Saksbehandler: Reidar Bråtveit Arkiv: 430 Arkivsaksnr.: 15/1320. Hovedutvalg administrasjon

Transkript

1 SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Reidar Bråtveit Arkiv: 430 Arkivsaksnr.: 15/1320 Sign: Dato: Utvalg: Hovedutvalg administrasjon STATUS OG VIDERE FREMDRIFT TILKNYTTET UTVIKLINGSPROGRAMMET «SAMAN OM EIN BETRE KOMMUNE» OG ARBEIDET MED INTERNKONTROLL Rådmannens forslag til vedtak: Hovedutvalg administrasjon tar saken til orientering.

2 SAKSFRAMSTILLING 1. Innledning Nedenfor presenteres status og videre framdrift når det gjelder utviklingsprogrammet «Saman om ein betre kommune» utvikling av internkontrollen med utgangspunkt i kommunestyrets vedtak i saknr. 2/14 2. Utviklingsprogrammet «Saman om ein betre kommune» - status og videre fremdrift 2.1 Innledning «Saman om ein betre kommune» er et samarbeid mellom Kommunal- og moderniseringsdepartementet, KS, LO Kommune, YS Kommune, Unio og Akademikerne. Utviklingsprogrammet som går fra 2012 til 2015, gir støtte til lokale prosjekter - og tar for seg noen av de viktigste utfordringene i kommunesektoren: sykefravær, kompetanse og rekruttering, heltid/deltid og omdømme. Hovedutvalg administrasjon behandlet statusrapport vedr. kommunenes deltagelse i utviklingsprogrammet i oktober 2013 (Saknr. 18/13) det vises til denne orienteringssaken for ytterligere bakgrunnsinformasjon. Opprinnelig deltok Karmøy i et omdømmeprosjekt med fokus på elektroniske kommunikasjon(e-dialog) og et lederutviklingsprogram. Etter at det var utarbeidet en forstudie vedr. elektronisk kommunikasjon, besluttet styringsgruppen at kommunens deltagelse skulle avgrenses til lederutviklingsprogrammet. Innholdet i dette lederutviklingsprogrammet for 2013 er beskrevet i omtalte sak til Hovedutvalg administrasjon. I det følgende gis det en kortfattet beskrivelse av aktivitetene tilknyttet lederutviklingsprogrammet i 2014 samt en presentasjon av mulige temaområder for fremtidig lederutvikling. 2.2 Lederutviklingsprogrammet i 2014 Rådmannens ledergruppe valgte å fokusere på internkontroll som tema for lederutvikling i 2014 idet et systematisk arbeid tilknyttet internkontroll vil bidra til god omdømmebygging. Det ble avviklet to ledersamlinger for alle lederne - og en ledersamling for rådmannens og etatssjefenes ledergrupper der ulike sider ved internkontroll ble presentert og drøftet; internkontroll og ansvar, risikohåndtering strukturer og prosesser. 2.3 Temaområder for en fremtidig lederutvikling

3 Videre ble det avviklet en ledersamling i desember for ledergruppene der en evaluerte ledersamlingene og vurderte temaområder for en fremtidig utvikling av lederskapet i kommunen. Oppsummert viste denne gjennomgangen at følgende temaområder kan være aktuelle; Strategisk ledelse, kommuneplanlegging, mål- og resultatledelse/balansert målstyring, prosessforbedring, oppfølging og evaluering, medarbeiderskap(myndiggjøring og utvikling av læring i organisasjonen), organisasjonsklarhet, kontinuerlig forbedring, nytenkning og nyskapning og kompetanseutvikling/strategisk kompetanseledelse. 3. Utvikling av et helhetlig og felles system for internkontroll status og videre fremdrift 3.1 Innledning Deloitte gjennomførte høsten etter bestilling fra Kontrollutvalget - forvaltningsrevisjon av internkontroll og vedtaksoppfølging i kommunen. Den oversendt Deloitte rapport vedr. forvaltningsrevisjonen til Kontrollutvalget som behandlet denne i møte Kommunestyret behandlet omtalte forvaltningsrevisjonsrapport i møte den Saknr. 2/14: FORVALTNINGSREVISJONSRAPPORT - INTERNKONTROLL OG VEDTAKS-OPPFØLGING - og fattet slikt vedtak: «1. Karmøy kommunestyre tar forvaltningsrevisjonsrapporten «Internkontroll og vedtaksoppfølging» fra Deloitte til orientering. 2. Kommunestyret merker seg at Karmøy kommune ikke har etablert felles system eller prinsipper for internkontroll i organisasjonen. Videre at kommunen ikke har utarbeidet oversikt over politiske vedtak, ansvarlig saksbehandler og frister. 3. Rådmannen bes arbeide med rapportens anbefalinger, med spesiell vekt på punkt 4, 6, 8 og 10: etablere system for oppfølging og rapportering av om kommunens internkontroll fungerer slik den var tenkt, utvikle felles standarder for risikovurderinger og i større grad tar i bruk risikovurderinger som verktøy i internkontrollen for å sikre identifikasjon av fare for svikt eller feil i tjenestene, etablere felles avviksystem og sikre at avvik meldes og følges opp i alle enheter, utarbeide en oversikt hvor man løpende kan føre politiske vedtak, ansvarlig saksbehandler og frister. 4. Det gis tilbakemelding til kommunestyret via kontrollutvalget om hvordan kommunestyrets vedtak er fulgt opp 6 måneder etter kommunestyrets vedtak.» Målet med internkontroll er målrettet og effektiv drift, pålitelig rapportering og overholdelse av lover og regler. Det er den enkelte leder som har ansvar for «betryggende kontroll»/ hensiktsmessig internkontroll innen sitt ansvarsområde og som også har ansvaret for fremdrift og resultat innen egen enhet.

4 Det er etablert en ressursgruppe bestående av representanter fra etatene, sentraladministrasjonen og de ansattes organisasjoner - som skal bistå rådmannens ledergruppe i arbeidet med å utvikle et internkontrollsystem - og være kontaktledd og yte støtte til ledere i etatene/sentraladministrasjonen. I Kommunestyrets vedtak punkt 3 heter det:» Rådmannen bes arbeide med rapportens anbefalinger, med spesiell vekt på punkt 4,6, 8 og 10». I det følgende presenteres status og planlagt arbeid med å utvikle et internkontrollsystem med utgangspunkt i forvaltningsrevisjonsrapportens 10 anbefalinger. Det understrekes at det er ressursgruppens arbeid for rådmannens ledergruppe som presenteres. I hvilken grad dette arbeidet er implementert og etterlevd ut i organisasjonen vil en først få et bilde av når forutsatt/planlagt rapporteringssystem er tatt i bruk. 3.2 Rapportens anbefalinger status og videre fremdrift 1. Utarbeider et administrativt delegasjonsreglement som inneholder en klar ansvarsdeling mellom nivåene og hvor ansvar for internkontroll fremgår. Rådammens ledergruppe har gjennomgått delegasjonsreglementet. Det er foretatt nødvendige justeringer. Dette er et kontinuerlig arbeid. 2. Utarbeider klare ansvars- og myndighetsbeskrivelser for alle ledere. En har påbegynt arbeidet med å utvikle en klar og tydelig organisasjon gjennom utvikling av felles maler for beskrivelse av organisasjonsstruktur, stillings-/funksjonsbeskrivelser, leder-/enhetsavtaler og formell kommunikasjon/møter. Ovennevnte maler skal være ferdig innen Rådmannens ledergruppe vil deretter beslutte bruk og videre fremdrift. 3. Sikrer at alle ledere er kjent med hva som ligger i ansvaret for internkontroll. Alle lederne har fått opplæring vedr. ansvaret for internkontroll. Videre er det utarbeidet mål/hensikt og prinsipper for internkontroll - og det er utarbeidet en kortversjon av KS-

5 heftet «Rådmannens internkontroll Hvordan få orden i eget hus?». Dette er dokumentasjon som ligger lett tilgjengelig i det digitale internkontrollsystemet. Dette er et tema som vil bli understreket og konkretisert i det videre arbeidet blant annet når temaet kontinuerlig forbedring fokuseres i løpet av høsten Dette vil også bli tatt inn i leder-/enhetsavtaler. 4. Etablerer system for oppfølging og rapportering av om kommunens internkontroll fungerer slik den var tenkt. Avdelingssjefer ble per pålagt rapportering etter første fase med risikohåndtering. Alle enhetsledere/virksomhetsledere vil bli pålagt rapportering vedr. avvikshåndtering per Alle ledere vil bli pålagt rapportering vedr. avviks- og risikohåndtering per Målet er å etablere et digitalt rapporteringssystem der internkontroll er en integrert del av et slikt system. 5. Sørge for at alle arbeidstakere har nødvendig kompetanse knyttet både til fagfelt og internkontroll gjennom for eksempel kompetansekartlegging og opplæringsplaner. Arbeidet med et felles og helthetlig system for kompetanseledelse - strategisk kompetanseledelse - er i startgropen. I første fase vil en bygge opp «kompetanse om kompetanse» i organisasjonen; hva er kompetanse; utdanning, erfaringer, evner og holdninger? Gjennom en vurdering av krav til kompetanse «i dag og i morgen» - vil en avklare kompetansebehovene som igjen danner grunnlag for kompetansetiltak. Kompetansetiltak gjennom læring i organisasjonen og mobilisering av eksisterende kompetanse vil få stor oppmerksomhet. 6. Utvikler felles standarder for risikovurderinger og i større grad tar i bruk risikovurderinger som verktøy i interkontrollen for å sikre identifikasjon av fare for svikt eller feil i tjenestene. Det er utviklet reglement, prosedyre og verktøy for risikohåndtering for alle enheter i

6 kommunen. Arbeidet med risikohåndtering er startet opp og første fase med utprøving innen alle enheter ble avsluttet 31/1-15. Arbeidet er omfattende og tidskrevende. Hovedsatsingen i 2015 vil være at den enkelte leder gjennomfører risikohåndtering av de sentrale prosessene innen - og i grensesnittet til eget ansvarsområde. 7. Etablerer gode system for tilgjengeliggjøring og revidering av rutiner og prosedyrer for de ansatte for eksempel gjennom et felles kvalitetssystem med prosedyrebibliotek. Kommunen har gått til anskaffelse av en felles digital løsning for utvikling av internkontrollsystemet. Dette systemet gir muligheter for lagring og revisjon av dokumenter herunder felles og fagspesifikke reglementer og prosedyrer. Systemet har i tillegg moduler for avvikshåndtering, risikohåndtering, HMS-området og årshjul. Eksisterende dokumenter må importeres til denne digitale løsningen. Det er ønskelig at leverandøren av den digitale løsning videreutvikler plattform og funksjonalitet. 8. Etablerer felles avvikssystem og sikre at avvik meldes og følges opp i alle enheter. Modulen for avvikshåndtering ble tatt i bruk fra Modulen sikrer at meldte avvik håndteres av ansvarlig leder innen fastsatte frister i hele kommunen. Alle medarbeidere har fått tilbud om Nano-opplæring (korte «opplæringssnutter» per e- post) i internkontroll. Fortsette arbeidet med å utvikle en «avvikskultur» der avvik betraktes som en mulighet for forbedring. 9. Utarbeider systematiske oversikter over meldte avvik slik at dette kan benyttes i utviklingen av internkontrollsystemet. Den digitale løsningen gir muligheter for å ta ut rapporter som gir oversikter over meldte avvik (avviksområde, avvikstype m.m.).

7 Utarbeidet prosedyre forutsetter at meldte avvik danner grunnlaget for løpende forbedring i det daglige arbeidet. Samtidig vil slike oversikter utgjøre en del av grunnlaget for arbeidet med større forbedringsoppgaver og dermed være en del av grunnlaget for leders årlige gjennomgang av internkontrollen. Dette er et tema som fokuseres i løpet av høsten Vurderer å utarbeide en oversikt hvor man løpende kan føre politiske vedtak, ansvarlig saksbehandler og frister. Det er utarbeidet 1. versjon av system/oversikt over rådmannens oppfølging av politiske vedtak. Oversikten vil bli framlagt som kvartalsvis referatsak til aktuelle utvalg (kommunestyre, formannskap og hovedutvalg) - første oversikt fremlegges etter 1. kvartal System/oversikt over rådmannens oppfølging av politiske saker vil bli evaluert/justert ut fra «erfaringer underveis». Hovedutvalg administrasjon tar ovennevnte til orientering. Karmøy kommune, personalsjefen, Wenche Håvik

8 SAKSPROTOKOLL - STATUS OG VIDERE FREMDRIFT TILKNYTTET UTVIKLINGSPROGRAMMET «SAMAN OM EIN BETRE KOMMUNE» OG ARBEIDET MED INTERNK Hovedutvalg administrasjon behandlet saken den , saksnr. 9/15 Behandling: Innstillingen enstemmig vedtatt. Vedtak: Hovedutvalg administrasjon tar saken til orientering.