Rapport for Fellestjenester innen ekstern forskningsfinansiering

Transkript

1 Rapport for Fellestjenester innen ekstern forskningsfinansiering I brev datert fikk avdelingsdirektørene i oppdrag å klargjøre hvordan 13 utvalgte fellestjenester skal operasjonaliseres og utformes (eph 2016/ ). Bestillingen inneholder en liste over momenter som skal besvares. I denne rapporten beskrives det et forslag til hvordan fellestjenesten innen ekstern forskningsfinansiering best kan operasjonaliseres og utformes. Fellestjenesten skal omfatte både mobiliserings-, søknads- og driftsfasen. Forslaget er utformet av forskningsdirektør Pål Vegar Storeheier og koordinert med økonomidirektør Eli M. Pedersen sitt forslag til fellestjenester på økonomiområdet. Prosess og involvering fram til levering av rapport Arbeidet med området ekstern finansiering ble igangsatt våren 2016 ved opprettelsen av en arbeidsgruppe som skulle gi råd om hvordan den administrative forskningsstøtten knyttet til mobiliserings-, søknads- og driftsfasen til EU- prosjekter kunne forbedres. Denne gruppa, heretter kalt Arbeidsgruppa, og leverte sin rapport 8. mars 2017 til sekretariatet for Adm2020. Etter at det er bestemt at det skal etableres en fellestjeneste innen ekstern finansiering, har det vært gjennomført følgende prosesser for å involvere de som jobber med ekstern finansiering: Dialog i forskningsadministrativt forum. Opprettelsen av fellestjenesten innen ekstern finansiering ble diskutert i forskningsadministrativt forum den 3. oktober. Felles informasjonsmøte. Den 16. oktober ble det avholdt et informasjonsmøte der alle de som jobber med ekstern finansiering i mobiliserings-, søknads- eller i driftsfasen ble invitert per e- post 1. Totalt 134 ansatte ble invitert til møtet, og av disse stilte ca. 30 ansatte opp fysisk og 8 deltok på lyd/bilde fra Harstad, Narvik og Tromsø (ingen deltok fra Alta eller andre campus). Workshop. Den 19. oktober ble det gjennomført en workshop der fokuset var på å danne et målbilde for hvor vi vil og en overordnet kartlegging av dagens arbeidsprosesser og ansvar/roller. For å sikre god balanse blant deltakerne når det gjelder arbeidsområder, nivå og enhet, ble deltakerne i workshopen utpekt. 19 ansatte ble invitert til workshopen og av disse deltok 16 i workshopen. Skriftlig høring. Alle som deltok på workshopen fikk den 25. oktober et foreløpig, skriftlig forslag til hvordan tjenesten skal operasjonaliseres og utformes til gjennomlesing. Disse fikk frist til den 27. oktober om å gi eventuelle skriftlige tilbakemeldinger på forslaget. I tillegg fikk samtlige av de som ble invitert til det åpne møtet dokumentet i kopi, slik at de eventuelt kunne ta kontakt med workshopdeltakerne for å be disse om å ta med momenter i deres tilbakemelding på forslaget. Definisjon av en fellestjeneste En fellestjeneste er et helhetlig, administrativt tjenestetilbud som gis til hele eller deler av organisasjonen, der ressursene brukes samlet til beste for alle de som bruker tjenesten. Normalt vil en fellestjeneste tilbys av én enhet i organisasjonen, men det er også mulig at 1 Alle de som har svart at de jobber med «Forskning. Prosjektstøtte/ekstern finansiering (søknadsfase)» og/eller «Økonomi BOA/Ekstern finansiering» i kartlegging av oppgaver, kompetanse og ønsker som ble gjennomført sommeren 2017 ble invitert. 1

2 flere nivåer tilbyr en fellestjeneste sammen. Fellestjenester gir et likt tilbud til enhetene/brukerne, men må også tilpasse ressursbruken til den enkelte enhet/brukers behov på en slik måte at dette samlet sett er den beste bruken av ressursene for fellesskapet/uit som helhet. Ved UiT har vi i dag flere eksempler på fellestjenester. På institusjonsnivå er tjenestene til Avdeling for IT (ITA), Avdeling for bygg og eiendom (BEA) og Seksjon for arkivtjeneste gode eksempler på fellestjenester. Mange fakulteter tilbyr også fellestjenester til sine underliggende enheter/brukere innen en rekke ulike administrative områder, og innen forskningsadministrasjon vil dette eksempelvis være tjenester innen forskningsdokumentasjon, forvaltning av ph.d.- graden, økonomi, mobiliserings- /søknadsstøtte, etc. Avgrensning av fellestjenesten Det foreslås at fellestjenesten gjelder for all eksternt finansiert forskningsvirksomhet ved UiT. Det er ikke vurdert om det vil være fordeler ved å benytte samme struktur og arbeidsdeling innen mobiliserings- og søknadsfasen også for ekstern finansiering av utdannings- og/eller videreutdanningsvirksomheten (i økonomisammenheng skilles det ikke mellom eksternt finansiert forskningsvirksomhet og utdannings- og/eller videreutdanning). Målsetninger Ekstern finansiering av forskning er et svært sentralt virkemiddel for at UiT skal nå sine mål om å bli internasjonalt ledende innen de fem tematiske satsingsområdene, og UiTs strategi er også eksplisitt på at UiT skal øke finansieringen fra eksterne kilder. Ekstern finansiering av forskningsvirksomheten bidrar både til økt forskningskvalitet og kapasitet. Det er viktig at den faglige virksomheten understøttes av en administrasjon som bidrar positivt til at våre forskere øker sin konkurranseevne og kan gjennomføre sine prosjekter på en god og effektiv måte der de eksterne finansieringskildenes regler etterleves. Fellestjenesten innen ekstern finansiering skal samlet bidra til at brukerne opplever tjenesten som helhetlig (én tjeneste) og av høy kvalitet. Dette skal oppnås gjennom: God brukernærhet. Det må være et mål at tjenesten skal oppleves som brukernær både for forskere og for ledere på alle nivå. Felles målbilde. For at ressursene i en fellestjeneste samlet skal brukes til beste for de som omfattes av tjenesten, må de som jobber i fellestjenesten ha et felles målbilde om at tjenestens ressurser skal benyttes til beste for alle enhetene/brukerne av tjenesten. Avklart oppgave-, rolle- og ansvarsdeling. Oppgave-, rolle- og ansvarsdeling innen de administrative tjenestene knyttet til ekstern finansiering er i dagens organisering ikke tydelig avklart. Det er avgjørende for både kvaliteten og effektiviteten til tjenesten at oppgave-, rolle- og ansvarsdeling avklares. Bedre koordinering av tjenestene. De administrative tjenestene innen ekstern finansiering er i dag organisert på tre nivåer, arbeider med ulike faser i prosessen (mobiliserings- søknads- og driftsfasen) og det er stor forskjell mellom fakultetene når det gjelder hvilke ressurser de har valgt å benytte på området. Koordineringen av arbeidet er i dag svak både fordi oppgave-, rolle- og ansvarsfordelingen er uavklart (se over), fordi den forpliktende samhandlingen på langs- og tvers i organisasjonen er lite utviklet, fordi de ulike fasene kun sees godt nok i sammenheng i noen deler av organisasjonen, fordi vi mangler enkelte typer 2

3 koordineringsarenaer og fordi deltakerne i de etablerte koordineringsarenaene liten grad forpliktes til å aktivt bidra i koordineringen. Mer robuste og kompetente administrative miljøer. Større robusthet, høyere kompetanse og økt kvalitet på tjenestene som leveres er viktige mål for etablering av en fellestjeneste innen ekstern finansiering. Det er i dag mange ansatte som jobber med ekstern finansiering i hele- eller deler av sin stilling 2. Disse jobber på tre nivåer i organisasjonen og har varierende grad av fellesskap med andre som jobber med feltet. Bedre fleksibilitet, organisering, koordinering, samhandling, møtearenaer og opplæringstilbud vil sammen kunne bidra til høyere kvalitet i støttetjenestene som tilbys brukerne. Mer likebehandling og standardisering overfor brukerne. En utfordring i dagens situasjon er at tjenestenivået innen ekstern finansiering er ulikt i de ulike delene av organisasjonen. Den administrative organiseringen er i stor grad et naturlig resultat av lokale tilpasninger til opplevde behov og budsjettrammer. Utfordringen dette skaper er at våre talenter har ulike betingelser for å lykkes og at støttefunksjonene til eksternt finansierte prosjekter er av ulik modenhet. Det er også liten grad av standardisering i organisasjonen. Hver enhet har sine måter å løse oppgavene på og benytter ulike verktøy og økonomiske satser innen prosjekter finansiert av samme finansieringskilde. Standardisering vil lette arbeidsoppgavene og fremme likebehandling, og større likebehandling og standardisering er et ønsket resultat av etableringen av fellestjenesten. Effektiv bruk av ressurser og kompetanse. Bedre koordinering, arbeids- og ansvarsdeling, kompetanse, robusthet og standardisering vil bidra til at UiT bruker ressursene mer effektivt enn tidligere. Etterlevelse av regler. UiTs administrasjon er, som nevnt ovenfor, ulikt rigget for å kunne drifte prosjekter, og noen fakulteter har liten erfaring, kompetanse og kapasitet til å påta seg drift av komplekse prosjekter (eksempelvis koordinatorprosjekter finansiert av EU). Standardisert oppgaveutførelse, høyere spisskompetanse til de som utfører oppgavene og en god arbeidsdeling vil gi høyere sannsynlighet for at UiT vil etterleve regelverket til eksterne finansieringskilder. Et kollegium som liker å jobbe sammen. En nøkkel for at etableringen av en fellestjeneste skal bli en suksess, er at alle de som skal jobbe i fellestjenesten har et ønske om at omstillingen skal lykkes og at de sammen får utvikle området i en slik retning at de opplever en bedre arbeidshverdag. Ønskede effekter vil være at de som jobber i fellestjenesten opplever å få større delaktighet i utviklingen av området, større forutsigbarhet, mindre solo- arbeid, høyere kompetanse, større eierskap til sluttresultatet/strategien og en opplevd tilfredshet hos brukerne av tjenesten. I sum vil dette gi motivasjon, fellesskap og kanskje også mindre sykefravær. Rapport: Administrativ forskningsstøtte knyttet til søknads- og driftsfasen til EU- prosjekter Arbeidsgruppa som ga råd om hvordan den administrative forskningsstøtten knyttet til søknads- og driftsfasen til EU- prosjekter kunne forbedres, var enige om at det for mobiliserings- og 2 I kartleggingen av oppgaver, kompetanse og ønsker som ble gjennomført sommeren 2017 ved UiT, svarte 134 administrativt ansatte at de jobber med ekstern finansiering i enten søknads- og- /eller driftsfasen. I kartleggingen som ble gjort i forbindelse med Adm2020- rapporten knyttet til EU- administrasjon, svarte 44 ansatte ved UiT at de jobbet med administrasjon knyttet til EU- finansiering (13,1 årsverk). Begge disse kartleggingen er heftet med svakheter, feil og mangler, men det er likevel tydelig at mange administrativt ansatte anser at de jobber med ekstern finansiering i mindre delbrøker av sin stilling. 3

4 søknadsarbeidet var best om UiT valgte en modell der det var ansatte som jobbet med området både på nivå 1 og 2. De foreslo videre at UiT skulle ha ansatte innen ekstern finansiering som var samfinansiert mellom nivå 1 og 2. Disse skulle veksle mellom å ha fysisk arbeidsplass på nivå 1 og 2, og tilsvarende veksle mellom å løse arbeidsoppgaver som er tillagt de respektive nivåene. De stillingsandelene som styres av nivå 1, ble foreslått å inngå i et felles strategisk team som skulle samordne den administrative støtten ved UiT og tilby EU- støtte til alle enheter. Dette teamet vil ha en arbeidsdeling seg imellom som var knyttet til oppfølging av områder som er viktige for institusjonen, eksempelvis strategiens tematiske satsinger, EUs tematiske programområder eller de institusjonelle forskerrettede programmene, samt tilby best mulig støttetjenester til aktuelle søknadsinitiativ. Modellen ville etter arbeidsgruppas syn, medføre at de ansatte utvikler spisskompetanse både ved at de benytter en større del av sin stilling til EU- rettet arbeid óg gjennom god kunnskapsutveksling på tvers og langs i organisasjonen. Modellen muliggjør utvikling av robuste tjenester som er attraktive, effektive og har høy kvalitet. De administrativt ansatte ville være samordnet, ha god lokal kjennskap til fagmiljøene, fakultetene kan prioritere egne ressurser og lederstøtten ville være nært organisatorisk. Når det gjaldt drift av EU- prosjekter, var gruppa delt når det gjaldt deler av løsningen. Hele arbeidsgruppa mente at det skulle være ansatte som jobber med drift på begge nivåer og at vertsfakultet har ansvar for normal drift av alle typer prosjekter i henhold til UiTs sett av regelverk og rutiner. Gruppa var delt når det gjaldt håndteringen av regelverk for drift som er særskilt for EU: - - Flertallet i gruppa mente at ansvaret for de EU- spesifikke reglene også skulle tillegges hvert enkelt fakultet, slik som det gjøres i dag, og at det skulle etableres en Ressursgruppe for EU- drift, hvor det sitter representanter fra de fakultetene med betydelig EU- omsetning sammen med to kontrollere fra nivå 1. Relevant eksisterende juridisk kompetanse på nivå 1 ble også foreslått å inngå i ressursgruppa. Ressursgruppa skulle ha ansvar for å koordinere driftsstøtten ved UiT og bistå enheter uten kompetanse på EU- drift (for eksempel ved sykefravær). I tillegg ble det foreslått at Ressursgruppa skulle drifte nettsiden for EU- drift og utvikle felles malverk og systemer. Kontrollerne skulle i tillegg til å delta i ressursgruppa være ansvarlige for å gjøre internrevisjon av EU- prosjekter. Forskningsdirektøren mente at nivå 1 skulle ha ansvar for alle vurderinger og oppfølging som er knyttet spesifikt til EUs regelverk (oppfølging av timeregnskap, oppretting og oppdatering av prosjektperm/arkiv, sjekk av kostnader i forhold til EUs regelverk, etc.). Disse oppgavene skulle ivaretas likt for alle fakulteter av et team på nivå 1 som også inkluderte eksisterende juridisk kompetanse på nivå 1. De to nivåene ville samarbeide tett om driften av hvert enkelt EU- prosjekt ved å arrangere oppstartsmøter og prosjektstyringsmøter sammen. Ved avsluttingen av prosjektene skulle nivå 1 koordinere den finansielle rapporten til EU og eventuell revisjon fra EU («audit»). Arbeidsgruppa vurderte kun hvordan mobiliserings-, søknads- og driftsfasen burde organiseres i forhold til EU- finansiering. Det var heller ikke gitt i mandatet til arbeidsgruppa at tjenestene innen EU- administrative tjenester skulle være del av en fellestjeneste. Dette gjør det utfordrende å vurdere hvilke av arbeidsgruppas råd som også burde gjelde for en modell der administrative ressurser knyttet til alle typer ekstern forskningsfinansiering skal inngå i en fellestjeneste. 4

5 Operasjonalisering og utforming av fellestjenesten Fellestjenesten innen ekstern forskningsfinansiering dekker et vidt spekter av ulike oppgaver. Disse henger sammen. Samtidig er det ulike typer interne brukere og eksterne interessenter i de ulike fasene. For å lette den videre diskusjonen, velges det innledningsvis å gjøre et skille mellom mobiliserings- og søknadsfasen og driftsfasen. Mobiliserings- og søknadsfase Som nevnt tidligere, er ekstern finansiering av forskning et viktig strategisk virkemiddel for å nå UiTs ambisiøse mål om å bli internasjonalt ledende innen en rekke forskningsområder. UiT er et universitet som er lokalisert perifert både nasjonalt og i Europa. Vi er et lite universitet med stor faglig bredde, og konkurrerer godt innen noen faglige områder. Våre fakulteter er små sammenlignet med de andre breddeuniversitetenes fakulteter, og de har ulik størrelse, er spredt på ulike campus (med til dels utfordrende logistikk), faglig fokus og modenhet når det gjelder ekstern forskningsfinansiering (både faglig og administrativt). Våre fagmiljøers evne til å lykkes på ulike forskningsarenaer varier, fra å være svært umodne til å være internasjonalt ledende. Det er også ulike tradisjoner for om fagmiljøene i det hele tatt søker ekstern forskningsfinansiering og hvilke kilder de eventuelt søker midler fra. Uten å gå i for stor detalj, kan vi slå fast at UiT sender færre søknader per hode både til Forskningsrådet og EU enn de universitetene vi ønsker å sammenligne oss med nasjonalt. Vår suksessrate innen Forskningsrådet er omtrent som snittet for breddeuniversitetene og er bedre enn snittet til de samme institusjonene innen EU. I direkte inntekter fra eksterne kilder per forskerårsverk ligger vi imidlertid godt etter de andre breddeuniversitetene, og det er en naturlig ambisjon at UiT skal konkurrere bedre om eksterne midler enn det vi gjør i dag. På grunn av blant annet størrelse, tidligere evne til å konkurrere om eksterne midler og ulike ambisjonsnivåer, er de administrative ressursene og kompetansen innen mobiliserings- og søknadsfasen svært ulik mellom fakultetene. Det er generelt få ansatte i administrasjonen som jobber i større stillingsandeler med mobiliserings- og søknadsfasen. Utgangspunktet før etableringen av fellestjenesten er derfor at administrative ressurser og kompetanse er ujevnt spredt i organisasjonen og for svakt koordinert. Organisering I grove trekk er det her vurdert to ulike modeller for hvordan de administrative resursene ved UiT innen mobiliserings- og søknadsfasen kan organiseres en samlet modell og en desentralisert og koordinert modell for fellestjenester: Samlet modell. Det forskningsadministrative apparatet er samlet i en enhet under én felles lederstruktur. Ansatte i tjenesten vil ha en arbeidsmetodikk og være lokalisert slik at de oppleves å være nær både forskerne og den faglig ledelsen på institusjons-, fakultets- og instituttnivå. Desentralisert og koordinert modell. Det forskningsadministrative apparatet knyttet til ekstern finansiering er organisert på flere nivåer, og det er stor grad av koordinering på tvers av enhetene og nivåene. 5

6 Arbeidsgruppa som ga råd om organisering av de forskningsadministrative tjenestene knyttet til EU- finansiering, mente at den beste løsningen for institusjonen var en desentralisert og koordinert tjeneste. Gruppa ga imidlertid ikke råd knyttet til en tjeneste som skulle ha som oppgave å ivareta alle eksterne forskningsfinansieringskilder, det vil si en tjeneste som omfatter en større bredde av aktører og et betydelig større aktivitetsvolum (EU- finansiert forskning utgjør per i dag ca. 5 % av den eksternt finansierte forskningsvirksomheten ved UiT). Den ga heller ikke et råd i forhold til en fellestjeneste med de konsekvensene det ville hatt. Det var tre sentrale årsaker til at hele arbeidsgruppa mente at tjenesten innen mobiliserings- og søknadsfasen skulle være desentralisert: at (i) koplingen til arbeidet med ekstern finansiering fra andre finansieringskilder må være god, (ii) at koplingen mellom mobiliserings-, søknads- og driftsfasen er viktig og (iii) at lederstøtten må være nært organisatorisk. Dette er også viktige argumenter for en tjeneste som omfatter flere finansieringskilder. Forskningsadministrative tjenester innen alle faser av ekstern forskningsfinansiering er nært knyttet til administrative tjenester innen økonomi, og organiseringen av fellestjenesten bør derfor være slik at samhandlingen med økonomitjenestene blir god. Det er også i en bredere setting enn EU, en fordel at den strategiske lederstøtten er nært organisatorisk. Ekstern forskningsfinansiering er et strategisk virkemiddel for ledelsen ved UiTs enheter og bør være et sentralt moment i de fleste forskningsstrategiske beslutninger. Det er da viktig at det er et nært og tillitsfullt forhold mellom leder og rådgiver/støtteapparat. Samtidig er det andre krav til felles bruk av ressurser i en fellestjeneste. Fellestjenesten bør være organisert og koordinert på en måte som gjør at arbeidet med ekstern forskningsfinansiering fra alle finansieringskilder henger sammen og der koplingen mellom mobiliserings-, søknads- og driftsfasen er god. De administrative ressursene bør i en fellestjeneste benyttes slik at disse samlet sett brukes til institusjonens beste. Dette vil skille seg fra dagens organisering, der fakultetenes/instituttenes interne prioriteringer i store trekk fremmer hvert enkelt fakultetets/institutts beste. I en fellestjeneste innen ekstern finansiering vil fellestjenesten ha dialog med- og gi råd til dekanene/instituttlederne, og fellestjenesten vil følge opp dekanenes/instituttenes strategier på en slik måte at ressurs- og kompetansebruken samlet er med på å oppfylle institusjonens strategi på en best mulig måte. Et fakultets/institutts strategiske satsinger kan da dra veksler på ressurser og kompetanse i hele fellestjenesten. God intern styring og koordinering av ressursbruk vil være avgjørende for at fellestjenesten innen ekstern forskningsfinansiering skal fungere etter hensikten. Normalt vil en fellestjeneste være organisert på ett nivå, og råde over alle ressurser. En fellestjeneste kan imidlertid, som nevnt tidligere, også være organisert på flere nivåer: Sentralisert eierskap til ressurser. Alle ressurser eies og styres av én enhet. Denne kan velge å etablere underliggende enheter dersom dette er hensiktsmessig, og disse enhetene vil da ligge i linja til leder av tjenesten. Modellen benyttes blant annet i ITA og BEA. Desentralisert eierskap til ressurser. Deler av ressursene eies av underliggende enheter i fellestjenesten. Styring og koordinering av administrativ ressursbruk på tvers og langs i fellestjenesten skjer gjennom dialog. Dette er ganske likt dagens koordinering av administrativ ressursbruk innen ekstern finansiering ved UiT, men i en fellestjeneste ville koordineringen måtte være sterkere slik at ressursene kunne brukes optimalt også på tvers av fakultetsstruktur. I en fellestjeneste som er organisert på flere nivåer og der eierskapet til resursene er delvis desentralisert, er styring og koordinering av ressursbruk mer komplisert, og det vil være en risiko for at prioriteringene i underliggende enheter fremmer enkeltenheters beste fremfor fellesskapets 6

7 beste. Gjennom god koordinering og gode styringsstrukturer vil det imidlertid være mulig å bruke ressursene i en fellestjeneste innen ekstern forskningsfinansiering på flere nivåer på en måte som fremmer institusjonens strategi bedre enn om ressursene styres uavhengig av hverandre i ulike enheter. Arbeidsgruppa mente at administrative tjenester knyttet til EU i hovedsak burde være organisert på institusjons- og fakultetsnivå. Begrunnelsen var at dette vil gi den beste avveiingen mellom mulighet for spesialisering og robusthet. Dette vurderes også å være tilfelle i en fellestjeneste som omfatter flere finansieringskilder og større totalt omfang. Det er institutter ved UiT som har god kompetanse og rutiner for oppfølging av eksternt finansierte prosjekter. Når fakultetene skal løfte disse ressursene opp fra instituttnivå, er det viktig at kvalitetene disse miljøene innehar videreføres, slik at deres kompetanse og erfaring også kommer andre institutter til gode. Ved å samle ressursene ved hvert fakultet under samme lokale ledelse, får man et team («on- site team») som samlet håndterer porteføljen til fakultetet på lik måte for alle fagmiljøer. Koordinering Mobiliserings- og søknadsfasen er koordinert, men denne koordineringen er svak. Det administrative mobiliserings- og søknadsarbeidet må bli mer robust og bedre koordinert. Dette slo arbeidsgruppa fast for EU- finansiert forskning, men gjelder også generelt for det forskningsadministrative apparatet innen ekstern finansiering av forskning. Arbeids-, rolle- og ansvarsdelingen mellom nivåene er ikke tydelig avklart, og tilsvarende systematisk samhandling på tvers av fakultetene fremstår som fraværende. Det er mange aktører og kontaktpersoner ved hver finansieringskilde som det er verdifullt for UiT å holde kontakt med. Eksempelvis har Forskningsrådet innen EU- finansiering et korps av 27 nasjonale kontaktpersoner som blant annet har ansvar for ulike områder og har kontaktflate mot ulike deler av EU- systemet. Kontakten med disse gir UiT verdifull kunnskap om utlysninger og nye muligheter i tidlig fase. En god relasjon til disse og andre aktører kan også gjøre at UiT kommer i posisjon til å påvirke prosesser som er viktige for framtidig konkurranseevne. En stor del av samhandlingen og dialogen med eksterne finansieringskilder som Forskningsrådet og EU utføres og/eller koordineres av Avdeling for forskning og utviklingsarbeid. Ansatte ved fakultetene og instituttene har også kontakt med ulike finansieringskilder i forbindelse med utlysninger og konkrete søknader. Dette arbeidet er ikke systematisert, og UiTs kontaktflate eksternt burde derfor systematisk gjøres bredere ved å fordele ansvar til et bredere korps av administrativt ansatte enn det formelt er i dag. Tilsvarende, er det ikke godt nok koordinert og avklart hvem som har ansvar for å nå ut med informasjon og bygge søkerkompetanse innenfor alle finansieringskilder, tema og virkemidler som er aktuelle for UiTs fagmiljøer. En bedre arbeids-, rolle- og ansvarsfordeling der vi systematisk benytter en bredere del av UiTs forskningsadministrative korps, ville kunne styrke både mobiliserings- og søknadsarbeidet ved UiT. Det vil også kunne styrke vår evne til å jobbe på tvers i organisasjonen administrativt, og gjøre oss bedre i stand til å lykkes innen et økende antall programmer/muligheter for å finansiere tverrfaglige prosjekter. For å bedre arbeidet internt med å motivere, gjøre muligheter kjent, bygge søkerkompetanse og øke UiTs kontaktflate mot de mest sentrale forskningsfinansierende aktørene, ville en løsning være å etablere et korps av temakoordinatorer som jobber på tvers i organisasjonen og har ansvar for å koordinere arbeidet knyttet til en type virkemidler eller et forskningstema. Temakoordinatorene ville være ansvarlige for kontakt med de eksterne finansieringskildene, videreformidle aktuell informasjon 7

8 og bygge søkerkompetanse og motivasjon ved hele institusjonen. De ville være ansvarlige for å koordinere arbeidet ved alle involverte enheter og arbeide sammen med de administrative ressursene ved de aktuelle enhetene. Forslag til slik ansvarsdeling er illustrert i Tabell 1. Temakoordinatorene ville inngå i et team som samlet har ansvar for å koordinere arbeidet knyttet til mobiliserings og søknadsarbeid ved UiT. Teamet ville til sammen ha god informasjon om UiTs fagmiljøer, og arbeide for en helhetlig tilnærming til mobiliserings- og søknadsarbeidet ved UiT. De ville sammen identifisere aktuelle søkermiljøer og legge planer for oppfølging. Teamet ville også kunne koordinere opplæringen av administrativt ansatte. Dette er en utvidelse når det gjelder finansieringskilder av det teamet som arbeidsgruppa foreslo for EU- finansiert forskning. Tabell 1. Forslag til fordeling av koordineringsansvar for temaer i et team av temakoordinatorer innen ekstern finansiering. Tema Finansieringskilde/program Ansvarlig Grunnforskning/åpne arenaer FRIPRO, INFRASTRUKTUR, SFF, Nivå 1 SFI, EUs Excellent Science pillar (inkl. MSCA, ERC, FET og Infrastructure) og PES Mat, hav og bioøkonomi Aktuelle utlysninger både BFE- fak nasjonalt og internasjonalt Klima, miljø og ressurser Aktuelle utlysninger både NT- fak nasjonalt og internasjonalt Konkurransedyktig næringsliv Aktuelle utlysninger både NT- fak (IKT, romfart, nanoteknologi, bioteknologi, mm) nasjonalt og internasjonalt Energi Aktuelle utlysninger både NT- fak eller IVT- fak nasjonalt og internasjonalt Samfunn og sikkerhet Aktuelle utlysninger både HSL- fak nasjonalt og internasjonalt Helse Aktuelle utlysninger både Helsefak regionalt, nasjonalt og internasjonalt Regionale virkemidler Aktuelle utlysninger både IVT- fak nasjonalt og internasjonalt (inkl. Interreg, regionale forskningsfond, VIT, etc.) Nettverksprogrammer Aktuelle utlysninger både nasjonalt og internasjonalt (inkl. COST, ERAnet) JurFak Et av virkemidlene som ble foreslått av arbeidsgruppa for å øke robustheten, kvaliteten og koordineringen av de administrative tjenestene innen EU- finansiering, var å etablere delte administrative stillinger som samfinansieres mellom institusjons- og fakultetsnivå. Det ble foreslått at de ansatte skulle veksle mellom å ha fysisk arbeidsplass på nivå 1 og 2, og ville tilsvarende veksle mellom å løse arbeidsoppgaver som er tillagt de respektive nivåene. Denne måten å organisere de administrative stillingene, muliggjør at fakulteter med en liten eksternt finansiert portefølje også kan ha ansatte som hovedsakelig jobber med ekstern finansiering. Dette bygger spesialistkompetanse på ekstern finansiering flere steder i organisasjonen. Det bygger også bruer på langs- og tvers i organisasjonen, siden de ansatte vil arbeide på to nivåer og samarbeide med ansatte ved andre fakulteter i den delen av stillingen som er viet nivå 1. 8

9 Det allerede etablerte EU- forumet for søknads- og mobiliseringsfasen som møtes månedlig for å koordinere innsats og informasjon på langs- og tvers i organisasjonen innen EU- administrasjon bør utvides til å være et generelt forum for ekstern finansiering. Mobiliseringsteamet burde inngå i forumet. Forumet bør være et viktig virkemiddel for koordinering og erfarings- og informasjonsdeling. Det bør også være en sentral arena for forbedringsarbeidet innen fellestjenesten. I tillegg til den daglige dialogen mellom ledelsen ved fakultetene og fellestjenesten, bør det gjennomføres årlige dialogmøter med ledelsen ved hvert fakultet. Hensikten med møtene er å vurdere hvor god innsatsen og innretningen av tjenesten har vært, og å bli enige om hvordan arbeidet kan forbedres. Det er ikke gjennomført en verdistrømsanalyse for mobiliserings- og søknadsfasen. Etter at fellestjenesten er etablert, burde derfor de som skal jobbe med tjenesten sammen gjennomføre verdistrømsanalyser for de aktuelle prosessene for at arbeidsflyten skal bli effektiv og god. Resultatene av disse må tas til følge både i forhold til rolle- og ansvarsdeling, organisering og arbeidsflyt. Driftsfasen UiT har aktive forskningsprosjekter som er finansiert av både statlige og private aktører lokalisert i både inn- og utland. Finansieringskildene har ulike krav som må etterleves, og disse er knyttet til finansielle, faglige og en rekke andre forhold (arkivering, timebruk, open access, etc.). Drift av større og komplekse forskningsprosjekter krever ofte en kombinasjon av tjenester innen rekke ulike administrative områder (økonomi, personal, forskning, IT, etc.). Alle tjenestene må virke godt sammen for at forskningsprosjektet skal driftes forsvarlig og på en måte som letter arbeidet for prosjektleder. Mangelfull etterlevelse av regelverket til de eksterne finansieringskildene er en stor finansiell og omdømmemessig risiko for universiteter. God og profesjonell drift av eksternt finansierte prosjekter bidrar til å senke terskelen for forskere til å kunne ta på seg større roller i eksternt finansierte prosjekter. Organisering Hele arbeidsgruppa som ga råd om organisering av de forskningsadministrative tjenestene knyttet til EU- finansiering, mente at det skulle være ansatte som jobber med drift av EU- prosjekter både på nivå 1 og 2, og at vertsfakultet har ansvar for å koordinere normal drift av EU- prosjekter, på lik linje med andre prosjekter, i henhold til UiTs sett av regelverk og rutiner. Prosjektet vil få tjenester fra flere nivåer avhengig av hvor disse er organisert. Arbeidsgruppa var delt når det gjaldt om hvert enkelt fakultet skulle ha ansvar for oppfølging av regelverk og rutiner som er spesifikke for EU eller om dette skulle håndteres av nivå 1. Flertallet mente at hvert fakultet burde ha ansvar for oppfølging av EU- regelverket i sine prosjekter, og at fakultetene med liten EU- erfaring kunne få veiledning til dette fra et team sammensatt av administrativt ansatte fra fakulteter med mer erfaring. Mindretallet mente at dette best løses ved at ansvaret for å levere de tjenestene som krever særlig kjennskap til EUs regelverk, bør gjøres på institusjonsnivå av én enhet for hele universitetet. Når man skalerer dette opp til å gjelde drift av alle typer eksternt finansierte forskningsprosjekter, vil logikken være den samme: Vertsfakultetet koordinerer driften av alle fakultetets eksternt finansierte prosjekter, og ansvaret for de administrative tjenestene som leveres til eksternt finansierte 9

10 prosjekter skal tillegges de enhetene som også har ansvaret for å levere dette til all annen virksomhet ved UiT. Hele arbeidsgruppa som vurderte forskningsadministrative tjenester innen EU, mente at institusjonsnivået skulle ha et ansvar for å bidra til å utvikle rammeverk og verktøy for EU- finansierte prosjekter. Denne konklusjonen kan også skaleres til å gjelde for prosjekter finansiert av andre finansieringskilder med mindre disse er så fakultetsspesifikke at det er hensiktsmessig at enkeltfakulteter bør gjøre denne jobben. Dette er i tråd med hovedlinjene i forslagene til fellestjenester innen økonomiområdet, der økonomioppfølgingen foreslås lagt i linjen til nivå 2, mens utvikling av rammeverk, systemverktøy og internkontroll ligger til nivå 1. Det er viktig at UiT ved alle enheter, etterlever de eksterne finansieringskildenes regelverk for forskningsprosjekter, og det er avgjørende for videreutviklingen av tjenestene innen drift av eksternt finansierte prosjekter at institusjons- og fakultetsnivået jobber godt sammen. God ansvars- og arbeidsdeling vil både bidra til at alle fakulteter vil kunne etterleve regelverkene og at institusjons- og fakultetsnivået jobber sammen om å fjerne eventuelle flaskehalser. I de store, eksternt finansierte forskningsprosjektene med mange partnere (typisk EU- prosjekter, SFF, SFI, etc.), bør institusjonsnivået være en aktiv bidragsyter og være med i et prosjektteam sammen med fakultetsnivået. Rollene til de ulike nivåene bør være tydelig, og prosjektteamet bør ha ansvar for oppstartsmøter og regulære økonomistyringsmøter med prosjektlederne. Prosjektteamet til hvert prosjekt bør i tillegg ha jevnlige, administrative møter for å bidra til at den samlede driften i prosjektene er god. Koordinering Resursene knyttet til drift er i stor grad desentralisert 3, og arbeidet i driftsfasen er svakt koordinert både vertikalt og horisontalt i organisasjonen. Hvor robust og velutviklet de administrative tjenestene knyttet til drift av eksternt finansierte prosjekter er, varierer også mellom UiTs fakulteter. Det er behov for en mye sterkere koordinering og læring på langs- og tvers i organisasjonen, og det er trolig mulig både å bedre tjenestene og å effektivisere arbeidet ved å standardisere rammer og arbeidsprosesser i større grad for hele UiT. Forbedring og standardisering av arbeidsprosesser bør gjennomføres ved bottom- up- prosesser. En måte å gjøre dette på, er å midlertidig etablere en bred ad hoc spesialistgruppe som går på tvers av fakulteter og enheter, og som får ansvar for å foreslå forbedringer som kan gjøres blant annet i rammer, rutiner, arbeidsprosesser og verktøy. Gruppa ledes fra institusjonsnivået, og møtes en gang i måneden. Den bør være såpass stor (20-25 ansatte) at en stor andel av de som jobber mye med drift av eksternt finansierte prosjekter er en del av gruppa. Arbeidet i gruppa bør være dynamisk ved at ulike deler av gruppa kan arbeide med ulike forbedringsprosjekter. Aktuelle caser fra UiTs portefølje av eksternt finansierte prosjekter bør trekkes inn i arbeidet, og gruppa bør kunne vurdere risikobildet knyttet til UiTs prosjektportefølje. I tillegg til forbedringsarbeid, bør opplæring og trening være et sentralt element i samlingene til gruppa. I de store, eksternt finansierte forskningsprosjektene med mange partnere (typisk EU- prosjekter, SFF, SFI, etc.), er det nødvendig å engasjere driftskoordinatorer som skal fungere som nav i prosjektene. Disse er ofte og bevisst ikke økonomiskolert, og har i stedet forskerutdanning eller lignende aktuell bakgrunn som gjør dem i stand til å operere godt i skjæringsflaten forskning/administrasjon. To 3 Hele 80 % av ressursene knyttet til drift av EU- finansierte prosjekter er lokalisert på fakultets- og instituttnivå ifølge arbeidsgruppas kartlegging. 10

11 utfordringer er knyttet til slike driftskoordinatorer: (i) å finne noen med den rette kompetansen, personligheten og erfaringen kan være utfordrende og (ii) når prosjektfinansieringen løper ut, søker de seg vekk til andre jobber og kompetansen de har bygd opp går tapt for institusjonen. Den kompetansen denne typen driftskoordinatorer har, er aktuell for andre deler av forskningsadministrasjonen til institusjonen (for eksempel alle faser i ekstern finansiering). Det bør vurderes å ansatte noen av disse i faste stillinger på nivå 1 slik at UiT kan gjenbruke den kompetansen disse innehar og bygge et profesjonelt korps av driftskoordinatorer som kan benyttes i hele organisasjonen. Driftskoordinatorene vil lønnes over prosjektmidler når de jobber i prosjektene. I perioder mellom prosjektfinansieringen, kan de benyttes til mobiliserings-, søknads- og driftsoppgaver i hele organisasjonen. Etablering av et lite korps av driftskoordinatorer kan i tillegg ha en betryggende effekt på søkere som vil påta seg koordinatorroller, og gjøre rekrutteringen av flinke folk lettere. Digitaliseringsløsninger som vil styrke fellestjenesten Felles søknads- og prosjektoversikt. Flere av UiTs fakulteter har laget hver sine systemer for å holde oversikt over kjente søknadsinitiativer og prosjekter. Det bør utarbeides et felles system for UiT som gir de som arbeider innen fellestjenesten et godt verktøy som omfatter hele institusjonen. Arkivering i EU- prosjekter. EU har egne regler for hvilken dokumentasjon og i hvilken form disse skal være i. Det bør utredes hvordan vi best lager et arkiv for EU- prosjektene. Hvilken rolle skal EUs egen portal ha i UiTs forvaltning av prosjekter, og hvilken rolle skal UiTs arkivsystem, ephorte ha? Trenger vi noe mer på systemsiden for å ha god kontroll? Bruk av digitale kommunikasjonskanaler. UiT har mange campus med stor avstand. For at fellestjenesten skal fungere godt alle steder, bør det gjennomføres et arbeid som vurderer hvordan UiT best kan benytte digitale kommunikasjonskanaler i dialogen med brukerne og mellom de som arbeider i tjenesten. En systematikk for møtearenaer må etableres. Høringssvar Et førsteutkast av rapporten ble sendt på høring til de som deltok i workshopen slik at de skulle ha mulighet til å spille inn på det konkrete forslaget til organisering av fellestjenesten. De fleste høringssvarene utrykker støtte til at det er viktig å etablere en mer helhetlig støttetjeneste som har god brukernærhet, er mer standardisert, er bedre koordinert, har avklart rolle- og ansvarsdeling, er mer robust og har høyere kvalitet. Det var imidlertid også mange kritiske tilbakemeldinger som det er viktig å ta på alvor: Kort og mangelfull prosess. Flere av høringssvarene viste til at prosessen har vært for kort, at en bedre kartlegging/verdistrømsanalyse burde vært gjennomført, at involveringen har vært mangelfull og at det skriftlige forarbeidet omfatter kun en liten del av oppgavene som omfattes av fellestjenesten. Delte stillinger mellom nivå 1 og 2. Flere enheter er skeptiske til modellen for deling av stillinger mellom nivåene. Begrunnelsen er at dette vil begrense fakultets fleksibilitet i bruk av stillinger og at det generelt er utfordrende for de ansatte å være ansatt to steder i organisasjonen og ha to ledere. 11

12 Etablering av siloer ved innføring av en tematisk arbeidsdeling. Flere av høringssvarene peker på at forslaget om å lage en tematisk basert administrativ arbeidsdeling knyttet til koordinering innen mobiliserings- og søknadsfasen (Fig. 1), bidrar til mer silotenking i organisasjonen. Viktighet av fakultetsstyrte ressurser. Mange av høringssvarene reagerer på setninger i førsteutkastet som påpeker at det er en risiko for at ressurser ikke benyttes på en best mulig måte for UiT samlet sett i en modell der hvert fakultet selv styrer sine administrative ressurser. Mangelfull beskrivelse av ledelsen av fellestjenesten. Det påpekes i ett høringssvar at rapporten er mangelfullt beskrevet når det gjelder ledelse. Vurderinger Det er påpekt i flere høringssvar at prosessen for etableringen av fellestjenesten ikke har vært så god som den burde vært. Dette er riktig. Tidsfristen for å etablere et forslag har vært kort, den bakenforliggende rapporten omfatter kun EU- finansiering og det har ikke vært tid til en prosess der vi har kunnet diskutere innretningen av fellestjenesten i detalj. Endringene som gjøres ved etableringen av fellestjenesten bør derfor være moderate, og mye av kartleggingen og detaljeringen av fellestjenesten bør skje etter at fellestjenesten er etablert gjennom bottom- up prosesser. Det er imidlertid krevende å gjennomføre verdistrømsanalyser i en situasjon der ingenting er avklart, og det kan være en fordel om noen organisatoriske hovedtrekk er avklart før dette gjennomføres. Arbeidsgruppa for EU- tjenester foreslo en modell for arbeidsorganisering der rådgiverstillinger ble delt mellom nivå 1 og 2. Modellen hadde til hensikt å bidra til mer spisskompetanse, kapasitet og koordinering i organisasjonen, og har vist seg å virke godt i noen sammenlignbare institusjoner. Dette bør være et virkemiddel som kan benyttes også i vår institusjon, men kan være utfordrende for de ansatte. Modellen krever også at de fysiske arbeidsplassene ved UiT er bedre tilpasset en mer fleksibel arbeidshverdag. Den vil derfor ikke anbefales brukt ved etableringen av tjenesten, men bør være en modell som ses på når fellestjenesten er mer moden. Flere høringssvar mente at en tematisk basert administrativ arbeidsdeling knyttet til koordinering innen mobiliserings- og søknadsfasen (Fig. 1) bidrar til mer silotenking i organisasjonen. Det er utfordrende å forstå at et forslag om å gi en større del av organisasjonen roller og ansvar for koordinering på tvers og samhandling med administrativt ansatte ved andre enheter, skulle bidra til mer silotenkning. Forslaget innebærer ikke at enhetenes administrasjon ikke skal jobbe med de ulike finansieringskildene/temaene, men at det etableres en arbeidsdeling når det gjelder ekstern dialog, informasjonsdeling internt og koordinering. Eksempelvis vil Helsefak kunne ha ansvar for å koordinere arbeid eksternt og internt som er knyttet til temaet helse. Helsefak vil da ha dialog med Helse Nord, Forskningsrådet, EU og andre aktuelle finansieringskilder, dele informasjon med andre enheter der informasjonen kan være aktuell og samarbeide med administrasjonen ved andre enheter om å følge opp konkrete søknadsinitiativ (hvor langt en temakoordinator skal bidra i verdikjeden ved et annet fakultet bør avklares i verdistrømsanalyser). Der det er aktuelt vil de også sammen med andre aktuelle enheter koordinere informasjonsmøter og kompetansebyggende kurs. De som er temakoordinatorer vil ha tett kontakt med hverandre og sammen bruke sin samlede kunnskap for å identifisere aktuelle søkermiljøer. Denne arbeidsdelingen og - samhandlingen vil bidra til mer bruk av kompetanse på tvers i organisasjonen, gi et større fotavtrykk utad, bidra til bedre koordinering og arbeidsdeling og bygge et sterkere team på tvers som sammen kan koordinere mye av innsatsen innen mobiliserings- og søknadsfasen ved UiT. Det er vanskelig å se at dette vil gi mer silotenking, og 12

13 det er mulig at de negative tilbakemeldingene på modellen skyldes at den var for dårlig beskrevet i førsteutkastet av rapporten. I førsteutkastet av rapporten var begrepet «fellestjeneste» ikke definert. Begrepet var heller ikke en sentral del av mandatet til arbeidsgruppa som vurderte EU- administrative tjenester. At organisasjonen ikke har hatt en grundig diskusjon av begrepet «fellestjeneste» er en mangel, og det er trolig at ulik forståelse av dette begrepet er bakgrunnen for at mange reagerte på logikken i førsteutkastet som var knyttet til at det er en risiko for at ressurser ikke benyttes på en best mulig måte for UiT samlet sett i en modell der hvert fakultet selv styrer sine administrative ressurser. Sammenlignet med en normal organisasjonsmodell der administrative ressurser er organisert på flere nivå, er det et sterkere krav til at en fellestjeneste både (i) skal oppfattes som en felles tjeneste for alle brukere og (ii) at ressursene skal benyttes samlet på tvers av enhetene til alle de omfattede enhetenes beste. I en slik forståelse av en fellestjeneste vil et desentralisert eierskap til administrative ressurser, medføre en risiko for at både kompetanse og ressurser i større grad styres for å fremme enkeltenheters beste og ikke fellesskapets beste. Tilsvarende risiko vil det også være dersom man etablerer fellestjenester på et fakultet der deler av ressursene og kompetansen styres fra hvert institutt. Selv om ingen av høringsinnspillene sier det, så er det mulig at en del av kritikken av rapporten egentlig er en kritikk av tanken om å etablere en fellestjeneste. Dette fordi en fellestjeneste for hele institusjonen implisitt medfører mindre styring av administrative ressurser fra fakultetsnivået. Det er mulig at organisasjonen ikke helt har tatt inn over seg disse implikasjonene tidligere, og/eller at det er særlig utfordrende for fakultetene å gi fra seg styringen av så strategisk viktige tjenester som de innen ekstern forskningsfinansiering. Ett høringsutkast påpekte at ledelsen av fellestjenesten var lite beskrevet i førsteutkastet. Det er riktig. I en modell for fellestjenesten med sentralisert eierskap til ressursene, ville styringen og koordineringen gjøres enhetlig og med tydelig linjeledelse internt i fellestjenesten. Den andre modellen, en fellestjeneste med desentralisert eierskap til ressursene, vil måtte følge den normale ledelsesstrukturen ved UiT, og prioriteringene må gjøres av lederne ved de ulike enhetene. Et felles målbilde og sterkere grad av koordinering skal bidra til at fellestjenesten oppleves som én tjeneste for brukerne og at de samlede ressursene og kompetansen benyttes på en best mulig måte i forhold til UiTs strategi. Mange av høringssvarene gir positive tilbakemeldinger på de koordinerende virkemidlene som ble foreslått i rapporten, på forslaget til organisering av tjenesten og til tanken om at kvaliteten til tjenesten skal videreutvikles gjennom verdistrømsanalyser, mer systematisk opplæring og involverende bottom- up utvikling av arbeidsflyt. Dette er viktig støtte til mange av de foreslåtte virkemidlene i rapporten og et signal om at organisasjonen ønsker at tjenestetilbudet innen ekstern forskningsfinansiering skal bli bedre. 4 Universitetsdirektøren må vurdere hvorvidt det er klokt å etablere en fellestjeneste innen ekstern forskningsfinansiering og derigjennom implisitt redusere fakultetenes styring av kompetanse og administrative ressurser innen dette strategisk viktige tjenesteområdet. Alternativet til å etablere en fellestjeneste bør ikke være å gjøre ingenting. I stedet bør UiT gå videre med forslagene til tiltak nedenfor (Tabell 2). Disse vil langt på vei bidra til at UiT oppnår de samme ønskede effektene som en fellestjeneste. En utfordring vil da være hvordan vi kan sikre at fakulteter med mindre 4 Ett av høringssvarene var også kritisk til at ikke andre forskningsadministrative områder så langt er omfattet av Adm2020. Det bør vurderes om ikke forskningsadministrative områder som var for små av omfang (årsverk) til å omfattes av fellestjenestebestillingen i denne omgangen, også burde følges opp i egne prosesser i

14 forskningsadministrativ kompetanse og - kapasitet også skal oppleve at deres talenter og prosjekter blir like godt ivaretatt som ved andre fakulteter. Virkemidlene for koordinering og samarbeid som er foreslått i Tabell 2 vurderes å langt på vei bidra til løse denne utfordringen, og kan suppleres med at institusjonsnivået får et større ansvar i forhold til noen fakulteter. Forslag til organisering, styring og koordinering av de administrative tjenestene i mobiliserings-, søknads- og driftsfasen innen ekstern finansiering Basert på kartleggingen av oppgaver, kompetanse og ønsker som ble gjennomført sommeren 2017 og annen tilgjengelig informasjon, har det ikke vært mulig å utarbeide en oversikt over ressursbruk innen ekstern forskningsfinansiering. I Tabell 2 er forslagene til hvordan tjenestene bør organiseres, styres og koordineres samlet i én tabell både dersom de skal inngå i en fellestjeneste og dersom man velger å ikke etablere en fellestjeneste. Tabell 2. Forslag til organisering, styring og koordinering av de administrative tjenestene i mobiliserings-, søknads- og driftsfasen innen ekstern finansiering. Virkemidler Fellestjeneste Organisering uten fellestjeneste Organisering av tjenestene på institusjons- og fakultetsnivå i driftsfasen. Det anbefales at vertsfakultetet koordinerer driften av alle fakultetets eksternt finansierte prosjekter. Vedrørende økonomiforvaltning av eksternt finansierte prosjekter, se forslag om regnskap og økonomistyring fra økonomidirektør. Institusjonsnivået bør ha et særlig ansvar for å bidra til å utvikle rammeverk og verktøy for eksternt finansierte prosjekter og for kvalitetssikring/internkontroll. Videre bør institusjonsnivået være ansvarlig for å levere noen typer spesialisttjenester til prosjektene. Dette gjelder tjenester som er knyttet til regelverk som er spesifikt for EU. Fakultets- og institusjonsnivået bør samarbeide tett om drift av alle EU- prosjekter. Organisering av tjenestene på institusjons- og fakultetsnivå i mobiliserings- og søknadsfasen. Det er ønskelig at alle faser innen ekstern finansiering av forskning er godt koordinert både med hverandre og på tvers av administrative kompetanseområder. Dersom modellen for økonomistøtte blir desentralisert og koordinert, slik det foreslås i fellestjenestene innen økonomiområdet, er det en fordel om også fellestjenesten innen mobiliserings- og søknadsfasen organiseres på to nivåer. Siden ekstern forskningsfinansiering alltid er et sentralt moment i større forskningsstrategiske beslutninger på et fakultet, er det også en fordel at de som rådgir dekanen innen mobiliserings- og søknadsfasen har en forankring i fakultetet. Selv om dette gir styringsutfordringer i en fellestjeneste, anbefales det etter en totalvurdering, likevel at Organisering av tjenestene på institusjons- og fakultetsnivå i mobiliserings- og søknadsfasen. Det er ønskelig at alle faser innen ekstern finansiering av forskning er godt koordinert både med hverandre og på tvers av administrative kompetanseområder. Dersom modellen for økonomistøtte blir desentralisert og koordinert, slik det foreslås i fellestjenestene innen økonomiområdet, er det en fordel om også mobiliserings- og søknadsfasen organiseres på to nivåer. Siden ekstern forskningsfinansiering alltid er et sentralt moment i større forskningsstrategiske beslutninger på et fakultet, er det også en fordel at de som rådgir dekanen innen mobiliserings- og søknadsfasen har en forankring i fakultetet. 14