ADM2020: Administrativ forskningsstøtte knyttet til søknads- og driftsfasen til EU-prosjekter

Transkript

1 ADM2020: Administrativ forskningsstøtte knyttet til søknads- og driftsfasen til EU-prosjekter Sammendrag og oppsummering av arbeidsgruppas tilrådninger: Tiltak for å etablere en mer robust organisering av forskerstøtte Administrative tjenester knyttet til EU bør i hovedsak være organisert på nivå 1 og 2 da dette vil gi den beste avveiingen mellom mulighet for spesialisering og robusthet. Den administrative organiseringen av mobiliserings- og søknadsarbeidet knyttet til EU bør være desentralisert og koordinert. For å øke robustheten, kvaliteten og koordineringen av de administrative tjenestene bør følgende organisatoriske grep tas: o For å øke robustheten, kvaliteten og koordineringen av de administrative tjenestene, etableres det delte administrative stillinger som samfinansieres mellom institusjons- og fakultetsnivå. De ansatte veksler mellom å ha fysisk arbeidsplass på nivå 1 og 2, og vil tilsvarende veksle mellom å løse arbeidsoppgaver som er tillagt de respektive nivåene. De stillingsandelene som styres av nivå 1, vil inngå i et felles strategisk team som skal samordne den administrative støtten ved UiT og tilby EU-støtte til alle enheter. Dette teamet vil ha en arbeidsdeling seg imellom som er knyttet til oppfølging av områder som er viktige for institusjonen, eksempelvis strategiens tematiske satsinger, EUs tematiske programområder eller de institusjonelle forskerrettede programmene, samt tilby best mulig støttetjenester til aktuelle søknadsinitiativ. Nivå 1 og 2 blir enige om ressursbruken. Forventede gevinster: Modellen vil kombinere det beste fra den desentraliserte og sentraliserte modellen. De ansatte vil utvikle spisskompetanse både ved at de benytter en større del av sin stilling til EUrettet arbeid óg gjennom god kunnskapsutveksling på tvers og langs i organisasjonen. Modellen vil muliggjøre utvikling av robuste tjenester som er attraktive, effektive og har høy kvalitet. Modellen trekker også veksler på dagens kompetansemiljø. De administrativt ansatte vil være samordnet, ha god lokal kjennskap til fagmiljøene, fakultetene kan prioritere egne ressurser og lederstøtten vil være nært organisatorisk. Fakultet med EU-ressurser i administrasjonen er forpliktet til å bidra i den samordnede tjenesten. Omfang skal tilpasses behov og kapasitet. Flertallet i arbeidsgruppa (Rolf Rødven, Geir Gotaas, Marit Olli Helgesen, Gunhild Hoogensen Gjørv, Ståle Liljedal og Inge W. Nilsen) foreslå desentralisert og koordinert modell for drift av EU-prosjekter: o Flertallet av utvalget mener at UiT bør velge en desentralisert og koordinert modell for drift av EU-prosjekter. I denne modellen videreføres i hovedtrekk dagens ansvar og ressursfordeling. Det foreslås i tillegg å omdisponere

2 ressurser på nivå 1 for å etablere inntil to 50 % kontroller-stillinger på nivå 1. Det opprettes i tillegg ei Ressursgruppe for EU-drift, hvor det sitter 1-2 representanter fra hver av de fakultetene med betydelig EU-omsetning sammen med de to kontrollerne fra nivå 1. Relevant eksisterende juridisk kompetanse på nivå 1 vil også delvis inngå i ressursgruppa. Ressursgruppa vil ha ansvar for å koordinere driftsstøtten ved UiT og bistå enheter uten kompetanse på EU-drift (for eksempel ved sykefravær). I tillegg vil Ressursgruppen drifte nettside for EU-drift og utvikle felles malverk og systemer. Kontrollerne vil i tillegg til å delta i ressursgruppa være ansvarlige for å gjøre internrevisjon av EU-prosjekter. Tilsvarende team kan etableres for andre behov (f.eks juridisk støtte, innovasjon e.l.) Forventede gevinster: Modellen vil lette kunnskapsutveksling og gi større robusthet enn en ren desentralisert modell, samt sikre stor grad av likhet i tjenestetilbud og standardisering av prosesser. Videre legges opp til at Ressursgruppen utvikler gode verktøy og rutiner for drift av EU-prosjekter. Modellen vil knytte nivå 1 og 2 tettere sammen og skape felles eierskap til du utfordringene UiT har per i dag, og nye som vil dukke opp. Samtidig vil Nivå 1 ha et tydelig kontrollansvar. Den desentraliserte og koordinerte modellen vil gi bedre operativ styring på fakultetsnivå ved at de administrativt ansatte er ansatt på fakultetet. Modellen vil også gi en organisatorisk nær lederstøtte. Den desentraliserte og koordinerte modellen vil ikke medføre andre endringer i administrasjonens sammensetning enn etablering av to delte stillinger på nivå 1, og vil derfor lett kunne implementeres. Mindretallet i arbeidsgruppa (Pål Vegar Storeheier) foreslår en Samlet modell for drift av EU-prosjekter: o I denne modellen etableres det et Team for EU-drift på nivå 1 som vil bestå av tre administrativt ansatte i >50 % stillinger. Eksisterende juridisk kompetanse på nivå 1 vil også delvis inngå i teamet. Modellen tar utgangspunkt i en arbeidsdeling der det ansvarlige fakultetet har ansvar for normal drift av prosjekter i henhold til UiTs sett av regelverk og rutiner, mens Team for EU-drift gjør alle vurderinger og oppfølging som er knyttet til EUs regelverk. De to nivåene vil samarbeide tett om driften av prosjektene, men vurderinger/oppfølging av EU-spesifikke regelverk vil gjøres samlet av ett team på nivå 1. Forventede gevinster: Den samlede modellen vil gi et tjenestetilbud som er likt for alle enheter og som er på kvalitetsmessig nivå med tilbudet til våre europeiske samarbeidspartnere. Oppgaveutførelsen vil standardiseres og gjøre at UiT vil drifte alle EU-prosjekter på samme måte. Arbeidsdelingen mellom nivåene og spesialiseringen vil gi større administrativ effektivitet og høyere grad av spisskompetanse knyttet til EU-drift. Modellen vil også frigjøre administrativ kapasitet ved fakultetene, siden færre personer behøver å sette seg inn i EUs regelverk og siden institusjonen vil kunne ta ut stordriftsfordeler ved å utvikle verktøy og rutiner for tjenesteleveranser som samles ett sted i organisasjonen. Den standardiserte oppgaveutførelsen, spisskompetansen til de som utfører oppgavene og arbeidsdelingen mellom 2

3 nivåene vil gi høyere sannsynlighet for at UiT vil etterleve EUs regelverk i EU-prosjekter enn om ansvaret for oppfølgingen er tillagt de enkelte fakultetene. Tiltak for å styrke UiTs forskningsadministrative kompetanse og evne til oppgaveløsning Etablering av de to foreslåtte modellene for administrativ oppgaveløsing for mobiliserings-, søknads- og driftsfasen av EU-prosjekter vil i seg selv øke mulighetene for kompetanseutvikling og oppgaveløsning, gjennom nærmere samhandling både mellom nivå og mellom enheter på samme nivå. Systematisk og kontinuerlig arbeid med å videreutvikle den forskningsadministrative kompetansen i alle faser av eksternt finansierte prosjekter. Mulige virkemidler er blant annet tidsavgrensede kompetansebyggende programmer, kurs, utveksling av kunnskap i forum og systematisk hospitering internt og ved andre institusjoner. Arbeidet bør, der dette er naturlig og mulig, koordineres nasjonalt. Allerede eksisterende tilbud nasjonalt og internasjonalt bør benyttes. For å styrke kompetansedeling og koordineringen bør det etableres et eget EUforum for kontrakts- og driftsfasen av EU-prosjekter. Dette forumet bør samhandle med det allerede etablerte forumet for mobiliserings- og søknadsarbeid mot EU. Det bør utvikles bedre administrative systemer for driftsfasen av EU-prosjekter for at UiT lettere skal kunne etterleve de juridiske og økonomiske forpliktelsene i inngåtte prosjektavtaler med EU. Spesielt gjelder dette bedre systemer for timeregistrering og økonomistyring. Arbeidsgruppa har også vurdert hvilke tiltak som bør settes i verk for å styrke UiTs forskningsadministrative tjenestetilbud, og stiller seg samlet bak settet med tiltak knyttet til lederutvikling, informasjonsdeling og kompetansebygging blant forskere. Anbefalte oppfølgingspunkter/etterarbeid Arbeidsgruppa ser at det er flere prosesser som må tas hensyn til og gjennomføres for å kunne implementere tiltakene som er anbefalt i denne rapporten: Organisasjonsendringene som følger av denne rapporten må ses i sammenheng med andre, relaterte prosesser, herunder andre Adm2020-prosesser og den faglige omorganiseringen av institusjonen. Arbeidsgruppa har ikke diskutert konkret hvordan den organisatoriske omstillingen skal finne sted, og antar at dette vil bli håndtert parallelt med andre Adm-2020-prosesser. De foreslåtte modellene for organisering av de administrative tjenestene knyttet til EU er her ikke beskrevet i detalj. Direktør må, etter at modell er valgt, i samråd med enhetene implementere valgte modellene: Gjennom praktisk samhandling i produksjon mellom nivå skal det utvikles tydeligere arbeidsdeling, bemanning, organisatorisk forankring og kontorlokalisering. Kompetente prosjektledere med erfaring fra å drifte EU-prosjekter er mangelvare ved UiT. Erfaringsmessig er det også utfordrende å beholde denne kompetansen i organisasjonen når prosjektene er avsluttet. Arbeidsgruppa har diskutert denne utfordringen, og mener at dette er en utfordring som institusjonen på sikt bør søke å løse. Bakgrunn og målsetting 3

4 Som ett av flere Adm2020-prosjekter ønsker Prosjektgruppa for Adm2020 en vurdering av ny organisering av det administrative støtteapparatet knyttet til søknads- og driftsfasen av EU-prosjekter. Horisont 2020 (H2020) er verdens største forsknings- og innovasjonsprogram med estimert 80 milliarder euro til fordeling over sju år. Flere av instrumentene i programmet krever samarbeid med mange internasjonale partnere, noe som gjør både søknads- og driftsfasen til prosjektene mer utfordrende enn tilsvarende prosesser mot andre finansieringskilder. UiT har som målsetning å øke finanseringen av forskning fra eksterne kilder for å styrke den vitenskapelige virksomhetens kvalitet og kapasitet (Drivkraft i nord: Strategi for UiT mot 2020). For å lykkes med dette må institusjonen tilby kompetente og robuste administrative støttetjenester i både søknads- og driftsfasen til eksternt finansierte prosjekter. Økt oppmerksomhet rettet mot innhenting av eksterne forskningsmidler er også i henhold til regjeringens ambisjoner for sektoren. 1 En særlig årsak til å fokusere på forskningsstøtte knyttet til EU-prosjekter, er at potensialet for finansiering av økt forskningskapasitet er stor og at støttetjenestene har stor overføringsverdi til andre finansieringskilder. Én nøkkel for å lykkes innen ekstern finansiering generelt, vil derfor ligge i å videreutvikle de administrative støttetjenestene knyttet H2020 spesielt. Administrativ kompetanse og kapasitet til å drifte store og komplekse EU-prosjekter med mange internasjonale partnere vil være viktig både for å etterleve de juridiske og økonomiske forpliktelsene i inngåtte prosjektkontrakter og for å sikre at forskerne har en profesjonell administrasjon i ryggen som skal ta ansvar for de administrative arbeidsoppgavene knyttet til prosjektet. I notatet fra fokusgruppen for ekstern finansiering, som ble nedsatt av Forskningsstrategisk utvalg, fremgår det at «hvis UiT skal kunne tydeliggjøre sin forskningsprofil på linje med UiO og NTNU, må nivået på eksterne prosjektmidler økes betydelig i årene som kommer». Denne gruppen har identifisert flere viktig mål for UiT sitt arbeid med eksternt finansiert forskningsvirksomhet, og kommet med flere forslag til prioriteringer. Prosjektgruppen for Adm2020 ønsket med dette som utgangspunkt å sette ned en arbeidsgruppe som skal gi råd til universitetsledelsen om hvilke tiltak som bør iverksettes for å styrke det forskningsadministrative tjenestetilbudet knyttet til både søknads- og driftsfasen til EU-prosjekter. Mandat: 1) Identifisere UiTs behov for administrativ og strategisk kompetanse relatert til EUprosjekter 2) Foreslå tiltak for styrking av UiTs forskningsadministrative kompetanse og kapasitet i både søknads- og driftsfasen i EU-prosjekter 3) Foreslå tiltak for å etablere en mer robust organisering av forskerstøtte knyttet til både søknads- og driftsfasen i EU-prosjekter. Herunder: a. Skissere alternative modeller for organiseringen av administrativ forskningsstøtte innen både søknads- og driftsfasen, og gi tilrådning om 1 4

5 hvilke modeller UiT vil være best tjent med. Valgte modeller skal være i tråd med de overordnede prinsippene for administrativ organisering utarbeidet i Adm2020 b. Identifisere og foreslå tiltak knyttet til å etablere nødvendige støtteverktøy for forskere og administrasjon c. Beskrive forventede gevinster ved eventuell omorganisering 4) Sammenfatte de foreslåtte tiltakene i en tiltaksplan Prosjektet skal se til relevante nasjonale og internasjonale prosesser. I denne sammenhengen kan regjeringens EU-strategi for forskning- og innovasjonsarbeid trekkes frem spesielt. 2 Arbeidsgruppas sammensetting: Pål Vegar Storeheier, AFU (leder) Melania Borit, BFE-fak (ble de fem siste møtene erstattet av Rolf Rødven (med Rune Larsen som stedfortreder ved et møte), BFE-fak) Geir Gotaas, stab rektor og direktør Marit Olli Helgesen, NT-fak (ble i fire av møtene erstattet av Tore Guneriussen) Gunhild Hoogensen Gjørv, Forskerforbundet Ståle Liljedal, Helsefak Inge W. Nilsen, Helsefak Sekretærer for arbeidet har vært Thorbjørg Hroarsdottir og Theresa Mikalsen, AFU. André Løvik fra Adm2020-sekretariatet har fulgt arbeidet som observatør. Arbeidsform Arbeidsgruppa har hatt åtte møter i perioden til , og har valgt å ikke skrive referater fra disse. Gruppa valgte å invitere inn to ressurspersoner som delte sine erfaringer: Merethe Albertsen, Helsefak, UiT og Eva Björndal, Grants Office, Karolinska Institutet Arbeidsgruppa kartla de administrative resursene som benyttes på EU ved UiT ved å be enhetene om å fylle ut et Excel-regneark som gruppa utviklet til formålet. I tillegg har gruppen forholdt seg til følgende føringer fra Universitetsstyresaken om ADM 2020 (Sak 58/15): UiT skal ha én administrasjon o Administrasjonen skal støtte opp under utdanning, forskning, formidling og kunstnerisk utviklingsarbeid. o Organisering av administrasjonen skal sikre tilstrekkelig robuste og sterke miljøer. Små og sårbare administrative miljø skal unngås. o Administrative oppgaver og prosesser kan organiseres uavhengig av den faglige linjen hvis dette gir en bedre oppgaveløsning

6 o Administrativ oppgaveløsning skal standardiseres på tvers av nivå og enheter - med virkeområde for hele organisasjonen. UiT skal ha en hensiktsmessig styrings- og ledelsesstruktur. Dette innbefatter at: o Det skal være tilgjengelig lederstøtte som muliggjør styring og ledelse. o Rammeverk for strategi-, budsjett- og rapporteringsarbeid skal være standardisert i hele organisasjonen. o Kontroll skal være risikobasert og ikke innbefatte mer enn ett kontrollnivå. UiT skal drive kontinuerlig forbedring, digitalisering og forenkling av arbeidsoppgaver. Kompetansehevning skal brukes aktivt i utvikling av administrasjonen. Drift og utvikling av administrasjon skal hensynta en ambisjon om likhet i tjenestetilbudet til ansatte og studenter. Disse prinsippene skal være førende for Adm2020-arbeidet. Arbeidsgruppa har derfor satt følgende mål for arbeidet med videreutviklingen av den forskningsadministrative EUstøtten: I. UiT skal ha administrative rutiner, kompetanse og verktøy som sikrer at prosjektene følges opp effektivt og i tråd EUs krav i alle faser av prosjektene (mobiliserings-, søknads-, kontrakts- og driftsfase). II. Organiseringen av de EU-administrative tjenestene skal bidra til at forskere og fagledelse har tilgang til et effektivt, kompetent og robust støtteapparat som gir høy grad av sørvis i alle faser av et prosjekt og et likt tilbud uavhengig av hvor prosjektet er forankret. EU-aktivitet ved UiT Det er stor variasjon mellom fakultetene når det gjelder hvor aktive de er å søke EUs rammeprogram (Tabell 1). Noen fakulteter sender nesten ikke søknader til H2020, mens andre er svært aktive og har mange aktive prosjekter. Mer enn 90% av EU kontrakter i HZ2020/FP7/FP6 har foregått ved NT, BFE og Helsefak. Mer detaljert oversikt over UiTs EU-aktivitet er samlet i Vedlegg 1. Tabell 1. Fakultetsvis oversikt over deltakelse så langt i H2020 uttrykt gjennom antall søknader og antall innstilte prosjekter. Enhet Antall søknader Antall innstilte prosjekter Koordinator Arbeidspakke Partner BFE-fak HSL-fak 22 IRS-fak 3 IVT-fak 6,5 1 Jurfak 2 Helsefak NT-fak 66,5 1 5 Totalt Kartlegging av administrative ressurser knyttet til EU-virksomhet For å kunne foreslå hvordan det administrative arbeidet knyttet til alle faser av EUprosjektene skal kunne styrkes, ønsket arbeidsgruppen en oversikt over de administrative 6

7 ressursene knyttet til feltet. Et eget Excel-ark ble utarbeidet til formålet, og samtlige fakulteter ble forespurt. Det er åpenbart betydelige feil og unøyaktigheter i tilbakemeldingene og tabellen må derfor brukes med varsomhet, spesielt i sammenligning av robusthet og sårbarhet mellom enheter og nivå. Det er her også viktig å understreke at det ikke kun er ressurser knyttet til Horizon2020 som er kartlagt, men også ressurser knyttet til de tidligere rammeprogrammene. Tabell 1 og tabell 2 kan derfor ikke direkte sammenlignes. 7

8 Tabell 2. Oversikt over administrative årsverk som jobber med arbeidsoppgaver knyttet til EU på UiTs tre nivåer. Antall personer i parentes. Enheter som ikke har rapportert administrative årsverk knyttet til EU-oppgaver er ikke tatt med. Det er ikke skilt mellom fast og midlertidig tilsetting. Enhet Mobilisering Søknad Drift Lederstøtte Samlet Nivå 1 1,0 (3) 1,0 (2) 0,8 (2) 0,3 (3) 3,1 (8) AFU 1,0 (3) 0,8 (2) 0,3 (3) 2,1 (4) ØA 0,2 (2) 0,8 (4) 1,0 (4) Nivå 2 1,55 (11) 2,85 (13) 1,6 (14) 0,7 (9) 6,7 (24) BFE-fak 0,1 (2) 0,75 (3) 0,3 (3) 0,15 (2) 1,3 (7) HSL-fak 0,1 (2) 0,1 (1) 0,25 (3) 0,05 (1) 0,5 (4) IRS-fak 0,2 (2) 0,1 (2) 0,15 (2) 0,15 (2) 0,6 (2) IVT-fak 0,3 (1) 0,8 (2) 0,5 (2) 1,6 (2) Jurfak 0,2 (1) 0,2 (1) 0,1 (1) 0,5 (2) Helsefak 0,5 (1) 0,4 (1) 0,15 (2) 1,15 (2) NT-fak 0,1 (1) 0,5 (3) 0,3 (3) 0,2 (2) 1,1 (4) Vernepleie 0,05 (1) 0,05 (1) Nivå 3 0,55 (6) 0,945 (10) 1,615 (8) 0,255 (3) 3,335 (12) BFE-fak 0,1 (1) 0,1 (1) 1 (1) 1,2 (2) IRS-fak 0,2 (2) 0,15 (2) 0,3 (2) 0,2 (2) 0,85 (2) Helsefak 0,15 (3) 0,495 (6) 0,215 (4) 0,025 (1) 0,885 (7) NT-fak 0,1 (1) 0,2 (1) 0,1 (1) 0,4 (1) Totalt 3,1 (20) 4,795 (25) 4,015 (24) 1,225 (15) 13,135 (44) I følge svarene fra enhetene, løses UiTs administrative oppgaver knyttet til EU av totalt 44 personer som til sammen bruker 13 årsverk på disse oppgavene (Tabell 6). Disse årsverkene fordeles på ansatte på alle tre nivåer i organisasjonen, og størstedelen av ressursene som benyttes på EU-relaterte oppgaver brukes på fakultets- (6,7 årsverk; 24 personer; 51 % av årsverkene) og instituttnivå (3,3 årsverk; 12 personer; 25 % av årsverkene). Årsverk på instituttnivå er til dels finansiert direkte gjennom prosjektmidlene (eksternfinansiering). Totalt sett oppgis det at 76 % av de administrative ressursene (årsverk) innen EU-administrasjon er på fakultets- og instituttnivå. Svært mange av de som jobber med EU-relaterte oppgaver bruker en liten andel av stillingen sin på disse oppgavene (57 % av de som jobber med EU-administrasjon (25 av 44) bruker mindre enn 25 % av stillingen på EU-oppgaver). I kartleggingsskjemaet ble enhetene også bedt om å oppgi hvilke andre oppgaver personene som har delstillinger knyttet til EU-oppgaver løser. Noen enheter besvarte ikke dette spørsmålet, og det er derfor ikke mulig å gi noen full beskrivelse av om de arbeider med tilsvarende og relevante oppgaver knyttet til andre finansieringskilder. Inntrykket, basert på de som har svart, er imidlertid at mange løser oppgaver som også er relevante for hvordan de løser sine EU-administrative oppgaver, gjennom arbeid med tilsvarende eksterne finansieringskilder (NFR, RFF, ENPI (EU s naboskapsprogrammer), EEA og annen nasjonale og internasjonale finansieringskilder). For eksempel benytter NT-fak, som har ca. halvparten av UiT kontrakter i FP7/H2020, ca. 0,3 årsverk på drift. Dette er svært tett integrert med annen prosjektdrift og anses av fakultetet derfor være svært robust, effektiv og har høyt spesialisert kompetanse. 8

9 Fortolkning av kartleggingen av administrative ressurser knyttet til EU-virksomhet Arbeidsgruppa har vurdert resultatene av kartlegging av UiTs administrative ressurser knyttet til EU-virksomhet, og antar at det er betydelig overrapportering av de totale administrative ressursene som er knyttet til EU-virksomhet. En forklaring på overrapporteringen er trolig at når små stillingsbrøker skal oppgis, så vil de hver for seg rapportere et for høyt anslag på stillingsbrøk (de små talls lov). I tillegg er det sannsynlig at noen enheter ikke kun har oppgitt administrative stillingsandeler. Selv om antall administrative årsverk kan være overrapportert, er undersøkelsen likevel interessant. Den viser at det er mange ansatte som oppgir at de jobber med støtte til EU-virksomhet, men til dels i en liten andel av stillingen. Basert på kartleggingen, er det vanskelig å si om dagens organisering oppfyller universitetsstyrets ambisjon om likhet i tjenestetilbudet til de ansatte. De ulike enhetene har imidlertid svært varierende omfang av oppgaver knyttet til EU-søknader og -prosjekter (Tabell 1), noe som trolig medfører at EU-kompetansen i organisasjonen er ulikt fordelt. Tabell 1 ovenfor viser likevel at alle fakultet har sendt inn søknader til H2020, også fakultet uten administrativt støtteapparat innrettet mot EU-søknader. Slike søknadsinitiativ får oftest noe støtte fra AFU, mens ledere av fakultet uten eget EU-personell i mindre grad får støtte til mobilisering og strategisk lederstøtte. Arbeidsgruppen tror derfor at forskere og ledere ved ulike enheter i UiT ikke får et helt likt tjenestetilbud innen EU-støtte i dagens organisering. Deltakelse i EU forskning kreve høy kvalitet i pågående forskning og alle forsker vil derfor ikke ha behov for like stor tilgang på EU-støttetjenester. Det er også vanskelig å vurdere, basert på kartleggingen, hvorvidt dagens organisering av EU-administrative tjenester er robust nok. Kartleggingen viser at dagens organisering er desentralisert (76 % av de administrative ressursene på fakultets- og instituttnivå), men gir ikke svar på om tjenestene er dupliserte eller om det foreligger andre mekanismer som kan løse for eksempel vakanser på det gitte nivået. For eksempel har Helsefak ca. 0,9 årsverk av sin EU-administrasjon fordelt på 7 ulike personer på nivå 3, mens et så stort fakultet som HSL-fakultetet kun har 0,5 årsverk fordelt på 4 personer (Tabell 2). Enheter med en slik desentralisert organisering av spisstjenester, står nok i vesentlig fare for at de benytter for store ressurser på administrasjonen og at tjenestene både blir lite robuste og innehar liten grad av spisskompetanse. Organiseringen av EU-administrative tjenester Ulike modeller for organisering Det er mange måter å organisere administrative ressurser på. Arbeidsgruppa har tatt utgangspunkt i tre hovedmodeller for organisering i sine interne diskusjoner: 1. Desentralisert modell. Det forskningsadministrative apparatet er hovedsakelig organisert på fakultets- og instituttnivå, og det er liten koordinering på tvers av enhetene. Dette tilsvarer i stor grad dagens organisering. 9

10 2. Desentralisert og koordinert modell. Det forskningsadministrative apparatet er organisert på institusjons-, fakultets- og instituttnivået, og det er stor grad av koordinering på tvers av enhetene. 3. Samlet modell. De administrative tjenestene løses for hele institusjonen av medarbeidere som er organisert i én enhet. Denne enheten kan organiseres på et hvilket som helst nivå i organisasjonen, og de ansatte i enheten kan ha sin fysiske arbeidsplass hvor som helst i institusjonen. Det er viktig å merke seg at modellene ovenfor ikke definerer hvor den fysiske arbeidsplassen til de administrativt ansatte skal være, kun hvor de er organisatorisk tilknyttet. Hver modell vil kunne skrus forskjellig sammen. På grunn av et ulikt risikobilde og ulike typer oppgaver, bør valg av organisasjonsmodell for søknads- og driftsfasen vurderes uavhengig av hverandre. Dette betyr ikke at selve prosessene i søknads- og driftsfasen skal være uavhengige av hverandre. Arbeidsprosesser bør absolutt være tett koplet uavhengig av hvordan de ansatte er organisert. Det vil være en fordel om prosessene i søknads- og driftsfasene er knyttet tett sammen slik at man sikrer god kunnskapsutveksling. Dagens organisering ved UiT Det administrative arbeidet i mobiliserings- og søknadsfasen til EU-prosjekter ved UiT er en svakt koordinert variant av en desentralisert og koordinert modell. To tredjedeler av årsverkene i mobiliserings- og søknadsfasen er i dag lokalisert på institutt- og fakultetsnivå. Ikke alle fakultet har dedikert EU-administrasjon og arbeidsfordelingen mellom fakultet og institutt varierer betraktelig, Arbeidet er koordinert, men svakt. De som har en større del av sin stilling knyttet til mobiliserings- og søknadsfasen (dvs. 2 i AFU, 1 Helsefak, 1 NT-fak og 1 BFE) møtes 5-6 ganger i året i et EU-forum for å diskutere innretningen av arbeidet. Arbeidsdelingen er ikke definert skriftlig, og er avhengig av hvilket fakultet fagmiljøet hører til. Det er, imidlertid, over tid etablert en gjensidig forståelse for hvordan arbeidsdelingen i hovedtrekk er. Når det gjelder informasjonsdeling, er det etablert internettsider som til en viss grad er felles, men dette arbeidet er ikke samordnet. Robustheten til dagens organisering er begrenset og organisasjonsmodellen er sårbar for sykdom, jobbskifte og annet. Drift av EU-prosjekter ved UiT er i dag desentralisert. Hele 80 % av ressursene er lokalisert på fakultets- og instituttnivå, og det er liten grad av koordinering og samhandling både vertikalt og horisontalt i organisasjonen. Robustheten varierer mellom enheter, og blir i dagens modell dermed liten samlet sett for UiT. Tiltak for å etablere en mer robust organisering av forskerstøtte Organisering av det administrative mobiliserings- og søknadsarbeidet Arbeidsgruppa er enige om at det administrative mobiliserings- og søknadsarbeidet må bli mer robust og bedre koordinert, og mener at UiT bør videreføre den desentraliserte og koordinerte modellen, men med en betydelig sterkere robusthet og koordinering. For å styrke koordineringen og robustheten til det administrative mobiliserings- og søknadsarbeidet ved UiT både horisontalt og vertikalt foreslås følgende organisatoriske grep: 10

11 I. For å øke robustheten, kvaliteten og koordineringen av de administrative tjenestene, etableres det delte administrative stillinger som samfinansieres mellom institusjonsog fakultetsnivå. De ansatte veksler mellom å ha fysisk arbeidsplass på nivå 1 og 2, og vil tilsvarende veksle mellom å løse arbeidsoppgaver som er tillagt de respektive nivåene. De stillingsandelene som styres av nivå 1, vil inngå i et felles strategisk team som skal samordne den administrative støtten ved UiT. Dette teamet vil ha en arbeidsdeling seg imellom som er knyttet til oppfølging av områder som er viktige for institusjonen, eksempelvis strategiens tematiske satsinger, EUs tematiske programområder eller de institusjonelle forskerrettede programmene. De sentrale ressursene tilbys til alle fakultetene. Nivå 1 og 2 blir enige om ressursfordelingen. Modellen kombinere det beste fra en desentralisert modell med det beste fra en sentralisert modell. De ansatte vil utvikle spisskompetanse både ved at de benytter en større del av sin stilling til EU-rettet arbeid óg gjennom god læringsutveksling på tvers og langs i organisasjonen. Modellen vil gjøre det mulig å utvikle robuste tjenester som er attraktive, effektive og har høy kvalitet. De administrativt ansatte med hver sine spisskompetanser og ferdigheter vil inngå i en samordnet tjeneste der vi i større grad kan tilby mer skreddersydde støtteteam til den enkelte søknadsprosess. En slik samordnet tjeneste vil også kunne tilby bedre lederstøtte, både sentralt og lokalt, da hele tjenestens kompetanse kan disponeres. En vesentlig fordel med denne modellen er at den baserer seg på allerede eksisterende ressurser og i minst mulig grad medfører opprettelse av nye stillinger (jfr. Adm 2020). En utfordring er at den er logistisk og organisatorisk krevende fordi den fordrer at de ansatte skal ha kontorsted to steder. Modellen er imidlertid benyttet med suksess i andre organisasjoner (bl.a. UiB), og arbeidsgruppa mener at mulighetene modellen representerer mer enn oppveier utfordringene. Modellen styrkes dersom det gjøres obligatorisk for alle fakultet å delta i den samordnede EU-tjenesten, forutsatt at det enkelte fakultet har slikt personell. Den relative forpliktelsen inn i den samordnede EU-tjenesten må imidlertid avtales ut fra fellesskapets behov, det enkelte fakultetets behov. Modellen forutsetter et team bestående av ressurspersoner ved de ulike fakultetene/instituttene og nivå 1. Teamene har en klar funksjon og arbeidsdeling, for eksempel budsjettering, avtalejus, mobilisering eller lignende). Ansvar for koordinering av ressursteamet dedikeres til en person på nivå 1, og fullmakter definerer oppfølging av faglig ansvar (f.eks. pålegge fakulteter endring i avtaletekster, budsjettering eller lignende, når dette strider med regelverk). Den med koordineringsansvar har også ansvar for tilsvarende oppfølging på nivå 1, og kan koordinere ressurser som er avgitt til nivå 1 fra fakultetene med hensyn på strategisk behov i samråd med fakultetene. For å unngå en administrativ oppbygging, bør fagansvar i størst mulig grad dedikeres til allerede eksisterende stillinger/funksjoner, og ikke innebære opprettelse av nye stillinger. Organisering av det administrative arbeidet i driftsfasen Flertallet i arbeidsgruppen (Rolf Rødven, Geir Gotaas, Marit Olli Helgesen, Gunhild Hoogensen Gjørv, Ståle Liljedal og Inge W. Nilsen) mener en desentralisert og koordinert 11

12 modell er den organiseringen av de administrative tjenestene for driftsfasen som i størst grad balanserer behovet for robusthet, spesialisering, koordinering og effektiv kvalitetssikring. Mindretallet i arbeidsgruppa (Pål Vegar Storeheier) mener at en samlet modell vil gi den mest framtidsrettede organiseringen av de administrative tjenestene knyttet til drift av EU-prosjekter siden denne vil gi tjenester som har høyere kvalitet, som utføres likt i hele organisasjonen og som bidrar til en effektivisering av oppgaveutførelse som er i tråd med hele målsettingen for ADM2020-arbeidet. Desentralisert og koordinert modell for drift I denne modellen videreføres i hovedtrekk dagens ansvar og ressursfordeling, og det etableres inntil to 50 % kontroller-stillinger på nivå 1 (fortrinnsvis løses dette med omdisponering av eksisterende ressurser). I tillegg bidrar nivå 1 med juridisk kompetanse. Rapporteringsansvaret ligger som før ved de enhetene/fakultet som har ansvar for søknad, kontrakt mm. Mens nivå 1 er ansvarlig for internkontroll. Det opprettes i tillegg ei Ressursgruppe for EU-drift, hvor det sitter 1-2 representanter fra hvert av fakultetene med betydelig EU-omsetning sammen med de to kontrollerne fra nivå 1. Modellen styrkes jo flere fakultet som inngår med personell i Ressursgruppen. Ressursgruppa vil ha ansvar for å: Arrangere Forum for drift for EU-prosjekter og utvikle felles nettsider. Utvikle felles malverk og systemer, samt se til at fakultetene følger opp disse. Bistå enheter med lav kompetanse på EU-drift med delta i oppstartsmøter, legge strukturen for budsjett og oppfølging i EU-prosjekter, samt være tilgjengelig ved senere rapportering. Oppfølgingsansvaret må fordeles mellom de som sitter i kompetansegruppa. Øke robustheten ved å bistå enkeltenheter ved sykdom/fravær. Holde oversikt over andre kompetansepersoner for EU-drift ved UiT. Være førstelinjetjeneste for spørsmål som sendes til en felles mail-adresse for EUspørsmål (tilsvarende løsning som eksisterer for momsspørsmål i dag). Ressursgruppa svarer selv på spørsmålene eller videresender spørsmål til andre med kompetanse. Sikre oppfølging av at overordnede utfordringer ved drift på nivå 1. Kontrollerne vil i tillegg til å delta i ressursgruppa være ansvarlige for å gjøre internrevisjon av EU-prosjekter. I den desentraliserte og koordinerte modellen er det nær samhandling mellom nivå 1 og 2. Det enkelte fakultet er ansvarlig for å drifte sine EU-prosjekter, men ressursgruppen er forpliktet til å gi tilstrekkelig oppfølging, samt bidra til oppgaveløsning ved fravær. Modellen kombinerer styrkene fra både desentralisert og samlet modell, samtidig som ulempene ved de to nevnte modellene, for eksempel sårbarhet, unngås. Etableringen av ei ressursgruppe vil gi enheter som ikke har tilstrekkelig kompetanse til å drifte egne EUprosjekter tilgang til bistand fra personell med adekvat EU-kompetanse (fra enten nivå 1 eller 2). Kontrollerne på nivå 1 vil i tillegg til å bidra i ressursgruppa overfor fakulteter med liten EU-kompetanse, bidra til større fokus på utvikling av gode verktøy og rutiner for drift av EU-prosjekter, samt til enhver tid kunne gå inn i alle EU-prosjekter ved UiT og kontrollere om EUs regelverk følges. Den økte graden av samordning mellom enheter og nivå vil også kunne gi økt motivasjon og trivsel blant de som jobber med drift av EU- 12

13 prosjekter. Da ansvaret for EU-prosjektene ligger på det enkelte fakultet blir det tilstrekkelig avstand til EU-kontrollerne på nivå 1 for en effektiv internkontroll. Modellen vil ikke medføre andre endringer i administrasjonens sammensetning enn etablering av to delte stillinger på nivå 1. Modellen er robust i forhold til fravær, men krever en viss grad av forpliktelse for å bli effektiv. Dette løses ved at gjennom tidsavgrensede avtaler (1-3 år) om fordeling av ressurser samt andre forpliktelser. Modellen ligner i stor grad på modellen for mobilisering og søknadsstøtte, men for driftsfasen er oppfølging av internkontroll utført av nivå 1 en meget viktig del av modellen. Tabell 3. Flertallets vurdering av styrker, svakheter, muligheter og trusler ved de to organisatoriske modellene som flertallet foreslår innført ved UiT. Mobiliserings- og Driftsfase søknadsfase Styrker Svakheter Muligheter Desentralisert og koordinert modell (modell IV) Kunnskapsoverføring Robusthet i tjenesten God kjennskap til fagmiljøene Stort spekter av spisskompetanse Ledelsen ved nivå 1 og 2 kan styre ressursbruken Kompetanseutvikling styres av behov både på nivå 1 og 2. Organisatorisk nær lederstøtte både på nivå 1 og 2 Effektiv oppgaveutførelse Kan være krevende å forholde seg til flere ledere (nivå 1 og 2) Ledere på nivå 1 og 2 må bli enige om disponering av felles personell Bedre samarbeid mellom nivå i org. Desentralisert og koordinert modell Kunnskapsoverføring Robusthet i tjenesten God kjennskap til fagmiljøene Stort spekter av spisskompetanse ( Ledelsen ved nivå 1 og 2 kan styre ressursbruken Kompetanseutvikling styres av behov både på nivå 1 og 2. Organisatorisk nær lederstøtte både på nivå 1 og 2 Skille mellom ansvar for drift og internkontroll Fleksibel og effektiv ressursutnyttelse Nødvendig uavhengighet mellom nivå for kontrollerfunksjoner ivaretas Kan være krevende å forholde seg til flere ledere (nivå 1 og 2) Ledere på nivå 1 og 2 må bli enige om disponering av felles personell Bedre samarbeid mellom nivå i org. 13

14 Trusler Bygge en administrasjon med attraktive tjenester Kan tilby kvalifiserte administrative tjenester til flere søknader. Flere konkurransedyktige EU-søknader Større EU-inntekter Vil ta tid å etablere Krever at enhetene prioriterer denne organisatoriske samhandlingsformen Endring kan skape uro i organisasjonen Senke terskelen for forskere for å kunne ta på seg større ansvar i EUprosjekter. Videreutvikle dagens organisasjon Standardisering av drift av EU-prosjekter Likt tjenestetilbud til alle enheter Utvikle administrativ kompetanse, også med faglig fokus Likt tjenestetilbud for alle enheter krever forpliktelse. Standardisering av drift av EU-prosjekter krever dedikert ansvar på nivå 1 Samlet modell for drift I Samlet modell for drift etableres det et Team for EU-drift på nivå 1 som vil bestå av tre administrativt ansatte i >50 % stillinger. Eksisterende juridisk kompetanse på nivå 1 vil også delvis inngå i teamet. Teamet vil ha ansvar for å: Påse at EUs regler følges i UiTs EU-prosjekter ved å gjøre de vurderingene som er knyttet til EUs regelverk og utføre alle EU-spesifikke oppgaver i prosjektene. Drifte og koordinere nettsider for EU-drift. Videreutvikle systemer, maler, sjekklister, veiledere og håndbøker for EU-drift. Arrangere Forum for drift av EU-prosjekter. Arrangere kurs i drift av EU-prosjekter. Være førstelinjetjeneste for alle spørsmål knyttet til EU-drift. Rådgivning for budsjettering av EU-prosjekter. Bestille stikkontroller av prosjekter fra eksternt revisjonsfirma. All oppfølging av tilsyn fra EU («audits»). 14

15 Figur 1. Forslag til arbeidsdeling i driftsfasen av EU-prosjekter i Samlet modell. Modellen tar utgangspunkt i en arbeidsdeling der det ansvarlige fakultetet har ansvar for normal drift av prosjekter i henhold til UiTs sett av regelverk og rutiner, mens Team for EUdrift gjør alle vurderinger og oppfølging som er knyttet til EUs regelverk (Fig. 1). Konkret vil fakultetene blant annet ha ansvar for å sette opp prosjektregnskapet i tråd med EU-teamets mal, føre inn all informasjon i prosjektregnskapet, attestere fakturaer, godkjenne reiseregninger, ansette prosjektmedarbeidere, følge opp bierverv, tilrettelegge for den faglige virksomheten og skrive den vitenskapelige rapporten (forskere). Team for ekstern finansiering vil på sin side blant annet ha ansvar for oppstartsmøter, opprettelse og oppdatering av prosjektpermer/arkiv underveis i prosjektet, sjekke at alle fakturaer og reiseregninger har det underlaget som kreves av EU, håndtering av all oppfølging av prosjektmedarbeideres timerapporter (inkludert beregning av lønnskostnader), kvartalsvise økonomiske statusrapporter til fakultet/prosjektleder, sammenstilling av finansiell rapport til EU og tilrettelegging for og oppfølging av tilsyn fra EU («audits»). De to nivåene vil med andre ord samarbeide tett om driften av prosjektene, men vurderinger og oppfølging av EU-spesifikke regelverk vil gjøres samlet av ett team med spisskompetanse på nivå 1. Modellen er et eksempel på at noen administrative oppgaver og prosesser kan organiseres uavhengig av den faglige linjen for å gi en bedre oppgaveløsing. Implementeringen av modellen bør gjøres gradvis, og det foreslås at to personer i halv stilling engasjeres i et 2-årig prosjekt som har som formål å sikre at Den samlede modellen for drift av EU-prosjekter innføres. I prosjektet skal det utarbeides en detaljert arbeidsdeling mellom nivå 1 og 2 i driftsfasen av ulike typer EU-prosjekter og en trinnvis plan for ansvarsovertakelse som innbefatter test av kvaliteten til tjenestene som leveres. Det skal, i prosjektperioden, også utvikles nødvendige rutiner, systemer, maler, sjekklister, veiledere og håndbøker for drift av EU-prosjekter. Modellen har følgende fordeler: God samhandling. Den samlede modellen vil rendyrke koordineringen mellom nivåene og de ulike nivåenes kompetanse innen prosjektdrift. Fakultetene vil ha ansvar for generell drift etter UiTs regelverk og rutiner, mens Team for EU-drift vil ha ansvar for oppfølging av alt EU-spesifikt regelverk i prosjektene. De to nivåene vil samarbeide tett. Dette vil gjøre at vi bygger høy og spesialisert kompetanse på begge nivåer, og at vi ikke behøver å duplisere kompetanse på EUs regelverk på hvert fakultet. 15

16 Høy kvalitet. All EU-spesifikk oppfølging og alle vurderinger av EUs regelverk i UiTs EUprosjekter vil utføres av Team for EU-drift. Dette vil gjøre at færre personer ved UiT vil behøve å kjenne til og kunne utføre EU-spesifikke oppgaver i EU-prosjekter. De som jobber i teamet vil jobbe med oppfølging av EUs regelverk i en større del av sine stillinger enn i modeller der oppgavene er desentralisert. Teammedlemmene vil derfor bruke mer tid på å fordype seg i oppgavene og hente erfaring fra flere prosjekter enn om oppgavene skulle tillegges hvert enkelt fakultet. Dette vil bygge høy spisskompetanse på oppfølging av EUs regelverk, noe som vil gjøre at oppgavene løses med høyere kvalitet enn i den desentraliserte og koordinerte modellen. Standardisering av oppgaveutførelse. Alle konkrete vurderinger og oppfølginger av EUs regelverk skjer ett sted i organisasjonen. Dette vil bidra til sterkere grad av standardisering av oppgaveutførelse og vurderinger enn om vurderingene skal tillegges hvert enkelt fakultet. Likhet i tjenestetilbudet. Alle fakulteter vil få tilgang til nøyaktig de samme spesialiserte tjenestene knyttet til drift av EU-prosjekter. Dette oppfyller UiTs ambisjon om likhet i tjenestetilbudet. Effektivisering. Ansatte med høy spisskompetanse som gjør oppgaver ofte vil utføre tjenestene mer effektivt. Ved å tillegge de EU-spesifikke arbeidsoppgavene i EU-prosjekter til et team som jobber i større deler av sine stillinger med disse oppgavene, vil de utføre oppgavene mer effektivt. Endringen av arbeidsdelingen mellom nivå 1 og 2 muliggjør også at det frigjøres administrativ kapasitet ved fakultetene. Dette kommer som følge av at det vil bli færre personer som behøver å sette seg inn i EUs regelverk og fordi institusjonen vil kunne ta ut stordriftsfordeler ved å utvikle verktøy og rutiner for tjenesteleveranser som samles ett sted i organisasjonen (arkivfunksjon for EU-prosjekter, oppfølging av timeregistrering, oppfølging av «audits», etc.). Etterlevelse av regelverk. EU s regelverk er spesifikt for EU, og krever at de som skal følge opp EU-prosjekter kjenner regelverket og kan utføre oppgavene i tråd med regelverket. I den samlede modellen vil et team med spisskompetanse og bred erfaring fra ulike typer EUprosjekter være de som faktisk utfører alle vurderinger i forhold til EUs regelverk og all EUspesifikk oppfølging i alle prosjekter ved UiT. De vil også ha ansvar for å utvikle UiTs systemer, maler, sjekklister, veiledere og håndbøker for EU-drift. Den standardiserte oppgaveutførelsen, spisskompetansen til de som utfører oppgavene og arbeidsdelingen mellom nivåene vil gi høyere sannsynlighet for at UiT vil etterleve EUs regelverk i EUprosjekter enn om ansvaret for oppfølgingen er tillagt det enkelte fakultet. God kjennskap til fagmiljøene. I driftsfasen forholder administrasjonen seg til de prosjektene som er finansiert. Team for EU-drift vil ha tett kontakt både med prosjektlederne og med administrasjonen ved vertsfakultetene. Etter oppstartsmøtet vil det avtales individuelt med den enkelte prosjektleder hvor ofte de skal ha oppfølgingsmøter om finansiell status i prosjektet (kvartalsvis vil være standard). God kunnskapsoverføring. De som jobber i Team for EU-drift vil være samlokalisert, og vil daglig kunne dele erfaringer, kunnskap og ideer. Teamet vil drifte Forum for drift av EUprosjekter, og vil gjennom forumet bidra til koordinering og kunnskapsoverføring 16

17 horisontalt og vertikalt i organisasjonen. I tillegg vil teamet bygge kompetanse i organisasjonen gjennom kurs- og seminarvirksomhet. Uavhengighet til faglig ledelse. De som utfører de EU-spesifikke administrative oppgavene er organisatorisk langt unna den faglige ledelsen i prosjektene, og sannsynligheten for at disse skal bli påvirket av den faglige ledelsen til å sette EUs regelverk til side er derfor liten. Enkelhet. Modellen har en enkel fullmaktstruktur som tydelig plasserer ansvaret for tjenestene for hele organisasjonen. Fremtidsrettet. Den samlede modellen tar sikte på å bygge tjenester som kvalitetsmessig er på høyde med tilbudet til europeiske partnere. Alle forskerne ved UiT vil ha lik tilgang til tjenestene, og vil, fordi støtten til drift er god, lettere kunne ta på seg større ansvar i EUprosjekter. Modellen understøtter UiTs ambisjoner om å finansiere en større andel av forskningsvirksomheten gjennom det europeiske rammeprogrammet. Robusthet. Det er foreslått at tre personer i halve stillinger skal utgjøre Team for EU-drift. Dette er en mer robust organisering enn dagens modell der det sjelden er tre ansatte ved en enhet som kjenner EUs regelverk for drift av EU-prosjekter. Mindretallet mener tre personer er robust nok til å kunne drive en samlet tjeneste. Robusthet er imidlertid denne modellens svakeste side, og det vil her være en balanse mellom spisskompetanse og robusthet. I den desentraliserte og koordinerte modellen som flertallet av utvalget ønsker, vil det være mange flere som gjør EU-spesifikke vurderinger og robustheten vil være større. Dette vil imidlertid gå på bekostning av spisskompetanse, effektivitet, standardisering og likhet i tjenestetilbudet. Mindretallets vurdering av styrker, svakheter, muligheter og trusler ved de organisatoriske modellene som arbeidsgruppa foreslår innført er sammenfattet i tabell 4. I vedlegg 3 er mindretallets forslag til detaljert arbeidsdeling i både søknads- og driftsfasen til EUprosjekter sammenfattet. Tabell 4. Mindretallets vurdering av styrker, svakheter, muligheter og trusler ved de organisatoriske modellene som arbeidsgruppa foreslår innført ved UiT. Mobiliserings- og Driftsfase søknadsfase Styrker Desentralisert og koordinert modell (modell IV) Kunnskapsoverføring Samhandling God kjennskap til fagmiljøene Robusthet i tjenesten Utvikling av spisskompetanse Ledelsen ved nivå 1 og 2 kan styre ressursbruken Desentralisert og koordinert modell Kunnskapsoverføring Samhandling God kjennskap til fagmiljøene Robusthet i tjenesten Ledelsen ved nivå 1 og 2 kan styre ressursbruken Samlet modell Kunnskapsoverføring Samhandling God kjennskap til fagmiljøene Utvikling av spisskompetanse Effektiv oppgaveutførelse 17

18 Organisatorisk nær lederstøtte både på nivå 1 og 2 Effektiv oppgaveutførelse Organisatorisk nær lederstøtte både på nivå 1 og 2 Internkontroll ivaretas av nivå 1 Større uavhengighet til faglig ledelse/prosjektleder. Enkel fullmaktsstruktur Kontroll av prosjektdrift ivaretas av eksternt revisjonsfirma Lavere robusthet Ledelsen ved nivå 2 har ikke anledning til å styre ressursbruken Lederstøtte ikke organisert nært Svakheter Utfordrende logistisk og organisatorisk modell Mindre effektiv oppgaveutførelse Mindre spisskompetanse Større avhengighet til faglig ledelse/prosjektleder Senke terskelen for forskere for å kunne ta på seg større ansvar i EU-prosjekter. Videreutvikle dagens organisasjon Muligheter Bygge en administrasjon med attraktive tjenester Senke terskelen for forskere for å kunne ta på seg større ansvar i EU-prosjekter. Standardisering av drift av EU-prosjekter Likt tjenestetilbud til alle enheter God etterlevelse av EUs regelverk Frigjøring av ressurser på nivå 2 Bygge en administrasjon med attraktive tjenester Vil ta tid å etablere Endring som kan møte motstand i organisasjonen Manglende suksess vil være svært skadelig for tilliten i organisasjonen Trusler Vil ta tid å etablere Krever at enhetene prioriterer denne organisatoriske samhandlingsformen Endring kan skape uro i organisasjonen Ikke likt tjenestetilbud ved alle enheter Ikke standardisering av drift av EUprosjekter UiTs behov for administrativ og strategisk kompetanse relatert til EU-prosjekter. En kort introduksjon til EU som søknadsarena og en liste over kompetanse/tjenestetilbud UiT finnes i vedlegg 2. Det har imidlertid ikke vært gjennomført et målrettet arbeid for å kartlegge hvilke kompetanseområder UiT burde tilføre støtteapparatet. Arbeidsgruppa mener at administrative tjenester knyttet til EU fortrinnsvis skal være organisert på nivå 1 og 2 (i dag er en stor del av årsverkene knytte til EU-administrativt arbeid på nivå 3), men gruppa har ikke kommet fram til et forslag til fordeling av ansvar og arbeidsoppgaver for 18

19 nivå 1 og 2. Identifisering av hva EU-tjenesten skal bli god på, samt hva man skal utvikle på de ulike nivåene er vesentlig for å få til ønsket kompetanseheving. Dette er dermed en problemstilling som det burde jobbes videre med. Tiltak for å styrke UiTs forskningsadministrative kompetanse og evne til oppgaveløsing Administrativ kompetansebygging. For å bidra til at UiTs forskere lykkes i konkurransen om EU-midler, må kompetansen i det administrative støtteapparatet holde høy kvalitet. Arbeidsgruppa mener at det bør jobbes systematisk og kontinuerlig med videreutvikling av forskningsadministrativ kompetanse for alle faser av eksternt finansierte prosjekter. Mulige virkemidler kan være: kurs, tidsavgrensede programmer, utveksling av kunnskap i forum, systematisk hospitering internt og ved andre institusjoner og lignende. Der dette er naturlig og mulig bør man søke å koordinere dette arbeidet nasjonalt og benytte allerede eksisterende tilbud nasjonalt og internasjonalt. Etablere klarere arbeids- og rollefordeling mellom nivå 1 og 2. Dagens rollefordeling er i liten grad resultat av en gjennomtenkt organisering og bærer i stor grad preg av en organisasjon preget av fakulteter av meget ulik størrelse og kapasitet. Arbeidsgruppa mener at administrative tjenester knyttet til EU i hovedsak skal være organisert på nivå 1 og 2. Gruppa har videre diskutert hvordan arbeidsdelingen for EU-administrativt arbeid bør være fordelt mellom nivå 1 og 2 for både mobiliserings- og søknadsarbeidet og for driftsfasen. Arbeidsgruppa ble imidlertid ikke ferdig med å sammenstille en oversikt over oppgaver som er komplett, og vi kan derfor ikke presentere en endelig beskrivelsene verken av arbeidsoppgaver eller arbeidsdeling. En avklaring av arbeidsdeling vil gjøre det lettere for den enkelte enhet og utforme utviklingsplaner for å styrke sine oppgaver. Mindretallet i arbeidsgruppa har laget et utkast til arbeidsdeling mellom nivå 1 og 2 for både mobiliserings- og søknadsarbeidet og for driftsfasen, og mener disse er gode utgangspunkt for videre avklaring (Vedlegg 3). Etablere administrative tjenester som UiT per i dag ikke har. Det bør jobbes mer med å identifisere slike. Innovasjonskompetanse er ett eksempel på en slik mangel. Dette er meget viktig å få på plass, særlig med tanke på EUs fokus på innovasjon og samfunnsnytte i sine forskningsprogrammer. EU-forum for drift. Det er etablert et EU-forum for administrativt ansatte som har oppgaver knyttet til mobilisering og søknadsfase. Forumet er viktig for å bidra til læring og koordinering på tvers av fakultetene, og arbeidsgruppen mener at det bør etableres et tilsvarende forum for kontrakts- og driftsfasen til EU-prosjekter. De to forumene bør med jevne mellomrom ha fellesmøter for å sikre god koordinering. Utvikle bedre administrative systemer for driftsfasen av EU-prosjekter. For å etterleve de juridiske og økonomiske forpliktelsene i inngåtte prosjektavtaler med EU, er det behov for bedre systemer ved UiT for timeregistrering og økonomistyring i EU-prosjekter. Dette er spesielt kritisk for å effektivt kunne drifte prosjekter der vi er koordinator, og for etterlevelse av UiTs forpliktelser overfor EU og de øvrige partnerne. 19