Lean på strategisk nivå Monica Rolfsen
Den norske modellen Stor grad av likhet i lønn og status Omfattende velferdsstat Industrielle relasjoner/parter i arbeidslivet og forholdet mellom disse Human centered organisasjon Wallace 2008: Cycles of production. New Technology, Work and Employment 23:1 2
Norge sett utenfra Høy produktivitet i næringslivet Høy kjøpekraft Svært generøse velferdsytelser Høyt skattenivå Stor grad av likestilling mellom kjønnene Lav arbeidsledighet Laveste lønnsforskjeller i Europa Lavt konfliktnivå i arbeidslivet 4
Partssamarbeid Norge har i 50 år vært i front innen medvirkning i bedrifter Samarbeidsforsøkene LO/NAF på 60 tallet testet ut hvordan økt selvstyre på operatørnivå kunne øke produktiviteten. Dagens globale trend om teamorganisering har sin rot i Samarbeidsforsøkene I de fleste vestlige land handler partsrelasjoner om forhandling og konflikthåndtering. Norge er unik ved at partsrelasjonen også handler om samarbeid om økt verdiskaping Tilliten mellom ledere og tillitsvalgte i Norge er på et nivå langt over det en finner i de fleste andre land.
Norsk fagforeningsarbeid Vi bruker under 20% av tiden som tillitsvalgt til forhandlinger. Resten av tiden er samarbeid med ledelsen om felles mål.
Den norske modellen på virksomhetsnivå Flate organisasjoner Bruk av teamarbeid Partnerskap fagforeninger ledelse Høy grad av tillit
Hva er Lean? 1. Lean som organisasjonstrend 2. Lean som «filosofi» 3. Lean som et sett av prinsipper Verdi, verdistrøm, flyt, sug, perfeksjoner (Womack & Jones, 1996) Toyotas 14 prinsipper (Liker, 2004) 4. Lean som et sett av praksis Tilpasse verdikjede, JIT, standardisert arbeid, vedlikehold, kontinuerlig forbedring
Tabell 4.2: De fem S ene
Bilde 15.1 5S i hjelpemiddelsentral
Hvordan Lean kom til Norge Tre hovedløp: Bilindustriens leverandørnettverk Prosessindustrien (Alcoa Elkem Hydro) Internasjonal forskning/praksis via populærvitenskapelig litteratur og bruk av konsulenter
Reisen gjennom bilindustri Forsvarsminister Jens Chr. Hauge foreslo at ansatte skulle ha plass i styret. Ble realisert fra 1948. Bedriften skal bli en mønsterbedrift, teknisk og sosialt (nov 1948) Partssammensatte produksjonsutvalg fra 1948 Denne fabrikk eies av folket (sept 1952)
Arven fra Volvo Kontrakt med Volvo om støtfangere fra 1967 Krav om kvalitet, JITleveranser, forbedringsarbeid Lagorganisering tematisert fra ca 1995 KLØ HMS lag utredet
Fra Volvo til Hydro Hydro kjøpte bildeldivisjonen i 1997 KLØ/HMS utredning tatt opp igjen og videreutviklet Aktiv bruk av hovedavtalen og samarbeid Utvikling av HAPS, med stort innslag av selvstyre, Leanprinsipper, 5S
Bentler og BOSLE Bentler kjøpte bedriften i 2010 Oversette norsk praksis til tysk Morgenmøter fortsatt styrt etter KLØprinsippene fra 1995 Særlig der det er lokale ildsjeler lever forbedringsarbeidet i beste velgående På vei mot ny giv, Roadmap for BOSLE der deler av tidligere utprøvd praksis trekkes inn
Egne Lean navn Navn på initiativ REC Hydro Storebrand Benteler Telenor NAMMO RBS AMPS Lean BOS LE Lean verdiskapende styring Agile, Six Sigma, Lean Six Sigma, Design for Six Sigma, LPD
Varianter av lean i boka Lean produktutvikling Lean kommune Lean innkjøp Lean sykehus Lean programvareutvikling Lean bygging Lean tjenesteyting
Bilde 9.1 Lean i kommune
Tabell 9.1: Eksempel på resultat fra en interessentanalyse
Bilde 9.2 5S på tøyrommet
Figur 13.1 Lean tjenesteyting
Tabell 13.1
Lean i sykehus Figur 14.1: Pasientforløpet (Helse og omsorgsdepartementet 2012b, s. 10)
Figur 14.2: Utklipp fra det standardiserte pasientforløpet til pasienter med epilepsi
Bilde 14.1: Tverrfaglig involvering
Bilde 14.2: Arbeidstavle tverrfaglig arbeidsgruppe
Bilde 15.2 Lean i skole
Utfordringer med Lean og norsk modell Utgangspunkt i nåværende situasjon, struktur og kultur Viktigheten av medvirkning Bygge videre på den kunnskap og de erfaringer som finnes i bedriften fra før Bygge sitt eget hus Krever langsiktighet Krever sterkt engasjement fra toppledelse og tillitsvalgte Hvordan kan ekstern hjelp brukes?
Figur 20.1: Norsk lean Lean på norsk