Saksframlegg. TILSVAR TIL KONTROLLKOMITEEN VEDR. ØKONOMISTYRINGEN I HJEMMETJENESTEN Arkivsaksnr.: 04/22880

Transkript

1 Saksframlegg TILSVAR TIL KONTROLLKOMITEEN VEDR. ØKONOMISTYRINGEN I HJEMMETJENESTEN Arkivsaksnr.: 04/22880 Forslag til vedtak: Kontrollkomiteen tar rådmannens redegjørelse om gjennomførte tiltak for å bedre økonomistyringen i hjemmetjenesten, til orientering. Saksfremlegg - arkivsak 04/

2 Bakgrunn Bystyret behandlet i sitt møte 3. mars 2005 sak om Økonomistyring i hjemmetjenestene i Trondheim kommune og fattet følgende vedtak: 1. Bystyret er ikke tilfreds med at hjemmetjenesteområdet i flere år har hatt merforbruk. 2. Bystyret er tilfreds med at rådmannen siste år har satt i gang flere tiltak for å få kontroll på merforbruket. Rådmannen bes om å komme tilbake med en rapportering av effekten av disse tiltakene. 3. Enhetenes økonomikompetanse er varierende. Bystyret ber rådmannen prioritere tiltak som bedrer denne, eventuelt prioritere tiltak som styrker den merkantile økonomifunksjonen. 4. Bystyret ber rådmannen prioritere tiltak for å bedre egen og enhetenes økonomistyring på området, herav hyppigere intern rapportering for enhetene kombinert med pålagt kontakt med økonomitjenesten. 5. Bystyret ber rådmannen prioritere å få på plass et helhetlig ledelses- og økonomistyringsverktøy innenfor tjenesteområdet. 6. Bystyret er ikke tilfreds med tidspunktet for rapportering av merforbruket i 2003, og ber heretter om rask informasjon ved større overskridelser. 7. Bystyret ber rådmannen innen gi tilbakemelding til kontrollkomiteen om hvilke tiltak som er gjennomført, og om oppnådde resultater. FLERTALLSMERKNAD 1. Bystyret understreker betydningen av at enhetenes økonomistyring også er avhengig av et eget kvalifisert støtteapparat. Dette er spesielt viktig for å sikre enhetslederens selvstendige ansvar for kvalitetsutviklinga av tjenestene. 2. Revisjonsrapportene viser at det er meget stramme budsjettrammer innenfor både hjemmetjenestene og barne- og familietjenestene. Begge tjenesteområdene vil derfor bli prioritert ved budsjettbehandlingene i årene som kommer. Jeg vil i denne saken legge vekt på vedtak 2-5 samt flertallsmerknadene. Vedtak 1 og 6 har rådmannen tatt til etterretning. Denne saken er et svar på vedtak Merforbruk Tabellen nedenfor viser utviklingen i merforbruk innenfor hjemmebaserte tjenester fra 2001 til og med prognose for Tabell 1 Merforbruk innenfor hjemmetjenesten i perioden År Merforbruk , , , , prognose - 3 mill Som tabellen viser, har hjemmetjenesten hatt et betydelig merforbruk i perioden Som beskrevet i høringsuttalelsen til revisjonsrapporten var driften i tilnærmet balanse i oktober Ved utgangen av oktober 2005 er driften fortsatt i tilnærmet balanse. Merforbruksprognosen i 2005 som ved utgangen av 2. tertial var på 3 mill. er i sin helhet knyttet til overtallighetsproblematikken. Kostnadene Saksfremlegg - arkivsak 04/

3 vedrørende overtallige gjelder overtallige for hele helse- og velferdsområdet, men utgiftsføres under hjemmetjenesten. Etter hvert som sonene har justert aktiviteten i tråd med budsjettrammene har det medført en del overtallige. De overtallige har blitt regnskapsført på Vikartjenesten. De overtallige har vært i relevante jobber, men har gått utenpå budsjett. I 2006 vil ansvaret for de som er definert som overtallige bli overført til personaltjenesten. Jeg mener dette vil kunne være et grep for å få personalet hurtigere tilbake til arbeid til gagn for kommunen og den enkelte arbeidstaker. Alle overtallige i kommunen vil da bli behandlet likt og det vil bli satt av en egen budsjettramme for å håndtere dette. For min del er det svært viktig å få videreført prinsippet om at den enkelte enhet ikke skal ha det økonomiske ansvaret for personell som er definert som overtallig. 2. Rapportering om effekt av tiltak, 3 Tiltak for å styrke økonomikompetansen 4. Tiltak for å bedre enhetenes økonomistyring Punkt 2, 3 og 4 henger så tett sammen at jeg har valgt å svare samlet på dem. I min høringsuttalelse til revisjonsrapporten av 21/1-05 oppsummerte jeg de tiltak som var blitt iverksatt de siste tre årene: Tett oppfølging av enhetsledere med stort merforbruk. Årlige lederavtaler inkl. evaluering samt tilleggsavtaler der det er nødvendig mht økonomi. Kompetanseteam med bred faglig bakgrunn for å hjelpe enheter som sliter. Nytt, mer rettferdig budsjettfordelingssystem (pengene følger brukeren ut fra funksjonsnivå) Avsatt midler til aktivitetsvekst gjennom året. Avsatt reserver til ressurskrevende brukere. Systematisk oversikt over enheter med ledig kapasitet og overføring av brukere fra soner med for mye å gjøre til soner med ledig kapasitet (brukerutveksling). Alle soner pålegges å bruke dataprogram for bedre oversikt over turnus og innleie (Gat turnus). Organisering for større og mer robuste enheter for lettere å kunne håndtere økonomiske utfordringer. Vikartjenesten har overtatt ansvaret for alle som er definert overtallig. Som påpekt i bystyresak 0100/04 i juni 2004 har det vært et reelt rammeproblem på mill. I budsjettet for 2005 ble rammene økt med 11 mill. for å gi enhetene realistiske rammer (jmf flertallsmerknad 2). I samme bystyresak viste jeg at de tradisjonelle hjemmetjenestene i Trondheim svært produktive med en direkte brukertid på 70-75% (dvs at av den totale disponible tiden bruker de ansatte 70-75% av tiden i direkte hjelp til brukeren). Dette bildet blir bekreftet i en rapport utarbeidet av Bærum kommune på oppdrag for kommunal og regionaldepartementet. Denne rapporten viser at Trondheim og Kr. sand er de to kommunene med klart høyest direkte brukertid. Dette illustrerer at selv om det innenfor de tradisjonelle hjemmetjenestene har vært merforbruk så har det vært en god styring av knappe ressurser. Mye av forklaringen på merforbruket har handlet om urealistiske rammer. I bystyresak 0144/05-Tjenester til utviklingshemmede påpekte jeg at tjenestene til psykisk utviklingshemmede i Trondheim er svært kostbar sammenlignet med andre kommuner. Hovedutfordringen med hensyn til økonomistyring har vært området tjenester til utviklingshemmede. Fundamentet for god økonomistyring er ansvarlige ledere. For å få til dette må det bygges opp et apparat rundt enhetslederne som gjør dem i stand til å takle denne jobben. Jeg har derfor de siste årene satset bevist på 4 hovedpunkter for å bedre økonomistyringen. Saksfremlegg - arkivsak 04/

4 1) En rettferdig budsjettfordeling. Før 2001 ble budsjettene til hjemmetjenesten fordelt ut fra regnskapstall fra året før (vekting 50%) og andel personer over 80 år sett opp mot resten av byen (vekting 50%). Modellen ble ikke oppfattet som treffsikker, og det ble brukt mye krefter i organisasjonen på å begrunne hvorfor man burde ha mer enn modellen tilsa. For å sikre enhetslederne mest mulig like driftsvilkår har jeg innført et system som fordeler budsjettmidler i henhold til funksjonsnivå/pleietyngde til den enkelte bruker som enheten har ansvar for. Systemet gir en rettferdig fordeling og gode muligheter for å evaluere en god ressursutnyttelse. 2) Et støtteapparat med kompetente fagfolk og økonomer Det stilles ikke krav om økonomifaglig utdannelse for å bli enhetsleder i Trondheim. Med budsjettrammer på ca. 15 mill. i snitt og opp mot 25 mill. så kreves det økonomifaglig kompetanse for å sikre en god ressursutnyttelse. Som påpekt i bystyrets vedtak punkt 3 og 4 har det vært nødvendig å styrke økonomikompetanse som stilles til rådighet for lederne. Rådmannen har derfor styrket økonomitjenesten med 2 årsverk. Dette har gitt økonomitjenesten mulighet til månedlige oppfølgingsmøter med de enheter som strever mest. Det utarbeides også månedlige rapporter til alle enhetene med regnskapsprognoser samt noe sentrale styringsindikatorer. De mest sentrale styringsindikatorene i tillegg til månedlige regnskapsprognoser er utvikling i antall brukere samt utvikling i direkte brukertid. Ved å koble regnskapsprognosene opp mot brukerutvikling vil man månedlig kunne vurdere om endringer i prognose skyldes flere/færre brukere eller forbedring/forverring i den direkte brukertiden. Dette gjør enhetslederne i bedre stand til å vite hvor man skal sette inn tiltak for å få kontroll med et eventuelt merforbruk. 3) Styringssystemer som gir lederne bedre oversikt: Trondheim kommunes økonomisystem, GL Masterpiece har ikke den funksjonalitet som kreves av et ledelses(støtte)verktøy på enhetsnivå. GL Masterpiece er ikke ment å skulle dekke dette behovet, men skal være et verktøy for systematikk rundt regnskapsføring i et stort konsern og oppfylle forskriftskrav til regnskap og budsjett for kommuner. Denne funksjonen er etter rådmannens vurdering oppfylt. Systemet er derfor etter rådmannens vurdering et godt system for regnskapsføring og regnskapskontroll. Rådmannen er imidlertid enig i vurderingen av at vi mangler et helhetlig ledelsesverktøy innenfor økonomiområdet. I denne erkjennelsen jobbes det med mange ulike støtteverktøy som enhetslederne kan benytte i sin løpende styring. Som nevnt over i punkt 2 er det utarbeidet rapporter som skal gi lederne bedre oversikt. Det er også innført et elektronisk turnussystem som holder lederne løpende orientert om forbrukte årsverk. Systemet gir dem også mulighet til å ha en løpende oversikt over årsverkforbruket sett opp mot budsjettet. Rådmannen jobber nå med en kravspesifikasjon for hele økonomisystemet. Anbudet vil bli sendt ut primo ) Et program for å utvikle og ansvarliggjøre hver enkelt ansatt Som jeg har redegjort for i sak om organisering av hjemmetjenesten (arkivsaksnr.:05/36682) som skal opp i bystyremøtet i desember er det iverksatt flere tiltak for å myndiggjøre den enkelte ansatte. Jeg vil spesielt trekke frem Styrk-programmet. Det handler om ansattes aktive medvirkning i utformingen av arbeidshverdagen, om innflytelse og kontroll over egen arbeidssituasjon. Myndiggjøring handler om økt ansvar, innflytelse og kunnskap. Selv om arbeidet med myndiggjøring av ansatte må pågå kontinuerlig, viser erfaringer så langt fra STYRK-samlingene: 1) mer fornøyde og engasjerte medarbeidere 2) redusert sykefravær og turnover 3) økt kompetansenivå og faglig fokus 4) økt kvalitet og bedre brukertilpassede tjenester. Saksfremlegg - arkivsak 04/

5 Trondheim har valgt å innføre tjenestebeskrivende vedtak og ikke timefestede vedtak. Forvaltningskontoret sier noe om hvilken hjelp den enkelte skal få. Utfra de rammer som vedtaket gir, er det sonene sitt ansvar å si hvor mye hjelp den enkelte bruker skal få. Dette valget har vi gjort utifra en ideologi om at det er fagpersonene som møter brukeren hver dag som best kan vurdere hva behovet er der og da og ikke nødvendigvis må forholde seg til et timefestet vedtak. Noen ganger vil behovet være større enn hva et vedtak sier og noen ganger mindre. Dette fordrer myndiggjorte og ansvarsbeviste medarbeidere både ovenfor brukerne, men også ovenfor arbeidsgiver for å forvalte de knappe ressursene som stilles til rådighet på en best mulig måte for brukeren. For å holde kontroll med at ansvaret ikke misbrukes så er måling av direkte tid helt nødvendig. Og som undersøkelser indikerer så er de ansatte i Trondheim helt i teten når det gjelder effektiv utnyttelse av arbeidstiden. Vi mener derfor at modellen som Trondheim har valgt gir den beste utnyttelsen av ressursene. Å være enhetsleder innenfor hjemmebaserte tjenester er blant de mest krevende lederstillinger i kommunen. Man må forholde seg til store og hurtige variasjoner i antall brukere og brukernes behov. Kvaliteten skal ivaretas uten mulighet for kontinuerlig tilsyn med de ansatte. Dette fordrer høy kompetanse blant de ansatte samt gjensidig tillitsforhold mellom leder og ansatt. Enhetene blir fulgt nøye fra rådmannens side. Er det tegn til at målene i lederavtalen ikke oppfylles, for eksempel ved at budsjettet ikke holdes, blir enhetsleder innkalt til møte med rådmannen. Situasjonen blir gjennomgått og det blir satt opp en forpliktende tilleggsavtale til lederavtalen mht. hva enhetsleder skal gjøre og hva rådmannen skal gjøre. Disse møtene/tilleggsavtalene har vært viktige bidrag til å få kontroll med økonomistyringen. At vi nå stort sett driver i balanse i hjemmetjenesten skyldes ikke bare ett tiltak, men summen av tiltak som er blitt iverksatt de siste årene. Rådmannen i Trondheim, Tor Åm kommunaldirektør Øystein Døhl rådgiver Saksfremlegg - arkivsak 04/