AGP konferansen 27. og 28. februar 2013 Kvalitet og profesjonalisering Kvalitet, leiarskap og medarbeidarskap i ein organisasjon med tydeleg kultur for læring og utvikling KS-konsulent as v/jørn-arild Mikkelsen
12:45 13:15 Kvalitet, leiarskap og medarbeidarskap i ein organisasjon med tydeleg kultur for læring og utvikling 13:15 14:15 Lunsj 14:15 14:55 Kvalitet, leiarskap og medarbeidarskap held fram... 14:55 15:15 Pause på kunnskapstorget 15:15 16:10 Kvalitet, leiarskap og medarbeidarskap held fram... 16:10 16:30 Pause på kunnskapstorget v/ks-konsulent Jørn Arild Mikkelsen
Gjennom arbeidsgivarpolitikken skal vi skape felles referanserammer for tilsette, leiarar og tillitsvalte i høve til korleis Møre og Romsdal fylkeskommune skal arbeide for å møte dagens og morgondagens utfordringar på arbeidsgivarområdet.
Felles visjon! Ein tydelig medspelar som vågar litt meir! Gjennom arbeidsgivarpolitikk for framtida vil vi vere tydelege medspelarar på vegne av fellesskapet i regionen, profesjonelle i alt vi gjer, fagretta, utviklingsorienterte og med tydeleg respekt for samfunnsoppdraget vi er gitt.
Felles verdigrunnlag Våre samfunnsoppdrag byggjer på verdiane: respekt likeverd medråderett fellesskapsansvar open organisasjon. (L - FORM?) Dei demokratiske verdiane skal vere grunnlag for korleis alle tilsette tek hand om oppgåvene sine.
respekt likeverd medråderett fellesskapsansvar open organisasjon. Vår felles visjon og verdiane vil vere grunnlaget for samhandling og dialog internt i organisasjonen og med brukarane våre; elevar, foreldre, pasientar, og våre samarbeidspartnarar, kommunar, næringsliv og organisasjonar. Vi skal byggje identitet på visjonen vår og med det demokratiske verdigrunnlaget som felles referanseramme
Vi vil utvikle kulturar for læring og utvikling, der medarbeidarane opplever seg frie til samarbeid og utvikling for best mogleg kvalitet på tenestene. I møte med brukarar, innbyggjarar og samarbeidspartnarar skal Møre og Romsdal fylkeskommune framstå med vilje til utvikling
Enig i denne påstanden? Hvordan utfordrer dette ledere og medarbeidere? Summen av hver enkelt ansatt er styrken i din organisasjon!
Organisasjon er mennesker som arbeider sammen og utfører oppgaver for å oppnå et mer eller mindre klart definert mål. Et felles ansvar for å nå organisasjonens mål?
Ledelse er å skape resultater sammen med medarbeiderne ved å involvere, inkludere og myndiggjøre. Ledelse er å påvirke medarbeiderne og å fremme forutsetninger for at organisasjonen lykkes
Ledelse er å nå organisasjonens mål sammen med og gjennom sine medarbeidere.
Miljø
Best mulig kvalitet på tjenestene. Samarbeid Utvikling Kvalitet
..best mulig kvalitet på tjenestene. Systematisk kartlegging, dokumentasjon og analyse av resultater ut fra resultatindikatorene vil være en viktig kvalitetsdriver i utviklingen av din organisasjon sine kjerneoppgaver Hva så med de kvalitative kvalitetsdriverne? Der tellinger erstattes med fortellinger? Eller sagt på en annen måte, hva fremmer kvalitet utover de kvantitative målingene i din organisasjon?
Tellinger og fortellinger. Det er ikke alt som teller som kan telles.. Bruker Medarbeidere Ledelse Organisasjon Serviceleveransen er et sannhetens øyeblikk! Arbeidsglede Medskaping Kompetanse Lederkraft Tilgang på et robust faglig fellesskap Teamkvalitet Kvalitet i tjenesteyting skapes i samspillet mellom bruker og tjenesteyter Mestring og utfordringer Autonomi Relasjonsorientering Endringsorientering Organisasjonsstruktur Lærendemøteplasser Oppgaveorientering Systemisk
Et eksempel på en strategiplan fra eget fylke Kompetanseutvikling i tannhelsetenesta handlar om å utvikle medarbeidarane sin kompetanse som organisasjonen treng for best mogleg måloppnåing. Strukturkvalitet
Lærande organisasjon - kunnskapsbasert praksis Tannhelsetenesta ønskjer å vere ein lærande organisasjon med kultur for læring, der dei tilsette lærar av kvarandre i fellesskap og får vidareutvikla sine evne i refleksjon over eigen praksis. Med fokus på oppdatert kompetanse og rett arbeidsfordeling, skal fagprofesjonane innan tannhelsetenesta samhandle om det best moglege behandlingstilbodet for pasientane Prosesskvalitet
Kunnskapsarbeid i kunnskapsorganisasjonen Tar tid å opparbeide kvalitet i utøvelse av jobben økt spesialisering Jobben kan ikke standardiseres Kvaliteten er avhengig av sammensatt kompetanse (kunnskap om brukeren, fag, ferdigheter, verdier, holdninger, menneskelige egenskaper, nettverk) Utstrakt brukerkontakt (dialog, kreativitet, refleksjon)
Kunnskapsmedarbeideren Kunnskapsmedarbeideren er en medarbeider som vet mer om sin stilling enn noen annen i virksomheten. Hvordan løfte frem denne kunnskapen og gjøre den tilgjengelig for andre? Peter Drucker
Hva vet du om dine ansatte sin kompetanse? Hva vet kollegaene om hverandres kompetanse? Når snakker dere om hva dere faktisk gjør? Drøft noen minutter med den du sitter ved siden av.
Hva med denne edle forsamling? Hva vet vi om hverandre? SCANNING
Kan organisasjonen organiseres på en annen måte slik at kompetansen til den enkelte mobiliseres og blir tilgjengelig for andre? Din organisasjon!
«Hvis jeg kunne se gjennom din synsvinkel, og du gjennom min, så ville vi begge se noe som vi ikke kunne sett på egenhånd.» Peter Senge Hva kan gjøres i din organisasjon?
Kunnskapsløftet Skolen skal være lærende organisasjoner og legge tilrette for at skolens ansatte skal kunne lære av hverandre gjennom samarbeid om planlegging, gjennomføring og vurdering av opplæringen (K06:34).
En lærende organisasjon En lærende organisasjon er i følge Peter Senge organisasjoner der deltagerne jevnlig utvikler evnen til å skape ønsket resultat, der nye og ekspansive tankesett blir fremelsket, der kollektive ambisjoner får spillerom, og der menneskene kontinuerlig lærer mer om hvordan en lærer sammen.
2. Møre og Romsdal fylkeskommune med tydeleg kultur for læring I ein lærande organisasjon er alle engasjert i å skape og dele kunnskap om korleis dei best kan nå organisasjonens mål 4 Det meste av det vi kan har vi lært gjennom vårt arbeid. Men: De færreste arbeidsplasser er læringsintensive vi utnytter i liten grad potensialet for læring Det er stor sjanse for at vi ikke lærer av det vi gjør på arbeidsplassen vi gjentar praksis uten refleksjon og læring Skap læringstrykk etabler arbeidsformer 4 Utdanningsdirektoratet, 2007,En lærende skole, Artikkelstafett, Artikkel 2, side 36,4.avsnitt siste periode. url: http://www.udir.no/upload/skoleutvikling/artikkelstafett/skoler_i_utvikling.pdf?epslanguage=no (2011.11.16) LEIARMØTE UTDANNINGSAVDELINGA 2012-12-6 04.03.2013 33
Jørn-Arild Mikkelsen Peter Senge (Nb! Finnes også på norsk) Systemisk tenkning Helhet sammenheng systemmønster - mosaikkbilde Personlig mestring Kompetanse - personlige visjoner ind.læring - vekst Mentale modeller Felles forståelse for organisasjonen medvirkning demokratirefleksjon Felles visjon Forståelse kultur plattform klima toleranse - lojalitet Team læring Kriterier synergi dialog lærende team
04.03.2013 Lærende organisasjon.. Å sette seg inn i de andres perspektiv Å utnytte hverandres kompetanse Å utnytte mangfoldet til en ressurs for den enkelte og organisasjonen Mosaikkorganisasjon deler av en helhet Lærende team Lærende individ Kollektiv og individuell vekst Organisasjonslæring
Har vi forskning som tilsier at våre medarbeidere faktisk ønsker å lære av hverandre?
Utnyttelse av kompetanse Medarbeidere i kommunesektoren: Bare 20% synes de får brukt kompetansen sin svært godt Mellom 25% og 40% synes de får brukt kompetansen sin dårlig eller bare nokså godt Å oppleve at kompetansen blir brukt er den viktigste driveren for indre motivasjon Kompetanse som ikke nyttes fører til demotivasjon og høyere turnover Linda Lai, 2011
Kompetanseutvikling er ikke alltid bra Dersom kompetansen ikke blir utnyttet kan følgende negative konsekvenser oppstå: Lavere motivasjon Lavere ytelse Høyere fravær Redusert lojalitet Høyere turnover Kompetanseutvikling må følges opp planlegg hvordan ny kompetanse skal tas i bruk. Linda Lai, 2011
Viktige sammenhenger (etter Linda Lai 2012) Tro på egen kompetanse Ytelse Autonomi (tillit og selvstendighet) Kompetansemobilisering Indre motivasjon Lojalitet Verdiskapning (måloppnåelse) Tilhørighet og støtte Turnoverintensjon Nærvær Rolleklarhet arbeidsbelastning
Ledere må følge opp All kompetanseutvikling bør følges av organisasjonsutvikling og tilrettelegging på alle berørte nivå Det bør være en plan for hvordan all kompetanse som anskaffes og utvikles skal brukes Man bør være svært varsom med å rekruttere medarbeidere med status-kompetanse Linda Lai, 2011 Kanskje kompetanseutvikling handler mer om kompetansemobilisering?
Hva er viktig drivkraft for den enkelte medarbeider?
Motivasjon?
- De som makter å finne frem til indre motivasjon, presterer bedre enn dem som er motivert ut fra ytre faktorer, som for eksempel lønn og prestisje Indre motivasjon er drivkraften som utløser både tilfredshet, glede og mening når du utfører arbeidsoppgavene dine.
Hva kan bidra til at møteplasser får et økt fokus på læring?
Når du glemmer tid og sted å være i «flyt» Finn frem til en eller flere situasjoner i ditt arbeidsliv der du har opplevd at samhandlingen med kollegaer er i flyt. Hva kjennetegnet disse situasjonene? Hvilke faktorer bidro til å fremme dem?
The Wisdom of teams! Katzenbach og Smith Alle team må ha en felles forståelse av hensikten og et klart måloppdrag Team trenger å bryte ned oppdraget til meningsfulle utførbare mål slik at hvert teammedlem kan forfølge dem Alle team må ha medlemmer som tar individuelle ansvar for å gjøre sin del for å fullføre oppgaven. Alle team trenger en blanding av ferdigheter, erfaring og ekspertise for å kunne fullføre oppgaven Hvert teammedlem må ha en genuin tro på at energien og kraften fra hvert enkelt teammedlem styrker helheten og skaper synergi!
Henning Bang «Enhver arbeidsgruppe som har arbeidsoppgaver eller felles mål som krever at medlemmene samarbeider, koordinerer handlingene sine og tilpasser seg hverandre for å lykkes, er per definisjon et team»
Operasjonelt nivå Fra samarbeidende team til lærende team! Høy oppgave Lav relasjon Høy oppgave Høy relasjon Moden gruppe Lav oppgave Lav relasjon Lav oppgave Høy relasjon Umoden gruppe Relasjonelt nivå
Modenhet Å utnytte hverandres forskjellighet. Utnytte hverandres kompetanse Kompetansemobilisering Skape resultater basert på Gjensidig tillit Trygghet Dialog Respekt Kunnskap Samspill Refleksjon og gransking
Team, - en lærende møteplass! Du vet hvorfor du kommer! Hva må konkret gjøres? Du er forberedt! Hensiktsmessig tidsbruk Dere setter av tid til deling og refleksjon rundt et relevant læringstema! Hvordan? Møteleder kan lede lærende møter Dere finner balansen!? Dere jakter på å gjøre taus kunnskap eksplisitt! Hva innebærer det?
Gjøre.. Diskuter og reflekter rundt bordet om hvordan dere ville gjennomført et lærende team? Første bursdags«barn» er møteleder. Sørg for at alle deltar med en kort taletid!
Å lede et team Rolleavklaringen pådriver for læringsledelse Ansvar for retning Forståelse for kriterier for å løfte team mot høyere grad av utførelse Finne balansen mellom oppgave og relasjon Sikre bredden av ferdigheter hos medlemmene Skape kultur for samhandling Gjøre det uuttalte uttalt og det usagte sagt. Være bevisst egen rolle Jakten på teamets ulike energier, kompetanse og talenter Sikre en felles forståelse for oppdraget
Hvordan kan læring i team bli til organisasjonslæring?
Organisasjon Avdeling Teamet
Lærende organisasjonstid Velkommen til LOT uke 36 2012: Avdelingsteamene har delt og reflektert over hvordan læringsledelse praktiseres i de ulike fagene i læringsmiljøene. På Lærende organisasjonstid (LOT) velger hver avdeling 1 praksisfortelling som legges frem for de andre. 5 minutter på hver fortelling Vi reflekterer i avdelingsteamene. Hva kan vi lære av disse fortellingene? Hva kan dette tilføre min praksis? Rekkefremlegg i plenum Vel møtt til felles refleksjon, læring og tiltak på LOT torsdag kl. 13:00 04.03.2013
Hvor stor er verktøykassen for regi på lærende møter? Å være mentalt forberedt før møtet! Hvordan innkalle? Organisering av rommet? Homogene eller heterogene grupper. LP IGP med rekkefremlegg Vurderingskrysset Selve møteregien Balanse mellom dialog og diskusjon Fokustid Kafe-dialog Verktøykassen deres Referat Digitale verktøy Smart board Mentometerknapper Digitale rom Reflekter litt med sidemann! 04.03.2013
Lærende møter! Ledelsen forbereder møtet sakslisten er gjort kjent eventuelt forarbeid er gjort kjent problemstillingen er gitt på forhånd Alle møter presis Alle er forberedt: lest sakslisten gjort eventuelt forarbeid har med aktuelle papirer og noe å notere på Diskusjoner foregår ved rekkeframlegg: ett eller to punkt pr person replikker først etter hele runden argumenter FOR før argumenter MOT heller prioritering enn avstemming: opprioriter alle forslagene fra 1 10 ovelg ut hva vi skal heller enn hva vi ikke skal
Hvordan utvikle medansvar for å nå organisasjonens mål sammen?
Mange gevinster av myndiggjøring Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Bård Kuvaas 2007 / Pfeffer & Veiga 1999
Hvilke verktøy/virkemidler har du til å lede og utvikle din organisasjon og dine medarbeidere?
Å dele lederskap Ledere kan dele lederskap med medarbeiderne i virksomheten og dermed få tilgang til et mye større lederskap enn det de selv makter. Spurkeland 2004 Å utfordre, stille krav, og støtte
Hva er Medarbeiderskap? Et ideal en medarbeiderrolle som vi kan strekke oss mot å oppnå arbeidsglede gjennom å være aktiv, engasjert, reflektert, delaktig og medansvarlig
Godt medarbeiderskap 1. Viser høy etisk standard og har faglig integritet. 2. Bidrar aktivt i målprosesser og kommer med løsningsforslag. 3. Sier i fra til leder på en konstruktiv måte når han eller hun er uenig. 4. Arbeider lojalt for å nå politiske og administrative mål når vedtak er fattet. 5. Bruker egen fagkompetanse og ressurser til det beste for brukere og innbyggere. 6. Tar beslutninger innenfor områder han eller hun har kompetanse på i forståelse med leder. 7. Utfører oppgavene ut fra en helhetsforståelse og samarbeider aktivt med andre. 8. Tar initiativ til utvikling av organisasjonen. 9. Tar ansvar for egen læring, personlig utvikling og deler kompetanse med andre. 10. Bidrar aktivt til et godt arbeidsmiljø.
Hvorfor trenger vi Medarbeiderskap? 1. Kommune og fylkeskommune er en kompleks kunnskapsorganisasjon som ikke kan ledes i detalj ovenfra av lederen alene 2. Medarbeiderskap gjør kommune og fylkeskommune mer effektiv og tilpasningsdyktig 3. Medarbeiderskap gjør det morsommere å jobbe
Hva er innsatsområdene for å fremme Godt Medarbeiderskap Jobbinnhold - tydelige forventninger klar medarbeiderrolle Klar organisasjonsstruktur lederoppfølging - team Kompetansemobilisering og relasjonsledelse Kulturbygging BRUKE VERKTØY
Hvordan kan ledelse gjøre en forskjell?
KS-Ks ledelsesmodell
Utviklingsorientert ledelse - en trefaktorstruktur Endringsorientering UTVIKLINGSORIENTERT LEDELSE Oppgaveorientering Relasjonsorientering Rollemodell Nyhetssøkende atferd Målbevisst Oppmerksomhet mot Ego orientering medarbeidere Omgivelsesorientering Oppfølgende Støtte utvikling Karisma Visjon Konfronterende Støtte mestringsopplevelse Inspirere Evaluerende Stimulere til samarbeid Dominant Belønne Laissez faire Martinsen, Ø. L. (2012/in prep). A three factor development oriented leadership inventory and its validity.
Utviklingsledelse - tre typer lederatferd Endringsorientering Ledere finner frem til nye måter å gjøre ting på/nye aktiviteter Lederen skaper visjon som bygger på verdier/moral og som gir håp. Lederen inspirerer gjennom optimisme Oppgave/resultatorientering Målsetting Oppfølging Konfrontering Anerkjennelse Evaluering Relasjonsorientering Bruke tid sammen Utvikle medarbeideres kompetanse Støtte mestringsopplevelse gjennom kommunikasjon Støtte samarbeid/selvstendighet Gary Yukl, 2010
http://www.youtube.com/watch?v=jsdopy 9B0wQ
Hva er det første du som leder tenker etter å ha sett Susan Boyle på scenen?
Relasjonsorientering. Lederens forhold til medarbeideren
Relasjonsorientering Oppmerksomhet mot medarbeiderne. Støtte utvikling Støtte mestring Relasjonsorientering beskriver sider ved lederens forhold til medarbeiderne
Relasjonsorientering Støtte samarbeid Støtte selvstendighet Inspirere Relasjonsorientering beskriver sider ved lederens forhold til medarbeiderne
Oppmerksomhet mot medarbeiderne
Støtte utvikling Lærende profesjoner Lærende organisasjon Lærende individ Lærende team Læring og utvikling
Støtte mestring
Stimulere til samarbeid Kompetanse SYNERGI Erfaring Egenskaper
Stimulere til selvstendighet Autonomi og handlingsrom for å nå organisasjonens mål Lære seg å sette konkrete og utfordrende mål, men oppnåelige og samtidig noe å strekke seg etter Gi seg selv belønning etter hvert som målene blir nådd Omform jobben slik at den blir mer motiverende samtidig som den ivaretar ansvarsområdet Trene på å tenke positivt i stedet for å fokusere på hindringer
Stimulere til selvstendighet Mål med å lede seg selv: å heve egne prestasjoner, øke sin egen trivsel på jobben. systematisk selvutvikling av ferdigheter, tenkemåter, verdier og kunnskap. bevisst forhold til egne prioriteringer og mål bedre kontroll over egen tid.
Inspirere I have a dream
Walk and talk! Bruk 3 minutter til å reflektere over ditt eget lederskap i forhold til relasjonsorientert ledelse! Del en suksesshistorie med en annen på din gruppe der du opplever at en medarbeider har opplevd din relasjonsorienterte ledelse.
Lede sammen med og gjennom. Tydelig på retning. Ha en visjon! Skape forstålse for retningen. Motivere for samhandling og medansvar. Utvikle et endringstrykk! Sette få men klare mål sammen med sine medarbeidere! Prioritere sette av tid delegere ansvar myndiggjøre! Mobilisere kompetanse.
Hvis jeg kunne se gjennom din synsvinkel, og du gjennom min, så ville vi begge se noe som vi ikke kunne sett på egenhånd. Peter Senge Dag Langfjæran, KS-K
Språk skaper virkelighet
Når vi kommuniserer Sum litt rundt bordet 7 % ordets betydning Hva er god kommunikasjon? 38 % hvordan vi utrykker ordene - tonefallet 55 % kroppsspråk, blikk, etc Erlien, 2006 2 parallelle samtaler «Hodene» snakker og lytter «Mavene» tolker og føler
Lykke til i ditt viktige arbeid!