side 1 Sluttrapport for prosjektet HeltidDeltid Overhalla kommune

Transkript

1 side 1 Sluttrapport for prosjektet HeltidDeltid Overhalla kommune

2 Bakgrunn for prosjektet... 3 Mål med prosjektet... 3 Målgruppe for prosjektet... 3 Beskrivelse av tiltakene... 4 Tiltak 1 Årsturnus og årsplanlegging... 5 Tiltak 2 Evaluering og videreutvikling av vikarpool... 5 Tiltak 3 God økonomistyring... 6 Tiltak 4 Kompetanseheving og lederutdanning (hovedområde 2)... 6 Ressursbruk... 6 Oppfølging av prosjektet... 7 Evalueringer /resultater... 7 side 2

3 Bakgrunn for prosjektet Overhalla helse og omsorg var den kommunen i Nord Trøndelag som hadde den dårligste statistikken når det gjaldt antall helsearbeidere i heltid og andel ansatte i ufrivillig deltid. Hovedårsaken til deltidsproblemet innen pleie og omsorg er bemanningsplaner i helger og overgangen til 3.hver helg sist på 80-tallet. Tillitsvalgte i Overhalla anbefalte ikke å gå tilbake til ordninger med 2.hver helg, hinkehelger eller en ordning med type Nordsjøturnus. Dette begrenset kommunens handlingsrom og ettersom helse og omsorg hadde minimumsbemanning på helg, mange små helgestillinger (fra 16-20%) og svært få ansatte i heltid. Helse og omsorg hadde flere tiltak fra 2007, kan nevne vikarpool, rekrutteringsstillinger på helg og lærlinger. Dette var tiltak som virket, men kommunen hadde fortsatt en stor deltidsproblematikk som det var ønskelig å gjøre noe med. Det er enighet blant ledelse og tillitsvalgte at store stillingsstørrelser fører til bedre kontinuitet og tilbud til brukerne. Ledelse og tillitsvalgte mener også at store stillingsstørrelser fører til at ansatte føler at de henger mer med og føler seg mer betydningsfull på arbeidsplassen og hos brukerne. Enhetslederne har også en opplevelse av at ansatte som går større stilling har større lojalitet til arbeidsgiver med mindre fravær og tar dermed mer ansvar på arbeidsplassen. Ansatte i større stilling er også mer lojal til tiltaksplaner ettersom de kjenner planene og brukerne bedre. Hvis større tilknytning til en arbeidsplass fører til større lojalitet, kontinuitet og kvalitet blir det viktig for arbeidsgiver å bidra til å få flere i heltid. Mål med prosjektet 1. Minimere ufrivillig deltid til ansatte på dag og kveld på Overhalla sykeheim. Hovedmålet var å minimere ufrivillig deltid på dag og kveld, men ikke på natt. Sykeheimen har faste nattvakter som har turnus med 4. hver helg og ettersom den ordningen skulle videreføres hadde vi ingen mulighet til å fjerne ufrivillig deltid for nattvaktene. Men vi hadde mål om å bedre situasjonen for nattvaktene også. 2. Flere i heltid på Overhalla sykeheim Målet var å øke fra 3 ansatte til 9 ansatte i heltid i prosjektperioden. Overhalla sykeheim var svært dårlig på heltid før innføringen av årsturnus. Før prosjektstart var det bare 3 ansatte (utenom enhetsleder) som gikk heltid, 1 hjelpepleier og 2 sykepleiere. Mange ansatte går prosent, og mange ønsker å fortsette med det. Sykeheimen hadde derfor ikke en heltidskultur før prosjektstart. 3. Kompetanseheving og lederutdanning Årsplanlegging og årsturnus er en helt ny måte å skrive turnus på. Dette skulle læres av både ledelse, merkantil og tillitsvalgte og internopplæring var nødvendig. Det var stort behov for lederutdanning innen helse og omsorg ettersom fåtallet hadde formell lederutdanning. Det ble derfor bestemt at flest mulig innen pleie og omsorg skulle gjennomføre lederutdanning i prosjektperioden. Målgruppe for prosjektet Overhalla sykeheim Sykeheimen var denne enheten med flest ansatte i turnus og ditto problemer innen ufrivillig deltid og mangel på heltidsansatte. De 2 andre enhetene i helse og omsorg innførte også årsturnus, men har ikke fått like stor oppmerksomhet i prosjektet. side 3

4 Opplysninger om deltakerne i prosjektet Tabell under viser en oversikt over de som jobber på Overhalla sykeheim i turnus. Ellers har sykeheimen tilsynslege og merkantilt ansatte tilknyttet enheten. Antall ansatte 62 Antall kvinner 60 Antall menn 2 Andel høyskoleutdannet 52,2 % Andel fagarbeidere 43 % Andel ufaglærte 4,8 % Organisering av prosjektet Prosjektet ble organisert med ei prosjektgruppe bestående av hovedtillitsvalgt i fagforbundet og sykepleieforbundet, 3 enhetsledere fra enhetene innen helse og omsorg og fagsjef helse og omsorg(fra rådmannsnivå). Hovedtillitsvalgt sykepleieforbundet har hatt avsatt 10 % arbeidstid til prosjektet og fagsjef helse og omsorg har vært leder i prosjektgruppen og avsatt tid til prosjektet. Forankring av prosjektet i virksomheten Forankringen i ledelsen har vært sikret ved at fagsjef helse og omsorg har vært leder i prosjektgruppen. Fagsjef helse og omsorg er en del av rådmannsteamet i kommuneadministrasjonen. Samarbeid og medvirkning Det har vært et tett samarbeid mellom ledelsen og tillitsvalgte i prosjektet. Det var hovedtillitsvalgt i NSF som kom med forslag om å delta og søke prosjektmidler til dette prosjektet. Ledelsen var enig og søknaden ble skrevet i samarbeid med tillitsvalgte. Eksterne aktører Med hjelp av eksterne konsulenter fra RO(ressurssenter for omstilling i kommunene) fikk kommunen gjennomført en driftsanalyse av sykeheimen for å oppnå en god drift/økonomi og langtidsplanlegging. Det ble også brukt en ekstern forsker for å evaluere vikarpoolen som ble opprettet i 2008, dette for å finne ut om vikarpoolen hadde et større potensiale og kunne utvides. Beskrivelse av tiltakene Tiltak 1) Årsturnus og årsplanlegging 2) Evaluering og utvikling av vikarpool 3) God økonomistyring 4) Kompetanseheving og lederutdanning side 4

5 Tiltak 1 til 3 er under hovedområde 1(ufrivillig deltid) og tiltak 4 er under hovedområde 2 (kompetanseheving og lederutvikling). Tiltak 1 Årsturnus og årsplanlegging Alle 3 enhetene innen helse og omsorg begynte med årsturnus i Det ga gode resultater for de 2 minste enhetene, men sykeheimen som har over dobbelt så mange ansatte lyktes i mindre grad da det førte til en større utfordring i forhold til planlegging og turnusteknisk gjennomføring. For å lykkes bedre på sykeheimen søkte vi på prosjektmidler som ga oss muligheter til å bruke mer tid på både opplæring, turnusskriving og planlegging. Kort beskrevet starter planleggingen av neste års turnus våren før neste årsturnus starter. En begynner med å forhandle om en avtale/protokoll med tillitsvalgte, der lover og rettigheter til ansatte blir tatt vare på. Ledelsen forhandlet om ei ekstra helg i året og ansatte får fridager som erstatning for røddagene i turnusåret. Etter det må alle ansatte melde fra om når de ønsker ferie året etterpå. Enhetsleder legger også planer for året i forhold til høytider, permisjoner, internopplæring, kursing m.m. Når alt dette er klart begynner enhetsleder å avvikle turnusmøter med ansatte, der ansatte får komme med ønsker om spesielle vakter, friperioder m.m. Enhetsleder fordeler deretter vaktene etter bemanningsplanen og ønskene. Dette er en lang prosess og krever mange møter med personalgruppene. Sykeheimen er organisert i 3 grupper med nattvaktene som den 4. gruppen. Enhetsleder må ha flere møter med hver gruppe i planleggingsperioden. Når denne planleggingen er over skriver enhetsleder i samarbeid med en tillitsvalgt eller en annen ansatt et turnusforslag for neste år. Resultatet og den nye årsturnusen sendes til tillitsvalgte for kontroll og godkjenning. Når årsturnusen er kontrollert får hver ansatt sitt turnusoppsett for neste år og det allerede i november. Kommunen har et elektronisk turnusprogram som gjør det enkelt å kontrollere timene mot stillingsandelen. Denne prosessen viser at høsten blir travel med turnusplanlegging, men så bruker en minimalt med tid til turnus resten av året. Det er behov for små endringer og justering av årsturnusen en par ganger i året for å få med nyansettelser, permisjoner o.l. Driftsmessig konverterer vi ferie, planlagt permisjon og opplæring fra vikarlønn til fastlønn som igjen fører til at ansatte får økt sine stillingsbrøker. Dette fører til mindre ufrivillig deltid og mer heltid på sykeheimen uten at enhetsleder går utover sine økonomiske rammer. Tiltak 2 Evaluering og videreutvikling av vikarpool Når all ferie og planlagt vikarinnleie er satt inn i turnus til fast ansatte (gjennom årsturnus) står igjen vikarinnleie som ikke kan planlegges ( sykefravær, ikke planlagte permisjoner m.m.) Det er til nå brukt ca 2 årsverk til vikarpool dag/kveld siden Denne ordningen har vært vellykket, men er ikke evaluert og rapportert i forhold til utnyttelsesgrad. Med hjelp av prosjektmidlene ble forsker engasjert for å se på tallmaterialet for å kartlegge utnyttelsesgraden og mulighetene for utvidelse av vikarpoolen. Denne kartleggingen kunne vise oss om det var et større potensiale i vikarpoolordningen, slik at flere årsverk kunne konverteres til fast lønn. Helse og omsorg bruker Notus turnusprogram og har god oversikt over historisk forbruk av innleie. side 5

6 Tiltak 3 God økonomistyring Det er utfordrende å gjøre slike store endringer som beskrevet under tiltak 1 uten å gå utover tildelte økonomiske rammer. Med dette 3-årig prosjektet fikk vi eksterne midler slik at vi kunne bruke ekstra tid til endringsprosessen for deretter å ende opp med ei drift innenfor de økonomiske rammene til sykeheimen. Tiltak 4 Kompetanseheving og lederutdanning (hovedområde 2) Planlegging og gjennomføring av årsturnus og årsplan er en svært tidkrevende jobb for en enhetsleder som har opptil 60 ansatte i turnus. Det er derfor påkrevd at enhetslederne delegerer mange av arbeidsoppgavene til merkantil tjeneste. For at merkantile eller andre skal kunne ta på seg nye oppgaver trenger de opplæring og kompetanseheving. Det ble inngått et samarbeid innen vår region(midtre Namdal samkommune) for å samarbeide med HINT(høyskolen i Nord Trøndelag) for å planlegge ei lederutdanning tilpasset oss og dagens lederutfordringer. Tilbudet ble et felles lederutdanningsprogram for MNS som heter samhandling,nyskaping og kunnskapsledelse(30 studiepoeng). 8 ledere fra Overhalla helse og omsorg deltar. Ressursbruk Økonomi Enhetsleder på sykeheimen har holdt sine økonomiske rammer i prosjektperioden. Det kreves en høy grad av fleksibilitet mellom enhetene og i perioder der sykeheimen har flere ansatte enn bemanningsplanen tilsier, da flytter en på ansatte til en annen enhet i stedet for nødvendig fraværs innleie. Fleksibilitet mellom enhetene er helt avgjørende hvis en skal øke opp maks med vikarpool i tillegg til årsturnus. Tid Årsturnus krever svært mye tid til planlegging både fra ansatte sin side og ledelsen. Årsturnus er svært forutsigbart og en god løsning for ansatte etter at nye rutiner er innarbeidet. Det er en overgang for alle og mye motivasjonsarbeid skal gjøres før alle blir fortrolige med denne endringen. Jeg er sikker på det at hverken ledere, tillitsvalgte eller ansatte ønsker å gå tilbake til gammel ordning. Kompetanse Endringsprosessen har ført til mye ny kompetanse til både ledere, tillitsvalgt, merkantil, turnusskrivere. En har lyktes med mye i forhold til prosjektplanen, men ikke riktig alt. Dette er ting som modnes og kommer i gode og nye rutiner etter som tiden går. Enhetsleder må bruke mye tid på planleggingsperioden, men i utrulleringsperioder og ved endringer underveis i turnusåret bør merkantil inn i større grad enn i dag. side 6

7 Bemanning Grunnbemanning og bemanningsplan er den samme nå som før oppstart med årsturnus, sjøl om flere går heltid og nesten all ufrivillig deltid er borte. Nøkkelen her er en god langtidsplanlegging (ferier, permisjoner, opplæring o.l.) der en konverterer nødvendig vikarinnleie til fastlønn. Oppfølging av prosjektet Oppfølging fra ledelsen Ledelsen har hatt en svært sentral rolle i dette prosjektet, både i prosjektledelse og i ledelsen av de endringene med turnus som er gjennomført. Møtevirksomhet Det har vært møter innen prosjektgruppen, med eksterne konsulenter, med representanter for alle ansatte, personalmøter osv. Det er mange involverte når endringen gjøres for hele helse og omsorg i kommunen, og det har ført til store endringer for både ansatte og ledelse. Bare den endringen at ansatte skal motiveres til å planlegge neste års ferie allerede på høsten før er et stykke arbeid for alle. Det er også blitt orientert i rådmannsteam og kommunestyre med jevne mellomrom. Avvik i forhold til mål og fremdriftsplan Det var spesielle problemer i forhold til hovedområde 2 og lederutdanningen. Planleggingen gikk sakte og ting tok tid. Lederutdanningen startet først høsten 2013 og avsluttes våren lederutdanningen kom sent i gang, men ble desto bedre. Helse og omsorg har med 8 deltakere på lederutdanningen og alle lederne på sykeheimen deltar, både enhetsleder og faglederne. Evalueringer /resultater Resultater i henhold til målene som er satt i søknaden Det er svært gode resultater i forhold til planlagt i prosjektplanen. Tabell under viser statistikk før prosjektstart og ved prosjektslutt. En ser at gjennomsnittlig stillingsprosent er økt fra 54 % til 69 % og antall ansatte i heltid er 10 i 2014 og målet lå på 9. De 4 som har ufrivillig deltid i dag er bare små prosenter, det er fra 5 til 10 prosent og i dag vurderer ledelsen å gå for standardiserte stillingsprosenter slik at en ikke får så mange individuelle ønsker. Tanken er å prioritere de som ønsker heltid fremfor de som ønsker å gå fra 80 % til 85 %. Prosjekt Prosjekttittel: HeltidDeltid Overhalla sykeheim Ved oppstart Nå / ved avslutning Årstall Antall ansatte totalt ved arbeidsstedet som er med i prosjektet Antall heltidsansatte samme sted 3 10 Antall uønsket/ufrivillig deltid samme sted 24 4 Gjennomsnittlig stillingsprosent samme sted 54 % 69 % side 7

8 Sykefravær Tabellen under viser en oversikt over sykefraværet på sykeheimen de siste årene. Jeg vet ikke om en kan lese så mye utav denne i forhold til prosjektet, men en kan si at et sykefravær på gjennomsnitt 8,3 i prosjektperioden er veldig bra på en sykeheim med 60 ansatte. År sykefraværsprosent 11,8 8,7 6,97 10,07 7,96 Medarbeiderundersøkelse Det gjennomføres en medarbeiderundersøkelse hvert annet år ved hjelp av Den siste undersøkelsen ble gjort høsten 2013 og gir svært gode tilbakemeldinger fra ansatte. Medarbeiderundersøkelse Overhalla sykeheim 2013 Tabell under viser resultatet på medarbeiderundersøkelsen der poengene går fra 1-6. kommunen blir sammenlignet med andre kommuners undersøkelser samme år, både med den kommunen som har best skår og den dårligste. Kan se på det spørsmålet i forhold til helhetsvurdering av arbeidsplassen og ledelse så er det skår på 5 av totalt 6- og på linje med høyeste skår i landet. Likedan i forhold til stolthet over arbeidsplassen er det et skår på 5,3 av 6-og på linje her også med beste kommune i landet. Dimensjoner Overhalla sykeheim Norge Høyest kommune Lavest kommune Organisering av arbeidet 4,7 4,5 5,0 3,8 Innhold i jobben 5,0 5,0 5,6 4,3 Fysiske arbeidsforhold Samarbeid og trivsel med kollegene Mobbing, diskriminering og varsling 4,3 4,2 5,0 3,4 5,3 5,1 5,5 4,7 4,8 5,1 5,6 4,6 Nærmeste leder 4,4 4,6 5,2 3,4 Medarbeidersamtale 5,3 4,8 5,5 4,4 Overordnet ledelse 4,5 4,0 4,7 2,8 Faglig og personlig utvikling Systemer for lønnsog arbeidstidsordninger Stolthet over egen arbeidsplass 4,6 4,4 5,3 3,8 4,3 4,1 4,7 3,2 5,3 4,8 5,3 3,7 side 8

9 Helhetsvurdering 5,0 4,6 5,0 3,9 totalt 4,8 4,6 5,2 3,8 Brukerundersøkelser/brukertilfredshet Overhalla sykeheim Det gjennomføres brukerundersøkelser hvert annet år på alle enhetene innen helse og omsorg. Kommunen bruker også her Tabell under viser resultat fra brukerundersøkelser fra Bedrekommune har i løpet av de årene endret brukerundersøkelsen slik at topp skår er 4 (2007 og 2010) og 6 i Det er gode resultater alle 3 undersøkelsene, men spesielt bra på den siste i I 2012 kan en se at sykeheimen ligger godt over snittet i Norge og har toppskår på 2 av dimensjonene, respektfull behandling og tilgjengelighet. I tillegg til denne undersøkelsen er det også gjort undersøkelse blant pårørende. Sykeheimen beboere Dimensjon Overhalla Norge (42) Overhalla Norge (54) Overhalla Norge (47) 1) Resultat for beboere 3,3 3,2 3,3 3,3 5,8 5,1 2) Trivsel 3,7 3,3 3,3 3,4 5,9 5,4 3) Brukermedvirkning 3,3 2,8 3,3 3,1 5,6 4,8 4) Respektfull behandling 3,9 3,6 3,8 3,7 6,0 5,6 5) Tilgjengelighet 3,5 3,2 3,5 3,4 6,0 5,1 6) Informasjon 3,7 3,2 3,2 3,3 5,7 5,1 7) Generelt 3,8 3,5 3,7 3,5 totalt 3,6 3,3 3,4 3,4 5,8 5,2 Beskrivelse av hva som har blitt gjort for å formidle resultater og erfaringer internt og eksternt Da vi begynte prosjektet hadde få kommuner erfaringer med årsturnus. I slutten av prosjektet arrangerte vi erfaringskonferanse for våre ansatte, kommuneledelse, politikere og nabokommuner. Vi har også deltatt på strategikonferansen til KS og fortalt om erfaringene med innføringen av årsturnus. Vi har fått flere henvendelser fra kommuner om undervisning om årsturnus og vil gjøre det ved anledning. Lederutdanning Det er HINT(høyskolen i Nord-Trøndelag) som er tilbyder og har samarbeidet med oss om å lage et eget tilbud til kommunene i vår region. Det er 29 ledere fra Midtre Namdal som deltar. Fra Overhalla helse og omsorg deltar 8 ledere, noe som vil løfte oss betraktelig i forhold til kunnskap og ferdigheter innen ledelse. Alle 3 faglederne og 1 enhetsleder på sykeheimen deltar sammen og får dermed utviklet seg i forhold til kommunikasjon og samhandling. Utdanning kom noe sent i gang i forhold til prosjektet side 9

10 og er ferdig våren 2014, noe som ble godkjent av VOX. Tema for ledergruppen er hvordan gjennomføre en god endringsprosess på sykeheimen, med tanke på samhandling og rolleavklaring mellom lederne og kommunikasjon/informasjon med de øvrige ansatte. Fagleder og enhetsleder i hjemmetjenesten, fagleder tjeneste for funksjonshemmet og fagsjef helse og omsorg deltar også. Planer for videreføring Tillitsvalgte og ledelse har bestemt at årsturnus/årsplan er noe vi er svært godt fornøyd med og vil fortsette med inntil vi ser at andre løsninger passer bedre. Årsturnus har bidratt med å minimere problemet i forhold til ufrivillig deltid og med å bidra med å få flere til å gå heltid for hele helse og omsorg. Alle 3 enhetene har i dag årsturnus og vil fortsette med det. side 10