Å få til kulturendring

Transkript

1 Å få til kulturendring Sentrale begrep og faktorer en bør kjenne til for å få til kulturendring og læring i organisasjoner Jan Sørgård Seniorrådgiver Difi [email protected]

2 Hva er nå denne kulturen? Et illustrerende eksempel som sikkert mange har sett før Direktoratet for forvaltning og IKT

3 Organisasjonskultur En enkel og vanlig definisjon This is how we do things around here Slik gjør vi det hos oss Organisasjonskultur former/styrer Adferd

4 Begrepet sikkerhetskultur Bakgrunn ulykker på 80-tallet Tsjernobyl, 1986 «The accident can be said to have flowed from deficient safety culture,...» (IAEA 1882:23) Challenger, 1986 «The Rogers Commission found that NASA s organizational culture and decision-making processes had been a key contributing factor to the accident» (Wikipedia) Piper Alpha, 1988 «it is essential to create a corporate atmosphere or culture in which safety is understood to be and is accepted as, the number one priority» (Cullen 1990: 300)

5 Sikkerhetskultur noen grunnleggende definisjoner organisasjonskulturens innvirkning på sikkerheten organisasjonskulturens innvirkning på risiko for uønskede sikkerhetshendelser

6 Sikkerhetskultur = ett av flere perspektiv på organisasjonskultur Resultatkultur Kvalitetskultur Servicekultur Obs: Ulike perspektiv/fokus kan understøtte hverandre eller være i konflikt med hverandre Budsjettkultur Sikkerhetskultur Utviklingskultur Mulig fellesperspektiv: Risikofokusert organisasjonskultur Læringskultur kultur

7 Organisasjonskultur under huden En utdypende definisjon: De sett av felles delte verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og med omgivelsene. Henning Bang Det finnes mange hundre definisjoner, men Bang har fanget kjernen i mange av de

8 Samme definisjon nå illustrert Organisasjonsmedlemmer Samhandler Ytre Omgivelser Samhandler Samhandler Indre omgivelser Utvikler Organisasjonskultur Felles delte verdier, normer og virkelighetsoppfatninger Adferd former/styrer

9 Hva bestemmer innholdet i kulturen? Omgivelsesbestemte faktorer Mennesker med ulike Verdisyn Oppfatninger Kunnskaper Mål Personlighet Utdannelse Erfaringer Vaner Nasjonal kultur Lokal kultur Bransjekultur Lover og regler Kulturutviklingsprosess Felles delte verdier, normer og virkelighetsoppfatninger Rutiner, styringssystemer Teknologi, lokaler Arbeidsinnhold Oppdragsgiver/brukere/kunder

10 Organisasjonskulturens funksjoner styrer adferd ved å gi modeller/strategier for handling virker integrerende på medlemmene virker angstreduserende

11 Hvorfor er vi opptatt av dette? Organisasjonskultur Verdier Normer Virkelighetsoppfatninger former/ styrer Adferd Resultat/ konsekvens Ønsket eller uønsket?

12 Ønsket/uønsket av hvem? I organisasjoner er det både ulike interesser og maktkamper Hvem har/tar/får definisjonsmakten? Et viktig obs-punkt om en skal få til reell endring og ikke kun ende i maktkamp

13 Subkulturer En organisasjon har sjelden en felles kultur Den har oftest flere subkulturer med større eller mindre felles trekk Subkulturene kan være avdelingsvise, geografiske, hierarkibaserte, utdanningsbaserte, personlighetsbaserte mv. Ikke nødvendigvis negativt kan gi konstruktiv spenning i organisasjoner

14 Kulturinnhold Verdier Hva som ses som verdifullt Eks: åpenhet, ærlighet, respekt Normer Uformelle spilleregler og handlinger Passende/upassende Virkelighetsoppfatninger Hvordan vi forstår folk og hendelser rundt oss Hva vi tror på

15 Kulturinnhold og kulturuttrykk Uttalt teori: Uttalte verdier Uttalte normer Uttalte virkelighetsoppfatninger Bl.a. Ofte stor forskjell mellom uttalt teori og bruksteori. Noe vi også ofte er ubevisst om. Kulturuttrykk Synlig Gjensidig påvirkning Kulturinnhold Usynlig og ofte ubevisst Bruksteori: Levde verdier Levde normer Faktiske virkelighetsoppfatninger

16 Kulturuttrykk Språk, sjargong og humor Historier, myter og legender Uttalte verdier, normer og oppfatninger Verbale uttrykk Kulturuttrykk Rutiner, ritualer, seremonier Strukturelle uttrykk Rekrutterings-, belønnings- og karrieresystemer Uttrykte følelser Adferdsuttrykk Handlinger og atferd Materielle uttrykk Objekter og ting Fysisk struktur og arkitektur

17 Noen sentrale faktorer som påvirker kultur og læring Tankefeller som Bekreftelsesfellen (Confirmation bias) Abstraksjonssprang Endringsevne i organisasjonen Enkelt- og dobbeltkretslæring Selvbeskyttende og defensiv kultur (Modell I bruksteori ) Åpen og læringsorientert kultur (Modell II bruksteori ) Eksternt eller internt engasjement

18 Bekreftelsesfellen (ubevisst) Vi søker etter informasjon som støtter våre standpunkt Vi tolker informasjon i den retningen som passer oss best Vi husker best informasjon som støtter oss Vi kan også la gode argumenter mot vårt syn virke forsterkende på vårt syn

19 Abstraksjonssprang (ubevisst) Raske abstraksjoner og generaliseringer er nødvendig i en kompleks verden Abstraksjonssprang er generaliseringer som ikke er korrekte oppstår når vi går fra konkrete observasjoner til generaliseringer uten å teste gyldigheten på generaliseringene ufarlig i mange sammenhenger kan imidlertid få uheldige konsekvenser for vår oppfatning av andre vår relasjon til og adferd i forhold til andre vår forståelse og løsning av oppgaver og utfordringer i arbeidet vårt

20 Enkeltkretslæring Ikke endret Verdier, normer og virkelighetsoppfatninger Endring avgrenset av Tilgjengelige handlingsstrategier Handling Undersøking Alt ok! Nei Resultat som forventa? Ja

21 Enkelt- og dobbeltkretslæring Verdier, normer og virkelighetsoppfatninger Tilgjengelige handlingsstrategier Handling Undersøking Undersøking Nei Kan det være mine/våre verdier, normer eller virkelighetsoppfatninger? Ja Alt ok! Nei Effektiv handling? Ja

22 Defensiv og selvbeskyttende kultur Vær i ensidig kontroll over andre Strev etter å vinn og minimer tap Beskytt andre fra å bli såra ved å holde tilbake informasjon, fortelle hvite løgner, tilby falsk sympati, osv. Ha ryggen fri for enhver pris Hindrer dobbeltkretslæring

23 Åpen og læringsorientert kultur Del makt og kontroll med alle relevante aktører Produser sann og nyttig informasjon Felles søken etter den beste løsningen Søk kontinuerlig forbedring Erkjenn feil og lær av dem i fellesskap Beskytt andre fra å bli såra, ved å løfte i flokk Fremmer dobbeltkretslæring

24 Eksternt engasjement Er i samsvar med den historiske strategien for organisasjonsledelse De ansatte aksepterer at ledelsen er ansvarlig for å definere krav til arbeidet underkaster seg villig og blir avhengig av ledelsens kontroll oppfører seg som pålagt (punktum) En defensiv og selvbeskyttende kultur fremmer eksternt engasjement

25 Internt engasjement (Committment) Innebærer et ektefølt felles ansvar for å definere krav til arbeidet som skal gjøres for å oppdage og rette opp feil for å ta initiativ for personlig begrunnelse av valg en gjør En åpen og læringsorientert kultur stimulerer til internt engasjement

26 Anbefalinger i systematisk kulturutvikling og læring (1) Vær oppmerksom på tankefeller som bekreftelsesfellen og abstraksjonssprang Snakk gjerne om egne erfaringer, le av disse, ufarliggjør dem og hjelp hverandre til å identifisere egne tankefeller Reduser defensiv og selvbeskyttende kultur Slipp litt opp på den selvbeskyttende kontrollen Mer åpen og læringsorientert kultur Søk sammen etter den beste løsningen Ha reell vilje til dobbelkretslæring Kan det være behov for endring i våre egentlige verdier, normer og virkelighetsoppfatninger?

27 Anbefalinger i systematisk kulturutvikling og læring (2) Kollektivt arbeid for mestring, tillit og internt engasjement Utfordre egne bruksteorier gjerne sammen med en kritisk venn Er det forskjell mellom de verdier, normer og virkelighetsoppfatninger jeg sier jeg har, og de jeg faktisk har? Praktiser systematisk balansering av undersøking og forsvar Klargjør både eget syn og tenkingen bak og inviter til undersøkelse av begge

28 Anbefalinger i systematisk kulturutvikling og læring (3) Undersøk mange av kulturuttrykkene de kan i sum indikere det egentlige kulturinnholdet Vær bevisst eksempelets makt på godt og vondt Hvordan ledere oppfører seg Hvordan du/dere som kollegaer oppfører dere

29 Informasjonssikkerhetskultur i kunnskapsvirksomheter Rutiner og lydighet eller akademisk frihet? Kan vi lære noe av kirkefader Augustin? Fasthet i det sentrale Frihet i det perifere Kjærlighet i alt Kjærlighet i alt vil i vår sammenheng si: internt engasjement og hensiktsmessige risikovurderinger i alt

30 Informasjonssikkerhetskultur i kunnskapsvirksomheter Startpunkt for mange: Kollektivt revurdere noen inngrodde virkelighetsoppfatninger som former/styrer adferd «Informasjonssikkerhet er IT-avdelingens ansvar» «Informasjonssikkerhet handler om å holde informasjon hemmelig»

31 Forslag til nye virkelighetsoppfatninger Informasjonssikkerhet angår det jeg har ansvaret for det jeg sier det jeg har på papir det jeg behandler elektronisk Informasjonssikkerhet = god forvaltningsskikk Vi har taushetsplikt på enkelte ting (konfidensialitet) Vi er etterprøvbare (integritet) Vi skal basere oss på tilstrekkelig informasjon (tilgjengelighet)

32 Forslag til nye virkelighetsoppfatninger Informasjon, folk og penger de viktigste innsatsfaktorene for å nå våre mål Informasjonen må være tilgjengelig på rett tid i rett form til riktige personer. Viktig å bli bevisste og tydelige på akseptabelt risikonivå og risikovilje

33 Spørsmål?

34 Kilder/Litteratur (1) Antonsen, S. (2009): Safety Culture: Theory, Method and Improvement. Ashgate. Argyris, C. og Schön, D.(1996) : Organizational Learning II, Theory, method and practice, Addison-Wesley. Argyris, C.(2004) Reasons and rationalizations. The limits to organizational knowledge. Oxford University Press. Bang, H. (2011): Organisasjonskultur. Universitetsforlaget, European Agency for Safety and Health at Work (2011): Occupational Safety and Health culture assessment - A review of main approaches and selected tools. ar_tewe11005enn Fischer, G. og Sortland, N. (2001) : Innføring i organisasjonspsykologi. Universitetsforlaget.

35 Kilder/Litteratur (2) Guldenmund, F.W (2010): Understanding and Exploring Safety Culture. %22 Health & Safety Laboratory (2002): Safety Culture: A review of the literature. Hesselberg, J.O. (2012): Tankesmed, Irgens, E.J. (2011): Dynamiske og lærende organisasjoner. Fagbokforlaget. Prince2 Primer World (2012): PRINCE2 Risk Management. Senge, P.(1992): The fifth discipline. The art & practice of the learning organization. Century Business.

36