Rapport. Evaluering av NHOs Female Future program. Et lederutviklingsprogram med kompetanse og ressurser i sentrum. Tove Håpnes Marte Pettersen Buvik

Transkript

1 - Åpen Rapport Evaluering av NHOs Female Future program Et lederutviklingsprogram med kompetanse og ressurser i sentrum Tove Håpnes Marte Pettersen Buvik SINTEF Teknologi og samfunn Teknologiledelse

2

3 SINTEF Teknologi og samfunn Postadresse: Postboks 4760 Sluppen 7465 Trondheim Sentralbord: Telefaks: Foretaksregister: NO MVA Rapport Evaluering av NHOs Female Future program Et lederutviklingsprogram med kompetanse og ressurser i sentrum EMNEORD: Lederutvikling Kvinner Siste versjon FORFATTER(E) Tove Håpnes Marte Pettersen Buvik DATO OPPDRAGSGIVER(E) NHO OPPDRAGSGIVERS REF. Evaluering av Female Future Kontakt: Kristina Jullum Hagen ANTALL SIDER OG VEDLEGG: vedlegg SAMMENDRAG Rapporten presenterer evalueringen av styre- og lederutviklingsprogrammet Female Future som NHO har tilbudt norsk nærings- og arbeidsliv gjennom10 år. Female Future har som sentralt mål å jobbe aktivt for å få flere kvinner i lederposisjoner og i styrer, og at kvinner skal oppleve næringslivet som attraktivt med tanke på egen karriere. Evalueringen tar opp til vurdering kriteriene for deltagelse, samt kvaliteten ved programmets innhold og form. Videre tar evalueringen opp mål- og resultatoppnåelsen som er innfridd både på kort sikt og det som utgjør langtidseffekter. Vi vurderer også viktige sider ved organiseringen, driften og profileringen av programmet. Vår hovedkonklusjon er at NHOs Female Future program er et vellykket konsept som har bidratt til svært god resultatoppnåelse når det gjelder å øke kvinneandelen i ledelse og styrer. Flertallet av deltagerne som har inngått i vårt datamateriale er godt fornøyd med programmets innhold og arbeidsformer. Evalueringen bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse gjennomført for deltagerne gjennom de 10 årene programmet har eksistert. I tillegg er et mindre utvalg deltagere samt arbeidsgivere i næringslivet blitt intervjuet og vi har gjennomført fokusgruppemøte med et utvalg prosjektledere fra regionnivå og NHO-S. Evalueringen foreslår enkelte justeringer til en videreført innsats. UTARBEIDET AV Seniorforsker Tove Håpnes SIGNATUR KONTROLLERT AV Seniorforsker Hans Torvatn SIGNATUR GODKJENT AV Forskningssjef Tore Nilssen SIGNATUR ISBN GRADERING Åpen GRADERING DENNE SIDE Åpen 1 av 64

4 Siste versjon 2 av 64

5 Innholdsfortegnelse 1 Innledning Female Future programmet - et utviklingsforløp i tre faser Evalueringsoppdraget Metodisk opplegg for evalueringen Leseveiledning Sammendrag av funn og vurderinger Female Future et program rettet mot ledelsesressurser Innholdselementene i lederutviklingsprogrammet Female Future Female Future sett i et likestillingsperspektiv Målgruppe og deltagere Kjennetegn ved respondentene på spørreundersøkelsen Erfaringer med rekrutteringsstrategien og deltakernes motivasjon for FF Utdypende vurderinger av deltagere og målgruppe Oppsummering Vurdering av Female Future programmets innhold og relevans Lederutvikling, styrekompetanse og retorikk Nettverk og synliggjøring Basisgrupper Refleksjoner om nytte av modulene sett i relasjon til egen lederrolle Oppsummering våre vurderinger Effekter etter deltagelse i Female Future Deltagernes progresjon i karrieren og vurdering av betydningen av Female Future Langtidseffekter og deltagernes totalvurdering av utbytte av Female Future Oppsummering av effektene Hvordan fremstår kvinnelige ledere i dag? Kvinners motivasjon og interesse for lederstillinger Betydningen av kjønnsbalanse i ledelse generelt og i egen bedrift Deltagernes syn på betydningen Female Future har i bedriftene Bedrifters ståsted grep som tas for å oppnå økt kjønnsbalanse i ledelse Oppsummering med våre vurderinger Organisering og drift av Female Future programmet Oppbygging, drift og arbeidsformer Profileringen av Female Future - i bedriftene og i omverden Enhetlig konsept regionale variasjoner Siste versjon 3 av 64

6 8.4 Vår oppsummering Konklusjoner og innspill til framtidig satsning med Female Future Hovedkonklusjon Øvrige konklusjoner og innspill Innspill til videreført innsats med Female Future BILAG/VEDLEGG Vedlegg 1: Tabelloversikt Vedlegg 2: Figuroversikt Siste versjon 4 av 64

7 1 Innledning Female Future er NHOs program for lederutvikling som har som mål å få flere kvinner i lederposisjoner og i styrer. Programmet er rettet mot hvordan bedrifter og virksomheter kan gjøre mer aktiv bruk av de ressurser og talenter for ledelse som mange kvinner besitter. Som ledd i at Female Future markerer 10 års jubileum i år, fikk SINTEF i oppdrag å evaluere helheten av satsningen. I denne rapporten presenteres evalueringen som vi har gjennomført i perioden fra 24. mai til 31. oktober Female Future er et program for de bedrifter og virksomheter som vil ivareta og videreutvikle attraktive ansattes talenter og ressurser, og programmet legger derfor til rette for at bedriftene kan jobbe langsiktig med å få flere kvinner inn i ledelse og i styrer. Satsningen har følgende sentrale mål: At næringslivet skal være attraktivt for kvinner Å øke andelen kvinner i beslutningsprosessene, i ledelse og styrer generelt At bedriftsledere til å være pådrivere for å få flere kvinner i lederposisjoner At arbeidsrelatert ansvar kan kombineres med familieansvar Female Future er konsentrert om følgende moduler for læring og utvikling: Ledelse, styrekompetanse, retorikk, profesjonell nettverksbygging, egenutvikling og synliggjøring. Det meste av programmet gjennomføres på samlinger og i mindre nettverksgrupper/basisgrupper. I tillegg tilbys det felles ARENA konferanse hvert år, samt regionale konferanser og arrangement. Det er bedriftene som blir tilbudt plasser i programmet. Bedriftens ledelse må velge ut hvem i bedriften de vil skal gjennomføre programmet. Dette skal være ressurspersoner som bedriften ønsker å satse på. Det er også åpnet opp for at offentlig sektor kan delta på tilsvarende vis. I tillegg har unge ledere fra "Ungt entreprenørskap", som har vært ledere for egen ungdomsbedrift, fått anledning til å delta. Vi gir i dette kapitlet en gjennomgang av utviklingsløp og sentrale innholdselementer i Female Future. Deretter gjør vi rede for evalueringsoppdraget, vårt metodiske opplegg og til slutt en oversikt over kapitlene. 1.1 Female Future programmet - et utviklingsforløp i tre faser NHO har med Female Future langt stor vekt på at næringslivet skal framstå som attraktivt for kvinner og ikke minst at bedriftsledere skal opptre som sentrale pådrivere for å innfri målet om å få flere kvinner inn i lederposisjoner og styrer. Denne innretningen kan ses som NHOs alternative strategi til kvotering slik det ble fremmet av Næringsdepartementets lovforslag om kjønnskvotering til ASA styrene i Dette lovforslaget, som ble iverksatt 1. januar år 2006, framsatte krav om 40 prosent kvinnerepresentasjon i ASA styrene. NHO motsatte seg bruken av kvotering som prinsipp fordi dette ble ansett som uforenelig med aksjonærdemokratiet, dvs. at aksjonerer selv må kunne velge hvem de ønsker skal forvalte deres verdier. Slik ble Female Future utviklet som NHOs alternative strategi for å få flere kvinner inn i næringslivet i ledernivåene og i styreverv (Knutsen 2012). Kjernen i Female Future handler om å øke mulighetsrommet for at flere kvinner kommer med i viktige beslutningsprosesser, i lederposisjoner og i styrer. Programmet har utviklet seg gradvis gjennom de ti årene det har eksistert ( ), og kan forenklet deles inn i tre faser. A. Startfasen ( ): Fra starten var det ASA selskapene og de store virksomhetene som ble invitert til å delta i programmet. NHO sentralt gjennomførte fire kull med Female Future, noe som samlet bidro til at 227 kvinner fra hele landet hadde gjennomført programmet. I tillegg ble det gjennomført regionale programmer først i Buskerud, Siste versjon 5 av 64

8 deretter i Agder og Nordland. Denne fasen startet ut med kurs i styrekompetanse som kompetansetilbud rettet mot kvinner som ønsket å jobbe for å ta styreverv. Resultatmålingen i 2005 hvor en vurderte effekten av innsatsen fremkom det et bedre resultat i regionene sammenlignet med de nasjonalt drevne kullene. 56 prosent av deltagerne i de regionale prosjektene hadde etter eller under programmet mottatt tilbud om styreverv, mot 26 prosent av deltagerne fra de fire nasjonale kullene. Etter denne målingen ble det bestemt at videre drift av Female Future skulle legges til NHOs region-kontorer og med nasjonal styring fra NHO-S. B. Oppbyggingsfasen av en fullskala-satsning ( ): Mellomfasen har to sentrale tyngdepunkt. Det ene tyngdepunktet var den tunge regionale satsningen ved at hele 10 regioner satte i gang Female Future i I tillegg til Buskerud og Agder, kom Telemark, Østfold, Vestfold, Oslo og Akershus, Innlandet, Troms, Finnmark og Trøndelag med i satsningen. I siste del av denne fasen kom også Hordaland i gang og i Sogn og Fjordane ble det gitt et litt annerledes tilbud, kalt "Mangfold i leing" som både kvinner og menn kunne ta. Det andre tyngdepunktet var er at nye kursleverandører kom inn. På lederutviklingsmodulen kom først Industriskolen inn med tilbud i , deretter Assessio i Seinere i 2008 kom AFF inn på lederutviklingsdelen etter vurderinger som sikret at en både traff riktig nivå og kvalitet som matchet deltagerne. I 2007 kom også Retorisk Institutt med som kursleverandør av modulen om retorikk. Fire regioner: Agder, Telemark, Trøndelag og Troms valgte lokale leverandører i stedet for AFF til lederutviklingsmodulen. Tilsvarende har Agder, Telemark, Vestfold og Troms benyttet andre leverandører til retorikkmodulen enn RI. I stor grad er det mer lokale leverandører som disse regionene har prioritert og ofte begrunnet ut fra en noe rimeligere pris enn leverandørene som har inngått avtaler med NHO-S. Et siste viktig del som preger utviklingen i denne mellomfasen er at deltageravgiften kom mer på plass og at bedriftene har akseptert å øke sin andel av finansieringen av programmet. I tillegg til bedriftene som hadde deltagere med, har de fleste regionene finansiert Female Future gjennom tilskudd fra NHOs Opp og Ut Fond, regionale Innovasjon Norge kontor og fylkeskommunene (med unntak av Oslo og Akershus). C. Driftsfasen videreføring av et etablert program ( ): Denne fasen kjennetegnes av at innhold og opplegget for Female Future har funnet sin form. OLF fikk etablert en årlig satsning for 20 deltagere med programmet og flere regionkontor etablerte samarbeid om å kjøre Female Future tilbud etter at søkertallet til programmet hadde gått noe ned. Dette gjeldt Oslo og Akershus, Innlandet, Østfold og Buskerud. Et slående trekk i denne siste fasen er at bedriftene står for en utvidet del av finansieringen. Imidlertid varierer det betydelig hva bedriftene betaler innenfor ulike regioner. Mens bedriftene i Troms for hver deltager betalte kroner, betalte bedriftene fra henholdsvis Telemark og Oslo og Akershus og kroner per deltager i samme periode. Den samlede andelen deltagere som har gjennomført Female Future i de tre fasene, dvs. fra år 2003 og ut år 2012 er Ser vi bort fra de som har tatt FF i regi OLF er det 1222 deltakere. Et viktig prinsipp for NHO er at det er bedriftene som melder på deltagere. Dette sikrer lederforankring og poenget at kvinner skal føle at de er utvalgt og satset på av bedriften. Bedriftene inngår en avtale med NHO om å jobbe fram resultater ved at en eller flere kvinner får ledende stillinger i virksomheten eller i styret i løpet av en toårs periode. De som rekrutteres skal sette seg klare mål i avtalen. I tillegg skal avtalen være tilpasset bedriften. Denne avtalen forplikter og utgjør et viktig ledd i det holdningsskapende arbeidet i virksomheten. Vi har beskrevet hovedmålene for Female Future og gjengir nedenfor det NHO har satt som viktige delmål: Bedriftsledere skal motiveres og utfordres til å fremme kvinner i lederposisjoner og styreverv - Øke virksomhetenes engasjement for mangfold og ledelse - Synliggjøre de produktivitets- og arbeidsmiljøfremmende fordelene ved dette - Involvere bedriftsledelsen direkte i aktivitetene i programmet Siste versjon 6 av 64

9 - Rekruttere ledere og nøkkelpersoner i næringslivet, politiske miljø og akademia til ambassadører for konseptet. Synliggjøre styre- og lederkandidater - Definere ferdigheter, perspektiver og kompetanse som kan benyttes for å identifisere og nominere styre- og lederkandidater - Tilrettelegge for koblinger mellom kandidater og virksomheter - Skape og koble hensiktsmessige møteplasser og nettverk for å øke kvinners mulighet til å delta i beslutningsprosessene - Synliggjøre kvinner som er dyktige ledere eller potensielle leder- og styrekandidater Tilby målrettede tiltak i et individperspektiv - Styrke kvinners styrekompetanse, som styremedlem og styreleder - Utvikle kvinners ledertalent og lederprofil - Motivere kvinner til å ta større utfordringer i form av lederoppgaver og styreverv - Utvikle kunnskap om kvinner og mangfold i ledelse - Faglig analyse/undersøkelse og oppfølging i forhold til at menn og kvinner kan kombinere arbeidsrelatert ansvar med familieansvar gjennom god balanse mellom arbeidsliv og privatliv. Delmålene kan ses som operasjonaliseringer av hovedmålene og danner tematiske tyngdepunkt som vi i evalueringen har brukt til å vurdere funn og drøfter resultatoppnåelse. 1.2 Evalueringsoppdraget NHO har bedt om en sammenfattende evaluering der det legges vekt på helhet, supplerende informasjon og langtidseffekter som deltagerne har hatt av programmet. Når vi sier 'sammenfattende evaluering' vil det si at vi vurderer innsatsen gjennom ti år. Vi har imidlertid lagt større vekt på de siste to fasene av programmets utviklingsforløp enn startfasen. Vi får med det en mer grundig gjennomgang av den perioden hvor NHO har gitt et fullskala tilbud som er svært likt med dagens Female Future. 'Supplerende informasjon', betyr at vi åpner for hva som er viktige trekk ved sammenhengen mellom arbeidsrelatert ansvar og familieansvar og om erfaringer deltagerne har om programmets nytte sett i relasjon til egen lederpraksis og hverdag i virksomhetene. Drøftingene bygger på de svar informantene har gitt om sine erfaringer i arbeidslivet og synspunkter de har på tematikken. I evalueringen ser vi nytten deltagerne opplever at Female Future programmet har gitt dem samlet sett og der de ulike innholdsdelene av tilbudet blir vurdert for seg. Dette gjelder de ulike kursmodulene, basisgruppene, synliggjøringen og deltagelse i felles aktiviteter i regi NHO-S og regionene. Vi ser også på hva deltagerne hadde av forventninger da de startet på Female Future og hvordan de opplever og vurderer nytteeffekter av hele programtilbudet i ettertid både i et kort og mer langsiktig perspektiv. Vi har også i intervjuene med et mindre utvalg deltagere åpnet for å vurdere nytte i et mer utvidet perspektiv der både arbeid, karriere og personlig utvikling blir reflektert. Når det gjelder langtidseffekter har vi lagt vekt på karriereutvikling under og etter deltagelse i programmet. Dette gjelder både lederansvar og opprykk i ledelse, samtidig som vi ser nærmere på styreverv. Når det gjelder styreverv har vi sett det som viktig å se på hvilke former for styreverv som deltagerne innehar, og hvilke begrunnelser som gis for å ta styreverv så vel som det og ikke påta seg styreverv. Det siste er interessant med tanke på om deltagerne ikke mottar tilbud eller om det skjer et bevisst bortvalg av styreverv. Siste versjon 7 av 64

10 I evalueringen har vi forsøkt etter beste evne å ta høyde for tidsvariasjonene i hva slags programtilbud deltagerne har tatt. Vi er oss bevisst at dette ikke bare har variert i de angitte tre tidsfasene, men også at både opplegg og kursleverandører har vært noe ulikt i enkelte regioner. Vi tar høyde for disse variasjonene når vi drøfter resultatene. Evalueringen dekker hele den norske Female Future satsningen med unntak av de tilbud som er blitt gjennomført i regi OLF. Vi har også valgt å se bort fa Sogn og Fjordane sitt tilbud "Mangfald i leiing", ettersom tilbudet inkluderte både kvinner og menn som deltagere. Evalueringen omfatter den norske satsningen av Female Future ledet av NHO-S direkte eller gjennom regionene. Evalueringen vektlegger ikke regionspesifikke trekk tilsvarende evalueringen vi gjennomførte av Global Future (Håpnes og Buvik 2012). Regionale variasjoner i arbeidsmarkedet har ikke samme relevans i Female Future siden deltagere er yrkesaktive og er blitt rekruttert fra bedrift/virksomhet. Vi åpner imidlertid opp for synspunkter bedrifter og arbeidsgivere har av Female Future satsningen og hvordan innsatsen følges opp i bedriftene/virksomhetene som deltar. 1.3 Metodisk opplegg for evalueringen Vi har innhentet datamaterialet til evalueringen gjennom følgende tilnærminger og metoder: I. Dokumentgjennomgang av skriftlig materiale som vi har fått fra NHO-S. Dette har bestått både av interne rapporter (Knutsen 2012), mindre notater, informasjonsmateriell, brosjyrer og evalueringer som NHO har gjennomført rett etter at moduler er blitt gjennomført. Vi har også gått gjennom tidligere FoU-bidrag som AFI har utført for deler av Female Future satsningen (Amble 2007). II. III. IV. Fokusgruppe-møte med prosjektledere i Female Future ble gjennomført som et refleksjonsmøte. Vi brukte tiden til å få utfyllende data om historikken og utviklingen av Female Future samt prosjektledernes erfaringer med de ti årene hvor programmet har eksistert. Videre ble møtet benyttet til å innhente informasjon om organisering, drift, økonomi og resultatoppnåelse. Kvalitative informantintervju med 10 utvalgte deltagere ble gjennomført som telefonintervju med unntak av to intervju som ble gjennomført ansikt-til-ansikt. Intervjuene ga oss mer refleksjonsdata knyttet til Female Future programmet, og med vurdering av nytte og verdi av tilbudet sett i relasjon til behov og bruk koblet til egen stilling og karriereløp. Videre dekker intervjuene viktige erfaringer om ledelse, oppfølgingsarbeidet i egen bedrift samt erfaringer og syn på balansen mellom lederansvar og familieliv. Flere av informantene er valgt ut fra deltakerlister og noen er valgt ut i samråd med NHO slik at vi fikk sikret en viss spredning etter typer bransjer de jobber i og etter hvilke år de gjennomførte programmet. Kvalitative intervju med 8 toppledere som dekker bedriftsdelen av satsningen. Disse intervjuene er gjennomført som telefonintervju og dekker data om rekrutteringsprosess og oppfølging av deltagere, samt annen innsats i bedriften for å øke kjønnsbalansen i ledelse samt synet de har på programmet. V. Spørreskjemaundersøkelse til et bredt utvalg deltagere. Undersøkelsen ble distribuert elektronisk via Questback til deltagere fra de første kullene som fullførte programmet i 2003 til de siste som ble ferdig våren Undersøkelsen dekker hele 10-årsperioden til programmet. Innholdsmessig dekker spørreundersøkelsen behovet vi har for å få breddedata på vurderinger av innhold, form og nytte av programmodulene, erfaringer og syn deltagerne har på verdi og relevans av tilbudet sett i relasjon med deres arbeidssituasjon og karriere. Surveyen dekker også spørsmål som omhandler motivasjon for å velge ledelse. Det ble totalt sendt ut forespørsel til 1100 deltagere. Dette var det antallet NHO hadde tilgjengelig kontaktinformasjon om (e-postadresser). Av disse har 398 deltagere Siste versjon 8 av 64

11 besvart og utgjør undersøkelsens respondenter. Vi gir vår vurdering nedenfor av kvaliteten og bruken vi gjør av denne undersøkelsen. Spørreundersøkelsen ble første gang sendt ut i juni i år og med påfølgende påminnelser og purringer gjennom august måned. Parallelt med dette har det også vist seg at vi nok ikke kan si at alle 1100 har mottatt vår forespørsel om deltagelse, da det viste seg at flere e-postadresser ikke var riktige på grunn av jobb-bytte. Det var også flere som var i permisjoner som ikke fikk mulighet til å besvare undersøkelsen. Når vi gjennomfører spørreundersøkelser, ønsker vi å få inn svar fra flest mulig i utvalget. I denne undersøkelsen fikk vi svar fra 398 deltagere. På grunn av usikkerheten rundt hvor mange som faktisk mottok forespørsel om deltagelse er det ikke mulig for oss å fastslå eksakt hvor stor svarprosent vi faktisk har. Men at den ligger et sted mellom 35 og 40 er rimelig å anta. Dette er ikke uvanlig i spørreundersøkelser som sendes ut til et så stort utvalg, selv om det isolert sett er en relativt lav svarprosent. Når vi ser svarprosenten i sammenheng med omstendigheter rundt undersøkelsen og trekk ved målgruppen er vi totalt sett fornøyd med at vi har et såpass stort antall av tidligere deltagere som har gitt sine betraktninger på programmet. Det har vist seg i ettertid at flere deltagere ikke har svart fordi de syntes at det ble for tidkrevende å benytte 20 minutter på å besvare vår undersøkelse. Dette har noen meldt tilbake om i e-poster og på telefon. De opplevde med andre ord ikke å ha tilgjengelig tid og ressurser til å delta i undersøkelsen. Tidspunktet for undersøkelsen kan også ha betydning for hvor mange som prioriterte å svare. Perioden rett før og rett etter sommerferien kan for mange ledere være ekstra tidkrevende da det er mye som skal være tatt hånd om før ferien og det er mye som skal håndteres rett etter ferien. Videre vil nok flere av deltagerne som gjennomførte programmet de første årene oppleve at det tidsmessig er blitt for stor avstand mellom tidspunktet de tok programmet og det å gi en nåtidig vurdering av det. Vi mener at disse faktorene kan være med på å forklare hvorfor vi ikke oppnådde høyere svarprosent på undersøkelsen. Likevel mener vi at når vi har mottatt svar fra nær 400 deltagere er det et tilstrekkelig antall til å kunne si noe om tendensene for hva deltagerne mener om programmet. Når vi samtidig ser at det er god spredning på årstall og regioner blant respondentene, så får vi dekket store deler av programperioden, (vi kommer tilbake til dette når vi beskriver målgruppen i kapittel 4). Vi må imidlertid være klar over at de som ikke besvarte undersøkelsen potensielt vil kunne representere en skjevhet, det vil si at det kan være grupper av deltagere som ikke er representert i like stor grad og som ville kunne påvirket resultatene. Vi har ingen indikasjoner på at det foreligger en systematisk skjevhet, altså en forskjell mellom de som svarer og de som ikke svarer når det gjelder de forhold vi er ute etter i denne undersøkelsen. Vi vurderer derfor funnene våre som å representere generelle tendenser blant deltagerne. Vi har valgt å gjennomføre de aller fleste analysene med hele gruppen av deltagere. Det vil si at det ikke blir delt opp i årskull eller regioner. Unntaket er noen få spørsmål der vi kjører analyser for å se om det foreligger noen forskjeller basert på år og region der vi finner det interessant å undersøke dette. I disse analysene blir utvalgene pr år/region relativt små og det er viktig å være klar over at små utvalg har sine begrensninger. Små utvalg kan ha betydning i retning av at variasjoner i enkeltsvar kan gi store utslag på det totale resultatet. Når det er små utvalg, er det også vanskeligere å oppnå statistisk signifikans, altså godtgjøring av at resultatene ikke skyldes tilfeldigheter. Vi har, som sagt, derfor for det meste brukt hele utvalget når vi presenterer funn. Dette fordi det er disse resultatene som gir størst verdi for å evaluere prosjektet som helhet, og det er dette datamaterialet som er mest pålitelig i forhold til utvalgsstørrelse og potensiell feilmargin. I noen tilfeller har vi imidlertid gjort analyser mellom årskull og regioner for å se om det foreligger forskjeller på hvordan deltakerne har vurdert ulike sider av satsningen. Statistiske tester som er brukt for å måle dette er One Way ANOVA og uavhengige t-tester. Dette er metoder som tester om det er signifikante forskjeller i gjennomsnittet mellom grupper. Vi har brukt et signifikansnivå på.05. Signifikansnivå angir sannsynligheten for at resultatet ikke har fremkommet ved tilfeldigheter. Et signifikansnivå på.05 vil da si at det er 95 prosent sannsynlighet for at de oppnådde signifikante resultatene ikke skyldes tilfeldigheter. Der hvor det er Siste versjon 9 av 64

12 signifikante forskjeller som vi anser som interessante, vil dette bli kommentert. Det er imidlertid viktig å ha i tankene de begrensningene som små utvalg representerer, som vi har diskutert over. I analysen trekker vi inn sitater fra intervjuene med deltagere og toppledere som representerer bedriftsdelen av satsningen. Vi oppgir verken navn på person eller hvilke bedrifter de kommer fra av hensyn til de anonymitetskrav vi har satt til evalueringen. Vi gjengir ikke utsagn eller sitater fra fokusgruppemøte med prosjektlederne. I stedet sikrer vi deres anonymitet ved at vi gjengir viktige budskap fra dem gjennom våre formuleringer som forskere. Vi har sett det som svært viktig å sikre alle en anonym og fortrolig behandling slik at ingen opplever at de kan gjenkjennes i våre analyser. Til orientering er all innsamling, håndtering og formidling av data blitt forelagt og godkjent av personvernombudet ved Norsk Samfunnsvitenskapelige Datatjeneste (NSD). 1.4 Leseveiledning Kapittel 2 er et sammendrag av funnene i undersøkelsen, inklusiv våre viktigste konklusjoner. Kapittel 3 beskriver innholdet av Female Future programmet og vi plasserer satsningen inn i en likestillingspolitisk ramme. Kapittel 4 gir en gjennomgang av målgruppen for Female Future og vi ser nærmere på hvem som utgjør respondentene i evalueringen. Kapitlet omhandler videre erfaringer med rekrutteringsstrategien i Female Future og deltagernes viktigste motivasjoner og forventninger knyttet til deltagelse. Kapittel 5 går nærmere inn på innhold, form og vurdering av de modulene som inngår i programmet samt erfaringene med basisgruppene og nettverksbyggingen og synliggjøringen som dette åpner for. Vi ser også på deltagernes vurderinger av nytte ved modulene sett i relasjon til egen lederrolle. I kapittel 6 gir vi en vurdering av programmets relevans sett i forhold til karriereutvikling under og etter deltagelse, samt en vurdering av totalutbytte hva angår langtidseffekter av å gjennomføre programmet. Kapittel 7 tar opp kvinners motivasjon for ledelse og betydningen de tillegger det å skape kjønnsbalanse i ledelse. Videre fokuserer vi på betydningen Female Future har i bedriftene slik deltager vurderer dette. Deretter ser vi ulike praksiser bedrifter har brukt for å rekruttere deltagere og realisere økt mulighetsrom for karriereutvikling i bedriftene. Vi gjør bruk av få bedrifter, noe som tilsier at vi presenterer kun eksempler på bedrifters håndteringer. Vi trekker inn refleksjoner de har om utbytte av Female Future og hvilke innspill de har til NHO i en videreført innsats på området. Kapittel 8 gir en vurdering av driften av programmet med vekt på organisering, økonomi og profilering av programmet. Vi har også opp til vurdering sider ved konseptet og kvaliteten og vurderer dette i relasjon til driften på regionnivå. I kapittel 9 drøftes våre sentrale konklusjoner om Female Future og vi gir våre innspill til en videreført satsning av programtilbudet. Siste versjon 10 av 64

13 2 Sammendrag av funn og vurderinger SINTEF har gjennomført evalueringen av Female Future i Norge på oppdrag for NHO-S. Arbeidet med evalueringen har pågått fra 24. mai til 31. oktober Vi presenterer her et sammendrag av våre hovedfunn og våre vurderinger. Funnene gjengis i bokser og vurderingene gis kortfattet i tekstlig form. Av deltagerne som har inngått i vårt materiale, har 60 prosent hatt progresjon i sine lederkarrierer og litt over 60 prosent har innfridd karrierebevegelser i form av å ha tatt på seg ett eller flere styreverv under eller etter deltagelse i Female Future. Ca. 75 prosent av de som har fått styreverv har ett eller flere verv innenfor privat næringsliv. Over 30 prosent har verv innenfor offentlig sektor. Hele 80 prosent av de som har fått styreverv mener at Female Future ga dem økt kompetanse til å påta seg styreverv. Vi anser resultatoppnåelsen i Female Future som svært vellykket. Vi har påpekt at sannsynligheten er stor for at flere karrierebevegelser blir realisert i nær framtid. Dette begrunnes ut fra at det vil ta en viss tid før de deltagerne som har gjennomført programmet de siste par årene får innfridd karriereutvikling. Majoriteten av styrevervene som deltagerne har påtatt seg tilhører privat sektor. Det er også god suksess gitt den lave kvinneandelen som tradisjonelt har preget privat sektor, først og fremst AS-styrene. Female Future må ses som svært vellykket når hele 80 prosent av deltagerne som har fått styreverv opplever at programmet har gitt dem viktig kompetanse til å fylle posisjonene. Andre viktige langtidseffekter som har kommet fram er at ca. 70 prosent oppgir at Female Future har gitt dem bedre selvinnsikt og økt deres lederkvaliteter. 66 prosent oppgir at deltagelsen i Female Future har gitt dem større motivasjon og selvtillit til å ta på seg lederansvar. Det utgjør en viktig resultatoppnåelse det at mange deltagere oppgir at de gjennom programmet har fått bedre selvinnsikt, motivasjon og selvtillit. Dette utgjør viktige drivere for ytterligere karriereutvikling for deltagerne, og det at de vil ha en sterkere orientering mot å påta seg lederansvar og styreverv. Flere er svært godt fornøyd med at de kan omsette store deler av kunnskapen fra Female Future i jobben de har, og det understrekes av mange at vekten på egenutvikling og refleksjon har gitt stort utbytte. Deltagerne er godt fornøyd med kursmodulene og bruken av samlinger i Female Future. 77 prosent av de som har inngått i undersøkelsen er godt fornøyd med lederutviklingsmodulen. Ser vi isolert på AFF så svarer 85 prosent av deltagerne som har hatt dem at de er fornøyd med kurset de har levert. 90 prosent av deltagerne er godt fornøyd med kurset i styrekompetanse og med retorikk-kurset. Kurstilbudene i Female Future anser vi som solide og de får god uttelling hos deltagerne. Programmets innhold og form mener vi er vellykket og unikt sett i sammenheng med mange andre lederkurs. Vekslingen mellom presentasjoner, egentrening og refleksjon gir et godt grunnlag for stort læringsutbytte. Samlingene viser seg også å være en god løsning for programmet fordi det sikrer konsentrasjon av læring samtidig som det gir et godt grunnlag for å etablere en fellesskapsfølelse. Dette åpner for at det også dannes nettverk. Siste versjon 11 av 64

14 74 prosent av deltagerne er godt fornøyd med funksjonsmåten til basisgruppen de tilhørte. 67 prosent var godt fornøyd med det sosiale/personlige utbytte og 59 prosent var godt fornøyd med det faglige utbytte av basisgruppen. Totalt sett var 65 prosent av deltagerne forøyd med egen basisgruppe. En del oppgir at deres basisgrupper er virksomme flere år etter de tok Female Future og at de regnes som viktige personlige nettverk som har både en faglig og sosial funksjon. Vi anbefaler at basisgruppene styrkes noe i en videreført satsning av Female Future. 2 av 3 basisgrupper ser ut til å ha fungert godt. Noen av disse eksisterer fremdeles og brukes om nettverk. En ytterligere styrking av basisgruppene mener vi må være konsentrert om å veilede de gruppene som har startvansker. Vi anbefaler noe mer veiledning med vekt på gruppedynamikk. De fleste deltagerne er godt fornøyd med Female Future. I gjennomsnitt plasserer de seg på 7,5 på en skala fra 1 til 10. Det som ga størst motivasjon var det å utvikle seg selv som ledere, få økt tilgang til nettverk og få tilført viktig kunnskap som kunne øke mulighetsrommet for styreverv. Selve programmet Female Future mener vi er svært vellykket og vi anbefaler NHO å videreføre tilbudet i den formen det har fått. Flertallet av deltagerne har en sterk motivasjon for ledelse fordi det gir tilgang til mer interessante arbeidsoppgaver, økt ansvar og innflytelse. De fleste anser kjønnsbalanse i ledelse som viktig. Et flertall deltagere mener at flere av bedriftene som deltar ikke har innfridd sin del av jobben godt nok. Det er forskjellig hvor godt bedrifter gjennomfører rekrutteringen og oppfølgingen av sine deltagere. Vi anbefaler NHO å legge mer vekt på dialog og kontakt med bedriftene både med tanke på rekruttering og oppfølging som sikrer at bedriftene får på plass gode praksiser for rekruttering og oppfølging. Dette er viktig med tanke på at det er bedriftene som skal sørge for at karrierebevegelser blir mulig. Vi så at noen bedrifter hadde utformet gode løsninger for rekruttering og oppfølging og med det benyttet Female Future som viktig HR-strategi. Vi anbefaler at slike erfaringer blir formildet til andre bedrifter. Prosjektkoordinatorer og prosjektledere har gjort en imponerende innsats med å utvikle og kontinuerlig forbedre Female Future som et program som i dag fremstår som en helstøpt merkevare. De har også gjennomført mye innsats med å profilere programmet og resultatene som oppnås gjennom media, ARENA-konferansene, bedrifter og næringslivsnettverk. Vi anbefaler at den gode kvaliteten ved gjennomføring og drift blir sikret videre i Female Future. Vi tillater oss likevel å anbefale NHO å vurdere om det er planlagt tilstrekkelig med personalressurser til å forvalte og videreutvikle satsningen. Dette begrunner vi særlig ut fra at vi ser det er behov for å styrke dialogen over mot bedriftssiden av satsningen. Videre har vi understreket at Female Future får stadig mer oppmerksomhet internasjonalt som attraktivt program som mange ønsker å benytte som inspirasjon og modell. Dette tilsier at et blir viktig å sikre god innsats også i årene framover. Siste versjon 12 av 64

15 3 Female Future et program rettet mot ledelsesressurser I dette kapitlet gir vi en beskrivelse av innholdsdelene av Female Future programmet. Vårt poeng er å få synliggjort programmets faglige tilbud. 3.1 Innholdselementene i lederutviklingsprogrammet Female Future Vi angir stikkordsmessig hva som er tematiske tyngdepunkt i programmets moduler og arbeidsformer, deretter angir vi kort arbeidet med nettverksbygging og synliggjøring og dialogen over mot bedriftene. Ledelse og personlig utvikling: Første modul har vekt på personlige målsettinger og utvikling, samt om autoritet, balanse, verdier, suksess og kommunikasjon/tilbakemeldinger. Viktig aktivitet fra start er gjennomføringen av en øvelse kalt "360 graders test" og med tilbakemeldingssamtale med en av kurslederne fra AFF. Testen innebærer at deltager får kolleger i egen bedrift til å gi beskrivelser av vedkommende som leder/arbeidsutøver til videre selvrefleksjon og egenutvikling med vekt på hva som er vedkommende sine sterke og mindre sterke sider. Kolleger fra egen bedrift er en overordnet leder, en likestilt kollega og en kollega som jobber under deltager. Andre modul har vekten på personlig ledelsesvisjon, om gruppeutvikling og gruppedynamikk, promotering, nettverk og karriere. Tredje modulen handler om veien videre, om kontekst og organisasjonspolitiske ferdigheter og makt. Bearbeide personlig utviklingsplan og om videre nettverk som deltager skal satse på. Mellom de tre faglige modulene som samlet består av 5 dager, jobber deltagerne aktivt med oppgaver og aktivitet som gjennomføres i inndelte basisgrupper (etter konsept som AFF benytter). Av pedagogiske arbeidsformer benyttes presentasjoner/introduksjoner av kurslederne med utarbeidede foilsett, øvelser/aksjonslæring, trening i ferdigheter, storgruppediskusjoner og egenrefleksjon. I tillegg jobber deltagerne med tematikk fra ledelsesutvikling i basisgruppene som møtes mellom samlingene. To av modulene til AFF er heldagssamlinger over to dager og en modul er heldagssamling som gjennomføres på en dag. Styrekompetanse: Kunnskaper om sentrale problemstillinger og teorier for praktisk utøvelse av styreverv. Løfte teoretiske perspektiver på styrearbeid. Kunnskap om lover og regler som styrer opprettelse og drift av ulike selskapsformer og stiftelser. Sentrale prinsipper for økonomistyring og regnskapsførsel for betydning for styret. Om planlegging av virksomhetens drift samt kontrollere de disposisjoner som utøvende ledelse tar. Skal kunne gjennomføre en strategiprosess. Skal ha et bevisst forhold til rollen som styremedlem, deriblant ansvar og forpliktelser overfor bedriftens ulike interesser. Styrekompetansekurset går over fem dager og gjennomføres av BI. I tillegg til gruppearbeid, foredrag og diskusjoner i plenum, tar deltagerne eksamen i styrekompetanse, (7,5 studiepoeng). Retorikk: Å gjøre deltagerne sterke i diskusjoner, presentasjoner og taler. Deltagerne trenes i bruken av retoriske verktøy gjennom teori, eksempler og øvelser. Deltagerne trener gjennom å lage egne presentasjoner som gjennomgås med detaljert tilbakemelding. Retorisk institutt er kursleverandør (med unntak av to regioner som benytter regionale fagmiljø), og deres kurstilbud går over to dager. Siste versjon 13 av 64

16 Det er utarbeidet hefte om retorikk som deltagerne får benyttet under og etter kurset lærings- og verktøybok. Nettverk og synliggjøring: Flere aktiviteter varetar dimensjonen om å bygge nettverk. Det ene er basisgruppene som kan ses som mindre nettverk av ledere. Videre åpner ARENA-konferanser og regionale arrangementer for innpass i nettverk. Videre karriereforløp etter at Female Future er gjennomført vil også kunne gi innpass i viktige næringslivsrelaterte nettverk. Synliggjøring av deltagere i Female Future varetas gjennom bred mediedekning, ARENA Female Future konferanser og regionale konferanser/arrangement hvor deltagere har inngått både som foredragsholdere og publikum. Siden bedriftene har ansvaret med å rekruttere kandidater og videre inngå avtale med NHO om Female Future deltagelse, vil også bedriftene åpne for mer synliggjøring av deltagerne de har meldt på til programmet. En tredje strategi har vært mediedekning. For å kvalifisere som deltager må en selv ønske å få styrket sin egen motivasjon og handlekraft og sette seg karrieremål, samt at de må prioritere å sette av tid til å delta på samlingene og i basisgruppene. 3.2 Female Future sett i et likestillingsperspektiv Female Future ble igangsatt det året hvor Næringsdepartementet framsatte lovforslaget om kvotering av kvinner til allmennaksjeselskapenes styrer. Norge var første landet i verden som vedtok en lov som krever at minst 40 prosent av medlemmene i ASA-styrer skal være kvinner, og loven ble gjort gjeldende fra (Storvik 2010). Dette var et politisk grep som skulle utfordre de markante kjønnsskillene innenfor ledelse og styrerepresentasjon. Tall fra Statistisk Sentralbyrå fra år 2003 viser at det kun var 10 prosent kvinner blant topplederne i bedriftene som hadde mer enn 10 ansatte (SSB 2003). Dette gjaldt ledere på direktørnivå. Kvinneandelen blant mellomlederne i 2003 var på ca. 30 prosent (SSB 2003). Da loverforslaget om kvotering kom, bidro det til mye debatt. NHO gikk sterkt i mot bruken av kvotering fordi det representerte et brudd med aksjonærdemokratiet og sett som enda mindre egnet for aksjeselskaper. Verken NHO eller departementet var uenig i målet om å realisere mer kjønnsbalanse i styresammensetning og i ledelse, dvs. å jobbe for økt likestilling som resultatoppnåelse. De sentrale skillelinjene gikk på bruken av virkemidler og retorikk, dvs. selve strategien for hvordan likestilling kan innfris. Hovedargumentet for de som ønsket kvotering dreidde seg om spørsmålet om demokratiske rettigheter, mens NHOs argumentasjon for økt kjønnsbalanse har dreidd seg om hva næringslivet går glipp av hvis en ikke gjør bedre bruk av kvinners talenter og kompetanse (Teigen 2003). Sistnevnte retorikk innebærer å få næringslivet selv til å jobbe fram endringer og gi kvinner og menn samme muligheter og adgang til å omsette egne ressurser og ferdigheter til mellomlederstillinger og topplederstillinger. Vi skal i kapittel 5, 6 og 7 se nærmere på hvilke resultater Female Future har gitt, men før det vil ta med nyere statistikk som viser utviklingen når det gjelder kvinneandelen i ledelse og styrer. I 2012 viser tall fra NHOs lønnsstatistikk at kvinneandelen i topplederstillinger lå på 19 prosent (OSCO 1210), og andelen kvinner på mellomledernivå var på 23 prosent (ISCO , ). I 2013 ligger kvinneandelen i ASA-styrene på 40,5 prosent og for aksjeselskapene ligger kvinneandelen nå på 17,7 prosent (SSB 2013). Vi ser at kvinneandelen har vært økende de siste ti årene både når det gjelder lederposisjoner og styreverv. Hva Female Future eksakt har bidratt med her, kan ikke vi fastslå, men med stor sannsynlighet utgjør innsatsen i programmet byggesteiner i de endringer som nå kan ses. Siste versjon 14 av 64

17 4 Målgruppe og deltagere I dette kapitlet skal vi se nærmere på hvem som har svart på spørreundersøkelsen og videre identifisere trekk ved dem som gjør at vi kan si noe om hvor representativ de er for totalandelen deltagere i Female Future. Vi ser deretter på respondentenes erfaringer med rekrutteringsprosessen og i hvilken grad de er fornøyd med informasjonen som ble gitt på forhånd og forventningsavklaringen rundt deltagelse i programmet. Vi gjør bruk av intervjuene av et mindre antall deltagere til å få fram synspunkter på sammensetningen av deltagerne og hva som er programmets målgruppe. Til slutt drøftes sentrale sider ved målgruppen for Female Future. 4.1 Kjennetegn ved respondentene på spørreundersøkelsen Målgruppen for Female Future er medarbeidere som bedrifter selekterer ut fra hva de besitter av potensial og ressurser som gjør dem attraktive med hensyn til å fylle lederposisjoner og styreverv. Dette utgjør den grunnleggende likheten hos målgruppen og at de alle er kvinner. Utover dette felles ståstedet kan vi slå fast en betydelig forskjellighet innad i målgruppen i og med at det er lagt vekt på variasjon i rekrutteringen når det gjelder alder, hvilke sektor og bransje de tilhører og at de fleste av regionene i NHO systemet har tilbudt Female Future program. Selv om antall gjennomførte kull har variert mellom regionene, har deltakere fra hele landet kunnet ta del. Vi skal først se på hvor godt de som svarte på vår undersøkelse dekker den variasjonen som vi har beskrevet. Vi ser først på hvordan de 398 deltagerne fordeler seg på regionene som vist i figur 1. Figur 1 Prosentvis fordeling av respondentene på regioner. N=398 50% 40% 30% 33% 20% 10% 0% 7% 10% 4% 8% 5% 16% 4% 1% 5% 5% 1% 3% Som vi ser kommer den største andelen av de som har svart på spørreundersøkelsen fra Oslo/Akershus, Agder og Buskerud. Dette er ikke overraskende da disse regionene, i tillegg til NHO-S/Østlandet, har hatt flest deltagere i Female Future totalt sett. Vi kunne forventet en større andel fra NHO-S/Østlandet basert på deltagerantall, men her kan respondentene ha krysset av for den regionen de tilhører geografisk i stedet for regionen de tok programmet gjennom. Dette gjelder for eksempel Rogaland. Det har ikke vært gjennomført Female Future program i Rogaland, men vi ser at det er noen få deltagere som har krysset av for denne regionen. Disse har nok tatt programmet sentralt eller hos Hordaland, men at de tilhører Rogaland bo- og yrkesmessig. Oppsummert så har vi en nokså representativ spredning av respondenter i forhold til regioner Siste versjon 15 av 64

18 gitt antall deltagere som har deltatt fra de ulike regionene. Dette gir oss et godt grunnlag for å si noe om programmet som helhet, samt gjennomføre enkelte analyser for å se om det foreligger forskjeller mellom regionene. Vi har også sett nærmere på hvilket årstall respondentene av undersøkelsen gjennomførte Female Future programmet 1. Dette går fram av figur 2. Figur 2 Prosentvis fordeling av respondenter etter hvilket årstall de avsluttet Female Future. N=398 50% 40% 30% 20% 10% 8% 8% 7% 8% 14% 13% 15% 11% 6% 10% 0% Som vi ser er det god spredning på hvilket årstall respondentene gjennomførte Female Future. Den største gruppen (fra 2007 til 2011) er de som har vært med på Female Future programmet fase 2 og fase 3 (jf. kapittel 1). Det vil si at de har gjennomført programmet med de hoveddelene som det består av i dag. Også når det gjelder årskull gir resultatene oss godt grunnlag for å si noe om programmet som helhet da alle årskullene er godt representert. Det gir oss samtidig også mulighet for å gjøre noen sammenligninger mellom ulike faser av programtilbudet der det er aktuelt. Når det gjelder aldersfordeling for de som svarte på undersøkelsen vår tilhørte over 80 prosent aldersgruppen mellom 40 og 59 år. Den største kategorien er de mellom 40 og 49 år som da utgjør 57 prosent. Videre har de aller fleste, nær 93 prosent, gjennomført universitets- og høyskoleutdannelse. Av disse har 55 prosent av våre respondenter gjennomført utdanning på universitets- og høgskolenivå av en varighet på mer enn fire år. 37 prosent av respondentene har gjennomført utdanning på universitets- og høgskolenivå under fire år. Blant de som svarte oppga 98 prosent at de var i jobb på undersøkelsestidspunktet og disse fordeler seg på ulike sektorer som vist i figur 3. 1 Respondentene som fullførte Female Future våren 2013 (gjelder ett kull fra NHOS/Østlandet) har krysset av for «2012» da det manglet en «2013»-kategori. Deltagerne ble informert om dette på e-post. Siste versjon 16 av 64

19 Figur 3 Respondentene fordelt etter sektor. N= % 80% 67% 60% 40% 20% 0% 22% Offentlig (stat eller kommune) Privat 7% Selvstendig næringsdrivende 4% Annet Som figuren viser jobber majoriteten av de som svarte på undersøkelsen i det private næringslivet. Dette er i tråd med de kriterier som er satt til programmet. Samtidig er det om lag 1/5 som jobber i det offentlige, enten stat eller kommune. Av disse jobber halvparten i offentlig administrasjon. Videre oppgir ca. 7 prosent at de er selvstendig næringsdrivende og 4 prosent har svart under «annen»- kategorien. Her finner vi ideelle organisasjoner og stiftelser samt noen selskaper med delt eierskap stat/privat. Innenfor privat næringsliv er de tre største bransjene som respondentene tilhører «industri», «faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteyting» og «bergverk/energiproduksjon». I tillegg er det en andel som har krysset av for «annet» og her vet vi at det er flere innenfor olje og energibransjen. Totalt ser vi at mye av norsk arbeidsliv er dekket også gjennom vår undersøkelse. Vi spurte også deltagerne om de hadde lederstillinger eller ikke, videre om lederstillingen innebar personalansvar eller ikke. Tabell 1 viser fordelingen på spørsmålet om de hadde lederstilling. Tabell 1 Prosentvis fordeling av respondenter som har lederstilling eller ikke. N=398 Har du lederstilling? Prosentvis fordeling Ja, med personalansvar 63,7 Ja, uten personalansvar 23,8 Nei, jeg har ikke lederstilling 12,5 Som vi ser svarer 87,5 prosent av våre respondenter at de hadde lederstilling, mens 12,5 prosent ikke hadde lederstilling. I den siste gruppen kan det også være deltagere som tidligere har hatt lederstillinger, men som nå, av ulike årsaker, innehar andre posisjoner/stillinger på undersøkelsestidspunktet. For noen er dette et bevisst valg ved at man ikke ønsker å fortsette i lederposisjoner gjennom ulike livsfaser. Innenfor andelen som har lederstillinger er det et stort flertall som har personalansvar knyttet til stillingen sin (63,7 prosent), mens 23,8 prosent har lederstilling uten personalansvar. I denne siste gruppen finner vi for eksempel driftsledere med budsjettansvar, men som ikke har personalansvar. Siste versjon 17 av 64

20 4.2 Erfaringer med rekrutteringsstrategien og deltakernes motivasjon for FF I undersøkelsen ble deltagerne spurt om de var fornøyd med informasjonen de fikk før og under oppstarten av programmet vedrørende hva Female Future handlet om og videre om det var en god nok forventningsavklaring de fikk fra start til å vite hva utviklingsprogrammet ville gå ut på. Tabell 2 viser hva respondentene i gjennomsnitt har svart på disse to spørsmålene. Gjennomsnitt vil si en skala fra 1 til 5 der 1 indikerer at de i liten grad er fornøyd og 5 at de er svært fornøyd. Tabell 2 Gjennomsnittsverdier for respondentenes vurdering av hvor fornøyd de er med informasjon og forventningsavklaring for Future programmet. N=398 I hvilken grad er du fornøyd med Gjennomsnitt på skala 1 til 5 Informasjonen om hva Female Future er 3,97 Forventningsavklaring om hva FF innebar 3,83 Som vi ser ligger gjennomsnittet på begge spørsmålene nær 4 som er «fornøyd». Hvis vi ser på frekvensfordelingen er det 84 % som sier de er fornøyd eller svært fornøyd med informasjon om Female Future og 76 % som er fornøyd eller svært fornøyd med forventningsavklaringen om hva Female Future innebar. Storparten av deltagerne er altså fornøyd med forventningsavklaringen og spesielt informasjonen om programmet. For å undersøke deltagernes motivasjon og interesse for å gjennomføre Female Future ble de bedt om å vurdere hva de syntes var attraktivt ved programmet og som bidro til at de ønsket å være deltagere. Resultatet går fram av figur 4. Figur 4 Deltagernes vurdering av hva som var attraktivt ved Female Future programmet. N=398 Gjennomføring av FF programmet kunne gi meg mulighet for karriereutvikling i andre bedrifter/andre deler av næringslivet Gjennomføring av FF programmet kunne gjøre meg mer synlig i egen bedrift/organisasjon 3,4 3,6 Gjennomføring av FF programmet kunne gi meg økt mulighet for styreverv 3,9 Gjennomføring av FF programmet kunne bidra til egenutvikling i min lederrolle 4,3 Gjennomføring av FF programmet kunne øke min mulighet for å få en lederstilling 3,4 Programmet kunne gi mulighet for nye nettverk 4, Her ser vi at "egenutvikling i egen lederrolle" blir vurdert som mest attraktivt og er den største motivasjonen til å gjennomføre Female Future. "Mulighet for nye nettverk" og "mulighet for styreverv" følger dernest. Siste versjon 18 av 64