Orienteringer Rapport etter verksted runde en i OU-dalen av Rådhusprosjektet, ved Eirik Lie fra HRkontoret.

Transkript

1 Møteinnkalling Utvalg: Møtested: Dato: Tidspunkt: 10:00 Organisasjonsutvalget Rådhuset Formannskapssalen Forfall med angivelse av forfallsgrunn bes meddelt politisk sekretariat, telefon , e-post: så tidlig at varamedlem kan innkalles med rimelig varsel. Varamedlemmer møter kun etter særskilt innkalling. Dagsorden Godkjenning av innkalling, saksliste, protokoll fra Orienteringer Rapport etter verksted runde en i OU-dalen av Rådhusprosjektet, ved Eirik Lie fra HRkontoret. Faste orienteringer, ved HR-sjef Stephan Skjelvan: Sykefravær, rekruttering, omdømme som arbeidsgiver, kompetanseutvikling. Side1

2 Saksliste Saksnr PS 16/4 PS 16/5 PS 16/6 RS 16/2 Innhold Heltidskultur Bodø kommune - nedsettelse av arbeidsgruppe Arbeidsgiveransvar og utviklingssamtale for Rådmannen i Bodø kommune Referatsaker Lærlingeordning - Bodø kommune Bodø, 29. mars 2016 Ingrid Lien Leder Benedikte Kosmo Nordhaug Utvalgssekretær Side2

3 HR-kontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / / Saksnummer Utvalg Møtedato 16/4 Organisasjonsutvalget Heltidskultur Bodø kommune - nedsettelse av arbeidsgruppe Forslag til vedtak 1. En bredt sammensatt arbeidsgruppe nedsettes for å komme videre i arbeidet mot å etablere en heltidskultur i Bodø kommune. Arbeidsgruppen vil bestå av følgende roller: a. Analysesjef Gunnar Sveen (leder) b. Representant Miljøtjenesten Marian Henriksen Alstad c. Representant Institusjonsområdet d. Representant Hjemmetjenesten e. Hovedtillitsvalgt NSF Tor Erlend Nordhuus f. Hovedtillitsvalgt Mona Eilertsen, Delta g. HR kontoret turnuskompetanse Anne Kari Østensen (ved behov) h. HR kontoret statistikk og HMS Åge Jensen 2. Arbeidsgruppens oppgave er å definere hvilke elementer som må utredes nærmere, prosess, hvordan arbeidet best kan organiseres samt ressursbehov. 3. Arbeidsgruppen fremlegger sluttrapport til politisk behandling innen siste møte før sommerferieavvikling 2016 Sammendrag Å bevege seg bort fra deltidsstillinger og mer mot en heltidskultur i Bodø kommune har vært et politisk ønske og mål for arbeidsgiverpolitikken i henhold til Hovedtariffavtalens over lengre tid. Dette arbeidet har foregått over flere år uten at det er oppnådd ønskede konkrete resultater. Det foreslås nå å nedsette en arbeidsgruppe for å komme videre i dette arbeidet. Arbeidsgruppen bes komme med forslag til hvordan arbeidet best kan organiseres på kort, mellomlang og lang sikt. Dette inkluderer også eventuelle strakstiltak som kan bevege arbeidsgiverpolitikken i ønsket retning. En heltidskultur ansees helt avgjørende for å kunne møte framtidens kompetansebehov. Å jobbe for en heltidskultur er imidlertid en kompleks og kontinuerlig prosess. Per nå bærer deler av Bodø kommune preg av å være en deltidskommune. Strukturer, systemer og organisering er satt opp for å støtte dette. Å skynde seg langsomt vurderes således som viktig for å lykkes i arbeidet med å skape ryddige, trygge arbeidsforhold som er framtidsrettet og ivaretar ansattes rettigheter og behov for et seriøst arbeidsliv. På grunn av høy kompleksitet anbefales det å starte med et rettet fokus mot Helse Side3

4 og Omsorgsavdelingen i Bodø kommune for så å se på problemstillinger innen skole/barnehage/øvrige områder på et senere tidspunkt. Side4

5 Bakgrunn Bystyret har ved gjentatte anledninger tatt opp problemstillingen om bruk av deltid som arbeidsgiverpolitikk innen Bodø kommune. Det er fattet flere vedtak både i 2009, 2011, 2013 og sist ved budsjettbehandling desember 2015 med mål om å få ned andelen deltidsansatte. Siste Bystyrevedtak lyder som følger: «Bystyret ber om at det utarbeides en ny arbeidsgiverstrategi med mål om å innføre en heltidskultur. Strategien skal omhandle nåsituasjon, prioriterte mål og tiltak. På bakgrunn av erfaring fra gjennomførte arbeidstidsprosjekter med økt grunnbemanning, blant annet fra Sentrum sykehjem, ønskes liknende ordninger gradvis innført ved de andre institusjonene. Det legges frem en sak som viser hvordan heltid best kan innføres i Bodø kommune. Fagorganisasjonene skal involveres» Å utvikle en heltidskultur handler om mer enn turnusordningene og det å få helgene til å gå opp. Å jobbe for en heltidskultur er en langsiktig og kontinuerlig prosess. Per nå bærer Bodø kommune preg av å være en deltidskommune. Strukturer, systemer og organisering er satt opp for å støtte dette. Det vil således ta noe tid før en ser konkrete resultater i form av stillingsutlysninger mer basert på fast heltid. Arbeidet så langt Den 4. mars ble det avholdt en heldags arbeidssesjon i Bystyresalen med bred deltakelse fra politikk, administrasjon og tillitsmannsapparatet. Arbeidsmøtet ble ledet av seniorrådgiver Geir Johan Hansen fra KS Konsulent. Gjennom dagen ble ulike problemstillinger tilknyttet heltid/deltidsspørsmålet belyst blant annet at å skape en heltidskultur er en stor organisasjonsendring, samt at dette innebærer at krevende endringsprosesser må til. Å skape en heltidskultur i Bodø kommune vil innebære: - Å endre på holdninger, med andre ord opparbeide seg kunnskap og kompetanse innen området - Dyp forankring i alle ledd i organisasjonen - Å skape eierskap blant politikere, lederskapet og de ansatte med tillitsvalgte - Kulturendring i form av å søke løsninger som dyrker heltid - Normendringer blant annet innenfor rekruttering Arbeidet med å etablere en heltidskultur kan sees på som maksimering av velferd. Heltidskultur ansees også helt avgjørende for å sikre framtidens kompetansebehov spesielt innenfor Helse og omsorgsområdet. Positive effekter for arbeidsgiver, arbeidstakere og ikke minst tjenestemottakere/innbyggere kan illustreres i følgende figur gjengitt fra FAFO rapport Moland 2015 Side5

6 Bakgrunnsdata Et statusbilde av hvordan situasjonen ser ut i Bodø kommune med hensyn til nøkkeltall pr februar 2016 gir følgende data: Bodø kommune OK HO Teknisk Totalt antall ansatte Totalt antall ansatte i faste stillinger Totalt antall ansatte i ikke faste stillinger Totalt antall ansatte i ikke faste stillinger % 23 % 14 % 23 % 3 % Totalt antall ansatte i hele stillinger Totalt antall ansatte i deltidstillinger Totalt antall ansatte i deltidstillinger % 55 % 46 % 72 % 12 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse 72,5 % 77,2 % 63,9 % 94,7 % Tabellen viser at totalt antall ansatte i faste heltidsstillinger i Bodø kommune er kun på 45 % Helse og omsorgsavdelingen har gjennom flere år vurdert optimal grunnbemanning i forhold til bruk av innleie. Sentrum sykehjem har gjennomført et pilotprosjekt hvor grunnbemanningen er økt noe som ble finansiert ved å ta ned økonomiposten for innleie av vikarer. Prosjektet har hatt en rekke positive effekter blant annet kraftig nedgang i sykefraværet. Problematikken rundt bemanning og kompetanse i helger er imidlertid ikke løst gjennom dette prosjektet. Side6

7 Nedenfor vises en tabell over kostnadsutviklingen og bruk av ressurser til vikarinnleie seneste tre år Dette må sees i sammenheng med utfordringene rundt sykefravær samt grunnbemanning og heltid/deltid. Et naturlig mål vil være å vri denne ressursbruken mot faste arbeidstakere i større stillinger. Pr Regnskap Regnskap Regnskap Vikar Annen godtgj Privat vikartj Delsum Refusjoner Netto Andel av fast 17,5 % 17,3 % 18,7 % Grovskisse for arbeidsmetodikk Arbeidsgruppen bes ta stilling til hvordan følgende områder av arbeidet best kan løses. Enten ved at arbeidsgruppen selv utreder og analyserer dette, eller ved at arbeidet foreslås organisert annerledes gjennom ett eller flere prosjekter. 1. Analyse av nåsituasjon og framskaffelse av nøkkeltall 2. Etablering av mål og måleindikatorer (inkludert plan for forankring) 3. Utarbeidelse av arbeidsgiverstrategi 4. Kartlegging av virkemidler og identifisering av tiltak 5. Totaløkonomiske konsekvenser av innføringen av en heltidskultur også brutt ned på de enkelte tiltak 6. Prosess, tidsplan inkludert evaluering Arbeidsform og utredningsarbeid skal bære preg av samarbeid og medvirkning. Dette vil stille store krav til både arbeidsgruppen, kommunens ledelse og tillitsvalgte. I utgangspunktet anbefales et rettet fokus mot Helse og omsorgsavdelingen for arbeidet til tross for at deltid også er en utfordring for andre tjenesteområder. Arbeidsgruppen vurderer imidlertid selv om fokus skal utvides. Arbeidsgruppen legger blant annet følgende materiale til grunn i det videre arbeidet: - Presentasjon fra heldag workshop 4. mars: Heltidskultur Bodø kommune - Resultat fra gruppearbeid 1: Heltidkultur - Resultat fra gruppearbeid 2: Perspektivering - FAFO rapport Heltidskultur, bakgrunnsrapport - FAFO rapport Større stillinger, bedre drift - Det store heltidsvalget en veileder Konklusjon og anbefaling Det nedsettes en arbeidsgruppe bestående av følgende representanter: - Analysesjef Gunnar Sveen (leder) - Representant Miljøtjenesten Marian Henriksen Alstad Side7

8 - Representant Institusjonsområdet - Representant Hjemmetjenesten - Hovedtillitsvalgt NSF Tor Erlend Nordhuus - Hovedtillitsvalgt Mona Eilertsen, Delta - HR kontoret turnuskompetanse Anne Kari Østensen (ved behov) - HR kontoret statistikk og HMS Åge Jensen Arbeidsgruppen diskuterer og fremlegger en plan for hvordan videre arbeid best bør organiseres, innhold, prosess med milepæler samt ressursbehov. Planen legges fram til politisk behandling senest i siste møte før sommerferieavvikling Saksbehandler: Stephan Andre Skjelvan Rolf Kåre Jensen Rådmann Anna Welle Kommunaldirektør Administrasjonsavdelingen Trykte vedlegg: Vedlegg A: Heltidskultur Bodø kommune workshop 4. mars 2016 Vedlegg B: Workshop 4. mars: Gruppearbeid 1 Heltidskultur Vedlegg C: Workshop 4. mars: Gruppearbeid 2 Perspektivering Utrykte vedlegg: FAFO rapport Heltid deltid, en kunnskapsstatus FAFO rapport Større stillinger, bedre drift <Vennligst ikke slett noe etter denne linjen> Side8

9 Heltid, et mulighetsperspektiv 4. mars 2016 Seniorrådgiver Geir Johan Hansen Tlf Side9

10 Rammeprogram God morgen, forventninger til dagen Fra turnusplanlegging til bemanning og kompetansestyring Innsikt en forutsetning for å lykkes «Heltid» - i et forskningsperspektiv Lunsj Nytekning og utvikling Gruppearbeid på tema Oppsummering- hva må vi gjøre nå? Takk for i dag Side10

11 Side11

12 Ambisjonene Side12

13 Vi blir kjent 1 minutt individuelt, deretter snakk med naboen(e) Hvordan forstår du begrepet heltidskultur? To momenter: - - På en skala fra en til ti - hvor langt mener du Bodø kommune kommet i arbeidet med å etablere en heltidskultur? Side13

14 Side14 FAFO, 2015

15 Eller slik Side15

16 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Antall pr Stillinger Ansatte Årsverk Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Alle ansatte Andel Deltidsansatte Deltidsstillinger Deltidsansatte Helse/pleie/omsorg Totalt % 56 % 74 % 68 % Kvinner % 57 % 75 % 69 % Menn % 48 % 66 % 58 % KOMMUNER Stillinger, ansatte og årsverk per sektor, og omfang av deltid, Tall pr Side16

17 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Antall Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Alle ansatte Stillinger Ansatte Årsverk Totalt kommunesektoren 78 % 58 % Andel Deltidsansatte Deltidsstillinger Deltidsansatte Helse/pleie/omsorg Totalt % 56 % 74 % 68 % Kvinner % 57 % 75 % 69 % Menn % 48 % 66 % 58 % KOMMUNER Stillinger, ansatte og årsverk per sektor, og omfang av deltid, Tall pr Side17

18 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring Side18

19 Side19

20 Oppegård kommune Vi snurrer film.. Link til presentasjonen der Oppegård forteller om sin reise mot heltidskultur: Det store heltidsvalget link til KS sine nettsider se 18:50 min ut i pressekonferansen...til 45 min. Side20

21 Side21

22 Side22

23 Krevende endringsprosesser må til Arbeidsgiver må forstå hvorfor store stillinger er en forbedring. Arbeidsgiver og fagforening må forstå at løsningene ligger i endret arbeidsorganisering (Kan ikke bare gå for et mål.) Alle ansatte på arbeidsplassen må involveres. Bred medvirkning er nødvendig. Det handler om å maksimere velferd Side23

24 Hvorfor er heltidskultur så viktig? Det handler om å maksimere velferd Side24

25 NOU 2016:1 Arbeidstidsutvalget «Aldringen av befolkningen fører til at sysselsettingsandelen trekkes ned. Aldringen gir også større etterspørsel etter arbeidskraft til helse- og omsorgssektoren». «Framskrivninger av utviklingen i offentlige utgifter og inntekter framover tyder på at offentlige utgifter til blant annet pensjoner, helse og omsorg vil øke raskere enn både verdiskapingen og skattegrunnlagene i tiårene framover, også selv om en ikke bygger ut velferdsordningene ytterligere». Side25

26 Side26

27 Arbeidsgivermonitoren 2015 Kommunesektoren, særlig helse- og omsorgssektoren, bærer preg av en deltidskultur. Mye deltid er uheldig for kvaliteten på tjenestene og gjør det vanskeligere å rekruttere tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft i sektoren. Rekrutteringsbehovet for ulike yrkesgrupper vil reduseres vesentlig om stillingsstørrelsene økes. Side27

28 Arbeidsgivermonitoren 2015 Bodø kommune Side28

29 Side29 Gjennomsnittlig stillingsstørrelser: 1235 /1880 = 65 %

30 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Antall Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Alle ansatte Stillinger Ansatte Årsverk Totalt kommunesektoren 78 % 58 % Andel Deltidsansatte Deltidsstillinger Deltidsansatte Helse/pleie/omsorg Totalt % 56 % 74 % 68 % Kvinner % 57 % 75 % 69 % Menn % 48 % 66 % 58 % KOMMUNER Stillinger, ansatte og årsverk per sektor, og omfang av deltid, Tall pr Side30

31 Gjennomsnittlig stillingsstørrelser: 1235 /1880 = 65 % Kjenner dere igjen dette hos dere? Side31

32 Bodø 2014 Side32

33 Side33

34 Et betimelig spørsmål, eller? Er dagens arbeidstidsordning optimal? Side34

35 Side35

36 Side36 Utviklet av Narvik kommune

37 Side37 Utviklet av Narvik kommune

38 Side38

39 Begrepet TELOS ( gresk) Hvem er vi til for? Alle organisasjoner må definere sin hovedoppgave! Side39

40 Telos Hvor mange ansatte må fru Hansen forholde seg til på en uke: Vi har telt opp hos en typisk pasient i avdelingen vår : Totalt = 46 pleiere på dag/kveld/natt fra mandag til og med søndag. «Ikke rart hun er forvirret» sier May-Britt Side40

41 Og vårt omdømme Organiseringen av arbeidstid i ubalanse Trondheim Rask Side41

42 Hvordan gå frem 1. med skaffe innsikt i effektene dagens arbeidstidsordning har på kvalitet, effektivitet og arbeidsmiljø? 2. bruke innsikten til å utvikle et felles mål bilde som kan gi retning i arbeidet med å utvikle en arbeidstidsordning som bidrar til heltidskultur, samt operasjonalisere disse i målbare mål? 3. sette i verk prosesser for å sikre forankring, eierskap, involvering og bygge kultur - hva kan gjøres for å øke andelen heltid på den enkelte arbeidsplass? 4. prøve ut nye arbeidstidsordninger, evaluere og justere? 5. implementere en ny og dynamisk arbeidstidsordning? Side42

43 Reflekterende Trio Ut fra de perspektivene som er trukket opp her, hvilke tanker får du? Hva er det viktigste du har hørt? Stille stund Individuelt. Av det dere har hørt: Hvilke momenter anser dere som viktige? Til plenum Snakk med naboen Side43

44 Forskning og like rundt hjørnet hva finner vi der? Side44

45 Det er ikke slitasje å spore gjennom de 5 årene. I tillegg er det i denne sammenheng verdt å merke seg at de ansatte har jobbet ca. 1,5 år med en individuelt tilrettelagt langturnus før oppstart av rullerende langturnus i Det betyr i at de per i dag har hatt ordning med langturnus sammenhengende i over 7 år. Side45

46 Virksomhetsleder: "Ja det har jammen ikke manglet advarsler - fra alle hold og også fra egen rekker! De ansatte trodde på dette og da måtte jo jeg også tro på det.... men... vi måtte jo gjøre det ordentlig det var jo ikke bare å sette i gang med langturnus heller." Side46

47 Alle data fra denne undersøkelsen går i retning av at ansatte trives. Ingen som går i langturnus ønsker å gå tilbake til ordinær turnus. Det rapporteres ikke om helseproblemer, de melder om god arbeidslyst og motivasjon, og det synes også som om det psykososiale arbeidsmiljøet er svært godt. Side47

48 Fra rapporten: Økonomi betyr direkte oversatt; husholdning. Vi kjenner det igjen i begrepet "å husholdere" med de midler og ressurser vi har til rådighet. Her forstår vi det slik at virksomheten vi har undersøkt, er en enhet som må forvalte de (knappe) ressursene de har til rådighet på best mulig måte. I Lillevollen er det lederne som har ansvar for å "husholdere". I husholdet har de menneskelige ressurser vært vektlagt, og det er også her man har høstet så gode resultater...så kan man tillate seg å lene seg på den erkjente sannhet at: "Penger spart er penger tjent." Hvilken økonomisk situasjon ville Lillevollen vært i i dag, uten dette prosjektet? Side48

49 For beboerne så har det betydd økt livskvalitet og trivsel. Det registreres at de sover bedre, spiser bedre, har bedre mageregulering, kommuniserer bedre, har bedre blærekontroll Side49

50 Å komme ut av boksen Side50

51 Vikarpool ikke optimalt, men bedre enn en 18 prosents stilling Kari Ingstad Side51

52 Vikarpool ikke optimalt, men bedre enn en 18 prosents stilling Kari Ingstad Side52

53 Det kan jo fort bli slik Side53

54 Side54

55 Arbeidstidsordningen Lønnskostnader Faste årsverk Variable årsverk Side55

56 Det viser at den arbeidsmiljøloven vi har, er fleksibel nok, fastslår hun Skal vi rekruttere unge helsefagarbeidere, kan vi ikke operere med deltidsstillinger. Blant dem som jobbet som ufaglærte, men som nå har tatt fagbrev, var den gjennomsnittlige stillingsbrøken 40 prosent. Etter at fagbrevene var i boks, har brøken økt til 85 prosent. Side56

57 Kompetanseperspektiv på ressursstyring Side57

58 Kompetanseledelse i tid og rom Side58

59 Side59

60 Side60

61 Side61

62 Selv om kommunene mottar sykere pasienter med større behov for behandling og pleie enn tidligere, har kommunene verken økt kapasiteten eller hevet kompetansen til ansatte nevneverdig etter innføringen av samhandlingsreformen. Side62

63 Side63

64 Attraktivt å jobbe mer Folk flest er ikke på jobb for å dekke arbeidsgivers behov, men egne behov. Og det handler ikke bare om økonomi. Her kommer vi til noe av kjernen i problemet: Hva kan de som frivillig jobber deltid oppnå ved å jobbe heltid for egen del, ut over bedre pensjon? Hvis vi ser bort fra ytre tilrettelegging i form av gunstige arbeidstider og turnuser, hva er det da med det å jobbe heltid som kan gjøre det attraktivt å jobbe mer? Tall fra min egen forskning fra den sektoren der det er mest deltid, helse og omsorg, gir noen ledetråder. Deltidsansatte er, kanskje overraskende, ikke mindre motivert for selve oppgavene enn heltidsansatte. De liker med andre ord egentlig jobben sin. Likevel er de ikke der så mye som andre. Side64 Linda Lai- Deltidsfellen

65 Personlige fordeler med heltid Da er det interessant å spørre om de går glipp av noe som kan motivere dem til å være der mer? Heltidsansatte får bedre muligheter til å utvikle seg og sin kompetanse på en motiverende måte. Heltidsansatte opplever bedre muligheter til å bruke kompetansen sin. Heltidsansatte opplever større innflytelse over beslutninger på arbeidsplassen. Heltidsansatte opplever mye bedre støtte fra sin leder og sine kolleger. Heltid bidrar til et mestringsklima, der medarbeidere deler kompetanse og motiverer hverandre gjensidig. Linda Lai- Deltidsfellen Side65

66 Kompetanse i omsorgstjenesten Hvordan har vi jobbet med kompetanse i egen kommune (i et bemanningsperspektiv)? Side66

67 Hva er kompetanse? Kompetent = å være i stand til Dvs. å ha evner, kunnskaper, ferdigheter og holdninger som passer til oppgaven Inkompetent = å ha feil kvalifikasjoner for oppgaven Side67

68 Kompetanse er mye mer enn studiepoeng! Realkompetanse er summen av formell og uformell kompetanse Kilder til kompetanse Medfødte egenskaper Typer kompetanse Modell: Linda Lai Utdanning kurs og tiltak Erfaring fra arbeidsliv og alle andre arenaer Formell kompetanse Uformell kompetanse Side68

69 Selv om kommunene mottar sykere pasienter med større behov for behandling og pleie enn tidligere, har kommunene verken økt kapasiteten eller hevet kompetansen til ansatte nevneverdig etter innføringen av samhandlingsreformen. Side69

70 Side70

71 Aksetittel Aksetittel Planlagt kompetansesammensetting dagvakter 3,5 3 2,5 2 man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning 1,5 1 0, Faktisk kompetansesammensetting dagvakter man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0, Side71

72 Side72

73 Aksetittel Aksetittel Planlagt kompetansesammensetting dagvakter 3,5 3 2,5 2 1,5 Kompetanseprofil 1 Planlagt bemannings- og kompetanseprofil 2 Kompetansesammensetting stillinger og årsverk man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning 1 0, Minimum bemanning- og kompetanseplan 4 Revisjon av utvalgte uker - faktisk kompetanseprofil Faktisk kompetansesammensetting dagvakter man tirs ons tors fred lør søn Relevant høgskole utdanning Relevant fagbrev Uten relevant formell fagutdanning Side73 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,

74 Kostnader og konsekvenser med redusert deltid Organisering av turnus Plan for bemanning og arbeidstid på hverdager og helg Fast ansatte utover bemanningsplan Omfanget av overtid og vikarer Vakter i helgene Andelen faglærte Direkte økonomiske konsekvenser Indirekte økonomiske konsekvenser = tid til innleie og personledelse fordelt på ledere, sekretærer og medarbeidere Konsekvenser medarbeidere Omdømme, rekruttering, myndiggjøring av medarbeidere, sykefravær og trivsel Konsekvenser brukere Medisinbruk, tvangsvedtak, muligheten til medvirkning, ro og forutsigbarhet Side74

75 Å jobbe i parallelt i med flere tilnærminger Side75

76 ledelse Side76

77 Hovedtariffavtalen 2.3 Det skal som hovedregel tilsettes i full stilling Vurdere sammenslåing av deltidsstillinger Fortrinnsrett Drøftingsmøte en gang i året Retningslinjer Hvilke retningslinjer gjelder? Hva er tema på drøftingsmøtene? Side77

78 Hovedavtalen 3 Arbeidsgivers og tillitsvalgtes gjensidige rettigheter og plikter Arbeidsgiver og tillitsvalgte har en gjensidig plikt til å gjøre sitt beste for å skape og opprettholde et godt samarbeid på arbeidsstedet slik at partene kan ta opp og søke løst eventuelle problemer eller andre saker på en åpen og konstruktiv måte Side78

79 Fra deltidskultur til heltidskultur via HELTIDSKOMPETANSE Eller «kunnskap om heltid--- å KUNNE SKAPE HELTID» Hvordan sikre oss tilstrekkelig innsikt slik at vi kan ta kloke valg og sette gode mål? Side79

80 Hvorfor gevinstrealisering? Å realisere potensielle gevinster fremmer effektiv ressursbruk. Enklere å evaluere prosjektet underveis Vurdere status for gevinstrealiseringen Vellykket gevinstrealisering og synliggjøring av resultater kan benyttes til erfaringsdeling, læring og forbedring Side80

81 Eksempel på indikator 1 Side81

82 Eksempel på indikator 2. Side82

83 Å måle på de rette tingene Side83

84 Hvilke aktuelle indikatorer finner dere ved hjelp av kakediagrammet til Leif Moland? 1. Vi jobber i kommunevisegrupper. Velg en som fører pennen. Del et flippover ark inn i tre kolonner. 2. Hvert gruppemedlem reflekterer først individuelt i to minutter. Noter ned. 3. Et til to minutts innlegg fra hvert gruppemedlem hva er mine innspill? Lytt til hverandres innspill, noter ned alle innspillene i de rutene de hører hjemme. Ca. 10 min. 4. Felles refleksjon i gruppa (10 min.). Bli enige om hva som skal løftes fram i plenum fra dialogen/diskusjonen i gruppen. Side84

85 Mulige indikatorer hentet fra Heltidsmodellen Andel total innleie 2014 i forhold til bemanningsplanen Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Totalt sykefravær (GAT) Antall årsverk til oppfølging av nytilsette (administrasjon ved ansettelser) Andel stillinger over 80 % Andel stillinger under 30 % Andel fast ansatte kvalifisert etter krav i kompetanseplanen Andel vikarer kvalifiserte etter krav i kompetanseplanen Andel ansatte totalt kvalifisert etter krav i kompetanseplanen Andel nytilsettinger/turnover Andel vakante stillinger Andel av totale årsverk brukt på overtid og vikarinnleie Andel av fast bemanning brukt på overtid og vikarinnleie (utenom ferievikarer) Andel regnskaps årsverk i forhold til beregnede årsverk Antall årsverk til å fylle opp bemanningsplan Antall årsverk til GAT m.m. Totalt antall årsverk som går til administrasjon av arbeidstidspraksisen Andel ubestatte stillinger i forhold til stillingsstørrelse Andel av årsverk som er ubesatte Side85

86 Supplerende. Kompetansesammensetting planlagt og faktisk Andel 100 % stillinger Andre? Side86

87 Vi får ikke mer heltid enn kulturen vår tåler Side87

88 Hva kan vi hente ut av heltidsmodellen Side88

89 Krever verktøy som hjelper organisasjonen å ha en dialog rundt helheten. Side89

90 Administrasjon rundt ledige vakter i 2014 ble det leid inn 5883 vakter dette utgjør mellom 40 % og 50 % av alle vaktene i bemanningsplanen dette året. Prognosen for 2015 (forutsatt at utv. i 1. kvartal fortsetter resten av året) er at det kommer til å bli leid inn i 6448 vakter i løpet av året. Dette utgjør 26 årsverk. Lederne bruker i snitt 30 % av sin kapasitet på dette arbeidet. I tillegg mener lederne at de ansatte på kveld, natt og helg/helligdag bruker 0,2 årsverk på å ringe inn vikarer. Samlet utgjør dette ca 1,5 årsverk på 3 avdelinger Da har en ikke tatt med annet arbeid som følger av dette, timelister, lønn ansettelser m.m. Side90 82

91 Verdi er Verdi er oppfyllelse av behov Minus ekstraarbeid, tull, fanteri, ergrelse, hente, bringe, reparere, service, klage, bytte, ikke skjønne, montere, demontere, finne igjen esken og gå til butikken, spørre, ringe, ergre seg, få vondt i magen og banne. Side91

92 Hovedfunn 4 - Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Fane i arket a b c I fjor (2014) 50,5 % 48 % 50 % I år (2015) 48,7 % 48 % 48 % Alternativ (2016) 49,2 % 60 % * 55 % * Forutsetter at en prøver ut alternativ turnus i deler av avdelingen slik at en gruppe ansatte går en høyere andel av sin arbeidstid på helg Hvordan påvirker dette kvaliteten på tjenesten arbeidsmiljøet og effektiviteten? Side92

93 Antall årsverk 35,0 Ansvar ,0 25,0 20,0 15,0 10,0 Hvordan gjorde vi det i fjor Hvordan planlegger vi i år Alternativ løsning i år Overtid 0,2 0,1 0,1 Innleie av vikarer Annen bruk av vikarer 5,0 0,0 6,5 6,9 1,3 Innleie av vikarer Ferie-avvikling 1,6 2,2 2,0 Fast ansatte utover bemanningsplan (overbooking) 0,0 0,0 0,0 Bemanningsplan 20,1 22,6 26,4 Side93 85

94 Antall personer som beboere/ brukere møter jevnlig 80,0 Ansvar ,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Hvordan gjorde vi det i fjor Hvordan planlegger vi i år Alternativ løsning i år Antall vikarer etc utover fast ansatte 14,0 32,0 20,0 Hull i turnus/ ikke besatte stillinger 0,0 0,0 0,0 Fast ansatte Over 80 % 4,0 6,0 19,0 Fast ansatte 50 til 80 % 17,0 21,0 18,0 Fast ansatte 30 til 50% 2,0 1,0 1,0 Fast ansatte Under 30 % 8,0 14,0 6,0 Side94

95 Hvor mye brukes til å ringe etter vikarer, personalarbeid etc. Lønnsutgifter inkl arb avgift og pensjon Ansvar Personal- og ledelsesarbeid nytilsettinger Hvordan gjorde vi det i fjor Hvordan planlegger vi i år Alternativ løsning i år Personal- og ledelsesarbeid ansatte Tidsbruk ansatte har avsatt i turnusplanen til turnusoppsett etc Fylle bemanningsplan (ringe, sende SMS etc) Side95

96 Arbeidstidsordningen Lønnskostnader Faste årsverk Variable årsverk Side96

97 Arbeidstidsordningen Lønnskostnader Faste årsverk Variable årsverk Krav etter 1. og 4. årsregelen Side97

98 Arbeidstidsordningen Lønnskostnader Side98

99 Vår påstand: Vi har en kultur for deltid! Hvordan kan vi skape kultur for heltid? Hva har vi hørt? Hva skal til for å lykkes? Hva må vi gjøre selv? Hva kan vi tenke oss hjelp til? Reflekter med naboen 5 min, noter ned. Side99

100 Ledelse i stort og smått Side100

101 ledelse Side101

102 LE DEL SE Side102

103 Fra deltidskultur til heltidskultur via HELTIDSKOMPETANSE Eller «kunnskap om heltid--- å KUNNE SKAPE HELTID» Hvordan sikre oss tilstrekkelig innsikt slik at vi kan ta kloke valg og sette gode mål? Side103

104 Kompleksiteten i utviklingsarbeidet Partssammensatt arbeid Denne type prosesser utfordrer! Arbeidsgiverpolitikken vår? Strategiene ( ekse strategisk kompetanseplan Involvering av ansatte Interaksjon Og hånden på rattet LE DEL SE Indikatorer og måling av framdrift Side104

105 Hovedavtalen 3 Arbeidsgivers og tillitsvalgtes gjensidige rettigheter og plikter Arbeidsgiver og tillitsvalgte har en gjensidig plikt til å gjøre sitt beste for å skape og opprettholde et godt samarbeid på arbeidsstedet slik at partene kan ta opp og søke løst eventuelle problemer eller andre saker på en åpen og konstruktiv måte Side105

106 98 TJENESTEKVALITET SLIK ANSATTE OG BRUKERE SER DET Både medarbeidere og brukere (utvalgte avd.) har fått spørsmål om i hvilken grad brukerne: 1. Har innflytelse og blir tatt med på råd 2. Har tillit til de ansatte 3. Oppfatter at tjenestene er tilgjengelige 4. Vurderer de ansatte som kompetente 5. Får dekket sine behov 6. Synes at ulike tjenesteytere samarbeider godt på tvers 7. (Opplever å få støtte til egen mestring)* kun brukere Linda Lai Side106

107 Liten eller ingen sammenheng mellom ansattes vurdering og brukers vurdering! KORRELASJONER 99 BRUKER SPM 1 Innflytelse BRUKER SPM 2 Tillit BRUKER SPM 3 Tilgjengelighet BRUKER SPM 4 Kompetanse BRUKER SPM 5 Behovsdekning BRUKER SPM 6 Samarbeid ANSATT SPM 1 ANSATT SPM 2 ANSATT SPM 3 ANSATT SPM 4 ANSATT SPM 5 ANSATT SPM 6,235 **,129,152 *,139,127,094 -,054 -,063 -,195 **,134,030 -,163 * -,028 -,020,031,106,115 -,096,044,062,189 *,083,170 * -,026 -,074 -,031 -,069,110,063 -,126 -,141 -,111,070,091,082 -,091 Side107

108 Hva er mulig? Side108 NRK Viten sept 2014

109 Faksimile Aftenposten 12.januar 2016 Side109

110 . Krevende endringsprosesser må til det handler om å endre kultur.. Side110

111 Gruppearbeid Vi tar en kulturvurdering 30 minutter Side111

112 Ser vi mulighetene? Oppsummering og vel hjem. Side112

113 Side113

114 Kompetanse Arbeidsmåter/sånn som vi gjør oppgavene Lederskap Kultur og vaner Verdier Resultat Kvalitet Arbeids- Miljø/ Medarbeider tilfredshet Effektivitet Side114 Fritt etter Magnus Lord

115 Side115 Foto GJH

116 Enkel perspektivering Velg en referent og en ordstyrer og noter ned deres tanker om: Hva medarbeiderne må bidra med? Hva lederne må bidra med? A operative ledere B overordnet ledelse Hva tillitsvalgte må bidra med? Hva de folkevalgte må bidra med? Hva HR/personal må bidra med? Velg minimum 3 perspektiver i gruppa og send inn til Anna Welle Side116

117 Side117

118 Takk for meg Side118

119 Side119

120 Side120

121 Utdrag Endringer i Arbeidsmiljøloven den siste tiden gir flere midlertidig ansatte rett på faste stillinger, og flere deltidsansatte rett på større stillinger. Det har bidratt til å redusere ufrivillig deltid. Samtidig gjør det helgeproblemet mer prekært, for de som får større, faste stillinger har gjerne tatt ekstravakter i helgene. - Under heltidsdugnaden ble det anbefalt å starte med å jobbe med kulturen, men vi opplever at det er vanskelig å jobbe med den så lenge vi ikke har større stillinger å tilby, så vi har startet med å se på praktiske løsninger forteller Berntsen. Men den ikke-rullerende arbeidsplanen løser ikke helgeproblemet. I Arendal er det innført hinkehelger for dem som har fått større stillinger etter endringene i Arbeidsmiljøloven. Det fører til at de må jobbe flere helger enn hver tredje helg. - Arendal kommune ønsker å prøve ut langvakter i institusjon og i hjemmebaserte tjenester, men det krever at vi blir enige med organisasjonene og at de ansatte ønsker det. Vi har et stort handlingsrom i Arbeidsmiljøloven, men samarbeid er viktig, sier Urd Berntsen som så langt har Delta med på laget. Side121

122 Side122

123 Utdrag Tidligere ble det brukt mye innleid personell fra utlandet, noe som ble dyrt, og det ble jobbet mye overtid. Siden behovet for sykepleiere er der trengte vi en annen måte å jobbe på, forteller Liv Marit Vedøy. Vi er ikke i tvil om at jo flere som er ansatt i hele stillinger, desto bedre blir kvaliteten på sykepleien som ytes. Det gir kontinuitet og det kommer pasientene til gode at de som skal være vikarer er godt kjent med både kolleger, rutiner og pasientgrupper. Jeg stortrives med variasjonen. Som sykepleier har man grunnleggende sykepleie i bunn, og så lærer du det som er på hver post. Jeg tror også man kan få ned «skottene» mellom avdelinger og spre kunnskap med å jobbe ulike steder, sier Sevland. Jeg ser helhetsbildet av en pasient på bedre måte for eksempel gir jeg dem kur og treffer dem igjen på avdeling, sier Sevland, som har videreutdanning i både geriatri og kreftsykepleie. Jeg søkte meg til bemanningssenteret fordi det for meg var viktig å være sjef over egen tid, sier Sevland. Målet er å rekruttere engasjerte sykepleiere, bedre kvaliteten og forebygge deltidskultur, sier Vedøy. Side123

124 OPPSUMMERING FRA GRUPPEARBEID OM HELTIDSKULTUR. I GLASSMONTER: (kulturtrekk vi er stolte av) Medvirkning ( ansatte og tillitsvalgte) Kompetanse (utnyttelse av /ivaretakelse av) Innovative, tørre å ta i bruk nye metoder Gode tjenester (de ansatte leverer) Godt samarbeid med tillitsvalgte Ledelse tett på Gode erfaringer fra prosjekt God styring Kompetanse og utviklingsfokus Framtidsorienterrt Godt samarbeidsklima med tillitsvalgte og verneombud Fleksibilitet hos medarbeidere og arbeidsgiver Høy kompetanse blant medarbeidere og ledere PÅ VERKSTED: (bør ha) Vi framsnakker ikke heltidskultur Vi må tørre å ta styringa i ansettelsesprosessen Helgemønsteret ( Ve er i en helgedupp) Heltid Medvirkning /medbestemmelse Heltidskultur Veksle om fra vikar til faste stilllinger Oversikt /status Livsfasepolitikk Side124

125 Tre-pert samarbeids Forebyggende arbeid-datateknologi Sentrum sykehjem Vollsletta Stordriftsfordeler Transparent organisasjon Delingskultur Arbeidsgivers styringsrett I DET HISTORISKE ARKIV: (til hinder) Tradisjonell turnus Manglende endringskultur (redsel) Det er ikke kultur for å dele i Bodø kommune (jantelov?) Omstillingsvegring (hvor?) Faste rutiner-døgnrytme Helgemønster Avlive gamle myter og oppfatninger Arbeidsorganisering Deltidskultur Bort fra regel om «hver tredje helg» Forankring mangler (organisasjonsutvalg/ sentraladm.) Avklare forventninger (ansatte/tillitsvalgte /ledere) Forvaltning av stillingsressurser Side125

126 Arbeidstidsordninger (til beste for arbeidstakere) Hva med styringsretten Endringsvilje (motvilje) PÅ NYHETSTAVLA: (framtiden) Mer fleksibel l lønnspolitikk Mer fleksible arbeidstidsordninger Rekrutteringsstillinger (unge sykepleiere) Godt trepartsamarbeid Medvirkning Eierskap Turnuser Økt fleksibilitet Suppoert. Fleksibilitet Alternative arbeidstidsordninger- langvakter Evne og vilje til omstilling «Hva er viktig for deg» Lengst mulig i arbeid (100 %) Heltidskultur Velferdsteknologi «nye» arbeidstidsordninger Støttefunksjoner i virksomhetet (Flere kjekke menn ) Side126

127 Perspektivering: Gruppe 1 Tillitsvalgte - Tilgjengelighet, ekstra frikjøp i prosjektet - Gi slipp på hver tredje helg Folkevalgte - Ønsket politikk - Balansert trepartssamarbeid, lytte til både arb giver og arb taker dersom uenighet - Gå i dybden, ikke overfladisk håndtering av komplekse problemstillinger HR - Turnuskompetanse - Forstå arbeidsprosesser, - Synlighet i linja, - Standardisering, harmonisering Gruppe 2 Hva må medarbeidere bidra med Fleksibilitet, evne til omstilling og forandring kunnskap Hva må ledere bidra med Fleksibilitet, evne til å lytte til ansatte, innovativ. Dele god eksempler Tillitsvalgte «tenke ut av boksen» Folkevalgte HR «Pengan på bordet» Gi støtte, og bidra med spisskompetnse og samt praktisk bistand Gruppe 3Hva skal medarbeiderne bidra med: Flytte fokus fra seg selv til brukernes behov. Ansvarlig gjøre seg i forhold til medvirkning (delta og være aktiv i forhold til arbeidsgrupper) Lederne: Operativ. Være trygg på å bruke arbeidsgivers styringsrett Side127

128 Overordnet. Også her bruke arbeidsgivers styringsrett. Tydelige retningslinjer. Hold fokus og fullfør før vi begynner på noe nytt. Likhet for alle (ikke rom for ulikheter). Tillitsvalgte: Bidra til gode prosesser. Ha fokus på til beste for virksomheten, ikke bare ansatte. Fellesskap er det viktigste! Gå tjenestevei Folkevalgte: Etterspørre informasjon ved usikkerhet. Førstehåndsinformasjon ligger hos virksomhetene. Bidra til reelle budsjett! HR/personal: Ha forståelse for reell drift. Kunnskap om hvilke støttefunksjoner de skal bidra med. Reell støtte. Ikke bare fokusere på utvikling, drift er minst like viktig. Gruppe 4: Medarbeidere: Samarbeid Lojalitet Fleksibilitet Endringsvilje/løsningsfokus Ledere: Rammer Pådrivere Lojalitet Fleksible Løsningsorientert Strategisk Tillitsvalgte: Samarbeid Løsningorientert Side128

129 Folkevalgte: Fronte prosjektet i media Rådmann/ordfører HR: support til ledere Side129

130 HR-kontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / /2356 Saksnummer Utvalg Møtedato 16/5 Organisasjonsutvalget Bystyret Arbeidsgiveransvar og utviklingssamtale for Rådmannen i Bodø kommune Forslag til innstilling 1. Arbeidsgiveransvaret for Rådmannen ivaretas på vegne av Bystyret av ordfører, varaordfører i tillegg til en annen ledende folkevalgt 2. Som ledende folkevalgt for perioden velges. til å inngå i gruppen Sammendrag Arbeidsgiveransvaret for rådmannen skal ivaretas etter de samme prinsipper som for andre ansatte i kommunen. Dette har så langt vært ivaretatt av et samlet bystyre. For å få til en bedre dialog, tettere oppfølging og mer effektiv håndtering anbefales det i henhold til KS veiledningshefte: «Folkevalgtes arbeidsgiverrolle og utviklingssamtalen med rådmannen» at dette ansvaret videreføres og ivaretas på vegne av bystyret av ordfører, varaordfører og en annen ledende folkevalgt. Med arbeidsgiveransvar menes i denne sammenheng avholdelse av: - 1 til 2 utviklingssamtaler årlig der gjensidige forventninger, rolleavklaringer og resultater gjennomgås av begge parter. Eventuelt utviklingsbehov og utviklingstiltak for rådmannen identifiseres og avtales også i disse samtalene. Anbefalt tidspunkt for samtaler er ved starten av året samt halvveis i gjennomføringen av året - Årlig lønnssamtale og lønnsfastsettelse, normalt sett på våren Det er viktig å skille mellom en tradisjonell medarbeidersamtale og en utviklingssamtale. Sistnevnte er hva som skal ligge til grunn for dialogmøter ovenfor. Her skal det således være rom for å drøfte utviklingen av relasjonen mellom de folkevalgte og rådmannen, herunder arbeidsform, kommunikasjon, rolleavklaring og oppnådde resultater. Dette skal kunne forebygge konflikter og tillitsbrudd. Det føres referat fra samtalene som gjøres kjent for bystyret. Referatene bør kortfattet gjengi: - En oppsummering av gjennomgangen av resultatoppnåelse Side130

131 - Formuleringer knyttet til resultatmål og forventninger - Eventuell stadfestelse av prinsipper for samhandlingen mellom de folkevalgte og administrasjonen som er diskutert - Utviklingstiltak som er avtalt for rådmannen for kommende periode De formelle utviklingssamtalene kommer i tillegg. Disse erstatter således ikke nødvendig løpende dialog mellom de folkevalgte og rådmannen om tilstanden i administrasjonen og tjenesteproduksjonen, samt gjensidig oppdatering på hvilke møter som er avholdt. Kontinuerlig avstemminger i forhold til rolleavklaringer er et viktig element for at rådmannen skal kunne opprettholde sin uavhengighet og lojalitet til et samlet bystyre. Saksbehandler: Stephan Andre Skjelvan Rolf Kåre Jensen Rådmann Anna Margrethe Welle Assisterende Rådmann Trykte vedlegg: KS veileder: Folkevalgtes arbeidsgiveransvar og utviklingssamtalen med rådmannen Utrykte vedlegg: <Vennligst ikke slett noe etter denne linjen> Side131

132 Folkevalgtes arbeidsgiveransvar og utviklingssamtalen med rådmannen KOMMUNESEKTORENS ORGANISASJON The Norwegian Association of Local and Regional Authorities Side132

133 2 Forord Innhold En god arbeidsgiverpolitikk handler om å se og tilrettelegge for ledere og medarbeidere som organisasjonens viktigste ressurs for å nå mål, utvikle og levere gode tjenester. Arbeidsgiverpolitikk kan defineres som de verdier, holdninger og handlinger som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor medarbeiderne hver dag. I henhold til Kommuneloven er det kommunestyret og fylkestinget som er øverste ansvarlige arbeidsgiver. Folkevalgte har derfor en viktig arbeidsgiverrolle for hele organisasjonen, inkludert rådmannen. KS ønsker med dette heftet å løfte fram betydningen av god arbeidsgiverpolitikk for å nå kommunens eller fylkeskommunens mål. Vi ønsker videre å sette søkelys på hvordan folkevalgte kan ivareta sin arbeidsgiverrolle på en god måte. Folkevalgtes arbeidsgiverrolle for rådmannen er særlig løftet fram. Det gis konkrete forslag til tiltak for å ivareta arbeidsgiveransvaret for rådmannen. Gunn Marit Helgesen Styreleder KS Lasse Hansen Adm. dir. KS Side133

134 3 Hva er arbeidsgiverpolitikk og hvorfor er det viktig? For å utvikle og levere gode tjenester i framtiden er det nødvendig at kommunesektoren både er og framstår som en attraktiv arbeidsgiver. Dette er viktig for å tiltrekke seg og beholde tilstrekkelig kompetent arbeidskraft. En selvstendig og nyskapende kommunesektor kan realiseres gjennom en framtidsrettet arbeidsgiverpolitikk. Arbeidsgiverpolitikk er med andre ord et av styringsverktøyene for kommunestyret og fylkestinget. Arbeidsgiverpolitikken handler om å se og bruke de ansattes ressurser best mulig, og kan blant annet handle om tiltak mot sykefravær, heltid/deltid, balanse mellom kjønn i ulike stillinger osv. Som arbeidsgiver er det sentralt å legge til rette for god ledelse. En god arbeidsgiverpolitikk setter gode ledere og medarbeidere i sentrum, og ser de menneskelige ressursene som grunnlag for utvikling av gode tjenester for innbyggerne. Arbeidsgiverpolitikken viser vei inn i et samfunns- og arbeidsliv i endring. I «Skodd for framtida», som er et verktøy for lokal arbeidsgiverpolitikk, har KS definert arbeidsgiverpolitikken som de verdier, holdninger og handlinger som arbeidsgiver står for og som ledere og medarbeidere møter hver dag i sin jobb. Arbeidsgiverpolitikken utgjør et felles verdigrunnlag for folkevalgte, ledere, medarbeidere og tillitsvalgte. For å iverksette arbeidsgiverpolitikken anbefaler KS at den følges opp gjennom arbeidsgiverstrategier, som konkretiserer målsetninger med definerte tiltak og tydelig oppfølgingsansvar. KS anbefaler at lokal arbeidsgiverpolitikk og arbeidsgiverstrategier oppdateres og revideres jevnlig i likhet med annet plan- og strategiarbeid. Det vises i denne sammenheng til Hovedtariffavtalen kapittel 3.2, som uttrykker at det skal utarbeides en lokal lønnspolitikk. KS anbefaler også at lokal arbeidsgiverpolitikk og arbeidsgiverstrategier behandles samtidig med delegeringsreglementet. Det følger av kommuneloven at delegeringsreglementet skal behandles innen utgangen av det første hele året i valgperioden. En arbeidsgiverpolitikk må bygge på Hovedavtalens mål om samarbeid, medbestemmelse og medinnflytelse og den må bidra til en omstillingsdyktig og serviceinnstilt kommunesektor til det beste for innbyggerne. Side134

135 4 Folkevalgtes arbeidsgiveransvar Arbeidsgiverpolitikken er et av styringsverktøyene for folkevalgte. Mulighetene og snublesteinene for folkevalgte kan ofte ligge i det å være arbeidsgiver for de ansatte samtidig med representasjonsrollen og lederrollen i lokalsamfunnet. Kommuneloven fastslår at øverste myndighetsorgan er kommunestyret/fylkestinget. Som et kollegialt organ ivaretar det sitt ansvar og utøver sin myndighet gjennom vedtak. Folkevalgtes overordnede ansvar og myndighet som arbeidsgiver ivaretas best gjennom å vedta kommunens/fylkeskommunenes arbeidsgiverpolitikk og arbeidsgiverstrategi samt i å etterspørre resultater fra administrasjonen. Arbeidsgiverstrategien bør være langsiktig og forutsigbar og bør derfor vedtas i begynnelsen av kommunestyrets eller fylkestingets funksjonstid. Det er en fordel om arbeidsgiverstrategien også er forankret i kommuneplanen. Daglig utøvelse av arbeidsgiveransvaret for organisasjonen bør delegeres til rådmannen. Delegeringsreglementet er et svært viktig verktøy for utøvelsen av folkevalgtes overordnede arbeidsgiverrolle. Side135

136 5 Arbeidsgiveransvaret for rådmannen må derimot ivaretas av kommunestyret eller fylkestinget selv. Rådmannen ansettes av og rapporterer til kommunestyret eller fylkestinget. Rådmannen har slik sett ingen enkeltperson å forholde seg til som sin arbeidsgiver, men et kollegialt organ. Hvordan kommunestyret eller fylkestinget ivaretar rollen som arbeidsgiver for rådmannen, vil ha betydning for samarbeidet mellom rådmannen og de folkevalgte, for styring og ledelse, for omdømme og mulighetene til å rekruttere dyktige ledere. Rådmannens arbeidsavtale og jevnlige utviklingssamtaler er to viktige verktøy for de folkevalgte. En god ivaretakelse av arbeidsgiveransvaret for rådmannen handler om å opptre på en slik måte at konflikter forebygges og at det er et godt tillitsforhold mellom de folkevalgte og rådmannen. En god ivaretakelse av arbeidsgiveransvaret for rådmannen handler om å opptre på en slik måte at konflikter forebygges og at det er et godt tillitsforhold mellom de folkevalgte og rådmannen. Et godt samspill mellom folkevalgte og administrasjonen gir grunnlag for god styring og ledelse. Rådmannen bør gi løpende informasjon om tilstanden i administrasjonen og tjenesteproduksjonen til alle folkevalgte til samme tid. På samme måte er det viktig at ordføreren gir rådmannen relevant informasjon fra møter o.l. han/hun har deltatt på, som rådmannen trenger kunnskap om. Tillit i systemer med mye delegering forutsetter innsikt hos de folkevalgte og trygghet for de vurderingene administrasjonen gjør. Tydelige rolleavklaringer er en forutsetning for tillit. Dersom det oppstår uklarheter knyttet til rolleforståelsen i samspillet mellom de folkevalgte og administrasjonen, må dette tas opp og samtales om underveis. Rådmannen har, om ikke annet er avtalt, det samme oppsigelsesvernet i henhold til Arbeidsmiljøloven som andre ansatte. Kommunestyret eller fylkestinget kan derfor ikke si opp rådmannen uten at det foreligger en saklig grunn. Du kan lese mer om det å være arbeidsgiver i boka Tillit og se på filmen «Du har blitt arbeidsgiver» Side136

137 6 En profesjonell arbeidsgiverrolle for rådmann Foto: Siv Dolmen Det må foreligge en skriftlig arbeidsavtale mellom kommunen eller fylkeskommunen og rådmannen som innfrir minstekravet etter Arbeidsmiljølovens bestemmelser. Avtalen bør også beskrive ansvar og myndighetsområdet, prosedyre for oppfølging av resultatkrav og muligheter for faglig utvikling. Videre bør det gjennomføres utviklingssamtaler der forventninger, rolleavklaringer og resultater gjennomgås. Det anbefales at utviklingssamtalen som minimum gjennomføres av ordfører, varaordfører i tillegg til en annen ledende folkevalgt. Formannskapet/fylkesutvalget kan være et egnet forum. Det bør også gjennomføres årlige lønnssamtaler og lønnsvurderinger. Side137

138 7 Folkevalgtes arbeidsgiveransvar for rådmannen bør utformes etter følgende prinsipper 1 Kommunestyret/fylkestinget og rådmannen bør kontinuerlig være opptatt av roller og rolleforståelse. Rådmannen skal være både uavhengig og lojal til hele kommunestyret eller fylkestinget. Med «uavhengig» menes at rådmannens ansettelsesforhold forventes å være uberørt av endringer i kommunestyrets eller fylkestingets sammensetning, nytt formannskap, nytt fylkesutvalg eller ny ordfører. Med «lojal» menes at rådmannen forventes å gjennomføre alle vedtak fattet av folkevalgte organer. 2 Arbeidsgiveransvaret for rådmannen må ivaretas etter de samme prinsipper som for andre ansatte i kommunen. 3 Utviklingssamtalen med rådmannen må være tilstrekkelig forankret i kommunestyret eller fylkestinget og bør som minimum gjennomføres av ordfører, varaordfører i tillegg til en annen ledende folkevalgt. Formannskapet/fylkesutvalgetkan være et egnet forum. Side138

139 8 Arbeidsavtale for rådmannen Hvordan de folkevalgte ivaretar rollen som arbeidsgiver for rådmannen, vil ha betydning for samspillet, for styring og ledelse, for omdømme og for muligheten til å rekruttere dyktige ledere. Arbeidsavtalen er et grunnlag for oppfølging av rådmannen og den bør inneholde: 1. Avtalens parter, tiltredelse, arbeidsted, prøvetid, arbeidstid og eventuelle særlige arbeidstidsordninger, samt oppsigelsesfrister. 2. Lønn, eventuelle tillegg eller kompensasjon, samt henvisning til hovedtariffavtalen. 3. Ansvar og myndighetsområdet, taushetsplikt, samtykke til offentliggjøring av CV, regulering av adgang til bistillinger, verv og egenutvikling/ faglig utvikling. 4. Eventuell avtale om åremål, retrettstilling og etterlønn ved fratreden. De tre siste punktene over beskriver i realiteten hvordan de folkevalgtes arbeidsgiveransvar for rådmannen konkret skal følges opp. Ved inngåelse av arbeidsavtale med ny rådmann anbefaler KS at det avtales at oppsigelsesvernet ikke gjøres gjeldende, men at det i stedet avtales etterlønn, jf arbeidsmiljøloven (2). I tillegg anbefaler KS at avtalen også inneholder: 5. Prosedyrer for utarbeiding av gjensidige forventninger/resultatkrav. 6. En plan for oppfølging og videreutvikling av gjensidige forventninger/ resultatkrav (herunder gjennomføring av utviklingssamtalen). 7. Prosedyrer for håndtering av situasjoner som kan oppstå om forventninger/resultatkrav. Side139

140 9 En strukturert utviklingssamtale mellom folkevalgte og rådmannen Rådmannen har ingen enkeltperson å forholde seg til som sin arbeidsgiver, men et kollegialt organ. En tradisjonell medarbeidersamtale med rådmannen er derfor ikke hensiktsmessig. KS bruker begrepet «utviklingssamtale» for å skille mellom en tradisjonell medarbeidersamtale og en strukturert samtale mellom de folkevalgte og rådmannen. I samtalen bør det være rom for å drøfte utvikling av relasjonen mellom de folkevalgte og rådmannen, herunder arbeidsform, kommunikasjon, rolleavklaring og oppnådde resultater. Dette kan bidra til å forebygge konflikter og tillitsbrudd. Det er imidlertid viktig at en årlig utviklingssamtale ikke erstatter den løpende dialogen mellom de folkevalgte og rådmannen. Mange av de temaer som omhandles i utviklingssamtalen vil det være behov for å drøfte flere ganger i perioden. FORMÅLET MED UTVIKLINGSSAMTALEN Formålet med utviklingssamtalen vil være: Å avklare gjensidige forventninger til samarbeidet, arbeidsvilkårene og resultatene. Å skape tillit og åpenhet. Å legge grunnlag for god kommunikasjon i relasjonen mellom de folkevalgte og rådmannen, herunder bidra til god rolleavklaring. Å identifisere og avtale utviklingsbehov og utviklingstiltak for rådmannen. KS anbefaler at en utviklingssamtale minimum gjennomføres av ordfører, varaordfører i tillegg til en annen ledende folkevalgt. Formannskapet/fylkesutvalget kan være et egnet forum som på den ene Side140