Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur? Finnmarkskonferansen 2006 Bjørge Stensbøl
Disposisjon 1. Hvordan lede en prestasjonskultur 1. Hvordan bygge en prestasjonskultur
Viktige drivkrefter for å lykkes er like i idrett og næringsliv Begrensningene sitter kun i eget hode,mulighetene likeså Cato Zahl Pedersen
Fokus ved bygging av Mennesker Individfokus i fellesskapet Roller i laget Komplementære egenskaper prestasjonskulturer Relasjoner Det er meg det kommer an på - også når vi bygger team Prosesser Det kommer ikke av seg selv vi må øve
Prestasjonsorienterte ledere 1. Har tydelige, målbare mål og ikke redd for å kommunisere målene 2. Setter utøveren i sentrum 3. Er planmessige, målrettet og bevisste - holder fokus på det som er nødvendig for å nå målet, og gjør det 4. Er ydmyke, nysgjerrige og endringsvillige 5. Følger tett opp og gir individuelle tilbakemeldinger 6. Bearbeider forutsetningene for å nå målet
4 påstander om ledere Altfor få ledere opptrer som rollemodeller i sin egen organisasjon Usikre ledere flykter inn i sitt fagområdet fremfor å å drive utviklende ledelse/lagbygging av sine medarbeidere Det er mye systemorientering og lite individorientering medarbeideren blir ikke satt i sentrum! Alt for få ledere inviterer sine medarbeidere til bidra til utvikling av seg selv
Har ledere tilstrekkelig medarbeiderfokus? En medarbeider føler seg ikke satt i sentrum og føler ikke ansvar for bedriftens mål hvis: vedkommende sjelden får snakke med sjefen sin de aldri blir presentert for individuelle mål sjelden blir evaluert sjelden får tilbakemeldinger og anerkjennelse Mange vil trolig bytte bort både lønnsøkning og sosiale goder til fordel for å bli sett, få personlig utvikling gjennom målsetting, evaluering, oppfølging og tilbakemeldinger fra sin nærmeste leder
Lederen som rollemodell i en prestasjonskultur Lederne er rollemodeller: Målbevisste, treningsvillige og tydelige ledere skaper tilsvarende medarbeidere. Er du en tydelig, treningsvillig leder? Tydelighet i lederskap for en leder innebærer bl.a. å angi retning, drive målprosesser hvor konkrete, målbare mål for hver enkelt medarbeider blir definert målene blir avstemt, analysert, konkludert og fulgt opp. Gjør du som leder dette? De ledere som driver tett oppfølging/tilbakemeldinger på gjennomførte arbeidsoppgaver, på hver enkelt medarbeider ser sine utøvere, gir anerkjennelse - de får resultater!
Hvordan bygge en prestasjonskultur? Team bygges med komplementære egenskaper og ferdigheter Klart avgrensede ansvarsområder gis, sammen med oppgaver og roller som står til den enkeltes kompetanse og egenskaper Enhver som får personalansvar er ansvarlig for å utvikle laget sitt Det innebærer: Kartlegge den enkeltes egenskaper og ferdigheter Få laget til å akseptere hverandre slik den enkelte er Gjøre laget bevisst på hverandres egenskaper/ferdigheter Utvikle evnen i laget til å dyrke forskjellighetene i laget (Hvis nødvendig) omorganisere laget så den enkelte får brukt sine egenskaper til å utfylle og utvikle laget
Egenskapsforklaringer i komplementære team PRODUSENTEN Resultatorientert Får arbeidet unna/høyt tempo Stor kapasitet og utålmodig Delegerer lite Avviksorientert Typisk ferdigstiller ENTREPRENØREN Utvikling/vekst Visjoner Rask i beslutningsfarten Grensesprenging Opptatt av å gjøre noe nytt Løsningsorientert ADMINISTRATOREN Systemorientert Opptatt av rutiner/kontroll Opptatt av å gjøre ting rett Regel orientert INTEGRATOREN Kommunikasjon Samarbeid/ vi-kultur Motivasjon Opptatt av å gjøre noe sammen Individ orientert
Medarbeiderne må ta ansvar for å utvikle sin leder Alle må bidra for å utvikle lederskapet også de som blir ledet det krever noe av oss som menneske, både å være leder og å bli ledet fordi vi må åpne oss for andre og andres oppfatninger fordi vi må gi ærlige uttrykk for hvordan medarbeiderne virker på oss ledere - og vise versa Tør du som leder/trener trå ned fra pidestallen og be om hjelp fra de du leder til å utvikle deg? Da viser du ydmykhet Da vinner du respekt
Cato Zahl Pedersen så mulighetene Disable Differentable