Forvaltnings- Premisset for utforming av de tre hovedalternativene er hvem som får rollen som byggeier.

Transkript

1 NOTAT OPPDRAG Eiendomsstrategi Møre og Romsdal DOKUMENTKODE EMNE Justert drøftingsnotat organisering TILGJENGELIGHET OPPDRAGSGIVER Møre og Romsdal fylkeskommune OPPDRAGSLEDER Hilde Warp KONTAKTPERSON Per Olaf Brækkan SAKSBEHANDLER KOPI ANSVARLIG ENHET 1 Innledning I dette notatet drøftes videre organisering av helhetlig eiendomsforvaltning i Møre og Romsdal fylkeskommune. Drøfting baseres på resultater vist i Oppsummeringsnotat fase 1 og 2 og drøftingsnotat datert , samt gjennomførte workshops med rektorer, ByVe, ledende renholdere og ledende vaktmestere. I denne versjonen er nytt alternativ 2c vurdert, mens alternativ 3, fylkeskommunalt foretak, er tatt ut da dette ses som uønsket av alle parter. Presentasjon holdt på workshopene, samt referatene fra møtene, er vedlagt. Oppdraget er å lage en helhetlig eiendomsstrategi og vurdere organisering ut fra et eiendomsfaglig perspektiv. Dette må selvfølgelig også ses i kontekst med kjernevirksomheten, men drøftingen tar allikevel utgangspunkt i det som anses best sett fra et eiendomsfaglig perspektiv. 2 Alternativene som ble presentert Det er utarbeidet forslag til ulike organiseringer. Organisasjonsalternativene ble først presentert for hovedsamarbeidsutvalget (HSAMU) til orientering før de ble presentert tilsvarende i workshopene med rektorer, ByVe, ledende renholdere og ledende vaktmestere. Etter førstegangsbehandling i toppledergruppen er det lagt til et nytt alternativ 2c, samt at alternativet med fylkeskommunalt foretak er tatt ut gitt de klare anbefalingene fra alle parter om at man ikke ønsker dette. Overordnet er alternativene som følger: Personalansvar Kompetanseplanlegginoppgaver Forvaltnings- Teknisk drift og Utskifting og Service- Alternativ Byggeier driftspersonell vedlikehold utvikling Renhold tjenester Alt. 1 Rektor Rektor Rektor Utdanning Rektor ByVe Rektor Rektor Alt. 2a ByVe Rektor ByVe ByVe ByVe ByVe Rektor Rektor Alt. 2b ByVe ByVe ByVe ByVe ByVe ByVe ByVe Rektor Alt. 2c ByVe ByVe/ rektor ByVe ByVe ByVe ByVe Rektor Rektor Premisset for utforming av de tre hovedalternativene er hvem som får rollen som byggeier. Alternativ 1 «følge linja» fra Utdanningsavdelingen til rektor, ByVe kun prosjektledere I alternativ 1 har vi holdt oss strengt til «å følge linja» i organisasjonen. Her er det rektor som har byggeieransvaret. Det betyr at rektor er ansvarlig for å ivareta all bygningsmessig forvaltning ved sin skole og er ansvarlig for å sikre at arbeidet både utføres og dokumenteres på en faglig forsvarlig måte og i tråd med lov- og regelverk. For å ta dette ansvaret er det da en forutsetning at rektor har ansvaret for teknisk drift og vedlikehold for å sikre at arbeidet utføres og dokumenteres i henhold REV. DATO BESKRIVELSE UTARBEIDET AV KONTROLLERT AV GODKJENT AV MULTICONSULT Nedre Skøyen vei 2 Postboks 265 Skøyen, 0213 Oslo Tlf NO MVA

2 til lov- og regelverk. Rektorene vil da bli målt på de definerte resultatmålene i eiendomsstrategien som går på enkeltbygg. For eksempel vil dette være avvik i bruk av Facilit til både å styre og dokumentere arbeidet med teknisk drift og vedlikehold, at tilstandsgrad på enkeltbygg ikke faller under minimumsnivå, at bygningskomponenter ikke faller under minimumsverdi og at inneklimaindikatorer ligger innen akseptnivåene. For å tydeliggjøre ansvaret foreslås det å utarbeide formelle avtaler for hva rektor skal ivareta som forvalter av eiers (fylkestingets) eiendom gjennom såkalte Service Level Agreements (SLA). Dette for å tydeliggjøre rektors rolle som både forvalter på vegne av eier (teknisk drift og vedlikehold) og bruker av byggene. Rektor vil også ha ansvaret for servicetjenestene vaktmesterne utfører. Dette er typisk flytting av møbler, feiing av uteområder, snørydding med mer. For å sikre forventningsavklaring, både i arbeidsomfang for vaktmesterne og hva lærerne og elevene forventer skal utføres av hvem, anbefales det å utarbeide generelle beskrivelser av hva som skal utføres av servicetjenester og hvem som skal utføre dem. Ved en slik beskrivelse kan man også kalibrere omfanget på tvers av skoler og finne en beste praksis også for disse tjenestene. Samtidig kan også rektor, gjennom sin styringsrett, fordele servicetjenestene på de ulike ansattgruppene som han/ hun ønsker. Sannsynligvis vil tjenestenivået derfor variere noe mellom skoler. Allikevel en større formalisering av disse oppgavene vil gi et tydeligere bilde av både ressursbruk og også gi grunnlag for læring på tvers av skoler. For å følge linjeprinsippet har vi også lagt de overordnede oppgavene innen eiendomsforvaltning til Utdanningsavdelingen. Dette for å få en helhetlig styring, ikke minst med tanke på helhetlig økonomistyring og prioritering av midler til drift og vedlikehold av byggene. For å ivareta disse oppgavene må Utdanningsavdelingen bygge kompetanse og kapasitet på dette fagområdet. Utdanningsavdelingen vil videre måles på resultatmål som går på porteføljenivå, for eksempel gjennomsnittlig tilstandsgrad, optimalisering av energibruk på porteføljenivå og budsjettstyring for den totale eiendomsforvaltningen. ByVe får en rolle som en ren prosjektorganisasjon der rektor bestiller større vedlikeholdstiltak og utskiftings- og utviklingstiltak. Videre har ByVe, som i dag, ansvar for nybygg og større rehabiliteringer. Rådgivings- og koordineringsrollen ByVe har hatt er overført til Utdanningsavdelingen. ByVe vil da kun måles på prosjektspesifikke måleindikatorer som defineres for hvert prosjekt, samt responstid på bestilling og kvalitet på arbeid utført på bestilling fra rektor. Selv om alternativet ser ut til å ligne dagens situasjon innebærer det en stor endring i Utdanningsavdelingens oppgaver. For det første overtar de oppgaver ByVe til nå har hatt i dag innen rådgivning og koordinering. I tillegg skal de ivareta en rekke oppgaver som til nå ikke har vært utført, som helhetlig vedlikeholdsprioritering og planlegging. Dette betyr en oppbemanning av Utdanningsavdelingen og muligens noe reduksjon i bemanning i ByVe. Alternativ 2 ByVe får byggeieransvar og ansvar for teknisk drift og vedlikehold Hovedgrepet i dette alternativet er å overføre byggeieransvaret fra rektor (som i praksis har det i dag selv om det ikke er entydig tildelt rektor) og dermed også ansvaret for teknisk drift og vedlikehold. Det er da ByVe som er ansvarlig for å sikre at den tekniske driften og vedlikeholdet blir utført i henhold til lov- og regelverk. For å kunne ta dette ansvaret betyr det også at ByVe må ha styringsrett over vaktmesterne for å få utført dette. Erfaringsmessig brukes 50-60% av vaktmesternes tid på teknisk drift og vedlikehold og de resterende på servicetjenester. Med en slik løsning kan man i utgangspunktet legge opp til at ByVe da disponerer og har styringsretten over 50% av vaktmesternes tid enten for hver vaktmester eller at man deler de ansatte vaktmesterne ved den enkelte skole inn i vaktmestere med ansvar for teknisk drift og vedlikehold og servicevaktmestere. Rektorene disponerer så den andre halvdelen av vaktmesternes tid til serviceoppgaver. 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 2 av 15

3 Erfaringer fra øvrige fylkeskommuner med denne ordningen viser at denne delingen fungerer godt i praksis. Styring av vaktmesternes tid brukt på teknisk drift og vedlikehold styres i hovedsak gjennom arbeidsordre definert i FDVU-systemet, her Facilit. Servicetjenestene styres via rektor. Følgen av å flytte ansvaret for teknisk drift og vedlikehold fra rektor til ByVe er at midlene avsatt til vedlikehold i rammebudsjettet (60,- kroner per kvadratmeter for eide bygg og 20,- kroner per kvadratmeter for leide bygg) flyttes fra skolene/ øvrige virksomheter til ByVe. På denne måten får også rektorene full konsentrasjon om kjernevirksomheten. Kompetanseplanlegging er også foreslått flyttet fra rektor til ByVe. Dette fordi teknisk drift og vedlikehold er i rivende utvikling, og det trengs høy fagkompetanse innen helhetlig eiendomsforvaltning for å kunne definere både dagens og ikke minst fremtidens kompetansebehov. En slik helhetlig kompetanseplanlegging er en ny oppgave sett opp mot dagens situasjon da man ikke gjør dette per i dag. Se også drøfting i avsnitt 4. Videre har vi delt alternativ 2 i to delalternativer som beskrives i det følgende Alternativ 2a personalansvar hos rektor I alternativ 2a har vi lagt til grunn at rektor beholder personalansvaret for både vaktmestere og renholdere. Endringene sett opp mot alternativ 1 vil da være små med tanke på det personalmessige. Styringsretten over vaktmesternes tid er derimot som nevnt delt mellom ByVe og rektor. Ansvarsområder og kvalitet/ omfang av tjenester de to har ansvaret for defineres i formelle, skriftlige avtaler såkalte Service Level Agreements (SLA). Dette for å sikre at oppgavene utføres til rett tid og kvalitet. Det opprettes altså SLA både for teknisk drift og vedlikehold mellom eier og ByVe og for servicetjenester mellom rektor som forvalter og rektor og øvrige ansatte/ elever som brukere. Endringene mot alternativ 1 er at tildelingen av vedlikeholdsmidler overføres fra rektor til ByVe da oppgavene som skal dekkes av denne posten overføres til ByVe. Lønnskostnadene til vaktmestere og renholdere beholdes ved skolen da rektor har personalansvar. Ettersom hele lønnsposten tildeles skolen vil det heller ikke medføre betaling fra ByVe til rektor for disposisjonsrett over vaktmesters tid. Om ByVe ønsker å benytte vaktmester mer enn avtalt må ByVe betale for den ekstra tiden. En videre essensiell endring er at de sentrale tjenestene og ansvaret for oppfølging flyttes fra Utdanningsavdelingen til ByVe. Kompetanse på helhetlig eiendomsforvaltning, inkludert prosjektleder for større rehabiliterings- og nybyggprosjekter, samles da på ett sted med tydeliggjøring av eiendomsforvaltning som en egen stabsfunksjon. Skille mellom kjernevirksomhet og eiendomsforvaltning blir da også tydeligere både med tanke på økonomistyring og med tanke på fag Alternativ 2b personalansvar hos ByVe Alternativ 2b er helt likt alternativ 2a når det gjelder oppgavefordeling, men personalansvaret er flyttet fra rektor til ByVe. Alle vaktmestere/ renholdere vil ha sitt oppmøtested på samme skole uavhengig av denne endringen. Det vil ikke legges opp til ambulerende vaktmesterteam. Det vil samtidig bli en større mulighet for faglig utvikling ved en slik organisering. Personalmessig kan man i større grad planlegge med kompletterende kompetanser på nærliggende skoler. Om man for eksempel har en snekker ved en skole kan man ha en elektriker ved en naboskole og en rørlegger ved en tredje. Alle vaktmesterne vil uansett være knyttet til «sin» skole, men det er større muligheter for samhandling på tvers dersom ByVe har personalansvaret og dermed også styrer ansettelsen og rekrutteringen av samlet kompetanse innen teknisk drift og vedlikehold. 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 3 av 15

4 2.2.3 Alternativ 2c personalansvar for vaktmestere hos ByVe og personalansvar for renholdere hos rektor Også alternativ 2c er likt alternativ 2a og 2b når det gjelder oppgavefordelingen, men personalansvaret for vaktmesterne er lagt til ByVe, mens personalansvaret for renholderne er beholdt hos rektor. Igjen gjelder det at vaktmesterne har oppmøtested på samme skole uavhengig av endringene og at det heller ikke her legges opp til ambulerende vaktmesterteam. Fordelene ved å flytte personalansvaret for vaktmesterne er det samme som vist til i alternativ 2b. Det er på teknisk drift og vedlikehold man har mulighet for stordriftsfordeler og kompetansedeling mellom skoler. Renholdet vurderes som godt organisert slik det er per i dag. Arbeidsoppgavene for renholderne er ensartet, sett opp mot vaktmesternes hverdag, der det ikke er behov for differensiert kompetanse renholderne imellom. Behovet for økt styring på taktisk nivå foreligger følgelig kun på vaktmestersiden, og det kan følgelig være en løsning å overføre personalansvaret for kun vaktmestere til ByVe. Hordaland fylkeskommune valgte en slik løsning initielt, men overfører nå personalansvaret også for renholderne til eiendomsavdelingen. Praktisk gjennomføring av delt ansvar for teknisk drift/ vedlikehold og servicetjenester Driftstjenestene er essensielle for å få en skolehverdag til å gå rundt. Det å rydde til arrangementer, rydde snø, fikse dørhåndtak som har løsnet, skifte lys og så videre er bare noen av oppgavene som oppstår som løpende behov. Dette er det vi kaller servicetjenester. Styring av disse tjenestene bør gjøres lokalt både for å tilpasses kjernevirksomhetens behov og fordi det er lokalt man oppdager behovet for småreparasjoner og løpende vedlikehold. Den tekniske driften og vedlikeholdet er i større grad styrt av lovverk, bransjenormer og sikring av at det gjennomføres et verdibevarende vedlikehold. Det er dette arbeidet som inngår i byggeieransvaret, og det er også her gjennomførings- og dokumentasjonsplikten av de bygningsrelaterte pliktene i Internkontrollforskriften utløses. Videre er det disse oppgavene som krever stadig høyere fagkompetanse for å utføres på best mulig måte. Som vist til tidligere i notatet, og som begrunnes ytterligere i påfølgende avsnitt, er det for disse tjenestene både et behov for tett faglig oppfølging på taktisk nivå, samt behov for å sikre kompletterende kompetanse og styring via sentrale styringssystemer. Fra et eiendomsfaglig perspektiv styres disse tjenestene følgelig best fra ByVe. Videre bør alle forvaltningstjenester, som håndtering av leiekontrakter, oppfølging av felles systemer, som Facilit og overbyggende energistyrings- og SD-anlegg, benchmarking med mer ivaretas sentralt da dette handler om styring av selve eiendomsporteføljen ikke enkeltbygg/ enkeltskoler. Hvilke oppgaver som inngår i servicetjenester og hvilke som ligger under teknisk drift og vedlikehold kan enkelt fordeles ved å bruke definisjoner på oppgaver som ligger i NS3454 Livssykluskostnader for byggverk. På studiebesøk til Østfold fikk vi tilsendt deres fordelingsmatrise som viser hvilke oppgaver rektorene har styringsrett over og hvilke eiendomsavdelingen har styringsrett over. Dette kan også være et eksempel som kan brukes. Det er videre laget en Service Level Agreement (SLA) som sier hvordan disse oppgavene skal utføres og også sier noe om hvordan man skal planlegge for disse. Som man også gjør i dag vil man for eksempel legge større vedlikeholdsjobber til sommeren, mens man i eksamensperioden vil sette av det meste av tiden til å klargjøre eksamenslokaler. Fordelen med å utarbeide slike SLA er er at man formaliserer oppgavene som skal gjøres. Man får også en tydeligere retningslinje på tvers av skolene for hva som ligger innenfor og utenfor vaktmesternes arbeidsområde. Ved å definere arbeidsoppgavene vil det også være enklere å budsjettere. Vaktmestere og rektorer/ ByVe har et tydelig utgangspunkt. Facilit vil være planleggingsverktøyet oppgavene fordeles ut via. Her vil alle faste servicer og sjekklister legges inn. Større drifts- og vedlikeholdsoppgaver legges også inn som arbeidsordre. For helhetlig planlegging anbefales det at i alle fall planlagte større serviceoppgaver, som forberedelser 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 4 av 15

5 til eksamener, legges inn som arbeidsordre i Facilit. Da får man «blokket ut» periodene vaktmesterne må prioritere servicetjenester. Andre organisasjoner har også valgt å melde inn mindre oppgaver, som meldinger om at lyskilder må skiftes og mindre reparasjoner må gjøres, meldes inn via tilsvarende system som Facilit. Dette foreslås å være opp til hver enkelt skole hvordan man melder fra mest mulig effektivt om slike behov. Som utgangspunkt kan man grovt sett si at tiden til vaktmesterne fordeler seg om lag 50/50 til teknisk drift/ vedlikehold og servicetjenester. Om en skole så velger å la vaktmesterne utføre mer administrative oppgaver, som postombæring, lukking/ låsing av klasserom med mer, vil dette i prinsippet være oppgaver øvrig personell ved skolen kunne utført. Overstiges tiden avsatt til servicetjenester må skolen følgelig ta dette av øvrig lønnsbudsjett. Hvordan tidsbruken fordeles foreslås også å utarbeides i samarbeid med den enkelte rektor. Det er eksempler der man har valgt å sette av gitte dager til henholdsvis servicetjenester og teknisk drift/ vedlikehold, da noe tilpasset gitt perioder med overvekt av behov for den ene eller andre typen oppgaver. Andre har en mer dynamisk tilnærming der fokus er å gjennomføre de oppgavene som er beskrevet i SLA ene på en fornuftig måte, men med en oppfølging av at det ikke blir stor skjevhet i oppgavene totalt sett gjennom overforbruk av enten servicetjenester eller teknisk drift/ vedlikehold. Foreslått ordning ved overføring av personalansvar til ByVe Gitt at man velger å overføre personalansvar for enten bare vaktmesterne eller både vaktmesterne og renholderne, foreslås det budsjettmessig at man overfører postene Vaktmeister, Vedlikehald og eventuelt Reinhald fra rammebudsjettet til ByVe. Som vist i avsnitt 4.1 er dette poster som per i dag er underfinansiert da skolene bruker om lag dobbelt så mye på disse postene som de får via rammebudsjettet. For å unngå utfordringen med lang avstand mellom medarbeidere og ledernivået hos ByVe foreslås det videre å opprette et mellomlederledd på mer lokalt nivå. I Hordaland kalles dette for eksempel områdeleder. Fylket deles inn i områder med en leder per område. Områdeleder vil da være lokalisert ett sted regionalt, men være ambulerende for å følge alle skolene han/ hun har ansvaret for tett. Områdeleder vil da også ha tett samarbeid med rektor for å sikre god planlegging av den helhetlige driften ved skolene. Inkluderende kultur uavhengig av personalansvar For å sikre gode utførte fylkeskommunale tjenester er man avhengig av at samarbeidet mellom personell som driver kjernevirksomheten og personell som driver støttetjenester, som vaktmestere og renholdere, samarbeider godt. Dette gjelder uavhengig av hvem som har personalansvar. En viktig kulturbygger er at vaktmesterne og renholderne får delta på fellesarrangementer med øvrig personal på skolen. For at dette ikke skal gi en kostnadsmessig utfordring foreslås det at den enhet som har personalansvaret også dekker kostnadene for slike sosiale og kompetansebyggende aktiviteter. I Hordaland har man for eksempel en ordning der eiendomsavdelingen blir fakturert for julebord, studieturer og andre lignende arrangement vaktmestere og nå også renholdere deltar på i regi av skolene. Det foreslås at man inngår en lignende avtale i Møre og Romsdal fylkeskommune om man endrer personalansvar for vaktmesterne og eventuelt renholderne. 3 Hovedresultater fra gjennomførte workshops Det ble gjennomført workshop med rektorene 13. september, med ByVe og ledende renholdere 14. september og med ledende vaktmestere 15. september. I forkant av workshopene ble Oppsummeringsnotat fase 1 og 2 sendt over til alle deltakere, eventuelt til postmottak med 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 5 av 15

6 forespørsel om å videresende til alle deltakere fra den spesifikke skolen. Utsendelse til postmottak ble gjort gitt tilbakemelding fra rektorene på forrige rektormøte før sommeren. Vi gjør samtidig oppmerksom på at leder av Fagforbundet i forkant av møtene hadde sendt ut brev til rektorer, ledende renholdere og ledende vaktmestere der det ble oppgitt at Fagforbundet anbefaler alternativ 1, eventuelt alternativ 2a med noen forbehold. Dette basert på presentasjon holdt i HSAMU 9. september. Prosessmessig ses dette som noe uheldig da vi ønsket nøytrale tilbakemeldinger fra deltakerne. Brevet fra Fagforbundet ble oppgitt som argument og føring for hvilket alternativ man burde velge. For alle de fire workshopene ble det holdt samme presentasjon og gitt samme gruppeoppgave. Oppgaven var å diskutere fordeler og ulemper ved de presenterte organisasjonsalternativene og så prioritere dem. Det ble først arbeidet i grupper før det ble holdt en plenumsdiskusjon om resultatene fra de ulike gruppene. I det følgende oppsummeres resultatene fra de ulike møtene. Resultater workshop rektorer I workshopen med rektorene var det tre grupper som prioriterte alternativ 1 høyest og én gruppe som prioriterte alternativ 2a høyest. Første gruppe til å presentere sin begrunnelse uttrykte seg på en slik måte at hele møtet stilte seg enstemmige bak: Startet med å prioritere bort dem som ble ansett som uaktuelle dagens situasjon og alternativ 3. I videre diskusjon kom det frem at vi ønsker råderett over personell. Da ble alternativ 2b valgt bort. Sett fra vedlikeholdsperspektivet ønsker vi å velge alternativ 2a, men da velger man også bort de ressursene som ligger i vedlikeholdsmidler (60,- kr per m 2 ). Gitt fylkesrådmannens pragmatisme ser vi ikke at det kommer økning i økonomisk tildeling og velger som beskrevet skriftlig å beholde fleksibiliteten i dagens ordning ved å ha full styring av budsjettrammen. Ergo velger vi alternativ 1. 2a gir større trykk ift vedlikehold og etterslep, men fritar Utdanningsavdelingen fra ansvaret på andre poster Utdanning må ta ansvar for. Utdanning må ta hele ansvaret. Mulig ByVe hadde brukt vedlikeholdsmidlene på en mer profesjonell måte, men velger allikevel å beholde disse midlene hos rektor. Vi er redd for det administrative som ligger i modellen der ansvaret tas bort fra skolen. Håndteringen av vedlikeholdsbehovet kan gi ekstraarbeid gitt ekstra ledd for å ivareta vedlikeholdsarbeidet (alternativ 2). Konklusjonen på disse tilbakemeldingene er at rektorene ser at eiendomsforvaltningen sannsynligvis vil bli bedre ivaretatt med alternativ 2 enn alternativ 1, men da de ser budsjettene sine som altfor stramme i utgangspunktet velger de å beholde en underfinansiert post (vedlikehold) for å kunne beholde en fleksibilitet disse midlene gir på årlig basis med andre ord muligheten for å disponere deler av disse midlene til kjernevirksomheten fremfor vedlikehold ved behov. Alle grupper ønsket å beholde personalansvaret for driftspersonellet, og valget falt da på alternativ 2a fremfor 2b som hhv andre (tre grupper) og første prioritet (én gruppe). Alternativ 3 ble sett som uaktuelt. Som en presisering ble det tatt opp at Fagforbundet hadde anbefalt alternativ 1, og dette ble brukt som selvstendig argument for å velge dette alternativet. 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 6 av 15

7 Resultater workshop ByVe Her var de bare én av to grupper som konkluderte prioriteringen tydelig. Den gruppen som var tydelig i sin prioritering valgte følgende rekkefølge: alternativ 2b, alternativ 2a, alternativ 3 og så alternativ 1. Av argumenter for alternativ 2 ble følgende trukket frem: Alternativ 2 skiller kompetanse for leder mht kjernekompetanse (rektor pedagogikk) og bygg (ByVe) det er rasjonelt ift behov og for å tilpasse kompetansebehovene. Alle vaktmesterne skal ikke styre alle SD-anlegg får ikke det til om vi ikke velger alternativ 2. Ved alternativ 2b er det enklere å disponere vaktmesterne mellom skoler gir stordriftsfordeler. For å sikre en større spredning i kompetansetilfang må man på alternativ 2b for å kunne styre dette. Må prioritere den samlede kompetansen bedre. Alternativ 1 o o Ulemper: Alternativ 2a: o Kan fortsatt gi økt forfall. Utfordrende å få lojalitet til systemet. Konsekvensen ved å ikke gjøre vedlikehold blir rektors problem. Vanskelig å dra med driftskomptenase i nybygg. Vedlikeholdsmidler blir ikke fordelt etter tilstand på byggene. Krever at Utdanning tilegner seg mer kunnskap. Kan bli et problem om dette ikke gjøres. Mister mulighet til stordriftsfordeler. Problemer med kompetanseplanlegging. Krever mye kompetanse av hver vaktmester og renholder. Ulemper: Alternativ 2b: o o Alternativ 3 o o Vanskelig å dra med driftskompetanse i nybygg. Ulemper: Lenger avstand til sine overordnede. Kan føle seg mindre som en del av personalet på skolen. Fordeler: Tydeligere strategisk ansvar. Stordriftsfordeler Kompetansespissing Samlet ansvaret Ulemper: Ikke gitt at du får mer midler til å drifte byggene Blir en egen organisasjon som kan skape et mindre samspill med andre seksjoner (kultur, tannhelse, utdanning og samferdsel) Fordeler: Kan gi mer bevisst arealbruk av virksomhetene. 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 7 av 15

8 Konklusjonen på gruppearbeidet fra ByVe er at de ser et stort potensial for profesjonalisering og kompetanseheving innen helhetlig eiendomsforvaltning ved å velge alternativ 2. Det er uttrykt skepsis til at alternativ 1 vil fungere i praksis ved at man bygger opp kompetanse på eiendomsforvaltning i Utdanningsavdelingen. Det er også uttrykt skepsis til at Facilit blir tatt i bruk og brukt likt på tvers av skoler dersom man ikke velger alternativ 2. Resultater workshop ledende renholdere Alle tre gruppene prioriterte alternativ 1 øverst. Av den generelle diskusjonen ble følgende løftet frem: Alternativ 2 ByVe får mer makt. Mindre fleksibilitet på skolene ved å ta ut midler. Rektor har lederansvaret i 1 og 2a. Reduserte driftsmidler til skolen er et problem. Frykt for at rektor ikke kan skjære igjennom med alternativ 2a da ByVe har mer makt. Viktig at budsjettrammen blir økt uansett hvor man havner. Ønsker å bygge mer nettverk mellom skolene hospitering/ erfaringsutveksling regionsvis. Klarer det fint med alternativ 1 også. I møtet kom det frem noen misforståelser om at det skulle være ambulerende vaktmesterteam ved alternativ 2, noe som ikke er tilfelle. Videre ble alternativ 2a vurdert å gi mindre kontakt med elever og kollegiet til tross for at det her er rektor som har personalansvaret og det slik sett ikke skjer noen endringer. Også i dette møtet ble det tatt opp at Fagforbundet hadde anbefalt alternativ 1 i brev sendt ut i forkant av workshopene. Resultater workshop ledende vaktmestere Her var det tre grupper som prioriterte alternativ 1 øverst og en gruppe som, med dissens, prioriterte alternativ 2b øverst. I diskusjonen kom blant annet følgende frem: Fordel med alternativ 1 er at man har nærhet til overordnet og får en god inkludering. Ulempe at man er redd for å mist den faglige hjelpen fra ByVe når det blir Utdanning sitt ansvar. Det positive med alternativ 2a er at rektor har personalansvar og at man får kompetansen/ teknisk hjelp fra ByVe. Ulempe her er at man lett kan bli mellom barken og veden. Hadde knallharde diskusjoner i gruppen, men endte på å prioritere 2b øverst, selv om det er dissens i gruppen der mindretallet ville ha alternativ 1. Begrunnelsen for prioritering er at de som styrer pengene ansvarliggjøres helt ned på resultatnivå på bygg. Nå er ansvaret pulverisert, og vi sitter derfor med en del nedslitte skoler. Dissensen gikk på at alternativ 1 hadde fungert om styring av penger var mer knallhardt og vedlikehold ble prioritert til teknisk drift/ vedlikehold. Vi som ledende vaktmestere får fremdeles beskjed om at man har fått penger til vedlikehold i budsjettet, men man får ikke disse pengene i praksis. Fordel med alternativ 1 er at vi kjenner modellen godt. Det vil være minst byråkrati med denne. Vaktmesterne er ansatt på skolene og anser at det blir mer fleksibelt. Sjefen er nærme. Ulempen med alternativ 1 er at rektor ikke helt vet hva han/ hun snakker om alltid. Det er negativt at rektor er byggeier. Vaktmesterne har heller ikke nok kunnskap om tekniske systemer og trenger bistand på dette. Fordeler med alternativ 2a er at rektor ikke har ansvaret for bygget. Tror også det blir mer samarbeid på tvers med dette alternativet. Ulempen er at man mister tilhørighet til skolen og at midler dras ut. Kom bare til ulemper med alternativ 2b. Personalansvaret bør ligge på skolen ellers kan det lett bli konflikter i arbeidsoppgavene. 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 8 av 15

9 Vi diskuterte alternativ 1 og 2a. Konklusjonen ble alternativ 1 som samstemt konklusjon. Begrunnelsen er at rektor har personalansvar og mulighet til å drive organisasjonen på en god måte. Betingelse for at alternativ 1 skal fungere er at det blir mer åpenhet rundt budsjettene. Alle i organisasjonen må få se hvor mye som skal gå til teknisk drift/ vedlikehold. Vaktmesteren må involveres i budsjettprosessen. Til nå oppleves det som at det er tilfeldigheter som styrer. Det må også en rolleavklaring på plass i alternativ 1. Hva ligger til hhv skole, Utdanning og ByVe. Uklart til nå. Ser for seg at man også jobber tettere på tvers av skoler spesielt på vaktmestersiden. For eksempel er det i dag IT-ressurser ansatt ved skolene som kjøpes ut for å hjlepe til andre steder. Fungerer bra. På små skoler er det for eksempel arbeidsoppgaver én vaktmester vil ha utfordringer med å utføre alene. Må få hjelp. ByVe bør ha en pott der de kan kjøpe tjenester til ting den enkelte skole ikke har penger til enten fra andre skoler eller fra private. Eks. serviceavtaler for å ivareta Internkontrollforskriften. Om det er ByVe som samordner en slik pott eller den enkelte skole vet vi ikke. Men tror man kan presse pris om ByVe hadde ansvaret. Konklusjonen på diskusjonen er at vaktmesterne ønsker faglig støtte fra ByVe. Av argumenter trekkes det frem at rektor ikke nødvendigvis har god nok fagkunnskap innen teknisk drift og vedlikehold, og ByVe må følgelig ta denne rollen. Det ble også trukket frem som negativt at rektor er byggeier. Videre er de entydige på at budsjettering og faktisk tildeling av midler til drift og vedlikehold ved skolene må både være en mer åpen prosess, og midlene må i større grad være øremerket til drift og vedlikehold. Igjen ble argumentet om at Fagforbundet anbefaler alternativ 1 trukket frem. 4 Drøfting Basert på gjennomført informasjonsinnhenting, beskrevet i referat og oppsummeringsnotat, samt de gjennomførte workshopene beskrevet over er det avdekket et behov for å profesjonalisere eiendomsforvaltningen i fylkeskommunen. Som vist i informasjonsinnhentingen, samt diskusjon på workshopen med rektorene, er ikke byggeieransvaret tydelig tildelt. Noen rektorer legger til grunn at dette er en del av deres ansvarsområde, mens andre har fått beskjed fra Utdanningsavdelingen at det er ByVe som er byggeier. Byggeieransvar følger av lov- og regelverk. For å utøve byggeieransvaret er det en forutsetning at man har styringsrett over den tekniske driften og vedlikeholdet. Man må ha instruksjonsrett overfor dem som utfører og dokumenterer arbeidet som utføres. Om ikke er det vanskelig å påta seg et slik ansvar. Ansvaret er personlig og pålegges leder for den virksomheten som har ansvaret for å drifte og vedlikeholde bygget. Utgangspunktet for beskrevne organiseringsalternativ er som nevnt nettopp hvem som har byggeieransvaret. Om dette legges til rektor (alternativ 1) må rektor har ansvaret for teknisk drift og vedlikehold. I praksis tilsier dette at rektor må skaffe seg kompetansen for å ivareta dette enten personlig eller som del av kollegiet ved skolen. Det er også rektor som må bli målt på at dette utføres i henhold til de lovmessige krav og de krav som settes til verdibevarende vedlikehold i eiendomsstrategien. Tilsvarende gjelder for ByVe dersom ByVe tar på seg byggeieransvaret (alternativ 2). For å kunne styre teknisk drift og vedlikehold betyr dette at ansvarlig både må ha ansvaret for å disponere og prioritere midler til nødvendig drift og vedlikehold, samt disponere og ha styringsrett over ansatte som skal utføre og dokumentere drift- og vedlikeholdsarbeidet. 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 9 av 15

10 Fra informasjonsinnhentingen er det vist at en rekke oppgaver innen helhetlig eiendomsforvaltning ikke utføres per i dag. Disse må fordeles enten til Utdanningsavdelingen, til rektorene eller til ByVe. Det er nettopp dette de ulike organiseringsalternativene svarer ut. Når det gjelder drøfting av hvilket alternativ som er det beste er det to hovedtema som peker seg ut økonomi og kompetanse. Det er følgelig disse to som diskuteres i det følgende. Underfinansiering av skolene generelt og renhold, drift og vedlikehold spesielt Hovedutfordringen er at det per i dag ikke settes opp et budsjett som synliggjør behovet for midler til drift og vedlikehold av bygningsmassen (de eide byggene er i all hovedsak videregående skoler). For det første er det vist at rektorene sliter med underfinansiering totalt sett. Videre er det vist en systematisk underfinansiering av midler avsatt til drift og vedlikehold. For drift og renhold er det ikke avsatt post for drifts- og renholdsmateriell eller innkjøp av tjenester, som årlige service- og inspeksjonsrunder som følger av lovverk. Det er kun satt av lønnsmidler for vaktmestere og renholdere. For vedlikehold er det satt av 60 kroner per kvadratmeter. Denne satsen er ikke justert siden Pengene fordeles også flatt til alle skoler uten hensyn til den enkelte skoles tilstand og behov for vedlikehold. Dette gir en lite effektiv prioritering av vedlikeholdsmidler da det ikke er faktisk behov som ligger til grunn for fordelingen. Om vi ser dette opp mot diskusjonen i workshopen med rektorer er de tydelige på at ved å overlate ansvaret for teknisk drift og vedlikehold til ByVe og la ByVe overta byggeieransvaret, men ikke personalansvaret, så vil man få en mer profesjonell og bedre utført eiendomsforvaltning. Grunnen til at de allikevel velger å beholde ansvaret selv er at de da har muligheten til å disponere avsatte vedlikeholdsmidler til kjernevirksomheten. De melder at gitt de stramme budsjettene de har så er det nødvendig å gjøre denne type disponeringer, selv om driftsoppgaver og vedlikehold da nedprioriteres. Det understreke at rektorene har prioritert midler til drift og vedlikehold. Gjennomgang av rammebudsjett sett opp mot faktiske regnskaper viser følgende situasjon med tanke på underfinansiering av drift og vedlikehold ved skolene: 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 10 av 15

11 SKOLE Budsjett drift og vedlikehold Regnskap drift og vedlikehold Differanse Atlanten vgs Borgund vgs Fagerlia vgs Fræna vgs Gjermundnes vgs Haram vgs Herøy vgs Kristiansund vgs Molde vgs Rauma vgs Romsdal vgs Spjelkavik vgs Stranda vgs Sunndal vgs Surnadal vgs Sykkylven vgs Tingvoll vgs Ulstein vgs Volda vgs Ørsta vgs Ålesund vgs SUM Skolene bruker altså 32 millioner kroner mer på drift og vedlikehold enn de får tildelt i rammebudsjettet. Det understrekes at dette er et øyeblikksbilde og at differansen vil variere med de vedlikeholdsbehov som oppstår et gitt år. Når man med disse underskuddene i tillegg vet at man har et dokumentert vedlikeholdsetterslep på om lag 500 millioner kroner sier dette noe om et akutt behov for å øke rammene til teknisk drift og vedlikehold. Det er ikke en løsning å omprioritere allerede stramme rammer det er nødvendig med økning i totale rammer! Tilbakemeldingene fra ByVe og vaktmesterne er tydelige på at dagens prioritering ikke er god nok med tanke på teknisk drift og vedlikehold av bygningsmassen. Ledende vaktmestere er tydelige på at midlene de får avsatt på budsjettet på langt nær er tilstrekkelig til å utføre god drift og godt vedlikehold ved skolene. En ledende vaktmester ga et eksempel der det han hadde fått avsatt i budsjett ikke engang dekket de faste servicene som må kjøpes inn årlig, som sjekk av heiser og brannsikring. Uten en øremerking av midler til drift og vedlikehold ved skolene er det ingen som tror på at det skjer en forandring, og man går mot styrt forfall av bygningsmassen. Overordnet sett er deltakerne i alle workshopene enige i at den samlede økonomiske situasjonen for de videregående skolene ikke er god nok. Den samlede rammen bør økes. Sett fra et eiendomsforvaltningsperspektiv kan det vises til spesifikk underfinansiering av disse postene. Rektorene, og også renholderne, uttrykte bekymring for at dersom vedlikeholdsmidlene trekkes ut og økes så går dette på bekostning av samlet ramme til skolene. Fra alle parter, også sett fra et eiendomsfaglig synspunkt, fremstår det som tydelig at totalrammen må økes. En omprioritering av dagens rammer, fra kjernevirksomheten utdanning til eiendomsforvaltning, vil kanskje gi bedre bygningsmasse, men samlet kvalitet på tjenestene fylkeskommunen skal tilby vil gå ned. Samtidig vil en mer faglig tilnærming til teknisk drift og vedlikehold, der man prioriterer tildelinger og tiltak ut fra objektive kriterier fremfor en flat sats per skole, gi mer vedlikehold og bedre drift for samme pengepott. 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 11 av 15

12 Fra et eiendomsforvaltningsperspektiv fremstår det lite sannsynlig at man får til nødvendig endring, der teknisk drift og vedlikehold prioriteres høyt nok, dersom man velger alternativ 1. Da alle workshopene er tydelige på at alternativ 3 (fylkeskommunalt foretak) er uaktuelt vil vi ikke anbefale dette alternativet. Alternativ 2, både a og b, vil i større grad sikre dedikerte midler til vedlikehold da vedlikeholdsposten hentes ut fra skolenes rammebudsjett og legges til ByVe. Vedlikeholdsmidlene vil da også prioriteres ut fra faktisk behov fremfor flat tildeling, og dette i seg selv vil gi en mer effektiv prioritering av midlene man får mer og/ eller bedre vedlikehold for samme sum penger. Det understrekes at samlede rammer uansett må økes om man ønsker å gå fra forfall til verdibevarende vedlikehold og samtidig opprettholde kvaliteten på fylkeskommunens kjernevirksomhet, nemlig utdanning! Kompetanse på teknisk drift og vedlikehold Et gjennomgående tema i informasjonsinnhentingen og også i gjennomførte workshoper er kompetanse. Teknisk drift og vedlikehold krever stadig høyere kompetanse da byggene blir stadig mer kompliserte. Fra faglig hold uttrykkes det nå at bygg i større grad blir et skall rundt de tekniske systemene. Med større faglige krav kreves høyere utdannelse og følgelig belønning deretter. Problemstillingen beskrives blant annet i masteroppgaven Driftsmodell og verdibevarende vedlikehold i offentlige bygninger 1 som undersøker hvordan drift og vedlikehold utføres i fylkeskommunene og hvordan driftsmodellen påvirker teknisk drift og vedlikehold: «Hvorfor er det slik fokus på driftspersonellets faglige kompetanse? En kommer ikke utenom at utviklingen går mot mer og mer avanserte tekniske bygg. Når en bygger et nytt i dag utgjør tekniske anlegg mellom % av den totale investeringen. Disse anleggene har en teknisk levetid på rundt 20 år. En videregående skole til 500 mill kr. har tekniske anlegg for 100 mill. kr. Feilvurderinger mht. driftsrutiner som fører til at den tekniske levealder reduseres kan få store økonomiske uttellinger. I motsatt fall vil forlengelse av teknisk levealder gi økonomisk gevinst.» Når det gjelder ansvaret for å hente inn tilstrekkelig kompetanse og styre rekrutteringsprosessen heter det videre: «Tidligere med enkle tekniske bygninger og ukompliserte tekniske anlegg var nok dette [lønn og kvalifikasjoner avgjøres av den enkelte rektor] en ordning som fungerte bra. I dag med teknisk meget kompliserte bygg er ikke dette en ordning som kan fortsette uten at det taktiske nivå kobles inn. Det er her våre nye bygninger designes, det er her kjennskap til nødvendig driftskompetanse befinner seg.» Behovet for en sentral styring av den helhetlige kompetansen, der man har et spekter fra ufaglærte (drifts- og serviceoppgaver uten kompetansekrav) til driftsoperatører (fagutdanning) og ingeniører, blir stadig større gitt denne utviklingen. I tillegg til at byggene blir stadig mer tekniske er også muligheten for sentral overvåkning og styring av tekniske anlegg bedre og bedre. Dette er altså kompetanse som ikke er nødvendig å ivareta på hver enkelt skole. Ved alternativ 1 vil man miste den helhetlige tilnærmingen da rektor er ansvarlig for kompetanseplanleggingen og dermed vil ansette med tanke på eget behov ikke fylkeskommunens helhetlige behov. Det anses her sannsynlig at man i stor grad ender opp med «all-roundere» fremfor spisset fordeling av kompetanse ved dette alternativet. Alternativ 2 gir ansvaret for kompetanseplanlegging til ByVe. Ved alternativ 2a ligger personalansvaret hos rektor, og man må her inngå en avtale om prosedyre for ansettelse der ByVe og rektor sammen er ansvarlig for ansettelser. I alternativ 2b er det ByVe som har personalansvaret. Dette gir noe større muligheter til helhetlig kompetansestyring og rekruttering 1 Harald Hanøy Fredriksen, 2015, Driftsmodell og verdibevarende vedlikehold i offentlige bygninger 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 12 av 15

13 da ByVe også har ansvaret for lønnskostnaden til personellet som driver teknisk drift og vedlikehold. Da blir det enklere å fordele samlede lønnsmidler på de ulike ansattgruppene ufaglærte, driftsoperatører og ingeniører. Sannsynligheten for at man ender opp med flere «allroundere» ved alle skolene, fremfor mer spisset fordeling av kompetanse, er følgelig større ved alternativ 2a enn alternativ 2b. Igjen vil alternativ 3 gi samme virkninger som alternativ 2 med tanke på kompetanse, men gitt den store motstanden mot dette alternativet vil vi ikke anbefale dette. Erfaring fra øvrige fylkeskommuner Det ble gjennomført studietur til Bærum kommune, Buskerud fylkeskommune og Østfold fylkeskommune. Anbefalingen fra alle tre var tydelig; ansvaret for kjernevirksomhet (pedagogikk) og eiendomsforvaltning bør skilles. Dette er to fagfelt som ligger langt fra hverandre i kompetansekrav, og gapet bare øker gitt stadig mer tekniske bygg. Ved å skille dette ansvaret oppnår man videre tydeligere grensesnitt og ansvarsfordelinger som i større grad sikrer at alle oppgaver dekkes. Midlene disponeres også bedre da prioritering av vedlikeholdstiltak gjøres sett ut fra hele bygningsporteføljen, ikke bare enkeltskoler. Av øvrige erfaringer kan vi trekke frem Hordaland fylkeskommune. Som et resultat av et politisk vedtak ble ansvaret for drift og vedlikehold tatt ut av rektors ansvarsområde. Det ble opprettet egen avdeling der denne avdelingen også har personalansvaret for vaktmestere og renholdere. Tilbakemeldinger herfra viser at hele organisasjonen i utgangspunktet var imot omorganiseringen, fra den sentrale utbyggingsavdelingene til rektorene og de ansatte. Etter omorganiseringen melder de derimot at man er godt fornøyd med endringene. Det har gitt bedre drift og vedlikehold, større fokus på helhetlig kompetanseutvikling, og rektorene slipper å ta ansvaret for et fagområde de i utgangspunktet ikke har høy kompetanse på. Også Vest-Agder har denne organiseringen. Sentral enhet har ansvaret for teknisk drift og vedlikehold, har personalansvaret for vaktmesterne og ansvaret for den helhetlige kompetanseutviklingen. Rektor disponerer vaktmesternes tid til nødvendige servicetjenester. Tilbakemeldingene herfra er tydelige på at de har bygget en samarbeidskultur der man ikke har strikte regler for hvor mye tid henholdsvis rektor og sentral eiendomsavdeling disponerer. Man planlegger behovene sammen, og arbeidsfordelingen fungerer godt. Man planlegger for eksempel ikke maling av fasade i eksamensperioden der det er stort behov for at vaktmesterressursene brukes til å klargjøre eksamenslokaler. Generelt sett kan man si at man over tid ser en tendens til større grad av sentralisering uavhengig av organisasjonsform. Også fylkeskommuner med desentral organisering legger større deler av eiendomsforvaltningen og spesielt planlagt vedlikehold til sentral avdeling. Nord-Trøndelag har for eksempel teknisk drift og renhold desentralt mens man fra sentralt hold har ansvaret for forvaltningsoppgavene og vedlikehold. Funnene fra nevnte masteroppgave Driftsmodell og verdibevarende vedlikehold i offentlige bygninger 2 som undersøker hvordan drift og vedlikehold utføres i fylkeskommunene og hvordan driftsmodellen påvirker teknisk drift og vedlikehold konkluderer med følgende: Undersøkelsen viser at modellenes suksessfaktor avhenger mye av hvilke verktøy som er tatt i bruk. Rolleavklaring og plassering av ansvar på riktig nivå vil ha innvirkning på det verdibevarende vedlikeholdet, enten i positiv eller negativ retning. I den sentrale driftsmodellen ligger mange forutsetninger for suksess. God økonomisk kontroll er en forutsetning. God kommunikasjon mellom det taktiske og det operative nivå vil være en garanti for gode driftsrutiner siden driftsenhetene i 2 Harald Hanøy Fredriksen, 2015, Driftsmodell og verdibevarende vedlikehold i offentlige bygninger 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 13 av 15

14 fylkeskommunene er langt mer perifere enn i en vanlig kommune. En SLA er et verktøy som bør tas i bruk uavhengig av modell. Plassering av spisskompetanse bør være plassert sentralt. Forvalteransvaret med nødvendig faglig kompetanse (ingeniører) har i de aller fleste tilfellene vært lagt til det taktiske nivå. Fagkompetanse på drift ute på enhetene har økt i grad med den tekniske utviklingen. I noen tilfelle kan det være behov for ingeniørkompetanse mht. drift ute på skolene, men hittil har det i de fleste tilfellene vært tilstrekkelig å plassere denne sentralt. En ser at denne driftskompetansen hos noen har blitt tillagt såkalte soneledere sentralt plassert som bidrar til at nødvendig driftskunnskap tilflytes driftslederne. Byggeier bør fortløpende vurdere behovet for slik kunnskap. Suksessfaktorene har vist seg å være knyttet til: o Kontroll på at budsjett og regnskap samsvarer (transparent utgiftsføring sentralt) o Driftsledere ansettes sentralt med den kompetansen det er behov for. o Kompetansen blir ivaretatt sentralt. o Teknisk drift kan dokumenteres i samsvar med planlagt. 5 Konklusjon Mandatet for dette prosjektet er å utvikle en helhetlig eiendomsstrategi med mål om å sikre en bygningsportefølje som understøtter kjernevirksomheten på best mulig måte til lavest mulig ressursbruk. Målene for eiendomsforvaltningen er vedtatt som følger: Eiendomsforvaltningen i Møre og Romsdal fylkeskommune skal understøtte kjernevirksomheten på best mulig måte Møre og Romsdal fylkeskommune skal drive verdibevarende vedlikehold Eiendomsstrategien skal bidra til økt kompetanse i Møre og Romsdal fylkeskommune Eiendomsutvikling og forvaltning skal bidra til felles identitet i og godt omdømme for Møre og Romsdal fylkeskommune Prosessen til nå viser at det er en til dels betydelig underfinansiering av drift og vedlikehold i rammebudsjettet fra Utdanningsavdelingen til skolene. Dette er vist både ved at vedlikeholdssatsen ikke er økt siden 2002 og ved gjennomgang av skolenes regnskap og budsjetter for 2015 som viser en samlet underfinansiering på 32 millioner kroner for drift og vedlikehold (postene Vaktmeister og Vedlikehald). For å gå fra en praksis som har gitt et dokumentert vedlikeholdsetterslep på om lag 500 millioner kroner til verdibevarende vedlikehold må de samlede rammene til skolene økes. Dette gjelder uavhengig av videre organisering. For å sikre at det drives verdibevarende vedlikehold, både med tanke på økonomi og kompetanse, ser vi det som nødvendig å løfte ut dette fra dagens organisering og legge dette til ByVe. Rektorene sier indirekte at dette er nødvendig, men velger ikke å gjøre det gitt de stramme totalrammene de må forholde seg til. ByVe er tydelige på at dette er nødvendig for å effektivisere teknisk drift og vedlikehold, samt sikre en sterkere faglig forankring av teknisk drift og vedlikehold gjennom tettere samhandling og erfaringsutveksling av beste praksis. Ledende vaktmestere er også tydelige på at dagens situasjon gir lite innsyn i hvilke midler som budsjetteres og ikke minst settes av til teknisk drift og vedlikehold. Erfaringer fra øvrige fylkeskommuner, også dokumentert i masteroppgaven 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 14 av 15

15 Driftsmodell og verdibevarende vedlikehold i offentlige bygninger 3, viser at en sentral driftsorganisasjon støtter bedre opp om suksessfaktorene for å lykkes med verdibevarende vedlikehold. Når det gjelder personalansvar er tilbakemeldingene fra rektorene, ledende vaktmestere (med unntak av en gruppe med dissens) og renholderne entydige på at dette bør ligge hos rektor. Gitt denne tydelige tilbakemeldingen vil dette legges til grunn for anbefalingen. Anbefaling Basert på informasjonsinnhenting og gjennomførte workshop anbefales det å velge alternativ 2a for videre organisering av helhetlig eiendomsforvaltning i Møre og Romsdal fylkeskommune. Subsidiært alternativ 2c. 3 Harald Hanøy Fredriksen, 2015, Driftsmodell og verdibevarende vedlikehold i offentlige bygninger 28. november 2016 / Revisjon 01 Side 15 av 15