Rapport 2014 HR Lønnsrapport 2014 i samarbeid med Prestasjoner Bonus Likhet Engasjere Generasjon Lønnssamtaler Provisjon Kriterier Likelønn Variabel lønn Atferd Ledere Lønnsevne TBU Gjennomsiktighet Prosess Politikk Konkurranse Strategi Perspektiver Konkurranse Tilfredshet Balanse Differensiering Krav Lønnsoppgjør Forhandlinger Rettferdighet Tiltrekke Forskjeller Økonomi Resultater Lønnsvekst Arbeidskraft Forventninger Prisvekst Fastlønn Prognose Muligheter Stillingsvurdering Motivasjonsfaktor HR Norge er medlemsorganisasjonen for HR og ledelse. Organisasjonen har om lag 3000 individuelle- og virksomhets - medlemmer innen privat og offentlig sektor, og når ukentlig ut til mer enn 12.000 enkeltpersoner. HR Norges viktigste oppgaver er å tilby kompetanse og nettverk gjennom rådgivning, kurs, konferanser og forum, samt gi oppdaterte nyheter om utviklingen innen HR-faget.
Innholdsfortegnelse Innledning 5 Del 1 Om lønn og belønning 6 Hva er belønning 8 Lønnsnivå og lønnsrelasjoner 10 Forklaring av begreper 13 Hvor hører en stilling typisk hjemme? 15 Del 2 Lønnsdata for HR-stillinger 17 Metode og datagrunnlag 18 Grunnlønn Norge 19 Indre logiske sammenhenger 21 Bonusutbetalinger 22 Kjønnsforskjeller 24 Våre naboland 26 Alder og Hay grade 26 Generalist og spesialist 27 Internasjonale og norske 28 Hva har skjedd i året som har gått? 29 Vedlegg 30 Dataene og underlagsmaterialet i undersøkelsen er utarbeidet av Hay Group. Hay Group er en verdensomspennende og ledende leverandør innen lønnsundersøkelser. Rapporten er utgitt av HR Norge som er en ideell medlemsorganisasjon for alle som arbeider med og er interessert i fagområdene HR, personal, organisasjon, kompetanseutvikling og ledelse.
4
Innledning Kampen om arbeidskraften hardner til. Mange virksomheter posisjonerer seg for fremtidig vekst, kombinert med knapphet på hender og hoder. Mye tyder på mer lønnsdifferensiering i årene som kommer - mellom sektorer, virksomheter og ikke minst individer. Virksomheter skal vokte seg for å lønne etter naboens lønnsevne. Likevel forutsetter et stadig mer krevende lønnsmarked at man skaffer seg best mulig informasjon om hva konkurrentene er villige til å betale for arbeidskraften. Vi tror at kampen i større grad kommer til å dreie seg om å beholde attraktiv arbeidskraft i tillegg til å rekruttere og motivere. For åttende gang utgir HR Norge HR Lønnsrapport i samarbeid med Hay Group. Rapporten er delt i to: Først en innledende del med gjennomgang av helt sentrale forhold knyttet til statistikk og metodikk. Del to tar for seg lønnsdata som Hay Group har innhentet fra de virksomhetene som er kunder av selskapet. Rapporten gir mye god faktakunnskap. Men forteller lønnsundersøkelser sannheten om lønnsnivåer og relasjoner? Ikke på noen måte. For det første er denne rapporten en utvalgsundersøkelse, basert på relativt store norske virksomheter som er representative innen sin kategori. For det andre representerer hver enkelt virksomhet sin egen lille virkelighet, hvor geografi, sektor, lønnsevne, andre verdier arbeidstakerne finner i arbeidsforholdet, tilgang på arbeidskraft og en mengde andre faktorer som alltid vil påvirke hva som er riktig lønn. For det tredje skjuler ofte statistikker til dels store individuelle forskjeller. For det fjerde må tallene korrigeres for lønnsvekst siste år for å kunne brukes som indikasjon på hva som er markedslønn tallene representerer et øyeblikksbilde av hva som var status sommeren 2013. Belønning er mer enn penger. Total belønning ligger utenfor rammene for denne rapporten. HR Norge har utgitt et eget temahefte som setter belønning inn i et større perspektiv og som er tilgjengelig på medlemssidene. Der finnes også temaark til hjelp i lønnsarbeidet. HR Norge arrangerer møter, konferanser og kurs innen belønning, forhandlinger, pensjon og lignende. Vi har kompetanse som gjør at vi kan gi råd innenfor disse temaene og tilgrensende fagfelt. Som medlem kan du ringe oss og vi skal hjelpe deg i den grad kapasiteten tillater det. God lesing! Oslo, april 2014 Even Bolstad Daglig leder HR Norge 5
Del 1 Om lønn og belønning Systematikk og statistikk Hvorfor systematikk? Lønnens betydning som motivasjonsfaktor er ofte overdrevet. Som enkeltmennesker er vi forskjellige, men helt siden 50-tallet har det vært kjent at lønnen og måten den fastsettes på har et større potensial for å demotivere enn å motivere. I denne sammenhengen vil vi nøye oss med å påpeke at systematikk er et viktig verktøy for å finne riktig lønn på tvers i virksomheten og mellom nivåer. En kvalitetssikring av de enkelte lønningene er en forutsetning for at selve prosessen med lønnsfastsettelsen ikke skal oppfattes som tilfeldig, urettferdig eller urimelig med demotivering som resultat. Belønning knytter sammen mange fagfelt, slik som økonomi, psykologi, og pedagogikk for å få interne systemer til å henge sammen. Belønning er også en av flere delpolitikker i en virksomhet som bør henge sammen. Å fremme samarbeid og kunnskapsdeling som en grunnleggende verdi, for deretter å innføre et individualisert og prestasjonsorientert belønningssystem, er et av flere eksempler på at delpolitikker og systemer jobber mot hverandre i stedet for å understøtte hverandre. Statistikk på godt og vondt Statistikk brukes og misbrukes. -Gi meg statistikk og jeg skal bevise at Gud eksisterer George Gallup Vi trenger statistikk for styring av helhet, for å overvåke trender og som et virkemiddel for å relatere fagområder, avdelinger, kompetanser og enkeltindivider til en større virkelighet. Men statistikk kan også misbrukes. Når systemene blir for kompliserte blir de ofte også uoversiktlige og vanskelige å praktisere på en god måte. Målretting, systematikk, helhet og en rimelig grad av enkelhet kan være gode idealer å strebe etter. 6
Vanlige måter å misbruke statistikk Å ta utgangspunkt i forhold som i liten grad er relevante for virksomheten For eksempel utdanningsår, ansiennitet i stilling, kjønn eller lignende i stedet for stillingens tyngde og prestasjonene som leveres. Å ikke være bevisst grunnlaget for statistikken Noen statistikker inkluderer både ansatte og selvstendige tjenesteytere, andre har skjevheter i forhold til bransje, alder, kjønn etc.. Eksempelvis er HR Lønnsrapport en utvalgsrapport, hvor for eksempel offentlig sektor ikke er representert. Å ta for gitt at man skal ligge over gjennomsnittet Mange bedrifter har så stor tiltrekningskraft gjennom andre elementer i den helhetlige belønningen at de gjerne kan ligge under gjennomsnitt i bransjen. Dessuten er det slik at dersom alle skal ligge over snittet, har snittet en iboende tendens til å stige. Å bare ta hensyn til statistikk når den underbygger egen argumentasjon Dette er et klassisk problem i forhandlingssammenheng. Å bruke stillingstitler Norske virksomheter har stor forskjell i praksis hva angår stillingsbenevnelser. Senior personalkonsulent i en virksomhet kan ha samme stillingsinnhold som Vice President HR i en annen. Løgn, løgn og forbannet statistikk Mark Twain 7
Hva er belønning? Penger er bare en liten del av det som gjør at de menneskene du ønsker skal jobbe for deg faktisk begynner, presterer og forblir i virksomheten. Denne rapporten tar for seg bare den delen av den totale belønningen som i figuren under er kategorisert som Total Lønn. EKSEMPLER BELØNNINGSELEMENT DEFINISJON Myke verdier Livskvalitet Tilhørighet Utvikling Kultur Ledelse Emosjonell belønning Total belønning Harde verdier Bilordning Subsidiert lunsj Telefon, PC Pensjon Gruppelivsforsikring Uføreforsikring Helseforsikring synlige goder / fordeler skjulte goder / fordeler Aksjeplaner Opsjonsplaner Langsiktige insentiv Insentiver / Bonus Overskuddsdeling Kortsiktige insentiv Fast lønn Feriepenger Grunnlønn Total godtgjørelse Total direkte kompensasjon Total lønn Å markedsorientere HR-arbeidet innebærer blant annet å analysere behov og preferanser hos de medarbeiderne man konkurrerer om. Funnene må sees opp mot egne behov og begrensninger, helhetlig personalpolitikk og styrker/svakheter i det tilbudet man møter eksisterende og fremtidige ansatte med. Deretter må kunnskap omsettes til handling. Det er helt naturlig at en virksomhet som fokuserer på harde verdier opplever trykk og oppmerksomhet rundt disse, og over tid tiltrekker seg personer som har preferanser for disse elementene. Mange virksomheter vil tjene på å legge minst like stor vekt på de myke verdiene i eget arbeid samt intern og ekstern kommunikasjon. 8
Markedslønn Hva bør jeg tjene? er et vanlig spørsmål. Mange operative mellomledere sliter også med referansene når de skal fastsette lønn for egne medarbeidere. HR Norge og Ennovas rapport European Employee Index viste at det var en stigende misnøye med egen lønn i Norge. Rapporteringen av misnøye knyttet til lønn sank betraktelig i perioden gjennom finanskrisen. Likevel svarte de fleste nordmenn nei på spørsmålet om de opplever at lønnen deres står i forhold til egen innsats og resultater. Dette henger blant annet sammen med at vi har en tendens til å vurdere egen viktighet og tyngde som større enn hva det objektivt sett er grunnlag for, samt at det er en psykologisk mekanisme som gjør at vi gjerne selektivt velger referansegrupper som ligger over oss. Lønnsfastsettelse er en balansekunst. HR Norge anbefaler å ta utgangspunkt i markedsforhold, stillingen og individuelle forhold fremfor tittel når man skal bygge et system for lønnsfastsettelse. Ved å dissekere den enkelte stilling/stillingskategori, kan man definere tyngden på stillingen og på det grunnlag bestemme hvordan den skal belønnes i forhold til andre stillinger i virksomheten og arbeidsmarkedet virksomheten er en del av. I stor grad vil prestasjoner og kompetanse gi seg utslag i stillingsinnhold. I tillegg vil man, med utgangspunkt i stillingsanalyse og et bevisst og rasjonelt forhold til i hvilken grad virksomheten ønsker å ligge over eller under gjennomsnittet, kunne gjøre prestasjoner og utdanning til kriterier for intern lønnsspredning på individnivå. Andre sentrale faktorer som kan være avgjørende for virksomhetens totale lønnsnivå vil kunne være Geografisk plassering Arbeidsmarkedet i Rogaland er for eksempel mye mer stramt enn i Hedmark eller Finnmark. Alder Mange bransjer har tradisjon for at unge medarbeidere ikke får like høy avkastning på kompetansen som eldre. Sektor og bransje Meglerbransjen er eksempel på en bransje som i stor grad konkurrerer på lønn, mens statlige institusjoner ofte i større grad kan konkurrere på meningsfylt jobbinnhold, familiepolitikk, videreutdanning og pensjon. Prestasjoner og kompetanse blir stadig mer avgjørende for lønnen, og norsk arbeidsliv opplever en utvikling med økt lønnsdifferensiering på person, kompetansekategori, virksomhet, bransje og sektor. 9
Lønnsnivå og lønnsrelasjoner Metode stillingsvurdering HR Lønnsrapport tar utgangspunkt i Hay-systemet og Hay Group Norges database. Systemet bygger på tre hovedparametre (kompetanse, problembehandling og ansvar) som er nødvendig for å fylle stillingen, åtte underfaktorer og et vektet samspill mellom disse. (se figur). KOMPETANSE PROBLEMBEHANDLING ANSVAR Praktisk / Teoretisk Planlegging og organisering (ledelse) Kommunikasjon og påvirkning Tankemessig handlingsrom (frihet til å tenke) Tankemessig utfordring (kompleksitet) Handlingsfrihet Jobbens betydning for sluttresultatet Jobbens omfang Kompetanse Kompetansedimensjonen har både bredde og dybde. En stilling kan f eks forutsette noe kompetanse på mange områder eller solid kompetanse på få. Mengden av kompetanse er summen av bredde og dybde. Kompetanse er summen av praktiske og teoretiske kunnskaper som er nødvendige for å fylle stillingen. Praktisk / Teoretisk Praktiske prosedyrer, spesialiserte teknikker og/eller fagdisipliner. Planlegging og organisering (ledelse) Grad av integrerende og koordinerende planlegging, organisering, kontroll og oppfølgning som kreves i stillingen. Ved vurderingen tas hensyn til faktorer som forretningsmessig og organisasjonsmessig kompleksitet, virksomhetens omfang/størrelse og tidsperspektiv for planlegging. Kommunikasjon og påvirkning De egenskaper og evner som kreves for å kunne samarbeide i og utenfor organisasjonen for å tilfredsstille stillingens resultatkrav. 10
Problembehandling Den tankevirksomhet som er nødvendig i stillingen for å kunne identifisere, analysere, definere og løse problemer. Tankemessig handlingsrom (frihet til å tenke) De begrensninger organisasjonen setter fra visjons-/strategistyrt til å være underlagt rutiner/instrukser. Tankemessig utfordring (kompleksitet) Den grad av nye ukjente problemer stillingen setter fra nyskapende, enestående prinsipper og metoder til gjentatte, enkle oppgaver med én mulig løsning. Ansvar Ansvar er forpliktelsen til å fatte beslutninger og iverksette tiltak/handlinger for å nå avtalte eller forventede resultater. Handlingsfrihet De rammer stillingen er underlagt mht å fatte beslutninger, iverksette tiltak etc fra strategisk orientert kun underlagt styreoppfølgning til minimal handlefrihet med detaljerte instrukser og kontinuerlig kontroll/oppfølgning. Jobbens betydning for sluttresultatet I hvilken grad påvirker stillingen resultatene fra avgjørende, direkte eneansvar til minimale, indirekte støttetjenester. Jobbens omfang Hvor stort er det økonomiske ansvarsområdet som klarest påvirkes av stillingen. Denne oppsetningen illustrerer kompleksiteten i en stillingsvurdering. Ved å vurdere noen nøkkelstillinger, vil det imidlertid kunne bygges et referansesett å vurdere andre stillinger opp mot. Denne inndelingen er Hay Groups metodologi, som har dannet grunnlag for denne undersøkelsen. Andre metoder kan selvsagt også gi gode resultater. Vi anbefaler sterkt at man bruker en kvalifisert tredjepart fra nøytral stabsfunksjon eller eksternt ved utvikling og forvaltning av et slikt system. La ikke stillingsinnehaveren alene definere sin egen stilling, men ha et tett samarbeid med linjeleder når tyngden blir bestemt. 11
N O K Forklaring av begreper Grades og Points Metoden resulterer i et poengtall. Poengtallet vil falle innenfor det som kalles en Grade (et stillingsnivå). For hver Grade er det definert et spenn av Points. Når vekten i stillingen øker utover antall points som er definert for Graden, går man videre til neste Grade. Denne undersøkelsen omhandler stillinger fra Grade 13 til 23, hvilket innbefatter de fleste HRstillinger i Norge. (figuren under viser sammenhengen mellom Points og Grades) Lønnsmarked Utgangspunktet i undersøkelsen er en evaluering av enkeltstillinger og lønnen til stillingsinnehaverne. For hver Grade deles populasjonen inn i fem nivåer. Disse kalles øvre og laveste desil, øvre og laveste kvartil samt median. Spredning og benchmarking På bakgrunn av disse statistiske dataene kan man skape seg et bilde av hvordan stillingene i egen virksomhet er avlønnet. Hay Grade Start Midtpunkt Slutt 9 114 124 134 10 135 147 160 11 161 176 191 12 192 209 227 13 228 248 268 14 269 291 313 15 314 342 370 16 371 404 438 17 439 478 518 18 519 566 613 19 614 674 734 20 735 807 879 21 880 967 1055 22 1056 1158 1260 23 1261 1384 1507 B S P r ac tic e 20 00000 18 00000 A L L C O M P A N IE S 2 0 0 5 - B S (I eksempelet under ser man at middels graderte stillinger har relativt god lønn, mens høyere og lavere graderte stillinger har relativt lav lønn.) 16 00000 14 00000 12 00000 10 00000 8 0 0 0 0 0 B S P r ac tic e D9 Q3 Me d Q1 D1 6 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 200 400 600 8 0 0 1000 1200 1 4 0 0 1 6 0 0 1800 2000 Hay poin ts 12
Terminologi, definisjoner og statistikk Grunnlønn Med grunnlønn menes årslønn iht. ansettelseskontrakt, inkludert feriepenger og eventuelt faste tillegg. Total lønn Total lønn består av utbetalt grunnlønn, tillagt variabel lønn og bonus. Den variable del er ikke garantert, og kan variere fra år til år. Den er gjerne knyttet til prestasjoner, resultater eller individuelle vurderinger. Typiske eksempler er salgsbonus, årsbonus etc. Målbonus Målbonus er ofte en viss prosent av grunnlønn som utbetales når man når forhåndsbestemte prestasjonsmål, gitt overskudd på virksomhetsnivå og gjerne forutsatt måloppnåelse også på avdelingsnivå. Maksbonus (bonustak) Bonustak er grensen for hvor mye som kan utbetales i bonus når man overgår sine forhåndsbestemte prestasjonsmål; overperforming. Maksbonus uttrykkes gjerne i prosent av grunnlønn. En rask statistikkrepetisjon D1 - Laveste desil Skillet mot de 10% av selskapene som betaler minst Q1 Laveste kvartil Skillet mot de 25% av selskapene som betaler minst M Median Der skillet går mellom de 50% av selskapene som betaler mest i forhold til de 50% som betaler minst Q3 Øvre kvartil Skillet mot de 25% av selskapene som betaler mest D9 Øvre desil Skillet mot de 10% av selskapene som betaler mest 13
Hvor hører en stilling typisk hjemme? Stillingstitler brukes ulikt i de forskjellige selskapene. Denne listen og eksemplene er bare ment å gi indikasjoner på respektive stillingsnivåer. Rent praktisk betyr det at det f eks er umulig å si hva en HR konsulent tilsvarer innenfor andre grupper. For å finne ut det, må man foreta nærmere analyse av innholdet i de enkelte stillinger, knyttet til forhold i den enkelte virksomhet. Internasjonale generiske HR stillinger Hay Grades HR Generalist Compensation and benefits HUMAN RESOURCES (HR) Training and development Recruitment and Organizational Development Employee Relation 20 19 Training and development Manager Employee/Labor Relations Manager 18 HR Manager Compensation & Benefit manager 17 HR Generalist III Recruitment Manager 16 HR Generalist II 15 HR Generalist I 14 Compensation & Benefit specialist II Compensation & Benefit specialist I Compensation & Benefit analyst Training and Development Specialist III Training and Development Specialist II Training and Development Specialist I Recruitment Officer Employee/Labor Relations Representative 13 HR Administrator Recruiter *Vær oppmerksom på at en stillings kan variere +/- én Grade avhengig av lokale forhold. På neste side har vi likevel gitt antydning om hvor en HR-stilling kan høre hjemme, basert på et knippe beskrivelser av karakteristika for noen utvalgte eksempelstillinger 14
Lise, HR direktør Grade 23 Lise har ansvaret for hele HR-feltet i en virksomhet med 5.000 til 10.000 ansatte. Stillingen er strategisk, og underlagt generelle mål og foretningsmessige policy. Stillingen har stor handlefrihet og mandat innen sitt området. Lise rapporterer til en konsern-stabsdirektør. Per, HR sjef Grade 20 Per har den tyngste av tre stillinger som rapporterer til Lise. Han har ansvaret for lederutviklingen og personalpolitikken i konsernet. Stillingen krever analytisk og fortolkende tenkning. Han jobber tett på Lise og tidvis også konsernledelsen. Stillingen krever akademisk utdanning og lang erfaring innenfor HR. Stillingen er underlagt generelle mål, og faglig policy. Trine, Personalsjef Grade 19 Trine har operative, men helhetlige arbeidsoppgaver. Hun jobber i et datterselskap mye av policy settes derfor andre steder. Endel av oppgavene krever analytisk og fortolkende tenkning. Stillingen krever minst en bachelorgrad eller tilsvarende utdanning, samt lang erfaring innenfor HR. Stillingen begrenses av gitte policy og retningslinjer. Tor, Personalsjef Grade 18 Tor er HR-ansvarlig for en forretningsenhet i konsernet, og har dermed lokalt ansvar for å utøve konsernets policy innenfor et bredt område. Han deltar i forhandlinger, har lokalt ansvar for HMS og støtter den lokale ledelsen i virksomheten innen sitt fagområde Hanne, HR konsulent Grade 16 Hanne har generell HR-oppfølgning for enheten sin, unntatt ledernivå. Hun har lang erfaring og jobber godt selvstendig. Hun deltar i rekruttering, gjør lønnsadministrative oppgaver og gir råd til linjeledere om belønningsspørsmål. Hun ser raskt når tyngre policy-spørsmål oppstår, og henviser disse til høyere nivå. Truls, Personalkonsulent Grade 13 Truls er nyutdannet, men jobber side ved side med en medarbeider uten formell utdanning men med lang erfaring. Han er tildelt arbeidsoppgaver innen belønning og administrasjon av konsernets utdanningsopplegg. I tillegg tar han screening av jobbsøkere. 15
Interne logiske sammenhenger i virksomhetene Dataene fra undersøkelsen gir også grunnlag for å sammenligne stillinger på tvers av fagfelt. På denne måten kan stillinger sees opp mot hverandre ut fra hvor tunge de blir vurdert og på den måten synliggjøre forskjeller på tvers av jobbfamilier. Tabellen nedenfor illustrerer internasjonale generiske stillinger innenfor 6 ulike jobbfamilier/stabsfunksjoner. På et slikt grunnlag kan virksomhetene lage og etterprøve en rød tråd på gruppenivå i sin interne lønnsfastsettelse, samtidig som de kan skape grunnlag for å etterprøve og korrigere eventuelle usaklige og uheldige lønnsforskjeller. Metodikken gir også grunnlag for makroundersøkelser, det vil si sammenligninger mellom jobbfamilier på tvers av virksomheter. Hay Grades Human Resource Legal Marketing Sales Customer Service Administration 20 Legal Advisor IV 19 Brand Manager Regional Sales Manager 18 Human Resource Manager Market Research Manager Key Account Manager I 17 Product Manager 16 Legal Advisor Customer Service Team 15 Market Analyst Sales Representative II Leader Office Manager III 14 HR Generalist I 13 HR Administrator Sales Representative I Secretary V 12 Customer Service Representative II General Clerk V 16
Del 2 Lønnsdata for HR-stillinger Bonus Grunnlønn Sammenhenger 17
Metode og datagrunnlag Metoden som er brukt, identifiserer, måler og analyserer hver jobb mot et sett kriterier. Metoden er testet i flere studier og har vært brukt av flere av verdens største selskaper i mer enn 50 år. Generelt ser vi en klar relasjon mellom tyngden på posisjonen og lønnen tyngre jobber gir en høyere lønn. I denne undersøkelsen deltar i 199 virksomheter, mange av dem blant Norges største selskaper. Fra dette grunnlaget har vi trukket ut data for HRstillinger, og i undersøkelsen som presenteres i del 2 utgjør grunnlaget 1148 HR-stillinger. Gjennomsnittsalderen på de HR-ansatte som inngår i analysen er 46 år. I årets rapport har vi lagt vekt på å synliggjøre hvordan den indre logikken fungerer på tvers av fagområder eller jobbfamilier. Det er derfor tatt inn tabeller som indikerer slike indre logiske sammenhenger. Vi advarer på det sterkeste mot å bruke stillingsbetegnelsene ukritisk eller på andre måter forsøke å lese lønnen direkte ut fra en stillingstittel. Til det ligger det alt for kompliserte og nyanserte vurderinger bak hver enkelt vurdering og kategorisering. 18
Grunnlønn HR hadde en utvikling i grunnlønn (aritmetisk gjennomsnitt) på 5,71% i perioden 2012 2013. Lønnsveksten målt på median er noe lavere; 4,09%. Dette er en høyere lønnsvekst enn vi så i forrige års rapport (4,54%). Rapportering av utviklingen tar kun utgangspunkt i de personene som var i samme stilling i samme selskap innenfor den gitte perioden. Hensikten med en slik sammenligning er å redusere effekten av karriere forfremmelser, utvalgs endringer og turnover når man ser på lønnsøkningen. Sammenlignet med det generelle lønnsmarkedet hadde HR stillinger en nokså lik lønnsvekst i perioden 2012-2013 (median lønnsvekst i det generelle markedet var 3,88%) Stillingsgruppe 2011 2012 2013 Supervisory / Junior Professional Mid management / Seasoned Professional Senior Management / Executive 4.4% 3.7% 3.9% 4.2% 4.4% 4.1% 4.0% - 4.6% Hay Grade Nedre kvartil Median Øvre kvartil Gjennomsnitt 12 4.03% 6.27% 13 2.70% 4.03% 6.16% 5.74% 14 3.03% 4.03% 8.65% 7.05% 15 2.40% 3.50% 6.92% 5.37% 16 3.49% 4.28% 7.07% 6.00% 17 3.60% 4.21% 7.50% 6.39% 18 3.00% 4.20% 6.95% 5.49% 19 3.00% 4.14% 5.95% 4.87% 20 3.60% 3.80% 6.00% 4.77% 21 3.85% 5.36% 7.06% 6.05% 22 4.14% 3.78% 23 3.85% 6.64% Gjennomsnitt 3.14% 4.09% 6.94% 5.71% 19
Grafen og tabellen nedenfor viser grunnlønn for HR stillinger i Norge. Referansedatoen er 1.juli 2013. Hay Grade Nedre kvartil Median Øvre kvartil Gjennomsnitt 23 1 355 574 1 413 686 22 1 302 748 1 335 515 21 1 085 756 1 172 576 1 388 328 1 272 663 20 921 672 975 992 1 104 901 1 041 134 19 790 400 867 300 990 431 903 352 18 723 068 830 004 891 409 817 400 17 626 178 689 709 805 982 705 099 16 548 483 611 172 686 811 615 077 15 513 768 538 689 597 400 557 992 14 466 285 498 291 541 791 502 766 13 437 520 464 445 491 531 475 062 12 389 108 432 750 477 873 456 256 Grunnlønn HR-stillinger 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Hay Grade Nedre kvartil Median Øvre kvartil 20
Indre logiske sammenhenger - grunnlønn I virksomhetene kan man dele inn de ulike funksjonene i stillingsfamilier. Det kan til dels være store forskjeller mellom avlønningen av de enkelte stillingsfamilier. Når man leser tabellen nedenfor er det viktig å ha klart for seg at dette dreier seg om hvordan de ulike jobbfamiliene lønnes på samme Grade. Det vil si at en person i HR på en gitt Grade sammenlignes med en person i en annen jobbfamilie, men på samme Grade. Prosenttallene som brukes er gjennomsnittstall for hver av jobbfamiliene og er ikke tall fra én enkelt Grade. I mange av de tidligere årene HR Norge og Hay Group har utarbeidet denne rapporten har HRstillingene konsekvent ligget litt lavere enn det generelle lønnsmarkedet. Vi har sett at HR stillinger både på "Junior Professionals" (Hay Grade 12 til 16), "Middle Management" / Senior Professionals (Hay Grade 17-20) samt Senior Management / Executive (Hay Grade 21- )har ligget noen prosent under det generelle lønnsmarkedet. I årets tall ser vi imidlertid at HR-stillinger nå ligger nokså likt med det generelle lønns-markedet. Diagrammet nedenfor viser forskjeller og dynamikk i avlønning i det norske, generelle markedet. (Grunnlønn). HR-stillinger = 100% I forhold til tidligere år ser vi også at HMS relativt sett har hatt en noe høyere stigning over en rekke år. 21
Bonusutbetaling Bonus har (stor) betydning for den totale økonomiske kompensasjonen i stillingene som er undersøkt. Vi bemerker samtidig at man her antakelig har en skjevhet som må korrigeres i utvalget av virksomheter som inngår i undersøkelsen. Store internasjonale virksomheter er overrepresentert, og tradisjonelt har disse større vekt på variable lønnselementer enn mindre, nasjonalt orienterte virksomheter. Gjennomsnittlig utbetalt bonus blant HR-stillinger i 2013 var 9%. Bonusprosenten inkluderer IKKE stillinger som ikke fikk utbetalt bonus den ekskluderer de med nullutbetaling. Tidligere har vi sett at sammenlignet med det generelle lønnsmarkedet ligger utbetalinger av variabel lønn for HR stillinger litt under markedet når det gjelder størrelsen på variabel lønnsutbetaling. Samtidig ser vi at bonus først og fremst er noe som slår inn fra Grade 21 og oppover. Det er med andre ord de tyngste HR-stillingene som har fått mest (typisk HR Direktør nivå) Faktisk utbetalt bonus (gjennomsnitt av median) i 2013 for prestasjoner og resultater i 2012 var 15 % (av grunnlønn), som er en høyere utbetaling enn forrige år (12%). (denne tabellen ekskluderer dem som ikke har fått utbetalt bonus) Hay Grade 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 Øvre kvartil Median Nedre kvartil Gjennomsn itt 17 % 16 % 14 % 14 % 15 % 14 % 11 % 15 % 16 % 7 % 5 % 10 % 14 % 9 % 5 % 10 % 12 % 6 % 3 % 8 % 9 % 5 % 2 % 6 % 8 % 5 % 3 % 6 % 9 % 6 % 3 % 6 % 6 % 5 % 2 % 5 % 7 % 3 % 1 % 4 % 7 % 7 % For mellomleder/ og tyngre rådgivere nivået, var faktisk utbetalt bonus (gjennomsnitt av median) i 2013 (for prestasjoner / resultater i 2012) 8,5% (av grunnlønn), noe som er omtrent det samme som i fjor. Stillingsgruppe Nedre kvartil Median Øvre kvartil Supervisory / Junior Professional Mid management / Seasoned Professional Senior Management / Executive 3.1% 5.9% 8.6% 5.0% 8.5% 13.5% 8.6% 15.1% 21.7% 22
Bonus på toppen gir høyere total lønn Tabellen og grafen nedenfor viser total lønn inkl. bonus for HR-stillinger. Referansedatoen er 1. juli 2013. Hay Grade Nedre kvartil Median Øvre kvartil Gjennomsnitt 23 1 597 329 1 625 768 22 1 475 189 1 521 494 21 1 281 013 1 342 406 1 508 274 1 447 264 20 964 662 1 036 306 1 271 532 1 116 804 19 826 441 926 027 1 110 287 970 674 18 748 377 854 300 971 994 866 490 17 648 712 705 388 862 032 738 244 16 564 304 633 006 725 115 643 558 15 521 610 565 308 620 884 579 876 14 475 664 517 009 562 383 516 843 13 448 520 485 407 514 799 488 529 12 393 061 456 647 502 184 469 100 Total lønn HR-stillinger 1 800 000 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Hay Grade Øvre kvartil Median Nedre kvartil 23
Kjønnsforskjeller innen HR-stillinger Tidligere undersøkelser av totalbildet har vist at HR består av i overkant av 60% kvinner og i årets undersøkelse er fordelingen 70% kvinne og 30% menn. Som i fjor ser vi at det veldig tydelig at kvinner dominerer på de lavere gradene mens menn tar dem igjen og går forbi på de høyere gradene. Årsakene til at distribusjonen ser slik ut kommer ikke frem i undersøkelsen, men siden i fjor ser vi at fordelingen ser ut til å jevne seg mer ut selv om menn relativt sett fortsatt dominerer i de tyngre stillingene. Det er likevel rimelig å anta at på grunn av den økende rekrutteringen av kvinner til HR-relaterte studier i de siste årene vil vi kunne se andelen kvinner i tyngre posisjoner øke i fremtiden. 30% 70% Women Men På den neste siden ser vi at kvinner ligger noe lavere enn menn i gjennomsnitt på grunnlønn og at når vi legger til bonus så øker forskjellene noe for sammenlignbare HR-stillinger. I fjor var forskjellen i grunnlønn 3,0% mens forskjellen i år er 2,92% på HR-stillinger Distribusjon Kvinner og Menn 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Hay Grade Women Men 24
Grafen nedenfor illustrerer forskjellene mellom kvinners og menns lønn for HR stillinger i Norge. Grunnlønn NOK 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Men Women Hay Grade Totallønn inkludert bonus NOK 1 800 000 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Men Women Hay Grade 25
Hvordan står det til hos våre naboland? Når vi ser på de nærmeste nabolandene våre som også figurerer med en høy andel kvinner i arbeidsstyrken så ser vi at forskjellene på "alle stillinger" er større enn vi så i fjor. Selv om forskjellene for HRstillinger ser ut til å krympe noe sammenlignet med i fjor, øker forskjellen i det generelle markedet. Kvinners lønn i % av menns lønn Land HR-stillinger Alle stillinger Norge -2.92% -3.59% Finland -1.90% -3.08% Danmark - -4.99% Sverige -2.79% -3.05% Alder Går vi ut av tallmaterialet og ser på hva som beskriver utvalget i de ulike Hay gradene så ser vi at individets alder også gir interessant informasjon. Stillingsgruppe Gjennomsnittsalder pr stillingsgruppe Ikke overraskende har Hay Grade også noe med alder å gjøre uten at det er en naturlig kausal sammenheng. Der vi i "gamle dager" så at den vanligste veien i HR var å starte på bunnen og jobbe seg opp ser vi i dag at mange kommer inn på et høyere nivå på grunn av relevant utdanning. Clerical / Operations Supervisory / Junior Professional Mid management / Seasoned Professional Senior Management / Executive 32 43 48 49 HR lever ikke i en egen boble, og lønningene for HR påvirkes også av det markedet HR henter folk fra. Ansattes utdannelse og bakgrunn har dermed også en påvirkningskraft. Men et tredje moment bør også komme på banen ved å se på tallene i lys av virksomhetene som har deltatt i undersøkelsen. Disse er relativt store virksomheter, med større hierarkisk oppbygning slik at "vandringen" fra bunn til topp tar lengre tid. 26
Generalist og spesialist Utvalget er også mulig å deles inn i kategoriene "Generalist" eller "spesialist". I årets undersøkelse ser vi at 63% kan stillingene som er innrapportert klassifiseres som generalister. 37% Generalists Ser vi i søylediagrammet nedenfor visualiseres Grade-systemet seg ved at spesialistene utgjør flest i midten av diagrammet, og at det er større krav til generalist og oversikt i de lave og høyere stillingene. 63% Specialists Vi har ikke tall fra tidligere som sier noe om utvikling i forhold til denne fordelingen, men klassifiseringen er noe som virksomheten gjør og ikke en betegnelse det enkelte individet setter på sin stilling. Selv om det er en hovedtyngde av generalister i de tyngste HR-stillingene ser vi også at mellom 15-25% i disse stillingene klassifiseres som spesialister slik at ideen om at man må "forlate" sitt spesialistområde for å kunne ta høyere stillinger ikke er like kritisk alle steder. Dette avhenger åpenbart av spesialistgrenen og virksomhetens størrelse og kompleksitet. Totalbildet forteller likevel historien om at jo høyere grade, jo mer behov for generalister. Distribusjon generalist og spesialist pr grade 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Hay Grade Generalists Specialists 27
Internasjonale og norske virksomheter Et annet sett med briller som er nyttig å ha med seg er fordelingen mellom virksomheter som er utenlandske men med datterselskap i Norge og de virksomhetene som er rent norske. I dette materialet ser vi at det er omtrent 58% av virksomhetene som rapporterer at de er et datterselskap i et utenlandsk firma. Dette kan påvirke tallene ved at belønningspraksis eller systematikk er annerledes, for eksempel ved at andelen og bruken av bonus er mer utbredt enn i norske virksomheter. HR lønnsrapport 2011 viste at selv om over 70% av private virksomheter sier at de har innført prestasjonsbasert bonus, er tyngden og vektleggingen i forhold til den totale lønnen annerledes i helnorske enn i internasjonale selskaper. I HR Lønnsrapport 2011 rapporterte også over 1/3 at de planla å øke den variable lønnsandelen. Ser vi tilbake til HR Lønnsrapport i 2009 var dette spesielt aktuelt for internasjonale virksomheter. 58% 5% 37% Norwegian companies International companies located in Norway I tabellen nedenfor ser vi at på lavere stillingsnivåer ligger norske virksomheter lavere enn de internasjonale. Der de norske i fjor lå 3% (grunnlønn) under de internasjonale ligger de i år 4,1% under. På de høyere nivåene ligger de utenlandske virksomhetene høyere enn de norske, og når man ser på totallønn er den gjennomsnittlige forskjellen 17,2 %. I fjor var denne forskjellen 9%. Stillingsgruppe Grunnlønn Total lønn Supervisory / Junior Professional Mid management / Seasoned Professional -4.1% -4.0% -13.5% -17.2% 28
Hva har skjedd i året som har gått siden statistikken ble innhentet? Hva skjer fremover? Statistikken denne rapporten er bygget på ble innhentet 1. juli 2012. For de fleste virksomheters vedkommende, betyr det at tallene viser status i etterkant av fjorårets lønnsoppgjør. For å oppdatere tallene til hva som kan antas å være et øyeblikksbilde akkurat nå, må man derfor korrigere for lønnsglidning i perioden og hva som gis i lønnsoppgjørene som finner sted i disse dager (mars 2013). Den generelle årslønnsveksten i Norge kan leses ut av rapportene fra Teknisk Beregningsutvalg. Siste rapport er tilgjengelig på internett og fastslår at årslønnsvekst fra 2012 til 2013 ble på 3,9%. Dette er summen av overheng, tarifftillegg og lønnsglidning i perioden. Det er relativt stor forskjell mellom sektorene Konsumprisindeksen steg med 2% for 2013. Prisveksten 2014 er anslått av SSB til om lag 2,3 %. Det forventes en svak konjunkturoppgang i 2014 med vekst i BNP/fastlands-Norge på 1,9%. Virksomhetene forventer å ansette flere medarbeidere. Mange vil forsøke å hente arbeidskraft fra utlandet - eller flytte oppgaver til andre land. Men når arbeidsledigheten er så lav som den er i Norge, og med en stor skjermet sektor, vil oppgangen uansett måtte forventes å bidra til økt lønnsvekst her hjemme. I "frontoppgjøret" mellom Norsk Industri og Fellesforbundet anslår partene "rammen" til 3,3%. I sin konjunkturoversikt http://www.ssb.no/kt opererer Statistisk Sentralbyrå med følgende prognose for gjennomsnittlig lønnsvekst i årene som kommer. År Lønn 2014 3,8% 2015 3,5% 2016 3,5% 2017 3,6% Overheng forteller kort sagt hva som er brukt opp av årets pott på grunn av at tilleggene i fjor ble gitt på forskjellige tidspunkter etter 1. januar. Sammenligner man totalt utbetalt lønn for en gruppe arbeidstagere det ene året med totalt utbetalt lønn neste år (uten at det gis et tillegg det året) fremkommer prosentvis overheng. I tillegg til dette vil det normalt sett gis en del tillegg i forbindelse med interne jobbytter, nyrekruttering og i forbindelse med interne justeringer i virksomhetene. Dette forklarer i hovedsak resten av glidningen. Over tid viser statistikken at det er en tendens til at lønnsutviklingen for bransjer jevnes ut. Det virker imidlertid som en trend at funksjonærene har høyere lønnsvekst enn de klassiske arbeidergruppene. Den største forskjellen mellom bransjene er at finansnæringen de siste årene har hatt en noe høyere lønnsvekst enn det som har blitt andre bransjer til del. Statistikk/prognose SSB (mars 2014) Andre som lager prognoser har tall som avviker noe fra SSB sine anslag, Det kan være grunn til å se også på disse. Generelt vil det gjerne være slik at arbeidstakerorganisasjonene har høyere anslag enn sine mot-parter i forhandlinger; arbeidsgiverorganisasjonene. Over tid har det derfor vist seg at de " nøytrale" prognosemakerne SSB, Norges Bank og store banker har vært mer treffsikre. Det er grunn til å tro at lønnsveksten kommer til å bli noe mer skjevt fordelt i årene som kommer; mellom sektorer, regioner, virksomheter, yrkeskategorier og enkeltindivider. Bransjer og sektorer med sterk lønnsevne vil bruke det for å rekruttere og beholde særlig attraktiv arbeidskraft. Den arbeidskraften det er størst etterspørsel etter vil få mest. 29
Vedlegg 30
Vedlegg Deltakende virksomheter Hay Group Norge Rapportens Del 2 AIR LIQUIDE NORWAY KLP KAPITALFORVALTNING LUNDIN NORGE ALLNEX NORWAY KLP SKADEFORSIKRING MAERSK OIL ASHLAND NORGE KOMMUNAL LANDSPENSJONSKASSE NORECO DOW CHEMICAL NORGE KONGSBERG TEKNOLOGIPARK NORSKE SHELL DUPONT NORGE NORDEA BANK NORGE NORTH ENERGY FIRMENICH SANDNES SPAREBANK OMV NORGE HENKEL ECOLAB SKANDINAVISKA ENSKILDA BANKEN PETORO INEOS SPAREBANK1 FINANCIAL MARKETS PREMIER OIL JOTUN SPAREBANK1 GRUPPEN REPSOL EXPLORATION NORGE MONSANTO SPAREBANK1 LIVSFORSIKRING RWE DEA NORGE NORETYL SPAREBANK1 MEDLEMSKORT STATOIL NORWAY NORNER INNOVATION SPAREBANK1 SKADEFORSIKRING SVENSKA PETROLEUM EXPLORATION PPG INDUSTRIES SPAREBANK1 SMN TALISMAN ENERGY SAINT-GOBAIN CERAMIC MATERIALS AGFA GRAPHICS TOTAL E&P NORGE SIKA FUJITSU SERVICES TULLOW OIL NORWAY YARA INTERNATIONAL IFS NORGE ACCENTURE YARA PRAXAIR AS KITRON AGFA HEALTHCARE CAVERION (YIT) KONGSBERG DEFENCE SYSTEMS ALCOA CELSA KONGSBERG GRUPPEN ALERIS ALUMINIUM NORWAY ERAMET NORWAY AS KONGSBERG PROTECH SYSTEMS BIOMAR FORBO OPERA SOFTWARE BOOKING.COM GEBERIT SIEMENS BUREAU VERITAS GYPROC AS TECH DATA NORGE CANAL DIGITAL AS ICOPAL THALES FEDEX SUPPLY CHAIN SERVICES MONIER GROUP VACON GE-HEALTHCARE NORBETONG AS BOMBARDIER TRANSPORTATION NORW GOOGLE NORWAY PILKINGTON NORGE ASA CONTINENTAL LAERDAL MEDICAL SAINT GOBAIN BOCKMANN DANFOSS LEGER UTEN GRENSER SAINT GOBAIN BYGGEVARER DONALDSON FILTRATION NORSKE SKOGINDUSTRIER SAINT-GOBAIN VANN OG AVLØP AS GC RIEBER POSTEN NORGE SIBELCO GE ENERGY SANDEFJORD LUFTHAVN STATSBYGG GROUPE PSA SANOFI AVENTIS VAILLANT HONEYWELL SKRETTING Vard Group (STX EUROPE) KONGSBERG AUTOMOTIVE SKRETTING ARC 3M NORGE NORSK MICHELIN GUMMI TELENOR NORGE AS BARILLA ROLLS-ROYCE COMMERCIAL MARINE TNT NORGE 31
Vedlegg Deltakende virksomheter fortsetter BRITISH AMERICAL TOBACCO (BAT) SMURFIT KAPPA UMICORE COCA COLA ENTERPRISES NORGE AGR PETROLEUM SERVICES VIRKE COCA COLA NORGE AIBEL CLAS OHLSON COLGATE PALMOLIVE AKER SOLUTIONS ELKJOP DR. OETKER NORWAY AKER SUBSEA ICA NORGE GROUPE SEB NORGE BAKER HUGHES INCORPORATED IKEA HENNIG-OLSEN IS AS BP NORDIC LUBRICANTS JYSK AS L'OREAL NORGE CGGVERITAS SERVICES NORWAY LEFDAL ELEKTROMARKED MARS NORGE EMAS AMC MAZDA MONDELEZ INTERNATIONAL EMGS MOLLER GRUPPEN NESPRESSO FMC KONGSBERG SUBSEA TOYOTA NORGE NORDISK KELLOGG'S NORGE HERNIS GRIEG SHIPPING GROUP PANASONIC KNIGHT OIL TOOLS HOEGH LNG PEPSICO NORDIC NORWAY KONGSBERG MARITIME ODFJELL PHILIP MORRIS NORWAY KONGSBERG OIL AND GAS TECHNOLO SOLVANG SHIPPING PROCTER & GAMBLE NORGE KVAERNER TEEKAY CORPORATION RIEBER & SON PROSERV NORGE AS WALLENIUS WILHELMSEN RINGNES SCHLUMBERGER NORGE AGDER ENERGI SCA (IDC) WEATHERFORD AGDER Energi Kraftforvaltning TINE BG NORGE Agder Energi Nett AS TOMTOM NORWAY BP NORGE Agder Energi Vannkraft AS UNILEVER NORGE CENTRICA Agder Energi Varme AS BANK 1 OSLO CHEVRON NORGE FORTUM DISTRIBUTION BN BANK CONOCOPHILLIPS NORGE FORTUM MARKETS AS CONECTO DONG NORGE LOS AS GE MONEY BANK E.ON RUHRGAS NORGE Otera Infra AS GJENSIDIGE BANK ASA EDISON SIRA KVINA GJENSIDIGE FORSIKRING ENI SN POWER IF SKADEFORSIKRING EXXONMOBIL STATKRAFT KLP BANKEN IDEMITSU PETROLEUM NORGE STATNETT KLP BEDRIFTSPENSJON LOTOS E&P TRONDER ENERGI KLP EIENDOM 32
Vedlegg Bransjer 7% 25% 1% 7% 6% 2% 1% 6% Chemicals Construction & Materials 7% Consumer Goods Financials 5% 3% High Technology Industrial Goods Oil & Gas Upstream Oil & Gas Field Services Retail Shipping Utilities 30% Other 33
34
Om Hay Group Etablert i 1943. Over 50 års internasjonal erfaring I Norge fra 1984. Over 25 års erfaring med norske problemstillinger Er et globalt konsulentfirma som bistår ledere i arbeidet med å realisere virksomhetens strategi og videreutvikle medarbeidernes og organisasjonens potensiale og effektivitet 89 kontorer i 48 land, 2500 ansatte, 10000 internasjonale kunder og samarbeidspartnere Lønn og belønning som et av sine hovedområder. Besitter en av verdens største lønnsdatabaser Databasetilgang i mer enn 100 land www.haygroup.com/no Om HR Norge Den norske medlemsorganisasjonen for HR; ledelse, belønning, kompetanse, bemanning/rekruttering og personal Om lag 3000 virksomheter og enkeltpersoner som medlem. HR Norge vokser raskt. Norges representant i den europeiske HR-organisasjonen EAPM Sterke nasjonale og internasjonale nettverk i tillegg til god intern kompetanse Fokus på nettverk, HR-faglig identitet og kompetanse Medlemsorganisasjon non-profit med røtter tilbake til 1958 Visjon Norges mest attraktive HR-arena www.hrnorge.no Spørsmål om lønn og belønning? Hay Group Silvia Talaba, 48170738 silvia.talaba@haygroup.com HR Norge Even Bolstad, 906 66 720 even.bolstad@hrnorge.no 35