man ikke visste hva man gikk til. Samtidig var deltagerne tydelige på at de har vært i en pilotprosjekt og at det har vært med på å «pløye ny mark». En av deltagerne beskriver dette slik: «Det har vært noen å spørre, med de har heler ikke hatt svar». Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 13

Spørreundersøkelsen viser imidlertid at 30 av 39 som har svart på undersøkelsen mener at det har vært tilstrekkelig informasjon, mens 6 svarer at det har vært for lite. Det kan virke som om et ble skapt myter under veis om at informasjonen var dårlig. Når det gjennom spørreundersøkelsen går fram at informasjonen har vært tilstrekkelig kan nok dette også tilskrives tidsfaktoren. Videre er det slik at en så stor endringsprosess mobiliserer mange tanker og følelser. Man vil naturlig nok ha behov for å finne «syndebukker» for ting som er vanskelig og som man ikke forstår. Det å peke på «for dårlig informasjon» er et kjent fenomen i slike prosesser. Erfaringer fra dette prosjektet viser likevel at man aldri kan kan gi for mye informasjon og det bekrefter nødvendigheten av en god informasjons- og forankringstrategi. Utfordringene kan ofte være knyttet til å gi riktig informasjon til rett person til rett tid. Gjennom spørreundersøkelsen går det fram at de fleste har fått informasjon fra informasjonsmøter, kolleger og leder/prosjektledelse. 4.3 Måloppnåelse 4.3.1 Redusere antall arbeidsavtaler Hovedmålet med prosjektet er å redusere antall deltidsstillinger. Dette målet kan tallfestes på sikt. Pilotprosjekt har en varighet på i overkant av 1 år og omfatter et begrenset antall ansatte. Det er derfor ikke mulig å tallfeste resultatoppnåelse i pilotprosejktperioden. Det som nå er relevant å se på er: Hvordan har de ansatte valgt å øke stillingsstørrelse? Hvordan har dette påvirket arbeidskraftreserven? Valg av stillingsstørrelse skjedde i desember 2008. Arbeidskraftreserven økte med totalt 4 årsverk. 27 av 41 økte sin stillingsstørrelse 6 av 27 økte stillingsstørrelse til 100% det var en gjennomsnittlig økning i stillingsstørrelse på i underkant av 20% Vaktplan kontra arbeidskraftreserve: Etter at ansatte hadde valgt ny stillingsstørrelse økte arbeidskraftreserven i de to virksomhetene. Det betyr at de har mer disponibel arbeidskraft enn det de har økonomiske rammer til. En viktig presisering her var at den enkelte virksomhet måtte lage bemanningsplaner ut fra tildelte økonomiske rammer. Ved oppstart var det ledighet i stillinger i virksomhetene på grunn langtidsfravær og svangerskapspermisjoner. Økningen i arbeidskraftreserven var for liten til at dette ble dekket opp. Det var derfor stor mangel på vikarer i en periode. De fast ansatte arbeidet mer enn de ønsket og hadde alltid + timer i timebanken etter «puslemøtene». Det medførte at man ikke fikk prøvd ut mekanismene i modellen. Videre hadde virksomhetene store utfordringer med helgebemanningen, da den enkelte virksomhet hadde så få ansatte at det ikke var mulig å dekke opp alle helgevakter selv om de arbeidet hver andre helg. Det førte til at man måtte tilsette noen helgevikarer i små stillingsstørrelser. For å få ønsket effekt skal den enkelte ansatte ikke fylle opp alle vaktene i henhold til stillingsstørrelse i puslemøtet. Dette betyr at de ansatte må fylle opp sin stillingsstørrelse enten ved å ta ledige vakter ved feks sykefravær, permisjoner, arbeide i andre virksomheter eller ved å ta ut timer fra timebanken. På den måten vil mekanismene med timebanken og fleksitidsordningen fungerer etter intensjonen. Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 14

ILLUSTRASJON: ARBEIDSKRAFT RESERVEN - vikar ved sykdom - vikar i ferier - vikar ved korte permisjoner LØNNSBUDSJETT er ift bevilget ramme inkl - vikarbudsjett - overtid - «ubekvemstillegg» - osv BEMANINGS PLANEN definerer aktivtet og står ift budsjett. Dette betyr også at man ikke alltid har oversikt over alle vakter etter puslemøtet. Alternativt kan man velge å bruke timebanken til arbeidstidsforkorting for å få mer forutsigbarhet. Muligheten til å ta vakter i en annen virksomhet for å få fylt opp stillingsstørrelsen er eller ikke prøvd ut, da det ikke har vært behov for det. Flere av de ansatte sier de ønsker vakter i annen virksomhet. Det betyr at mange er positive til en slik ordning som for arbeidsgiver innebærer en fleksibel bruk av arbeidskraft. Dette er utfordrende å forklare og forstå. I spørreundersøkelsen er det 2 som påpeker at de synes det er problematisk og ubehagelig å ikke få «nok» vakter. Andre påpeker dette som de nødvendige mekanismene for fleksibilitet. 6000,00 Klokkarstua Helsetun 5000,00 4000,00 3000,00 2000,00 1000,00 0,00 2009 Mars 2009 Mai 2009 Jul 2009 Sep 2009 Nov 2010 Jan 2009 febr 2009 Apr 2009 Jun 2009 Aug 2009 Okt 2009 Des 2010 Febr 6000,00 5000,00 Hjemmetjenesten Nord Valgt st.størrelse Faktisk arb.tid Uttak timer Tabellene viser at de ansatte i gjennomsnitt har hatt en faktisk arbeidstid som ligger nært opp til valgt stillingsstørrelse. Den øverste kurven viser valgt stillingsstørrelse. Den midterste viser faktisk arbeidstid. Den nederste kurven viser uttak av timer fra timebanken. 4000,00 3000,00 2000,00 Valgt st.størrelse Faktisk arb.tid Uttak timer 1000,00 0,00 2009 Mars 2009 Mai 2009 Jul 2009 Sep 2009 Nov 2010 Jan 2009 febr 2009 Apr 2009 Jun 2009 Aug 2009 Okt 2009 Des 2010 Febr Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 15

Tabellene her viser hvordan saldoen i timebanken totalt sett har vært i perioden. De viser også hvordan uttaket av timer har vært. Uttakene fra timebanken er det som brukes til økonomisk kompensasjon og som belaster lønnsbudsjettet. Søylene til venstre viser hvordan den totale timebanken i de to virksomhetene har vært og hvordan det totale uttaket har vært. 1400 1200 TB-Helsetunet 40 35 Gjennomsnitt Helsetun 1000 30 800 600 Uttak timer TB-disp 25 20 15 Gj.snitt uttak Gj.snitt TB 400 10 200 5 0 0 2009 Mars 2009 Mai 2009 Jul 2009 Sep 2009 Nov 2010 Jan 2009 febr 2009 Apr 2009 Jun 2009 Aug 2009 Okt 2009 Des 2010 Febr 2009 Mars 2009 Mai 2009 Jul 2009 Sep 2009 Nov 2010 Jan 2009 febr 2009 Apr 2009 Jun 2009 Aug 2009 Okt 2009 Des 2010 Febr Kurvene til høyre viser gjennomsnittlig beholdning i timebanken på individnivå. Gjennomsnittet er maks 44 timer. De viser også gjennomsnittlig uttak fra timebank på individnivå. Det har ikke oversteget 30 timer. 1400 TB-Hjemmetjenesten 50 Gjennomsnitt Hjemmetjenesten 1200 45 1000 40 35 800 600 Uttak timer TB-disp 30 25 20 Gj.snitt uttak Gj.snitt TB 400 200 15 10 5 0 2009 Mars 2009 Mai 2009 Jul 2009 Sep 2009 Nov 2010 Jan 2009 febr 2009 Apr 2009 Jun 2009 Aug 2009 Okt 2009 Des 2010 Febr 0 2009 Mars 2009 Mai 2009 Jul 2009 Sep 2009 Nov 2010 Jan 2009 febr 2009 Apr 2009 Jun 2009 Aug 2009 Okt 2009 Des 2010 Febr Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 16

4.3.2 Reduksjon av sykefraværet Forskning viser at reduksjon av sykefravær og forebygging av varige helserelaterte trygdeytelser er nært knyttet til trivselsfaktorer og mulighet til å påvirke egen arbeidssituasjon. Kommunen hadde ved hovedprosjekts oppstart ( våren 2007) et mål om å redusere sykefraværet innen tjenesteområdet pleie- og omsorg fra 11,1 til 8% i løpet av en periode på 3 år. Da prosjektet er forsinket ift opprinnelig plan vil det være vanskelig å få dokumentasjon på måloppnåelse i denne fasen. Målet om reduksjon i fravær er knyttet til at gode fagmiljø bidrar til gode arbeidsmiljø som igjen bidrar til trygghet og trivsel. Dette vil redusere sykefravær. Det rapporteres om en nedgang i korttidsfraværet i begge virksomheter. Langtidsfraværet har vært stabilt og er knyttet til planlagte operasjoner og kroniske sykdommer som ikke har noe med arbeidssituasjoene å gjøre. Sykefravær «koster», både for arbeidsgiver, ansatte og for bruker. I denne sammenheng er det vesentlig at vi ser på kostnader ut fra en helhet og ikke kun på kostnader som økt forbruk av lønnskostnader. Kostnader for arbeidsgiver Det er viktig å være oppmerksom på at selv om kommunen får refundert deler av utgiftene ved sykefravær utover arbeidsgiverperioden (16 dager) er det en rekke kostnader kommunen selv må dekke. Dette gjelder blant annet: pensjonskostnader arbeidsgiveravgift av feriepenger og pensjon feriepenger av lønn utover 6G ( 1G = kr 70.256) feriepengeavsetning av lønn inntil 6G utover 48 sykefraværsdager Beregninger viser at ved langtidsfravær for 1 person med årsinntekt på kr. 300.000 vil arbeidsgiver ha en ekstra kostnad på kr 103.000 pr år. Her er da ikke beregnet kostnader ved innleie av vikar. Ved langtidssykefravær vil det som oftest være behov for å engasjere en fagperson i aktuell stillingsstørrelse. I helse- og omsorgstjenesten er bemanningen ofte marginal. Selv om man i prinsippet ikke leier inn vikarer ved korttidsfravær, vil det ofte være nødvendig å ta inn vikar for å sikre minimumsbemanning. Kostnader for de ansatte Det å bli syk er en belastning både for den som er syk og for kolleger. De fleste ønsker å ha noe meningsfullt å gå til og ta del i et faglig og sosialt arbeidsmiljø. Det er høy gjennomsnittsalder blant mange av tjenestens medarbeidere. Muskel/skjelettplager med dertil påfølgende sykemeldinger forekommer ofte. Det er derfor viktig å legge til rette for at ansatte kan stå i jobb så lenge de har helse og motivasjon til det. Både spørreundersøkelsen og fokusgruppeintervjuet viser at når de ansatte får høyere stillings størrelse og vikarierer for hverandre ved fravær opplever de at slitasjen blir mindre. Det knyttes til at den enkelte er tryggere på jobb når man er sammen med kolleger man kjenner. Videre beskrives at man slipper dobbeltarbeid når det kun er fagpersoner til stede. Risikoen for å bli syk reduseres når man trives på jobb og opplever trygghet. Når de ansatte vikarierer for hverandre reduseres også forbruk av overtid og forskjøvet arbeidstid. Konsekvenser for brukerne I kapittel 4.3.3. beskrives hvordan arbeidstidsmodellen bidrar til at brukere opplever en tjeneste av god kvalitet. Dersom det er slik at større stillingsstørrelser gir flere fagfolk som igjen bidrar til økt kontinuitet og stabilitet vil innholdet i tjenesteutøvelsen forbedres. Ved økt tilstedeværelse av fagpersonell skjer det mindre feil og mindre «reparasjonsarbeid». Dette vil på sikt føre til at Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 17

brukernes helsetilstand forbedres og stabiliseres i større grad enn når det er lite tilstedeværelse blant de fast ansatte. 4.3.3 Brukere opplever kontinuitet, stabilitet og helhet i tjenesteutøvelsen Et av prosjektets resultatmål er knyttet til brukeres opplevelse av kontinuitet, stabilitet og helhet i tjenesteutøvelsen. Vi har i dag ingen kunnskap om brukernes opplevelser, da det ikke har vært gjennomført brukerundersøkelse i perioden. Kvalitet kan vurderes ut fra måten tjenesten utøves på og hvordan forventninger til tjenesten er innfridd. Det betyr at kvalitet også er knyttet til de vilkår tjenesten gis på. Arbeidstidsprosjektet er knyttet til den kvalitetsdimensjonen som påvirker de vilkår tjenesten gis på. På den måten ser vi at tjenestekvalitet også er avhengig av arbeidstidsordninger. Forskning og erfaring tilsier at tilstedeværelse bidrar til helhetstenkning i tjenesteutøvelsen. Når de ansatte sjelden er til stede (pga lav stillingsbrøk og rigide arbeidstidsordninger) blir tjenesteutøvelsen oppdelt og oppgavefokusert. Brukeren møter stadig nye personer de må bli kjent med og forklare sin situasjon til. Opplevelsen av kontinuitet og helhet (kvalitet) vil derfor være knyttet til stillingsstørrelse. I diskusjonsgruppen ble det stilt spørsmål om hva deltagerne forsto med kvalitet. Det var en felles oppfatning om at en tjeneste av god kvalitet skal sikre at brukerne får riktig behandling ut fra sine individuelle behov. Dette forutsetter igjen at det er en faglig forsvarlig tjeneste. På spørsmål om hva som skal til for å gjøre dette mulig, svarer deltagerne: at ansatte har det bra det betyr: fleksibilitet, valgfrihet, påvirkning på egen arbeidstid at det er fast personale det betyr at det blir kontinuitet og helhet. Sammenhengen og betydningen av det deltagerne her definerer som kvalitet i tjenesten og ansattes opplevelse av å ha det bra på jobb ble tydelig understreket i diskusjonsgruppen. Spørreundersøkelsen bekrefter i stor grad de synspunktene som kom fram i diskusjonsgruppen. Dette dokumenterer på mange måter de sentrale begrunnelsene for oppstart av prosjektet. Kontinuitet og helhet er knyttet til stillingsstørrelser, stabilitet og faglighet. Det at mange ansatte har valgt større stillingsstørrelse og at de i fellesskap har ansvar for å lage arbeidsplanen mener deltagerne i diskusjonsgruppen har bidratt til større kontinuitet og stabilitet i tjenesten. De fast ansatte er oftere på jobb og de jobber flere helger enn tidligere. Prinsippet om at de skal vikariere for hverandre ved fravær forsterker også dette. Det trekkes bla fram eksempel fra sist sommerferieavvikling, da behovet for å leie inn ferievikarer var på et minimum. Dette fører til at brukerne har færre personer å forholde seg til. Det betyr også at den enkelte pleier har mulighet til å ivareta brukerens helhetlige behov på en annen måte enn tidligere. I et system med mange vikarer, hvorav flere er uten formell utdanning,- vil disse kun ha mulighet til å utføre deler av den pleie, omsorg og behandling som bruker har behov for. En tjeneste med god kvalitet kjennetegnes av at oppmerksomheten rettes mot brukerens helhetlige behov og ikke kun mot de arbeidsoppgaver som skal utføres. Med tilstrekkelig fagdekning vil man ha mulighet til å nærme seg disse faglige standarder og idealer. Deltagerne i diskusjonsgruppen ga uttrykk for at den økte stabiliteten også bidrar til at slitasjen blir mindre, da de nå «slipper å kontrollere at andre har utført arbeidet sitt forsvarlig» og at det blir mindre dobbelt arbeid. Samtidig gir de uttrykk for at de opplever at brukerne blir tryggere. Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 18

I prosjektmålene ligger det en forutsetning om å styrke tjenestens omdømme og gjennom det øke rekruttering av fagpersoner. Et økende tilfang av fagutdannet helsepersonell vil også ha stor betydning for tjenestekvalitet. Dette var et sentralt tema i fokusgruppeintervjuet. 4.3.4 Ansatte planlegger og påvirker egen arbeidssituasjon Et av arbeidstidsmodellens virkemiddel er at ansatte selv kan bestemme hvor mye og når de ønsker å arbeide. Det betyr at alle kan velge ønsket stillingsstørrelse og at alle aktivt deltar i utformingen av arbeidsplanene. Timebanken gjør det mulig å etablere en fleksitidsordning. De ansatte sier at det å påvirke egen arbeidssituasjon gir større ansvar. Spørreundersøkelsen bekrefter også at de nå tar større ansvar for at det er faglig forsvarlig bemanning 24 timer i døgnet enn de gjorde tidligere. De ansatte sier også at det å påvirke egen arbeidssituasjon forutsetter at man er villig til «å gi og ta». Fra ønsket vakt til ferdig vaktplan Arbeidsplanene blir utarbeidet i såkalte «puslemøter». Puslemøtene er en arena hvor de enkeltes ønsker settes opp mot hverandre og hvor resultatet skal være en vaktplan som står i forhold til virksomhetens bemanningsplan. Forut for disse møtene har alle satt opp sine ønsker om vaktplan for en bestemt perioden. Datasystemet gjør det nå mulig for den enkelte medarbeider å sitte hjemme og legge inn sine ønsker i et WEB basert system. Her vil de også ha oversikt over saldo i timebanken. Resultatet fra puslemøtet forutsetter at man mestrer å forhandle fram egne ønsker samtidig som man må lære å forholde seg til evt konflikter og løse disse. Godt samarbeidsklima er sentralt. De aller fleste bekrefter gjennom spørreundersøkelsen at de i stor grad eller i noen grad opplever at puslemøtene gir dem mulighet til å påvirke egen arbeidstid. Etter at puslemøtet er ferdig går det 2 uker før den endelige godkjenningen. Det er leder som er ansvarlig for dette. I denne perioden er det mulig å «plukke» flere vakter eller gjøre endringer. I diskusjonsgruppen ga flere uttrykk for at dette hadde vært vanskelig. Det var mye nytt, de manglet god oversikt over timebanken og noen syntes det var ubehagelig å ha minus timer i timebanken etter pusling. Utfordringene i tilknytning til IKT verktøyet har ført til at dette har tatt mye tid og krevd mye manuelt arbeid. De første møtene var «litt høylydte». Det fortelles hvordan de stadig måtte minne hverandre på at de var i en pilotprosjekt og at de ikke hadde svar på alt. I begynnelsen brukte de mye tid, men opplevelsen nå er at dette går «smertefritt» og at det stor sett er ryddig prosesser. En av deltagerne i diskusjonsgruppen beskriver det slik: «puslemøtene går bra, - det gir en god følelse å være til for hverandre». Dette er en prosess hvor man må «gi og ta» og man har stor frihet innen gitte rammer. Modellen bygger på en ide om at jo mer du gir jo mer får man når vaktplanen skal legges. Gjennom spørreundersøkelsen er det flere som påpeker at dette har bidratt til at de får et bedre samhold og et lettere samarbeidsklima. Enkelte ganger opplever noen at de blir «presset» til å ta feks en ekstra helgevakt, da det ikke er tilgang på vikarer. (Her spiller også andre faktorer inn, slik som små enheter med for «få hoder» til å kunne dekke opp helgevaktene, ubesatte stillinger osv. Dette er problemstillinger det arbeides med). Det ansvaret som legges på gruppen kan føre til at den enkelte tar på seg for stort ansvar. Dette er tatt opp som tema i studiesirkler og ble beskrevet i diskusjonsgruppen. På den ene siden ser de at de får «mange goder» ved å løse utfordringene, på den andre siden er det uvant å tenke at dette er et ansvar de skal ta del i. Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 19

Gjennom spørreundersøkelsen går det fram at de fleste opplever i noen grad eller i liten grad at de har arbeidet mye «ekstra» i helgene. Ansatte på Klokkarstua helsetun opplever at de har arbeidet mer «ekstra» i helgene enn ansatte i hjemmetjenesten. Dette kan ha sammenheng med at ansatte på Klokkarstua helsetun tidligere hadde en turnus hvor de arbeidet hver 4 helg, mens ansatte i Hjemmetjenesten nord hadde en turnus med arbeid hver 3 helg. Spørreundersøkelsen viser at det er flere som syntes det er greit å dele opp helgen ved at de arbeider en ekstra lørdag eller en ekstra søndag framfor å arbeide en hel helg. I diskusjonsgruppen gir deltagerne uttrykk for forskjellig holdning til dette med helgearbeid, hva man forstår med helg og hvordan dette kan løses. Dette bekrefter at ansatte også har individuelle ønsker og behov og at det er viktig å legge til rette for individuelle løsninger. Vaktplanperiodene Vaktplanperiodene (Pusleperiodene) viser hvor lang tid den ferdige vaktplanen strekker seg over. Både 6, 8 og 12 uker er prøvd ut. For å sikre forutsigbarhet i tradisjonell forstand kunne man tenke at det er ønskelig med lange perioder. Fra spørreundersøkelsen ser man at det er 8 uker som er den perioden de fleste ønsker. Dette stemmer også over ens med det som kom fram i diskusjonsgruppen. Det er noen individuelle forskjeller, men muligheten til å tilpasse jobb etter familie og fritid er sentral. For de fleste lar det seg best gjøre når pusleperiodene er oversiktlige. Det er en som ønsker 16 uker og en som ønsker 1 år. Ressursbruk «Pusleprosessen» var i startfasen krevende og man opplevde at det gikk med mye tid. Utfordringer og problem i tilknytning til IKT systemet har bidratt til et relativt høyt ressursbruk. Det har tatt mye tid og krevd mye manuelt arbeid og tilpasninger. Det rapporteres om at de første «puslemøtene» hadde en varighet på i gjennomsnitt 4 timer. Nå er dette redusert til rundt 2 timer pr møte. Datasystemet er nå vesentlig forbedret og gir bedre oversikt når man utarbeider selve vaktplanen. Dette vil igjen føre til at arbeidet tar mindre tid. Man forventer at etter hvert som de ansatte får mer kunnskap og erfaring i vaktplanarbeidet vil tiden som brukes reduseres ytterligere. «Puslekoordinatorens» rolle Erfaringene fra Sverige tilsa at det vil være behov for en person i hver virksomhet som koordinerer arbeidet med å pusle vaktplan. Denne ordningen har vi tatt inn i prosjektet. Koordinator skal tilrettelegge, veilede og støtte personalgruppen i arbeidet med å utarbeide/pusle vaktplan. Koordinatoren har ingen lederfunksjon, og har ingen myndighet til å ta beslutninger innen områder som virksomhetsleder har ansvar for. Dette må i så fall særskilt avtales. Det er utarbeidet egen beskrivelse for puslekoordinatorens rolle. Lederne sier de bruker mindre tid til arbeidsplanlegging og turnusarbeide etter at arbeidstidsmodellen ble iverksatt. Det betyr ikke at ansvaret for arbeidsplanen er tatt bort fra lederne, men leder har delegert myndighet til den enkelte ansatte med tanke på å ivareta dette selv. 4.3.5 Ansatte opplever en forutsigbar arbeidssituasjon Arbeidsmiljøloven stiller krav til forutsigbarhet. For noen betyr forutsigbarhet å vite nøyaktig hvilken vakte man skal gå 1 år fram i tid. For andre betyr det å kunne planlegge på kort sikt. Forutsigbarhet ut fra en forståelse av at man skal kunne planlegge nøyaktig 1 år fram i tid kan i denne sammenheng komme i konflikt med målet om fleksibilitet. Flere av deltagerne i diskusjonsgruppen mener at fleksibiliteten blir borte dersom man har en vaktplan som går over alt for mange uker. Noen syntes 12 ukers periode var for lenge. I Sak 08/1986 Evalueringsrapport arbeidstidsprosjektet 20