Lean Ledelse MainTechkonferansen2018 Viggo Johannessen Seniorrådgiver, KiwaTeknologiskInstitutt Mail Viggo.Johannessen@ti.no tlf922 288 40 Trust Quality Progress Om Lean Ledelse Introduksjon Lean Hva ønsker vi å oppnå? Innsikt i prosessen, er det nyttig? Tankesettet, kulturen og tidsperspektivet Forbedrings KATA og Coaching KATA De gode spørsmålene Lean virker fordi Toyotas 14 prinsipper refleksjon i grupper Oppsummering og avslutning Hvor viktig er mellomlederen for å få til en vellykket Lean transformasjon? 2 Side 1
Lederens viktigste oppgaver i Lean arbeidet 3. Linje ledelse / Toppledere / Daglig leder a) Strategi og overordnet metodikk b) Utvikle 2. linje ledere i problemløsning c) Utvikle 2. linjeledere i coachingav medarbeidere d) Problemløse Mellomlederen 2. Linje ledelse / Produksjonssjef / Fabrikksjef a) Utvikle 1. linje ledere i problemløsning b) Utvikle 1. linjeledere i coachingav medarbeidere c) Problemløse 1. Linje ledelse / Team leder / Gruppe leder / Avd leder a) Utvikle medarbeidere i problemløsning b) Problemløse Medarbeidere a) Problemløse 3 Hva vil vi oppnå? Kvalitet og kundeverdi LEAN Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet 4 Side 2
Noen utsagn fra en bedrift som vil i gang med Lean Vi opplever: Manglende bedriftskultur. (Krav etterleves ikke og «glemmes». Det tas ikke tak i problemer). Manglende krav til ledelse og til øvrige ansatte. Endringsuvillig organisasjon. Høy snittalder og mange med lang fartstid her. Kombinert med forsiktig og konfliktsky ledelse. Utfordringer for mellomleder? 5 6 Side 3
Noen dilemmaer for en mellomleder Medarbeidere forventer bl.a. Organisasjonen krever bl.a. å være viktigst å bli involvert å bli tatt hensyn til å ha en leder som er forutsigbar Mellomleder å være viktigst å ha ledere som er handlekraftige at resultater oppnås ledere som er endringsvillige Dilemmaene er ikke uløselige men mange ledere trenger å utvikle et større repertoar for å håndtere dem 7 Vi ønsker endringer: Stadige forbedringer, lavere kostnad og bedre kvalitet gjennom endringer på prosessnivå «Hvis du gjør det du alltid har gjort, vil du få det Arbeidsprosessene er perfekt designet du alltid har fått!! for å få de resultatene du får Men, ønsker du å : Bedre HMS Bedre kvalitet Bedre prosessflyt Bedre produktivitet Bedre utnyttelse av de menneskelige ressursene Ha kortere og sikrere leveringstid Osv. Hva må du gjøre da? 8 Side 4
ENN LEAN LEDER MÅ KJENNE PROSESSENE SOM GIR FLYT OG KUNDEVERDI 1 Definer hva som skaper verdi for kunden 2 Finne verdikjeden 1. FLYT 3 Skap flyt 4 Skap pull 2. SELVFORBEDRENDE virksomhet (Kontinuerlig forbedring) = den lærende bedrift 5 Kontinuerlig forbedring 9 Innsikt i egne prosesser er forutsetningen for utvikling! Direkte observasjon Analyse Eksperimentering Læring Se og forstå Basert på fakta Gjør forsøk Hva skjedde Hva kan forbedres 10 Side 5
Lean Implementering 11 Uekte vs ekte Lean UEKTE LEAN EKTE LEAN Kontinuerlig forbedring Kontinuerlig forbedring Menneskelig respekt Kilde: Bob Emiliani 12 Side 6
Hva skiller Lean ledelse og tradisjonell ledelse? Kulturen THE TOYOTA WAY 2001 Tankesettet Tids-perspektivet Kontinuerlig forbedring Respekt for mennesker Utfordringer Kaizen Genchi genbutsu Respekt Teamarbeid Kilde: J Liker 13 Lean kulturen En Lean kultur kan defineres som organisasjonens kulturelle verdier og daglige vaner Kilde: En studie på en norsk høgskole 14 Side 7
Lean tankesett og tidsperspektiv Vi erkjenner at vi vil aldri nå perfeksjon, men vi vil strebe etter å nå det via kontinuerlig forbedring Vi setter oss oppnåelige mål og måler hvor vi er, tilpasser og måler på nytt inntil vi har oppnådd det vi ønsker og kan sette oss nye mål Dette tankesettet gjennomsyrer både Lean ledelse og Lean prosessforbedring Langsiktighet 15 Lean ledelse en definisjon Lean ledelse er oppbygging og vedlikehold av en endringsbasert kultur, med basis i de grunnleggende konseptene Kundeverdi Respekt for mennesket Kontinuerlig forbedring Langsiktighet Lean ledelse er også Lean verktøyene satt i system og anvendelse av verktøyene Flyt, standardisering, visualisering, kontinuerlig forbedring 16 Side 8
Hvem gjør forbedringene på Toyota?* Hvem Virkning Formål Montørene selv gjennom kvalitetssirkler og forslagssystem Bare 10% av virkelige forbedringer kan ledes tilbake til dette Utdanne Kaizen (forbedring) tankesett. Identifisere medarbeidere for utvikling til teamledere Gruppeledere, arbeidsledere i produksjonen og ingeniører som en del av deres arbeidsoppgaver 90% av virkelige forbedringer kan ledes tilbake hit Kostnadsreduksjon gjennom forbedring av produktivitet og kvalitet 17 To lederferdigheter er essensielt for en mellomleder Ref: Lederens viktigste oppgaver i Lean arbeidet 1. Evnene til å coache medarbeidere / ledere 2. Evnen til å problemløse.og de må ha tilstrekkelig tid til å gjøre det 18 Side 9
Toyotas viktigste våpen: Coaching kata og forbedrings kata 2 grunnleggende modeller i Toyota Kata Utvikling av medarbeidere Toyota Kata: En systematisk utøvelse av ønskede forhold ved å utnytte menneskelige evner på en samordnet måte Kilde: M Rother 19 A3 som problemløsningsmetodikk 20 Side 10
Fire ferdigheter må utvikles og beherskes for at forbedringsmotoren skal gå kontinuerlig Hvordan vil vi at det skal gå? 1. Å kunne utvikle planer og den beste arbeidsmetoden 3. Å kunne forstå og eliminere rotårsaker samt hindre tilbakefall Forbedre Forstå hvorfor Læring Utfør Gikk det slik vi tenkte oss? 2. Følge utvikling i sanntid: Å evne å følge med på hvordan det går i forhold til planen 3. Styre i sanntid: Å evne å håndtere avvik der og da Avvik Hindre 2 1 21 Den Coachende lederstil, betyr å stille spørsmål for refleksjon hos den andre Noen eksempler på gode spørsmål: Hva ser du som årsak til dette? Hvordan kan det begrunnes med fakta? Hva betyr det for kunden? Hvordan opplever du at dette påvirker vår arbeidsdag? Hva foreslår du? Hvilke fordeler har en slik løsning? Hva kan jeg som leder gjøre for å hjelpe? osv 22 Side 11
Lean virker fordi alle ansatte: blir utfordret og får anledning til å bruke alle sine evner ønsker å være med på «noe større enn seg selv» ønsker å være med i et team må lære av egne feil må lære selv å se sløsing blir vist tillit og får jevnlig tilbakemelding liker at hovedfokus er å gjøre en god jobb, ikke på det økonomiske sluttresultatet fokuserer på prosessen som fører til resultatene 23 Toyotas 14 prinsipper 1. Baser dine lederbeslutninger på en langsiktig filosofi, selv på bekostning av kortsiktige økonomiske mål 2. Skap en kontinuerlig prosessflyt for å bringe problemene til overflaten 3. Bruk pull systemer for å unngå overproduksjon 4. Ballanserlinjen (Heijunka) (utjevn belastningerpå maslinerog personell) 5. Skap en kultur for å slutte å fikse problemer, men gjør det heller riktig første gang 6. Standardiserte oppgaver og prosesser danner grunnlaget for kontinuerlig forbedring og utvikling av ansatte 7. Bruk synlige indikatorer slik at ingen problemer er skjult 8. Bruk kun pålitelig og utprøvd teknologi som tjener dine mennesker og prosesser 9. Utvikle ledere som grundig forstår arbeidet, etterlever filosofien, og lærer den til andre 10. Utvikle dyktige mennesker og grupper som følger selskapets filosofi 11. Respekter ditt nettverk av partnere og leverandører ved å utfordre dem og hjelpe dem til å bli bedre 12. Gå selv og se for å forstå situasjonen skikkelig 13. Fatt beslutninger langsomt ved konsensus, med omtanke for alle muligheter, og iverksett beslutninger raskt 14. Bli en lærende organisasjon gjennom ubarmhjertig refleksjon (Hansei) og kontinuerlig forbedring (Kaizen) Kilde: The Toyota Way 2001 (Liker, J. Hoseus, M., 2008) 24 Side 12
TOYOTAS 14 PRINSIPPER Med utgangspunkt i de 14 prinsippene til Toyota: Velg ut 2 av de 14 prinsippene som dere mener er viktige / viktigst å ta tak i for en mellomleder. Diskuter hvilken effekt de kan gi dersom disse etterleves. Prinsipp nr Mulig effekt Refleksjon 25 Oppsummering Lean Hva ønsker vi å oppnå? Innsikt i prosessen, er det nyttig? Tankesettet, kulturen og tidsperspektivet Forbedrings KATA og Coaching KATA De gode spørsmålene Lean virker fordi Toyotas 14 prinsipper refleksjon i grupper Hvor viktig er mellomlederen for å få til en vellykket Lean transformasjon? 26 Side 13
Bygge kompetanse, ferdigheter og kultur fra toppen Personer på ledergruppenivå, Lean ledere. 1.og 2.linjeledere, personell ansvarlig for gjennomføring av forbedringsprosjekter /prosesser «Alle» i organisasjonen 27 Til ettertanke. «Bedre i dag enn i går, men ikke så god som i morgen». Ikke noe problem er det største problemet Tar vi oss tid til å jobbe med forbedringer? 28 Side 14
Hva vi i kan tilby Testing Inspeksjon Sertifisering Opplæring Rådgivning 29 Side 15