FORORD. Hovedprosjekt H03D05 FuKomp

Transkript

1 FORORD Denne sluttrapporten beskriver gruppe H03D05 sitt hovedprosjekt ved dataingeniør på Høgskolen i Østfold avdeling for informatikk og automatisering våren Sluttrapporten beskriver hva gruppen har arbeidet siden prosjektperioden begynte 26. februar og til sluttrapporten ble levert 2.juni Gruppen valgte gruppenavnet i starten av prosjektet. Navnet skal gjenspeile vår oppdragsgiver, Fredrikstad Utviklings Kompetansegruppe, og prosjektets tema som er kompetanseforvaltning i Nedre Glomma-regionen. Vi vil takke veileder Terje Samuelsen for rådgivning underveis i prosjektet. Retter en stor takk til oppdragsgiverne våre Fred Callisen og Toralf Ekelund som representerer Kompetansegruppa, for hjelp underveis og økonomisk støtte til prosjektet. I løpet av prosjektperioden ble 9 bedrifter. Disse bedriftene er: Det Norske Veritas, SyZLaB, Restaurantdrift, Denofa, Brynild Produksjon, Mascot Electronics, Gilde, CognIT og Borregaard. vil takke disse bedriftene for deltagelsen i undersøkelsen og for deres interesse og vilje til å svare på spørsmål. Vi vil spesielt takke Det Norske Veritas, Restaurantdrift, Mascot og Brynildsen for at de har vært med å sponse vårt prosjektet på forskjellige måter. Gruppe H03D05 hjemmeside: 1

2 INNHOLD INNHOLD SAMMENDRAG OM OPPDRAGSGIVER BAKGRUNN FOR PROSJEKTET PROSJEKTETS MÅL BEGREPER OG DEFINISJONER Formal og realkompetanse Noen definisjoner på kompetanse og kompetanseforvaltning Kort om hva LO og NHO mener om utformingen av et kompetansesystem Gruppas formulering av begrepet kompetanseforvaltning PROSJEKTGJENNOMFØRING Sammendrag av arbeidet vi har utført Intervjufasen Intervjuforberedelser Bearbeiding data etter intervju Begrensninger i intervjusituasjonen Beskrivelse av endringer under intervjuperioden Analysefasen Grunnlaget for analysen Arbeidsmetoden KORT SAMMENDRAG AV HVER BEDRIFT Det Norske Veritas SyZLaB AS Restaurantdrift AS Denofa Brynild Produksjon AS Mascot Electronics AS Gilde Fellesslakteriet CognIT Borregaard Industries ANALYSEN

3 8.1 Målsetninger med analysen Likheter og ulikheter ved bedriftenes kompetanseforvaltning Bedriftenes ansettelse strategi Kompetanse Kompetanseforvaltning Strategier for kurs og opplæring Likheter og ulikheter ved bedriftenes kompetanseforvaltnings- system Likheter Ulikheter Resultater av analysen Oppsummering av likheter Oppsummering av ulikheter Våre anbefalinger til bedriftene RESULTAT OPP MOT PROSJEKTETS MÅL HVA SOM KUNNE VÆRT GJORT ANNERLEDES HVA VI HAR LÆRT AV PROSJEKTET GRUPPEARBEIDET VEDLEGG 1. Milepælplan 2. Aktivitet og ansvarskart 3. Timelister 4. Budsjett 5. Spørreskjema 6. Definisjon av SWOT- analyse, med analyse av hver bedrift 7. Oversiktskart av intervjuene 8. Diagrammer 9. Noen relevante lover og paragrafer 10. Kilder 3

4 1. SAMMENDRAG Prosjektet vårt går i grove trekk ut på å undersøke ledelsens meninger rundt nåværende og fremtidig kompetanseforvaltning i 9 utvalgte bedrifter i Nedre Glomma- regionen. Vi legger vekt på hvordan kompetansen i bedriften brukes og videreutvikles. Dette gjør vi med tanke på intern / ekstern opplæring, kursing og videreutvikling av kompetansen til de ansatte. Videre ser vi på hvordan systemer (IT- systemer eller tradisjonelle systemer) brukes til å forvalte kompetansen i bedriftene og på hvordan de brukes i praksis med vekt på metoder for innsamling, oppbevaring og bruk av kompetansedata. Dette får vi ved å analysere informasjonen som vi har fått fra intervjuene med bedriftene. Sluttrapporten inneholder informasjon om oppdragsgiveren vår og bakgrunnen for at vi valgte akkurat denne hovedprosjekt- oppgaven. Rapporten inneholder også prosjektets formål, intervju- prosessen, sammendrag over alle bedriftene vi har besøkt og en analysedel. I analysedelen undersøker vi den innsamlede datamengden med hensyn på prosjektets formål. Etter å ha trekt ut resultatet fra analysen kommer vi med noen anbefalinger til bedriftene. Til slutt oppsummerer vi det som kunne blitt gjort annerledes og det vi har lært, samt en beskrivelse av gruppearbeid. Da noen bedrifter ønsket anonymitet, har vi valgt å anonymisere alle bedriftene med boksavene A-I istedenfor bedriftenes navn. Bedriftenes navn er kun nevnt der vi har sendt innholdet til bedriftene og fått innholdet godkjent av. 4

5 2. OM OPPDRAGSGIVER Fredrikstad Utvikling (FU) er en privat forening og medlemsorganisasjon som består av Fredrikstad kommune, aktører fra industri og handelsstand, andre kommuner og interesserte. Jens Olav Simensen er daglig leder. FU har mange arbeidsgrupper som jobber med forskjellige felt, bl. a. kultur, kompetanse, markedsføring, infrastruktur, ungdom og etablering. Gjennom medlemskapet skaffer FU seg en bred samhandling med næringsliv, privatpersoner og offentlige myndigheter i Fredrikstad og Nedre Glomma-region. Gjennom samarbeideprosjekter med kommune og næringsvirksomheter kan FU bidra til å utvikle næringsøkonomi og kompetansenivået i området. Prosjektene går ofte ut på å bygge opp og øke kvaliteten på levemiljø og utdanning. Det blir stadig viktigere å ha gode kunnskaper for å tilfredstille dagens teknologi og utdanningsnivå. Flere og flere bedrifter og privatpersoner setter større fokus på, og er villige til å investere i å skaffe seg kompetanse. Dette er et behov som kompetansegruppen i FU er opptatt av. Kartlegging og analyse av kompetanse er blant deres arbeid. Gruppen består av leder Toralf Ekelund, Fred Callisen, Øystein Larsen, John T. Andersen, Øyvind Øverby, Tom Ljungberg, Svein Erik Klemetsen, Ragnar Vermedal, Per Erik Simonsen og Terje Svensson. Med forskjellige bakgrunn og erfaring samarbeider kompetansegruppens medlemmer for å ivareta FU sitt mål, som er å bidra til å forbedre utdanningsmulighet og øke kompetansenivå i regionen. Les mer om vår relasjon til FU i neste avsnitt. 5

6 3. BAKGRUNN FOR PROSJEKTET Norsk industri og norske handelsbedrifter utsettes for hard internasjonal konkurranse og derfor er høy kvalitet på produkter, konkurransedyktige priser og kompetanse i kjerneområder et av det viktigste betingelsene for å overleve i markedet og styrke konkurranseevnen nå og i fremtiden. Dagens høye lønns- og rentenivå i Norge i forhold til mange av de internasjonale konkurrentene gjør det vanskelig å konkurrere med andre land. Kreativitet og høy kvalitet på kompetanse blir viktig for at næringslivet skal kunne overleve og utvikle seg. Enhver medarbeider, gruppe, bedrift eller organisasjon må hele tiden lete etter måter å effektivisere og forbedre rutiner og produkter slik at de ikke faller bak sine konkurrenter i konkurransen om kundene. Resultatet fra Statistisk Sentralbyrå for år 2002 viste at Østfold hadde et meget lav (på 4. plass fra bunnen) prosent av innbyggerne med utdanning på universets - og høgskolenivå. Dette vekker en tanke hos oss om utdannings- og arbeidsmuligheter i fylket. Som studenter og innbyggere i Østfold er vi veldig opptatt av disse temaene. Med bakgrunn i de ovennevnte grunnene virket prosjektoppgaven interessant. Så når vi fikk se at FU sin kompetansegruppe hadde meldt seg på til skolen som hovedprosjekt- oppdragsgiver var det flere av oss som syntes denne oppgaven virket svært så interessant. Dette fordi vi så muligheten til å få kontakt med forskjellige typer bedrifter her i Østfold og se på hvordan de arbeidet med kompetanseforvaltning. Vi skrev oss opp på denne oppgaven og det var slik gruppen ble dannet. Da gruppen hadde fått tildelt hovedprosjektet tok vi straks kontakt med oppdragsgiver og startet prosjektarbeidet. 6

7 4. PROSJEKTETS MÅL 4.1 Prosjektets hovedmål Undersøke kompetanseforvaltningen i et utvalg bedrifter i Nedre Glomma-regionen. 4.2 Prosjektets delmål Se på ledelsens syn på nåværende og fremtidig kompetanseforvalting med vekt på hvordan kompetanse brukes og videreutvikles. Analysere systemet og se hvordan det brukes i praksis med vekt på metoder for innsamling, oppbevaring og bruk av kompetansedata. 7

8 5. BEGREPER OG DEFINISJONER Siden oppgaven dreier seg om kompetanse, forvaltning av kompetanse og vurderinger av systemløsninger for kompetanseforvaltning er det nødvendig å drøfte begrepet da det ikke er entydig. For å kunne vurdere et system for forvaltning og dokumentasjon av kompetanse forutsettes det en gjennomgang av hva som oppfattes som kompetanse. Kompetanse er et sammensatt og kontekstavhengig begrep. Det endrer seg over tid, og med den tilknyttingen det har til samfunnsstrukturer som arbeidsmarked og utdanning knytter det seg til forhold som stadig påvirker begrepets betydning. Det kan være forhold som enringer i lover og påbud, teknologiske endringer, endringer i utdanningsmønster, endringer i samfunnets kompetansebehov med mer. Tradisjonelt har kompetanse vært betraktet som bestående av kunnskaper, ferdigheter og holdninger. Begrepet er ofte blitt brukt om den rettighet, skikkethet eller myndighet noen hadde til å fatte beslutninger innenfor et saksområde eller geografisk område. I dag ser man eksempler på at nye forståelses- og anvendelsesformer har justert begrepets meningsinnhold i retning av å henspeile på kompetanseinnehaverens ferdigheter. (Kilde: NOU :17) Formal og realkompetanse Vår oppfatning er at de fleste bedriftene skilte mellom formalkompetanse og realkompetanse begrepene. Det er også vår oppfatning at dette er det vanligste begreps- skillet man gjør i kompetansebegrepet. Sitatet under er også hentet fra NOU 1999: 17. Det refererer til en inntilling fra Buerutvalget 2, og her finner vi en beskrivelse av skillelinjene mellom formalkompetanse 1 Norges Offentlige Utredninger 2 NOU 1997:25, Buer utvalgets innstilling, Ny kompetanse. I 1996 oppnevnte regjeringen et utvalg hvis mandat var å utrede grunnlaget for en nasjonal handlingsplan for etter- og videreutdanning og voksenopplæring. 8

9 og realkompetanse. I neste avsnitt skal vi se på noen andre måter å definerer kompetanse. I ( ) er kompetanse en generell betegnelse på de produktive og skapende evner hos enkeltpersoner eller organisasjoner. Dette innebærer en oppfatning av kompetanse som kunnskaper, ferdigheter og holdninger som kan bidra til å løse problemer eller utføre oppgaver. Denne forståelsen av kompetansebegrepet innbyr til mange spesifikasjoner, deriblant et skille mellom kompetanse som er dokumentert eller sertifisert av offentlige instanser og målt ved utdanningsnivå og den kompetansen som individet relativt sett har gjennom hva det i praksis kan. I Buer-utvalgets innstilling betraktes denne første typen kompetanse som formell kompetanse og defineres som den delen av kompetansen som er verdsatt gjennom det offentlige utdanningssystemet, eller offentlige anerkjente sertifiseringsordninger. ( )Videre er den kompetansen individet ellers har, betraktet som realkompetanse og definert som «all kunnskap, ferdigheter og holdninger og innsikt et menneske innehar. Den kan være tilegnet gjennom utdanning og organisert læring, egenlæring, arbeid, familieliv og deltakelse i organisasjons- og samfunnsliv o l. Realkompetansen kan være dokumentert eller ikke dokumentert, og dokumentasjon kan bestå av vitnemål, kursbevis, sertifikater, stillingsbeskrivelser osv. (Kilde: Buer-utvalget). I NOU 1999:17 forstår man Buer-utvalgets uttalelser om kompetanse som at formalkompetanse gir et menneske formell myndighet til å utføre en oppgave, bli tilsatt i en stilling osv, mens realkompetansen er den faktiske dyktigheten en person har for å fullføre oppgaven. Disse definisjonene vi har valgt å bruke er generell og innbefatter en vid tolkning av kompetanse og passer vår undersøkelse, da den setter fokus på kompetanse i næringslivet. Slik vi ser det, inkluderer den både real- og formalkompetanse så vel som sosiale egenskaper og individuelle ferdigheter hos medarbeider. Målet med handlingsplanen var å legge til rette for økt verdiskaping, større fleksibilitet i arbeidsstyrken, bedre likestilling og økte sjanser for den enkelte til å sikre seg relevante kvalifikasjoner. 9

10 5.2. Noen definisjoner på kompetanse og kompetanseforvaltning Det vil være nyttig å vise noen av de definisjonene som har blitt brukt i andre undersøkelser og utredninger som har hatt kompetanse/kompetanseforvaltning som tema på ett eller annet vis: "Kompetanse er kunnskaper, ferdigheter og evner som på en eller annen måte kan komme til nytte i næringslivet" (Kilde: Nordhaug 1990). Kompetanse er kunnskaper, ferdigheter og holdninger som er anvendbare og har verdi for organisasjonen (Kilde: Borregaard, introduksjonskurs for nyansatte) Realkompetanse er all den kompetansen en person har skaffet seg gjennom betalt eller ubetalt arbeid, etterutdanning, fritidsaktiviteter eller annet, og som kommer i tillegg til den kompetansen vedkommende har dokumentert gjennom grunnutdanning. (Kilde: St meld nr, 42 ( ) Kompetansereformen Formalkompetanse er i følge vår oppdragsgiver den kompetansen vi får igjennom offentlige godkjente skoler og kurs. Denne formuleringen sier noe om hvordan kompetanse bør forvaltes for ikke å gå tapt. "Kompetanse kan lagres, men bare innen visse tidsgrenser. Det er derfor en ressurs som må pleies, næres og anvendes om det ikke skal forvitre og gå tapt" (Kilde: Grønhaug 1987) 10

11 5.3. Kort om hva LO og NHO mener om utformingen av et kompetansesystem Som ledd i arbeidet med å styrke arbeidslivet som et selvstendig kompetansesystem ( ) må LO og NHO være sentrale i utformingen av et system for dokumentasjon av realkompetanse. Et slikt dokumentasjonssystem må også dokumentere kompetanse som det offenlige utdanningssystemet ikke gir. (Kilde:NHO Gruppas formulering av begrepet kompetanseforvaltning Vi har laget en egen formulering av kompetanseforvaltning som vi mener gir en god og anvendelig forståelse av begrepet: Med kompetanseforvaltning mener vi utvikling, kartlegging og bruk av kompetansen i bedriften. 11

12 6. PROSJEKTGJENNOMFØRING 6.1. Sammendrag av arbeidet vi har utført I løpet av prosjektperioden har vi gjennomført en spørreundersøkelse av de 9 utvalgte bedriftene i Nedre Glomma-region. Undersøkelsen dreier seg om næringslivsledelsens bevissthet på kompetanseforvalting i sin bedrift, hvordan bedriftene vurderer kompetanse som redskap for å oppnå maksimal konkurranseevne og hvordan ITsystemer brukes til å forvalte kompetansebehovet. I alle de 9 bedriftsintervjuene hadde vi et intervju med en leder eller noen på ledernivå. I prosjektperioden hadde vi ukentlige møter med vår veileder og daglig gruppemøter. De ukentlige møtene med vår veileder ble brukt til å rapportere hva vi har gjort så langt i prosjektet, rådføring og diskusjoner. Vi har også hatt jevnlig kontakt med vår oppdragsgiver via e- post, for å oppsummere arbeidet og for råd. I alle de 9 bedriftsintervjuene, så hadde vi et intervju med en leder eller noen på ledernivå. Gjennom intervjuene har vi samlet inn informasjon om bedriftene vi har vært hos. Informasjonen bestod i stor del av svarene vi fikk på spørreskjemaet og andre svar på spørsmål som vi stilte underveis. Etter intervjuene har vi prøvd å analysere og finne en pekepinn for fremtidig bruk av IT for utvikling og bruk av kompetanse innen private virksomheter i regionen. Mer om intervjuprosessen kan leses i punkt 6.2. I analysedelen av prosjektet laget vi blant annet et kompendium over informasjonen vi har samlet inn og et oversiktskart. Dette er nærmere utdypet i punkt 6.3 Vi har i prosjektperioden fulgt vår fremdriftsplan og har levert alle de obligatoriske dokumentene som kreves innen angitte frister. Det vi har utarbeidet er: forprosjektrapport, midtveis rapport, bidrag til EXPO- katalogen, prosjektdirektiv, pressemelding, Microsoft PowerPoint- presentasjon og stand på EXPO. En webside som gir en beskrivelse av hovedprosjektet vårt er også laget. Websiden er lagt ut på 12

13 nett under denne siden har lenker til de ovennevnte rapporter og bedriftene som er med i undersøkelsen. Vi har også gjort undersøkelser om trykk på t-skjorter til gruppemedlemmene. Vi har sendt bestilling via . T- skjortene vil vi ha på oss under EXPO Prosjektet avslutter med EXPO 2003, fra 4 juni til 6 juni. Under EXPO vil alle avgangsklassene stille ut sine hovedprosjekter. Vi vil designe og lage en stand med forskjellig plakater, Microsoft PowerPoint visning og utstyr. Et foredrag vil bli holdt av oss på vår stand. I foredraget vil vi kunne markedsføre oss og vise frem våre prosjektresultater. 13

14 6.2 Intervjufasen Intervjuforberedelser Vi startet intervjuforberedelsene med å velge ut et visst antall bedrifter som skulle intervjues. Vi fikk en liste over alle bedrifter i Østfold som samarbeider med høgskolen fra Statsbygg. Vi besluttet at antall bedrifter skulle være på 10 bedrifter. Dette på grunn av prosjektets tidsramme. Med god hjelp fra både oppdragsgiver og veileder, ble vi fort enige om hvilke bedrifter vi skulle kontakte. De bedriftene vi valgte ut var en blanding av private tjenestebedrifter og produksjonsbedrifter i Nedre Glomma- regionen. Størrelsen på bedriftene ble også vektlagt. Dette fordi vi skulle ha mulighet til å sammenlikne små og store bedrifter i analysedelen. Vi ringte til de bedriftene vi hadde valgt ut og fikk avtale med 10 bedrifter. En av bedriftene måtte dessverre avlyse avtalen. Det må nevnes at vi ble veldig overrasket når vi ringte disse bedriftene. Vi hadde regnet med noen avslag og bedriftledere som ikke hadde tid til oss, men alle vi ringte til var veldig positive og alle svarte ja til intervju. Det neste vi gjorde var å lage et standardisert spørreskjema som vi kunne ta med til alle bedriftene vi skulle intervjue (vedlegg 5). Vi valgte å lage et felles spørreskjema for å lettere kunne sammenlikne bedriftene under analysedelen. Det ble brukt en del tid på å lage spørreskjemaet, dette fordi vi ville at spørsmålene i spørreskjemaet skulle gi oss mulighet til å svare på prosjektets mål. Det første spørreskjema- utkastet var slik at vi skrev ned alle relevante spørsmål som vi kunne tenke oss. Dette var en slags brainstorming hvor alle gruppemedlemmene kom med sine ideer og tanker om prosjektets tema. Etterpå så vi nøye på disse spørsmålene, diskutert mye og vurderte hvert eneste spørsmål og sorterte ut de spørsmålene vi syntes var best. De utvalgte spørsmålene ble igjen sett nøye på for å dele disse spørsmålene i forskjellige kategorier. Vi delte inn spørsmålene i 4 deler: generell info om bedriften, kompetanse, system og SWOT- analyse 3. Den siste delen, 3 Eng. (Strenght Weakness Opportunity Threats). Metode for å avdekke styrker, svakheter, muligheter og trusler. Metoden kan brukes på mange forskjellige problem (brukes ofte for å analysere et selskaps markedsposisjon, et produkt el.). Informasjon av SWOT- analyse og SWOT- analyse for hver bedrift ligger som vedlegg 6 14

15 SWOT- analyse var for at vi kunne få fram de interne styrker og svakheter, eksterne muligheter og eksterne trusler sett ifra den person vi skulle intervjue. Et utkast av spørreskjemaet ble levert til oppdragsgiver og veileder. Vi fikk god tilbakemelding. Deretter laget vi et endelig spørreskjema som ble brukt i alle intervjuene. Før vi dro på intervju, benyttet vi Internett som et verktøy for å finne bedriftsinformasjon som bl.a. bedriftens størrelse, produkttyper, virksomhetsområder og adresse. Internett er et effektivt støtteverktøy som kan tilby mange forskjellige funksjoner, f.eks. avstandsberegning og detaljert kart og måter å komme fram til målet vårt på. Dette ga oss en god forberedelse til intervjuene. Vi planla bedriftsintervjuet på forhånd ved hjelp av den informasjonen vi fikk fra Internett og fokuserte på hver enkelt bedrifts egenskaper. Dette gir bedriften et positivt inntrykk og i tillegg skaper det en god samtaleatmosfære. Til gjengjeld fikk vi aktiv respons og hyggelig tilbakemelding fra bedriftene. På forhånd diskuterte vi intervjutid og arbeidsroller i tillegg til spørreskjemaet som var planlagt. Vi ble enige om at vi skulle dra to og to på hvert intervju. Ble enige om å benytte en primærintervjuer og en primærsekretær fra intervju til intervju. Dette for å ha forskjellige ansvarsområder og vi regnet med at dette var den beste måten og dra mest mulig informasjon ut av intervjuet. Intervjuet ble estimert til å vare i 1-2 timer. Vi omrokerte på 2-er gruppene underveis. Se mer om dette i punkt Det ble laget maler som vi skulle fylle ut for hvert intervju vi var på. Vi skulle fylle ut intervjuskjemaet på data, der de gruppemedlemmene som var på intervju samler sine svar. Laget en mal for utfylling av SWOT- analyse. Informasjon om SWOT analyse og SWOT- analyse for hver bedrift finnes som vedlegg 4. En mal som beskriver intervjusituasjonen ble også laget. 15

16 6.2.2 Bearbeiding data etter intervju Etter hvert intervju bearbeidet vi informasjonen vi hadde mottatt på intervjuet. De to som hadde vært på intervjuet satt seg ned og skrev referat med en gang vi ankom skolen. Når vi fylte inn svarene vi hadde fått på intervjuskjemaet vårt, delte vi litt på hvem som skrev inn hva og sammenliknet hva vi hadde skrevet etterpå. På denne måten fikk begge som var med på intervjuet frem sine synspunkter og oppfatninger rundt intervjuet. Det ble også en del diskusjoner rundt hva som skulle skrives som svar siden svarene vi fikk fra bedriftene kunne være diffuse. Vi valgte derfor å skrive begge svarene og utelot ikke informasjon. Utfylte skjemaer fra intervjuet ble sendt via e- post til bedriftene vi var hos. Dette fordi intervjupersonen skal kunne få muligheten til å endre/ rette på eventuelle feiltolkninger eller legge til ting han/ hun ikke fikk sagt under intervjuet. Vi syntes dette var både høflig ovenfor intervjupersonen og det ga oss mer korrekt data å jobbe videre med. Det er viktig å ha så korrekt informasjon som mulig når vi skal analysere bedriften å trekke konklusjoner fra alle intervjuer for å unngå så mange feil som mulig. De fleste bedriftene sendte svar tilbake Neste skritt var å fylle inn SWOT- analysen av bedriften. Her tok vi med styrker, svakheter, muligheter og trusler med kompetanseforvaltningen bedriften fører. Dette gjorde vi ut i fra hva vi hadde fått av informasjon fra bedriften, men også våre egne syn og forståelse av bedriften kom fram her. Informasjon om SWOT- analyse finnes som vedlegg 6. For å dokumentere intervjusituasjonen fylte vi ut intervjusituasjons malen der vi skrev inn hvem vi intervjuet, hans/hennes rolle i firmaet, en beskrivelse av selve intervjusituasjonen og en kort beskrivelse av språkbruken. Vi skrev sammendrag av hver bedrift vi var på intervju hos. Dette gjorde vi for å få en bedre oversikt over hver bedrift. Sammendragene ble også sendt til bedriften til godkjenning og endring. De godkjente sammendragene er å finne i avsnitt 7. 16

17 6.2.3 Begrensninger i intervjusituasjonen De som vi intervjuet har ofte forskjellige oppfatninger om begrepet kompetanse, kompetanseforvaltning, kompetanseregistrering osv. Dermed legger de vekt på ulike begrep og fagområder om kompetanseforvaltnings system og rutiner. Noen ganger er det vanskelig å fange opp et konkret svar. Når vi ser på dette i ettertid skulle vi forklart hva vi la i disse begrepene før intervjuet startet. Bedriftene forberedte seg veldig forskjellig til intervjuene. Noen bedrifter hadde planlagt foredrag til oss, mens andre så vidt husket at vi skulle komme. Dette medvirket til at intervjueresultatet og kvaliteten av innholdet er noe forskjellig fra bedrift til bedrift. For å forenkle analysen og sammenlikne arbeidet brukte vi det standardiserte spørreskjemaet. Vi fikk ganske tidlig av intervjueperioden inntrykk av at skjemaet ikke passet til alle bedrifter. Grunnen til dette var at bedriftene har sitt virke innen industri, handel og tjenestevirksomheter (se figur 2 i vedlegg 8), og at de har forskjellige oppgaver og virksomhetsråder. Noen spørsmål i spørreskjemaet var derfor umulig å stille til alle bedriftene. Vi måtte da brukte en åpen form for spørsmål til de ulike typer bedrifter ved siden av spørreskjemaet. Det vil si en åpen samtale hvor vi kunne stille andre relevante spørsmål underveis. Siden ledere ofte er veldig opptatt, begrenset vi tiden til hvert enkelt intervju. Intervjuet gikk over kun en dag og vanligvis tok det ca. 1-2 timer i hver bedrift. En begrensing her var at vi i noen bedrifter ønsket lenger intervjutid, dette kunne vi ikke gjøre p.g.a. bedriftlederen vi intervjuet hadde andre møter. Det må nevnes at vi i noen bedrifter fikk vi muligheten til å bli lenger en den avsatte tiden. Derfor hadde vi kun noen få ganger muligheten til å fordype temaene vi syntes var interessante i henhold til vårt prosjekts mål. 17

18 6.2.4 Beskrivelse av endringer under intervjuperioden Intervjueperioden ble gjennomført stort sett som planlagt. Noen endringer underveis måtte vi ta for å tilpasse de ulike situasjonene. Den første endringen var at vi først bestemte vi oss for å dele gruppen i to faste intervjugrupper med to medlemmer. Hver toer- gruppe skulle dra på bedriftsbesøk etter hverandre så godt dette lot seg gjennomføre. På den måten kunne den ene gruppen jobbe med innsamlet data fra intervjuet på den dagen den andre gruppen var på intervju. Dette var en stor fordel for oss når det gjaldt tid og rutine for bearbeiding av dataene. Men en ulempe var at vi ikke kunne oppleve hvordan andre gruppemedlemmer utførte intervjuer. Med hensyn til å lære å jobbe sammen med ulike mennesker, vekslet vi mellom gruppemedlemmene slik at hver av oss kunne ha mulighet til å gjøre intervju sammen med hverandre. Dette førte til at vi trengte lengre tid til bearbeiding av data. Noen ganger måtte vi rett og slett dele arbeidet og hvert enkelt medlem jobbet for seg selv for å kunne følge tidsskjemaet. Gruppens interesse og motivasjon til prosjektarbeid har ført til at vi arbeidet veldig effektivt og kreativt med intervjueprosessen. Det siste intervjuet var med CognIT AS og ble avsluttet 2. mai noe som er litt sent etter fremdriftsplanen. Årsaken til dette var transportproblemer slik at ny avtale måtte gjøres. Det bør også nevnes at vi ikke fikk intervjue Skalles Mekaniske Verksted som var en av de utvalgte bedriftene. Grunnen var at bedriften avlyste avtale. Intervjuet med Brynild Produksjon AS er heller ikke helt ferdig da vi ikke rakk å se ordenlig på IT-systemet deres. Våre utvalgte bedrifter bestod av både små og store bedrifter (se figur 1- vedlegg 8). Noen av dem har et avansert IT-kompetansesystem, noen har noe enklere system, mens andre ikke har et IT- kompetanseforvaltnings system (se figur 3,4,5 vedlegg 8). Dette medførte at spørreskjemaet ikke kunne tilpasses til alle utvalgte bedrifter. Vi valgte likevel å ikke forandre noe i skjemaet. Den første grunnen til dette var at 18

19 skjemaet passet bra i noen av bedriftbesøkene. Den andre grunnen var at det ikke ville være mulig å tilpasse et skjema til alle typer bedrifter eller lage et skjema til hver bedrift. Hvis vi skulle laget et skjema til hver bedrift ville det være vanskelig å sammenlikne bedriftene i analysefasen. Til slutt syntes vi at det viktige var at intervjuene skulle være åpne i formen. Vi tok utgangspunkt i spørreskjemaet, men var ikke bundet til det og var frie til å stille andre relevante spørsmål underveis. En annen endring i intervjueperioden var å ikke bruke lydopptaker. I begynnelsen av prosjektet var vi enige om at vi skulle ta opp intervjuene på kassetter slik at andre i gruppen kunne høre på. Siden vi ikke fant det nødvendig og noen bedrifter ikke ønsket det, ble lydopptakeren ikke brukt i hele intervjueperioden. Da det var to av oss på hvert intervju, en primærintervjuer og en primærreferent, fikk vi dokumentert det meste av det som ble sagt. Utfylte spørreskjemaer ble etterpå sendt til den personen vi intervjuet for sjekking og retting av eventuelle feil. Bortsett fra noen utfordringer som mye arbeid på kort tid, forsinkelse av intervjuer på grunn av transportproblemer og avlysing/flytting av avtaler, har intervjueperioden gått bra og som forventet. 19

20 6.3 Analysefasen Grunnlaget for analysen For å gjennomføre analysen har vi lagt til grunn all informasjon vi har samlet inn i løpet av hovedprosjektperioden. Den informasjonen vi har samlet inn er svarene vi fikk på intervjuene, beskrivelse av intervjusituasjonen, sammendrag av hver bedrift som er godkjent av intervjupersonen (se avsnitt 7 ), SWOT- analyse (se vedlegg 6), kompendium vi har laget over innsamlet informasjon og et oversiktskart som sammenfatter svarene i spørreskjemaet (se vedlegg 7) Våre egne inntrykk og synspunkter rundt de ulike bedriftene og deres kompetanseforvaltning er også lagt til grunn for analysen. 20

21 6.3.2 Arbeidsmetoden Vi hadde samlet inn mye informasjon i intervjufasen, og på en eller annen måte måtte denne informasjonen struktureres for å være til noen nytte. Det ble først laget et kompendium, der vi samlet informasjon som var bearbeidet. Hvert medlem i gruppa fikk et eksemplar av dette kompendiet hver. Det viste seg at det ikke var oversiktlig nok å samle all bearbeidet data i et kompendium, det manglet både struktur og oversikt. Vi lagde da et oversiktskart (se vedlegg 7) hvor vi plottet inn en sammenfatning av svarene vi fikk fra intervjuene med bedriftene. Dette gjorde vi med hjelp av matriser i Excel. Hver kolonne representerte en bedrift i undersøkelsen og hver rad var et spørsmål fra spørreskjemaet. Oversikten innholdt også noen generelle opplysninger om virksomheten. Målet med denne oversikten var at vi lettere skulle finne sammenhenger i materialet og at noen trender ville tre frem ved hjelp av den skjematiske fremstillingen. Innsamlet data er av kvalitativ(tekst og ord) art, men det er også kvantiserbar(data som kan tallfestes) data der. Det å behandle kvalitativ data krever en viss forståelse og sunn fornuft, men fagkunnskaper innenfor emnet er også viktig. Vi har vært nødt til å støtte oss til sunn fornuft og informasjon vi har funnet ved hjelp av Internett, da vi på forhånd ikke hadde n kompetanse på området. Det har blitt utarbeidet diagrammer over kvantitativ informasjon som vi har funnet frem til. Disse diagrammene er å finne i vedlegg 8. 21

22 7. KORT SAMMENDRAG AV HVER BEDRIFT Følgende er et kort sammendrag av hver bedrift vi har intervjuet. Bedriftene som er omtalt her har godkjent innholdet. I midtveisrapporten utelot vi å ta med de sammendragene vi ikke hadde fått godkjent til da. Vi sendte da sammendragene på nytt til de som ennå ikke hadde svart på den første henvendelsen slik at de fikk sjansen til å svare. Dette ble sendt med elektronisk post til samme mottager med sammendraget som vedlegg. Denne henvendelsen ble gjort med forbehold om at sammendraget ville bli brukt i rapporten (slik det er) hvis ikke vi hadde fått tilbakemelding pr. e-post før 27.mai kl 12. Veileder opplyste oss på gruppemøte om at dette var vanlig praksis i slike tilfeller. 7.1 Det Norske Veritas Bedriften har i alt 6000 ansatte av disse er ansatt i Norge, mens 4000 er ansatt i utlandet. Det Norske Veritas arbeider med klassifikasjon, sertifisering og rådgivning. Ledelsen syn på kompetanseforvaltning var at kompetanse betydde veldig mye. Dette grunnet at de selger kompetanse og er kjent som et høyteknologisk firma. De løser problemer som andre ikke kan løse selv. Bedriften har mye kursing og opplæring av sine ansatte, dette både eksternt og internt. De har bl.a. en stor forskningsavdeling som det blir satt av 5% av omsetningen til. Samtidig har de en stor personalavdeling og kontinuerlig linjeansvar. De har delt ansvar. En sjef har ansvar for sine folk og en annen overordnet sjef har ansvar for sjefen igjen etc. Firmaet bruker totalsett 5-10% av omsetningen til kompetanseforvaltning. De syntes kompetanseforvaltning er veldig viktig. Det Norske Veritas bruker en IT-løsning, nærmere bestemt en kompetansedatabase. Intervju- personen er veldig fornøyd med dette systemet som heter BRAINS. I dette systemet er det er lett å innhente informasjon. De kan bare gå inn og skrive for eksempel fri tekst for å finne noe. 22

23 7.2 SyZLaB AS SyZLaB AS er et "laboratorium" som etablert seg i 1998 og har 5 ansatte. Bedriften driver med markedsproduktutvikling. De forsker på ny teknologi, som bl.a. har resultert i produktserien SyZWEB. Internett-teknologi og kommunikasjonsplattform har først og fremst vært i fokus. SyZLaBs visjon er å lage produkter som kan foredle informasjon til kunnskap og verdiskapning. Skalerbar Enkel brukerterskel- ingen/minimal opplæring Ingen installasjon og opplæring på PC kun nettleser installert Siden bedriften bare har 5 ansatte og kompetansen ligger i arbeidskulturen bruker SyZLaB ikke et IT-system til kompetanseforvalting. Ved ansettelse av nye ansatte bruker bredriften personlige nettverk gjennom bekjente. Søknad og CV er ikke så viktig for kompetanseregistrering. Bedriftslederen og ansatte har godt oversikt over hver enkelt person sin kompetanse. Ansatte tar alt på eget initiativ, har eget ansvar for utvikling av sin kompetanse og er klar over sine arbeidsoppgaver. Den mest brukte kilden er Internett. Kompetanseforvaltningen ligger i bedriftskulturen og smelter sammen i den daglige oppgaver. Med kunnskap og kjennskap til ansatte kan ledelsen godt kartlegge og fordele arbeidsoppgaver. Etter ledelsens syn fungerer dette bra og effektivt. Foreløpig har SyZLaB ikke et fysisk kompetanseforvaltnings- system i bruk. Bedriften har vurdert å utvikle sin kompetanseforvaltnings- ide til et markedsprodukt i fremtiden. Ledelsen synes at et slikt produkt vil ha mindre effekt i en bedrift som er så liten. 23

24 7.3 Restaurantdrift AS Restaurantdrift AS ble etablert i 1939 og siden da drevet en rekke hotell- og restaurantbedrifter i Fredrikstad. Per dags dato har bedriften ca 120 ansatte dvs ca 80 årsverk. Siden den er en service bedrift (hotell og restaurant) legger de mye vekt på kundebehandling og markedsføring. Restaurantdrift AS bruker både IT- og manuell løsning til kompetanseforvaltning, men ikke mye. Et enkelt IT-system, Microsoft WORD brukes til å registrere ansattes CV, stillingsbeskrivelse, notater om hva han/hun er flink og mindre flinke i. Denne informasjon har ledere for seg selv og ingen andre har tilgang til. Ellers har de en mappe for hver enkelt ansatt samlet i et låst skap. Der finnes det alle dokumentasjoner om ansatte, som kopi av søknader, arbeidskontrakter, permisjonssøknader også lignende. Fra ledelsens syn har bedriften ikke behov for å investere et stort og avansert ITsystem for kompetanseforvaltning. Med et oversiktlig og brukervennlig WORD program, samt kjennskap til sine ansatte, klarer ledelsen godt å kartlegge og fordele arbeidsoppgaver. Kursing og opplæring i bedriften blir satt opp etter behov. Bedriften gir ansatte stadig kurs og trening innenfor kundebehandling. Etter ledelsens mening er dette for å øke servicenivået til kunder, kvalitet til produkter og ikke minst øke bedriftens konkurranseevne. 24

25 7.4 Denofa Denofa har ca 250 ansatte. Av disse er det ansatt 15 i Oslo, 15 i Lofoten og resten i Fredrikstad. De er en del av Borregaard og Orkla. Denofa selger matolje og er enerådende i Norge på dette feltet. Lederen vi intervjuet mente at de er nødt til å ha høy kompetanse. De satser mye på lokal opplæring. Ansatte med god erfaring lærer opp de mindre erfarne ansatte. De gjennomfører en test etterpå for å bevise at de har lært det de skal. De setter av mye ressurser til kompetanseforvaltning. Denofa bruker et IT- system med navn Formula. Dette er et sammensatt lønn og personal system hvor det også blir registrert kompetanse. De bruker Formula til å slå opp informasjon, men bruker hodet til å forvalte kompetansen og sette rett mann til rett jobb. IT- systemet kan finne ut hvilke ansatte som kan hva, kompetansen etc. De kjenner hverandre så godt at de gjør mye av arbeidet manuelt og ved å snakke med lederen for hver gruppe for å sette riktig mann til riktig jobb/ gruppe. Intervjupersonen syntes systemet er vanskelig, men det skal nevnes at han ikke har satt seg grundig inn i det og bruker det lite. 25

26 7.5 Brynild Produksjon AS Brynildsens Fabrikker er et morselskap i Brynild- gruppen, men er også et fullt operativt selskap som ivaretar hele gruppens aktivitet innenfor områdene IT, logistikk, økonomi og administrasjon. Gjennom det tilknyttede selskapet B_Invest har Brynildgruppen også betydelige interesser innen hotell-, restaurant- og eiendomsvirksomhet i Fredrikstad. Brynild Produksjon er Brynild-gruppens produksjonsselskap for sukkervarer. Selskapet er Norges største produsent av sukkervarer. Fredrikstad Mineralvandfabrikk ble etablert i 1895 og la grunnlaget for Brynildgruppen. I dag har Brynild - gruppen ca.575 ansatte mens Brynild Produksjon A/S har 115 ansatte. Kompetanse er en av de viktigste kriterier for ansettelse. De har et høyt kompetansenivå både real- og formalkompetanse. Brynildgruppen har en egen human- resource divisjon. Den hjelper alle datterselskapene med kompetanse, personalutvikling, rekruttering og ivaretar arbeidsmiljøet gjennom sitt arbeide. Human capital er meget viktig for Brynildgruppen. IT verktøy er et viktig støttemiddel for kompetanseforvaltning. Helt ned til hver enkelt operatør har alle klare ansvarsområder og mål. Avdelingslederen kjenner til den ansattes kunnskap og evne. Kompetanseforvaltning har i en årrekke vært et fokusområde for Brynildgruppen. De har en detaljert kartlegging av hver enkelt ansatt. Brynildgruppen har også en egen utviklingsplan, for de fleste medarbeidere. Denne fanger opp kompetansebehovet. Gjennom medarbeider- samtaler og kursing samt et internasjonalt miljø holder de spesialkompetansen på topp. For å minke sykefravær og skape et trivelig arbeidsmiljø kjører bedriften sitt eget sykefraværs prosjekt, gjennom daglig arbeidsrutiner, backup- rutiner, forskjellige tiltak samt bruk av ekstern vurderings organisasjon. Kompetanseforvaltning ligger også i kvalitetsledelsessystemet TQM 26

27 9000 hvor det er klare regler for blant annet kursing for å minimaliere risikoen for å miste kompetanse. På grunn av tidsbegrensning i intervjuet rakk vi ikke å se på IT-systemet for kompetanseforvaltning. 27

28 7.6 Mascot Electronics AS Mascot ble etablert i 1938 og er i dag en av Skandinavias største produsenter av strømforsynere. De har 130 ansatte og med egne salgskontorer i Frankrike, Tyskland, og England er Mascot også godt representert i utlandet. Mascot Electronics AS er produksjonsbedriften og ligger i Fredrikstad. Bedriften har vært sertifisert etter ISO 9001 siden Bedriften har overordnete planer for hvordan kompetansen skal forvaltes. Dette er styrt av ISO-dokumentasjonen som kvalitetsikrer bedriftens prosedyrer og arbeidsmetoder. Det settes av årlige midler til kompetanseforvaltning i bedriftens budsjett. Denne kompetanseforvaltningen består for det meste av kursing av ansatte som for eksempel nevnes et introduksjonskurs alle i produksjonsarbeid må ta. Det er avdelingssjefene som vurderer behovet og setter av ressurser til kompetanseforvaltning og dermed synliggjør behovet. Prinsippet bedriften har er at når nye kompetansebehov oppstår så er OJP (On The Job Training) beste måte å løse dette behovet. OJT betyr at man gir opplæring på de enkelte arbeidsstasjoner og de enkelte arbeidsoppgaver på stedet hvor disse skal utøves. Mascot sier det fører til at bedriften får kompetanse som ikke kan kjøpes og til en heving av kompetansen i bedriften generelt. Da avdelingene er en slags underleverandører av hverandre kan de låne kapasitet fra hverandre ved behov. Dette fører til en kompetanseforvaltning som er et resultat av at folk noen ganger må jobbe på forskjellige steder i bedriften. Produksjonsmønstre endrer seg hele tiden, derfor er en generell kunnskap om produksjonsprosessen prinsippet. Mascot Electronics AS har et (kompetanseforvaltnings)system i produksjonsavdelingen som skiller mellom kompetansenivåer. Mascot har et kombinert system for kompetanseforvaltning, personalopplysninger ligger lagret elektronisk mens data om de ansattes kompetanse er lagret manuelt. Til daglig bruk har de et A4-ark til hver enkelt med oversikt over kompetanse. Ellers har hver enkelt egen mappe som inneholder CV, søknadsskjema, kopi av kursbevis, vitnemål, o.l. Det er personalsjefens oppgave å oppdatere kompetansedata.. Kopi av 28

29 kursbevis legges inn i personalmappe. Det bør nevnes at ingen produksjonsarbeider har vært i Mascot mindre enn 10 år, så det går mye på lokalkunnskap. 29

30 7.7 Gilde Fellesslakteriet Gilde Fellesslakteriet ble etablert i Oslo i 1911, og har i dag 5 anlegg (Tønsberg, Oslo, Skien, Gol og Sarpsborg). Anlegget i Sarpsborg ble bygget i Total er det 1569 ansatte i fellesslakteriet, hvorav ca. 450 i Sarpsborg. 43 % av de ansatte har fagbrev. Målet deres er at 70 % av de ansatte skal ha fagbrev innen år Gilde Fellesslakteriet Sarpsborg har ikke noen spesielle planer for utvidelse av bedriften. I hovedsak bruker Gilde Fellesslakteriet i Sarpsborg en manuell løsning til kompetanseforvaltning. Ledelsen synes at det fungerer tilfredstillende og har ikke funnet det formålestjenelig å gå over til et IT-basert system ennå. I tillegg til at det koster mye å investere i IT-basert system, er mange av systemene avanserte og krever mye arbeid både i en oppstartfase og i vedlikehold, noe som totalt sett kanskje ikke kan gi bedriften bedre resultater på dette området. Bedriften bruker et såkalt kompetanseskjema til å kartlegge kurs/opplæring til ansatte. Kursene listes opp i skjemaet og krysses av når de er gjennomført. Ledere ser på det som en enkel og oversiklig måte å forvaltere kompetansen på. Man kan lett se hvem som har vært med på hvilke kurs til en hver tid. Et IT-basert system har den fordel at det er lettere å søke etter en bestemt kompetanse for å kunne sette rett person til rett arbeid. Samtidig sier de at det ville vært enklere med et felles og bedre IT-system siden de må rapportere mye til konsernet. 30

31 7.8 CognIT CognIT etablerte seg i Halden i 1996 og har kontorer i Halden og Oslo samt partnere i Tyskland og England. CognIT har 16 ansatte og er en teknisk bedrift og en salgsbedrift. De lager kunnskapssystemer, og levere en portefølje av produkter (CORPORUM) som består av flere systemer. Ledelsen i CognIT har en meget høy bevissthet rundt kompetanseforvaltning og ser på seg selv som en kompetansebedrift. De mener alle bedrifter er kompetansebedrifter. Ved CognIT har de ansatte en meget høy kompetanse, her er jobber det ansatte med doktorgrader, sivilingeniører og bachelor- grader. Kartlegging av arbeidsprosesser og bevissthet rundt kjerneprosesser er viktig i CognIT. Med analyse av hvilken kompetanse de trenger for de forskjellige oppgaver, avgjøres det om man skal nyansette eller kurse egne ansatte. CognIT setter av penger hvert år til kompetanseforvaltning, og det er en stor forskningsaktivitet med blant annet to EU-prosjekter som gir CognIT en betydelig kompetanseoppbygging. De jobber ofte i et internasjonalt miljø og dette fører til at de hele tiden har en kompetanseheving i bedriften. De har bestemte kompetansekrav til ulike roller i bedriften og IT-verktøy for å søke i databaser, disse kan nyansatte bruke for å få bedre oversikt av virksomheten. Produktporteføljen til CognIT er samlet under betegnelsen CORPORUM og består av et meget avansert verktøy for kunnskapsbehandling og kompetanseforvaltning. Dette er state-of-the-art produkter. I et utdrag fra bedriftens hjemmeside kan man lese Our intelligent systems are able to fuse knowledge from the individual empolyees in your departement or company. Hovedideen er at et selskap må ha prosedyrer og systemer for å omdanne bedriftens kunnskapskapital til strukturkapital for bedriften. Systemet viser hvordan man gjør ting skjematisk, det er et kunnskapssystem ikke et styringssystem. CognIT bruker selv systemet de har laget, CORPORUM Knowledge Factory, men innrømmer at nytten av et slikt system ligger i skaleringseffekten. Med skaleringseffekten mener man at jo større bedriften er, jo mer nytte vil et 31

32 kunnskapssystem som CORPORUM gi. Den totalløsningen som CognIT har utviklet under navnet CORPORUM er så sammensatt at vi ikke vil gå inn på virkemåten her. Det er helt klart at CognIT har utviklet en IT-løsning som virkelig tar kompetanseforvaltning på alvor og rommer mye mer en det bare det. Løsningene til CognIT er for bedrifter som vil legge stor vekt på faste strukturer for kunnskapsbehandling og bruke kunnskapen på en bedre og mer målbar måte. For oss var det meget lærerikt å besøke CognIT, og har gitt oss et bredere syn på kompetanseforvaltning. Inntrykket etter å ha vært rundt på en del bedrifter i Nedre Glomma regionen er at CognIT har laget en løsning som mange her burde brukt, selv om gevinsten er større for større bedrifter er løsningen så bra at alle bedrifter bør se den. Om bare for å få et nyss av CognIT sine visjoner. 32

33 7.9 Borregaard Industries Borregaard er et kjemiselskap med over 20 produksjonsenheter i 13 land. Selskapet har 2700 ansatte og forventer en omsetning på 7 milliarder kroner i I Sarpsborg er det 1100 ansatte. Deres kjernevirksomhet omfatter: spesialkjemi, finkjemi og tilsetningsstoffer. For Borregaard betyr kompetanse og kompetanseutvikling veldig mye. De har klare overordnede mål om hvordan de skal forvalte kompetanse og hva de legger i begrepene. Borregaard viste oss en presentasjon om deres synspunkter rundt kompetanse og kompetanseforvaltning. Borregaard definerer kompetanse som kunnskaper, ferdigheter og holdninger som er anvendbare og som har verdi for organisasjonen. De mener at utover kurs og andre opplæringsaktiviteter er det i den daglige jobben som de hovedsakelig utvikler kompetanse. De tar også tak i hva den enkelte kan bidra med for å få utnyttet kompetansen og kompetanseforvaltningen på best mulig måte. Behovet for kontinuerlig kompetanseutvikling er økende, i tråd med Borregaards spesialiseringsstrategi. Kravene til kompetanse forandres stadig og derfor mener Borregaard at verdien av den eksisterende kompetansen forringes dersom man ikke sørger for løpende oppdatering og vedlikehold av dette. Borregaard bruker et kompetansedatasystem som et verktøy for strategisk kompetansestyring. De har både et manuelt system og et IT system for kompetanseforvaltning. Personalledere har full tilgang til IT-systemet, og endel utvalgte ledere har også lesetilgang til de dataene som ligger lagret. IT systemet heter Formula. I dette systemet registreres bl.a formell utdannelse, praksis og kurser. 33

34 8. ANALYSEN 8.1 Målsetninger med analysen I forprosjektrapporten definerte formålet med prosjektet. Målsetningene med analysen er å drøfte bedriftenes kompetanseforvaltning med bakgrunn prosjektets hovedmål og delmål. Vi vil trekke frem likheter og ulikheter ved bedriftenes kompetanseforvaltning og se på systemløsninger. Det vil også bli gitt noen anbefalinger til bedriftene hvis det er behov for det. Til slutt vil vi sammenfatte hva vi kom frem til i en resultatdel. 8.2 Likheter og ulikheter ved bedriftenes kompetanseforvaltning Før vi går i gang å drøfter hvorvidt vi har klart å få svar på våre hovedmål og delmål skal vi gjøre en generell analyse for å finne ut om det er interessante likheter eller ulikheter mellom bedriftenes praksis på kompetanseforvaltning og systemer for dette. Vi vil i den generelle analysen legge vekt på forhold som bedriftenes størrelse, geografiske utstrekning og type virksomhet Bedriftenes ansettelse strategi Det første man legger merke til når man analyserer innsamlet data er at alle bedriftene i undersøkelsen mener at kompetanse er veldig viktig for bedriften. Hvordan bedriftlederne oppfatter kompetanse varierer noe fra bedrift til bedrift. Vi spurte bedriftene i intervjuet om de hadde noen strategi ved ansettelse av medarbeidere. Det viste seg at alle har en eller annen strategi for dette. Noen bedrifter bruker aviser, Internett og fagblader. Andre bedrifter prøver i tillegg å rekruttere internt i bedriften ved å legge ut stillingsannonser på bedriftens intranett, og noen satser på personlige nettverk. Aetat, rekrutteringsbyråer og personalkonsulentfirmaer brukes av noen. Det er spesielt de små og mellomstore bedriftene som bruker personlige nettverk ved 34

35 ansettlese og har gode erfaringer med lokal rekruttering. De tre nest største bedriftene (B, C og D) prøver og rekruttere internt først, før de søker eksternt. Strategien kan variere noe ved de forskjellige stillingstypene. For eksempel så har vi sett at i en av de mellomstore næringsmiddelselskapene skilles det klart mellom ansettelsesstrategi på operatørnivå (fagarbeidernivå) og på leder og mellomledernivå. På operatørnivå brukes personlige nettverk, media og jungeltelegrafen mens det på leder og mellomledernivå brukes rekrutteringsbyråer. Vi har også sett at ved en av de mellomstore bedriftene har de egne instrukser for ansettelsesprosessen. Da kartlegges bedriftens kompetansebehov i forhold til den forventete produksjonen. Som vi ser er det noen likheter men også noen ulikheter med hva de forskjellige bedriftene vektlegger ved ansettlese Kompetanse Vi skal nå se mer på hvordan bedriftene vurderer kompetanse. Som vi nevnte ovenfor betyr kompetanse mye for alle bedriftene. De ser alle på seg selv som kompetansebedrifter. Hvordan bedriftene vurderer kompetanse skiller seg en del fra bedrift til bedrift. Vi spurte bedriftene hva kompetanse betyr for dem, og fikk en del ulike tolkinger av dette. For noen av bedriftene betyr kompetanse alt, og dette gjelder spesielt de systemutviklings- bedriftene som er med i undersøkelsen. For disse bedriftene ligger verdien av selskapet i den kompetansen de besitter og de fremhever at de må ha spesialkompetanse innenfor sine fagområder. Vel avklarte roller og oppgaver er viktig i disse små bedriftene da mye ansvar ligger på den enkelte medarbeider. Implisitt i dette er at hver enkelt medarbeider har et større ansvar for sin egen kompetanseoppbygging. Dette er små bedrifter som har en spesialisert nisje. Ut fra dette må man kunne si at disse små utviklingsbedriftene er spesielt sårbare ved tap av kompetanse. Den største bedriften i undersøkelsen lever av å selge spesialkompetanse og fokus på kompetanse betyr derfor veldig mye for dem. Vi fikk ikke noe klart svar på hva de legger i begrepet annet at de selger kompetanse. En av de store industribedriftene i undersøkelsen definerer kompetanse som kunnskaper, ferdigheter (og) holdninger som er anvendbare og har verdi for organisasjonen. Dette sitatet viser tydelig hva som er viktig for bedriften med kompetanse. Med en slik 35

36 forståelse, skjønner vi at kompetanse er betyr mer en den enkeltes real og formalkunnskap. Bare det at de har en klar definisjon beviser at de tar kompetanse på alvor. I intervjuet med denne bedriften ble vi vist en presentasjon av et prosjekt de kjørte for å evaluere behovet for et kompetansedatasystem. Da lærte vi at kompetanse er vi å være i stand til, det vi si å besitte nødvendige kunnskaper, ferdigheter, evner og holdinger for å mestre oppgaver og nå mål. Alle bedriftene vi intervjuet vektlegger både real og formalkunnskaper like mye, men vi har sett at noen bedrifter vektlegger sosiale egenskaper som mist like viktige Kompetanseforvaltning Har bedriften overordnete planer for kompetanseforvaltning?hvor mye ressurser bruker bedriftene på kompetanseforvaltning? Mange av bedriftene har overordnete planer for kompetanseforvaltning og bruker en god del tid og resurser på dette. Av bedriftene i undersøkelsen var det bare bedrift G som ikke hadde noen (overordnete)planer for hvordan kompetansen i skal forvaltes. Bedrift A, svarte bare ja på spørsmålet om planer og vi derfor ikke noe grunnlag for å utale oss nærmer om dere planer. Men vi vet at de bruker 5-10 % av sin omsetning på dette. Andre store bedrifter som bedrift B og C har opplegg de følger som er fattet på konsernnivå. Her kan nevens bedrift C som arbeider med å følge opp et konsernvedtak som sier at 70 % av skal ha fagbrev innenfor bedriftens kjerneområde innen år Den andre store bedriften, B, sier at konsernet har eksterne opplegg for kompetanseforvaltning uten at de utdyper dette noe mer. Bedrift B har også interne opplegg for forvaltningen av kompetanse ved kursing av de ansatte som er tilpasset den enkeltes behov. En av næringsmiddelbedriftene, bedrift E, har en egen Human Resource divisjon som hjelper datterselskapene med kompetanse, personalutvikling og rekruttering. Denne bedriften understreker at de setter av resurserer til kompetanseforvaltning helt ned til 36

37 hver enkelt operatør. Bedrift F sier at den overordnete kompetanseforvaltningen er styrt av ISO-dokumetasjonen og gjennom bedriften budsjettarbeid. Bedrift H, har også overordnete planer for dette men sier også at det er veldig mye styrt av markedet. Kartlegging av arbeidsprosesser, bevissthet om kjerneprosesser og analyse av hvilken kompetanse de trenger til forskjellige oppgaver er kjerneoppgaver i denne kompetanseforvaltningen. Bedrift I har ingen stor strategi på dette men hevder at det ligger i deres arbeidskultur. Dette utdypes noe, og vi skjønner at det hviler mye ansvar på den enkelte å til å forvalte sin egen kompetanse. Medarbeiderne i bedrift I bruker interaktiv (Internett) opplæring ved behov. Det bør nevens at denne bedriften har klare mål om å fokusere kun på sitt kjerneområde, produktutvikling, resten av oppgavene outsources til samarbeidspartnere. På denne måten ser man at bedriften også begrenser sitt kompetansebehov til å gjelde kun kjernevirksomheten og dermed også behovet for overordnete planer for kompetanse forvaltning. Denne bedriften sier at de bruker mellom 1 og 2 timer til dette, men her må vi huske at det er implisitt i deres arbeidsmetoder i følge daglig leder. Ved bedrift H har man en stor forskningsaktivitet, rundt % av bedriftens aktivitet er konsentrert rundt forskning og utvikling. Man setter av penger årlig i budsjettet til kompetanseforvaltning, og siden forsknings aktiviteten er så stor mener de at de har en betydelig kompetanseforvaltning gjennom disse prosjektene. Vi vil fremheve at denne bedriften har deltatt i flere Eu-prosjekter og har internasjonale samarbeidspartnere. Bedriftens virksomhetsområde er utvikling og salg av høyteknologiske kunnskapssystemer. Som vi ser setter alle bedriften av ressurser til kompetanseforvaltning, men hvordan den overordnete planleggingen av resursbruken er skiller seg fra bedrift til bedrift Strategier for kurs og opplæring Hvordan opprettholder bedriftene sitt kompetansenivå? Vi spurte bedriftlederne vi intervjuet om de utviklet egen kompetanse for å få svar på dette. Av bedriftene i undersøkelsen mente samtlige at de utviklet egen kompetanse. Når vi studerte svarene vi hadde fått fra bedriftene ved intervju fant vi at de hadde vurdert spørsmålet noe forskjellig. 37

38 For å forklare hva vi mener med spørsmålet over har vi valgt å illustrere med et sitat hvordan man kan oppfatte utvikling av kompetanse. Kompetanse er det vi lærer i den dagelige jobben kilden til dette sitat er hentet fra en introduksjonsvideo for nyansatte i bedrift B. Ut fra dette skjønner man at kompetanseoppbygging/utvikling er en kontinuerlig prosess og at det er noe alle som driver en virksomheter produserer, man kan kanskje se på det som et uunnværlig og (livs)nødvendig biprodukt i en organisasjons virke. I tillegg må man anta at alle bedriftsledere ser verdien av denne realkompetansebyggingen. Ut fra denne oppfatningen må vi være enige i at alle bedriftene utvikler egen kompetanse. Hvis man derimot legger til grunn en forståelse som bygger på at man også bør innebefatte opplæring og kursing, intern eller ekstern, for å godta påstanden om at alle utvikler kompetanse. Ser man at de oppfatter dette forksjellig likevel. Det man umiddelbart kan trekke ut av dataene er at man at bedrift H og I, spesielt legger vekt på den opplæringen som man får i sitt daglige arbeid. Bedriftlederne understreker at de utvikler produkter for salg, så det er et krav til medarbeiderne at de holder seg oppdatert på ny kunnskap slik at de hele tiden har den kompetansen de trenger. Bedrift H har også noe intern og ekstern kursing og løsing av praktiske oppgaver. Som nevnt i forrige avsnitt har de også utstrakt forskningsvirksomhet. Bedrift I bruker ikke kursing for å utvikle bedriftens kompetanse men har opplegg for kursing/opplæring av lærlinger til sine partnere i næringslivet. Disse trainees eller lærlingene trenes da opp i bedrift I sin produktportefølje, eller verktøykasse som intervjupersonen valgte å kalle det. Denne opplæringen, som kan vare i to til tre måneder er mest gjort som en tjeneste/service for sine partnere. Vi antar at partnerne da får en høyere kompetanse i sin virksomhet ved dette tilbudet, slik at man kan si at bedrift I bygger kompetanse for sine partnere. Vi antar at dette gir synergieffekter 4 for bedrift I på forskjellige måter, da det er med på å spre bedriftens tankegang og ideer om nettverksbygging ut til markedet. 4 Synergi, 1)samvirke, medvirkning. 2) samvirke mellom organene ( ). Kilde( 38

39 Ved de større bedriftene ser vi at det er en atskillig større kursvirksomhet. Ved disse bedriftene er det ofte både intern og ekstern kursing, og slik vi har forstått det bruker alle disse bedriftene det meste av midlene de setter av til kompetanseforvaltning på kursvirksomhet. Bedrift B, som vi hentet sitatet fra, understreker at de har primært egne kurs (skreddersydde opplegg for bedriften). Både bedrift A og B planlegger kursopplegg for hvert (budsjett)år/periode. Bedrift C utvikler egne kurs når det er behov for det, noe som er ganske ofte. Dette er en næringsmiddelbedrift, der endringer i kompetansebehovet ikke er så hyppige som for eksempel utviklingsbedriftene H og I. Men endringer i produksjonssystemer/metoder grunnet i ny teknologi gjør det av og til nødvendig å kjøpe kurs fra eksterne leverandører, det er da vanlig å kjøpe disse fra maskinvare/teknologi leverandørene direkte. Den andre næringsmiddelbedriften i undersøkelsen, bedrift E, har et veldig godt utbygget apparat for sin kursvirksomhet. De har en egen utviklingsplan for de fleste ansatte, det er en detaljert kartlegging av kompetansen den enkelte medarbeider i bedriften. Der kurses ansatte på alle nivåer i bedriften, fra operatørnivå til ledernivå, det kan være noe mer individuell kursopplegg på mellomleder og ledernivå. Bedrift C som er en mellomstor industribedrift opplyste oss om at de brukte betydelig beløp på kursing i 2001, hele 1,8 mill. kroner, men det må regnes som et uttaktilfelle. I denne bedriften er produksjonsmønstret stabilt, det er ikke store endringer i markedet. Kursene som ble nevnt var HMS-kurs for alle ansatte, pc-kurs og kurs i produksjonsplanleggingssystemet SAP. For øvrig kjører bedriften kurs hvis nye kompetansebehov oppstår, men dette kan planlegges noe på sikt da marked og produksjon er nokså stabil (se ovenfor). Bedrift F, planlegger neste års kursbehov med utgangspunkt i budsjettet for kursing inneværende år. De arrangerer av og til interne kurs, men her har de en utstrakt bruk av OJT (On The Job Training). Av det ser vi at de legger vekt på både kursing og erfaringer fra det daglige arbeidet som kompetansebyggende tiltak. 39

40 8.3 Likheter og ulikheter ved bedriftenes kompetanseforvaltnings- system Likheter Forskjellige bedrifter har forskjellig system. Noen bedrifter har enkle, noen manuelle og andre kompliserte IT systemer. Selv om ikke alt fungerer perfekt, tilfredsstiller det stort sett de behov/krav som bedriftene har. Årsaken til at noen store bedrifter ikke bruker et avansert IT-system i sin kompetanseforvaltning kan være at det ikke er riktig investering i forhold til avkastning og lønnsomhet. Kostnader ved innkjøp, vedlikehold og datasikkerhet for IT systemet, i tillegg til personalets ressurser for å oppdatere data, er blant de faktorer som bedrifter vurderer når det gjelder IT-system i forhold til manuelt system. Bedriftene bruker et kompetanseforvaltnings- system når de har praktisk behov for det. Kompetanseforvaltnings- systemet brukes i bedriftene for eksempel når bedriften skal danne en ny prosjektgruppe eller de skal søke etter opplysninger om en enkelt ansatt. Kompetanseforvaltnings- systemet blir ikke så ofte brukt i den daglige drift, systemet benyttes stort sett kun ved spesielle behov. Papir (manuelt system) er fortsatt en troverdig metode å beholde informasjon på. De som har et IT kompetanseforvaltnings- system har også et manuelt system. Selv om bedriftene har et avansert IT kompetanseforvaltnings- system har de også en manuell måte å oppbevare opplysninger på. Dette er av sikkerhetsmessige årsaker. Ved svikt i IT- systemet som gjør nødvendig informasjon utilgjengelig, har man alltid en manuell tilgang som gjør at viktige opplysninger kan skaffes ved behov. I tillegg er et manuelt system en tradisjonell måte som er basert på tidligere erfaringer gjennom flere år og som har vist seg å fungere tilfredsstillende. 40

41 For at en bedrift skal drives godt trengs ikke bare gode IT- system, men gode kvalifiserte mennesker som kan utføre en god jobb som gjør firmaet bæredyktig. Bedriften føler seg stolt over å ha et godt system som takket være dyktige medarbeidere har ført til at den har blitt en kompetansebedrift. Alle bedriftledere som vi intervjuet synes det er viktig å dra nytte av den kunnskap eller kompetanse den enkelte ansatte har, for på den måten utvikle og opprettholde et godt kompetansenivå i bedriften. Enhver bedrift er avhengig av å ha gode medarbeidere tilknyttet og få rett medarbeider på rett arbeidsplass. Ved å kjenne personens egenskaper vet man hvor den ansatte bør plasseres i systemet for å få best mulig utnyttelse av den ansatte. Dette kan gjøres ved hjelp av forskjellige typer kompetanseforvaltnings- systemer. Til tross for at noen bedrifter har et meget avansert IT- system trenger bedriftene en ledelse som finner rett ansatt blant de kvalifiserte ansatte som et system kan gi i form av et søkeresultat. For eksempel kan bedriftledelsen velge et team for et spesielt prosjekt. Bedriftledelsen bruker da et IT- system til å tilegne seg den informasjonen som trengs. IT kompetanseforvaltnings- systemet kan ikke erstatte menneskets evne til fornuftig resonnering og tenkemåte. IT er et støtteverktøy for kompetanseforvaltning. 41

42 8.3.2 Ulikheter De små bedriftene unntatt bedrift H bruker et manuelt system til kompetanseforvaltning. Leder husker den ansattes egenskaper, ferdigheter og faglige kunnskap. Bedrift H utvikler og selger IT-system for kompetanseforvaltning selv. Bedrift I bruker lederens rene hukommelse (mennesket, systemet, holdning) av egenskaper, de ansattes kompetanse og ikke CV i det hele tatt. De store bedriftene har ofte behov og resurser til å kjøpe og bruke et IT-system som er penge og ressurskrevende, noe som sjeldent gjelder de små bedriftene. Et pålitelig system kan kompensere menneskets kunnskap og holdning. Ved et slikt system trenger ikke en leder for eksempel huske så mye om den enkelte ansattes egenskaper etc. Store bedrifter pleier hvert år avsette penger til kursing eller forskning til kompetanseheving for bedriften mer enn de små bedriftene. De store bedriftene har ofte større ressurser til å kjøpe avanserte og effektive programvarer enn de små bedriftene. Noen bedrifter som bruker et avansert IT- system har mer åpenhet og tilgjengelighet rundt kompetanse- informasjonen. Bedrift A har et IT- kompetanseforvaltningssystem som har mer tilgjengelighet til enkel informasjon for sine ansatte, både for å tilegne seg egeninformasjon og legge til opplysninger som har kommet til etter at dataene ble lagt inn i databasen. Derimot er de bedriftene som har enkle kompetanseforvaltnings- systemer (Bedrift C, D, F og G) mer lukket når det gjelder tilgjengeligheten på kompetanse- informasjon. Det må nevnes at det er kun ledere og noen ansatte med spesielle grunner som kan se på denne informasjonen. Ansatte kan se på hva som er lagret av kompetanse- informasjon om seg selv, men ikke om andre ansatte uten å ha spesielle grunner for dette. Bedriftene har forskjellige måter å oppbevare kompetansedata på. Som eksempel så 42

43 oppbevarer bedrift B dataene i IT- database. Bedrift C oppbevarer ansattes informasjon et år etter at vedkommende har sluttet. Bedrift D oppbevarer dataene til ansattes slutt i bedriften. Bedrift F oppbevarer alle data om den ansatte i 10 år. Hva hver bedrift samler inn av kompetanse- informasjon varierer også en god del. De fleste bedrifter som for eksempel bedrift C, samler inn kompetanse- informasjon i sitt arkiv slikt som CV, vitnemål, kursbevis og arbeidsrelevant informasjon. Noen andre bedrifter som for eksempel bedrift G har i tillegg til formell og uformell kompetanse samlet inn mer detaljerte opplysninger som leders holdning til den ansatte eller arbeidsutførelse. 43

44 8.4 Resultater av analysen Oppsummering av likheter Igjennom analysefasen i prosjektet kom vi frem til en del fellestrekk ved bedriftledelsens syn på kompetanseforvaltning og kompetanseforvaltnings- systemer. Fellestrekkene har vi valgt å skrive opp i stikkordsform for en bedre oversikt. Når det står bedriftledere i punktene nedenfor, mener vi de bedriftlederne som vi har intervjuet. De punktene som er nevnt nedenfor beskriver synspunktene til de bedriftlederne som vi intervjuet. Alle bedriftledere synes kompetanseforvalting er veldig viktig Bedriftsledere er ofte veldig stolte av sitt kompetanseforvaltnings- system, sitt firma og spesielt stolte når det gjaldt bedriftens kompetansenivå De aller fleste bedriftlederne var fornøyde med det kompetanseforvaltningssystemet de bruker nå Alle bedriftledere ser på bedriften sin som en kompetansebedrift De bedriftene som hadde et IT-system hadde også et manuelt system Bedrifter som har et avansert IT- system kan ofte ved hjelp av dette systemet finne ut hvilken ansatt som passer til hvilken jobb. Dette blir veldig sjelden brukt, da denne jobben som regel gjøres manuelt uansett system Uansett system så er det den menneskelige avgjørelsen som til syvende og sist blir brukt Bedriftene kurser flere ansatte på samme temaer, dette gjør at bedriften blir mindre sårbar hvis noen ansatte skulle bli langtidssykemeldt etc. Det er vanlig å oppdatere kompetanseforvaltnings- systemet når ansatte har vært på kurser etc. Kompetanseforvaltnings- systemet brukes som regel kun hvis bedriften har spesielle behov. Eksempler på dette er: finne ansatte som kan snakke japansk, sette sammen en prosjektgruppe, finne ut hvor mange ansatte som er kvalifisert til å utføre en spesiell oppgave etc 44

45 Uansett kompetanseforvaltnings- system så har ingen ansatte lov til å lese det som ligger lagret av informasjon om andre ansatte på samme nivå eller over seg i jobbhierarkiet. Det er kun lov til å lese om seg selv eller de under deg, hvis du skulle ha en grunn for å gjøre dette 45

46 8.4.2 Oppsummering av ulikheter I analysefasen fant vi også ulikheter mellom bedriftledere sitt syn på kompetanseforvaltning og kompetanseforvaltnings- systemer. Ulikhetene har vi også valgt å skrive opp i stikkordsform for en bedre oversikt. Noen bedrifter bruker de kunnskaper ledelsen har om kompetanseforvaltning og evne til å finne rett mann til rett jobb uten noe mer system enn et skap med ansattes CV er i. Andre bedrifter har avanserte systemer for dette Små bedrifter kontrollerer ofte kompetanseforvaltningen og hvilken ansatt som skal settes til hvilken jobb ved hjelp av hva ledelse kan om de ansatte. Dette er vanskeligere å få til i et stort firma. Store bedrifter har derfor ofte et større behov for et avansert ITkompetanseforvaltnings- system enn små bedrifter De store bedriftene velger som regel et avansert kompetanseforvaltnings- system mens de små bedriftene ofte velger enklere systemer Ledelsen i små bedrifter krever i større grad enn ledelsen i store bedrifter at ansatte må ta ansvar for sin kompetanse- oppdatering selv Små bedrifter bruker oftere et personlig nettverk når de skal ansatte nye medarbeidere enn det store bedrifter gjør Store bedrifter bruker oftere rekrutterings- firmaer og stillingsannonser både lokalt og eksternt enn små bedrifter 46

47 8.5 Våre anbefalinger til bedriftene Slik som det fremgår av analysen over, er det noen firmaer som har svært gode ITsystemer for kompetanseforvaltning i våre øyne. Disse bedriftene er: bedrift A, B, D og bedrift H. Vi føler at vi ikke har nok kompetanse og erfaring til å gi disse bedriftene noen anbefalinger. I tillegg har bedrift E, et omfattende IT-system, det er ikke et kompetansesystem men i følge ledelsen fanger det opp kompetanse også. Da vi ikke har fått studert deres løsning kan vi ikke utale oss om dette eller gi noen anbefalinger. Vi vil kun gi anbefalinger til de firmaene som vi mener kunne forbedret sitt nåværende system. Det er viktig å merke seg at det er kun våre egne synspunkter som kommer frem her. Det er 4 bedrifter (C, F, G og I) som vi mener kunne hatt et bedre kompetanseforvaltnings- system ved hjelp av IT. Vi mener ikke at bedriftene nødvendigvis har et dårlig system, men vi mener at kompetanseforvaltnings- systemet kunne blitt litt bedre. De bedriftene som har et enkelt system (bedrifter C, F og G) vil spare mye kostnader på investering, utvikling og vedlikehold av sitt kompetanseforvaltnings- system. Etter vår mening er det slik at deres system fungerer fint så lenge avdelingslederen kjenner sine underordnede og ansatte opplæres til samme arbeid er det lett å fordele oppgaver. Ledelsen tar seg av å kartlegge og fordele arbeidsoppgaver ved hans/hennes kjennskap til sine ansatte og kompetanse til hver enkelt. Vi ser ikke at disse bedriftene legger stor vekt på å bruke system til å forvalte kompetanse, men bare for å registrere kompetanse. Dette kan føre til mindre effektivitet for å søke etter den trengende kompetansen til hver tid. Vi mener at bedriftene bør tenke på å ta i bruk et kompetansesystem. Dette betyr at man bør ha et bedre system, så bør man ta vare på og utvikle systemet slik at det blir brukbart til kompetanseforvaltning på lang sikt. Når det gjelder de bedriftene som ikke har et IT-system for kompetanseforvaltning, stilte vi oss spørsmålet om hvorfor de ikke skaffer seg et system. Før intervjuene hadde vi en hypotese om at for alle type bedrifter ville det være enklere med en ITløsning i en høy teknologisk og digitalisert verden. Etter intervjuene har vi fått vite at 47

48 det ikke alltid er slik. Det er ikke verdt eller nødvendig å ha avansert IT- system for enhver pris, heller ikke for å følge dagens teknologi. Det å kunne utføre arbeidet og tilfredstille kundebehov er mye viktigere for bedriftene. De bedriftene som kun har et delvis avansert manuelt system, eller et enkelt manuelt system tror vi kunne fått stor gevinst ved å benytte seg av enkle IT- løsninger. Vi ser at i disse bedriftene bruker ledelsen ofte kjennskap til ansatte til å fordele arbeidsoppgaver. Dette kan være en stor ulempe dersom en ny leder skal ta seg av denne jobben. Det vil være mye lettere for vedkommende dersom det fins et system hvor man kan søke etter kompetanse som trenges. Disse IT- løsningene kunne vært WORD eller EXCEL dokumenter som kontinuerlig hadde blitt oppdatert med de ansattes kompetanse. På denne måten mener vi at det hadde blitt lettere for bedriften å holde oversikt over kompetansen til de ansatte. Dette fordi kompetanseinformasjonen har blitt samlet i et dokument på en oversiktlig og strukturert måte. Vi mener at det er viktig å få kompetansen i bedriften i et system slik at kompetansen blir i bedriften og kan videreutvikles slik at den ikke forringes. En bedrift har som kjent pengekapital, men bedriften har også strukturkapital. Med strukturkapital mener vi den kompetansen bedriften besitter. Ved å registrere de ansattes kompetanse mener vi at de ansattes kunnskap blir omgjort til verdi for bedriften i det kompetansen blir registrert og videreutviklet. Vi vil anbefale de store og mellomstore bedriftene, spesielt de internasjonale bedriftene og andre bedrifter med en viss geografisk utbredelse et å ta i bruke et avansert system. Dette fordi et avansert system bl.a. kan søke på ansattes kompetanse slik at det kan finne rett mann til rett jobb. Selv om bedriftene ofte gjør dette manuelt uansett, mener vi at dette er en fin måte og kunne dobbeltskjekke avgjørelsen på. Det kan forekomme ansatte som ledelsen kanskje ikke har tenkt på, passer utmerket til en spesiell jobb. I slike tilfeller vil det være en fordel å ha muligheten til å kunne dobbelskjekke informasjonen. Et avansert IT- system kan gi informasjon som for eksempel statistikk om ansatte, vise data grafisk, integreres med andre systemer i bedriften som for eksempel lønnssystemer, produksjonsplanleggings- systemer ol. 48

49 Ved hjelp av denne informasjonen kan ledelsen finne ut om det er behov for nye kurs for de ansatte på visse steder i bedriften. 49

50 9. RESULTAT OPP MOT PROSJEKTETS MÅL Med utgangspunkt i vår prosjektmålsetting (se punkt 4) har vi hele tiden prøvd å forholde oss til våre fokusområder, altså kompetanseforvaltning og kompetansesystem. Hver enkelt deloppgave av prosjektet har vi gjort med tanke på å oppnå prosjektets mål. Gjennom intervjuene med de ni utvalgte bedriftene har vi oppnådd vårt hovedmål. Selv om det var kun et intervju med hver bedrift hadde vi stort sett klart å danne et godt bilde av deres måte å forvalte kompetanse på. Takket være disse bedriftene som var hjelpsomme og villige til å svare på våre spørsmål og forklare oss om deres virksomheter, fikk vi samlet inn mye informasjon og data som var nødvendig for prosjektet. Disse dataene var basis for videregjennomføring av prosjektet, og vi mener at undersøkelsen var en bra gjennomført oppgave. Undersøkelsen viste at ulike bedrifter har ulike oppfatninger og fokusringer på kompetanseforvaltning (se punkt 8.2). Ifølge vår mening (se punkt 5.4) er kompetanseforvaltning en helhet som består av flere deler. Ut fra undersøkelsen har vi funnet ut at det ikke var mange bedrifter som satte på hele denne helheten. Dette har vi nevnt i analysen (se punkt 8). Når det gjelder prosjektets delmål har vi oppnådd begge delmålene som vi har satt opp. Det første delmålet fikk vi ganske klart siden de vi intervjuet var på en eller annen form leder i bedriftene. I intervjuene der både spørsmål direkte til intervjuepersonen og generelt om bedriften ble stilt, var vi veldig oppmerksomme på hvordan bedriftene bruker og videreutvikler kompetanse sett fra ledelsens syn. Etter bedriftledelsens mening, spesielt ledelsen til bedrift H er kompetanseforvaltning, i sin helhet, en dynamisk prosess som trenger kontinuerlig oppfølging og bedriftene har klare mål for å virke hensiktsmessig i en organisasjon. Kompetanseforvaltnings- 50

51 systemet kan derfor være et verktøy for å styrke bedriften kunnskapsmessig og dermed konkurransemessig hvis bedriften er bevisst på de mulighetene en god forvaltningsstrategi kan gi. Vi fikk et inntrykk av at ledelsen i disse bedriftene er veldig opptatt av å ta vare på hver enkelt ansatt sin kompetanse, gi ansatte mulighet til å utvikle seg selv og bygge opp bedriftens totale kompetanse. I noen bedrifter går nåværende kompetanseforvaltning mye ut på å opplære/kurse ansatte til de nødvendige kunnskaper for å utføre arbeidsoppgaver. Slik vil det mest sannsynlig være i framtiden siden ledelsene ikke tenker å forandre og utvikle den måten de forvalter kompetanse på ifølge vår oppfatning. Det siste delmålet vårt har vi også klart å utføre. Etter å ha fått svar på spørsmål om kompetansesystemene i bedriftene, samt å ha sett på noen av bedriftenes system kunne vi i en visst grad se for oss hvordan disse systemene brukes. I noen bedrifter setter bedriftlederne mye fokus på å utvikle kompetansesystemet slik at det blir enklere, mer moderne og slik at det tilfredsstiller dagens teknologi, mens andre bedrifter legger stor vekt på å ha kjennskap til ansatte og bruke systemet som de har og alltid har hatt. Dette er mye avhengig av bedriftens størrelse og arbeidsfelt. 51

52 10. HVA SOM KUNNE VÆRT GJORT ANNERLEDES Stort sett bestandig så kan et prosjekt gjøres bedre når vi ser på prosjektet i ettertid. Bedre arbeidsrutiner, viktige avgjørelser eller eksterne situasjoner som kan bidra til bedre prosjektresultater. Vi tar læredom av de feil vi har gjort underveis. Hvis vi hadde fått sjansen til å utføre samme prosjekt på nytt, ville det vært noen punkter som vi gjerne skulle gjort annerledes Vi har ikke hatt en felles e-post adresse for gruppen. Dette ble diskutert på forhånd og vi trodde da at vi ikke hadde behov for en slik felles e-post adresse. På grunn av bedriftbesøk ble det en del ekstern kommunikasjon. Enkeltpersoner i gruppen sendte e-post på vegne av gruppen og vi måtte hele tiden oppdatere de andre på gruppen hva vi hadde fått av svar fra bedriftene. På gruppemøtene ble vi enige om hva som skulle sendes og hvem som hadde ansvar for at det ble gjort. Vi ga hverandre informasjon om hva vi hadde fått av svar fra bedriftene på gruppemøtene våre. Vi hadde spart litt tid dersom hvert enkelt medlem videresendte informasjon til de andre prosjektmedlemmene. På denne måten kunne alle medlemmene kontrollere informasjonen på en mer oversiktig måte. Hvis informasjonen hadde blitt videresendt kunne vi også unngå at viktig informasjon ble mistet eller forsinket i overføringsprosessen. Vi ser i ettertid at det hadde vært en fordel med en felles e-post adresse. Når det gjelder spørreskjemaet så kunne vi laget et spørreskjema til hvert intervju slik at spørreskjemaet ble skreddersydd til hver bedrift. Dette valgte vi å ikke gjøre fordi det skulle bli lettere å sammenlikne bedriftene i analysefasen når spørsmålene var like. Spørsmålene i spørreskjemaet kunne også blitt sendt til bedriftene på forhånd, slik at de fikk mulighet til å forberede seg til intervjuet. Dette er noe vi kom på i sluttfasen av intervjuperioden. Vi valgte da at alle bedriftene skulle få det samme utgangspunktet for å svare på vårt intervju. Dette var med hensyn på analysen, slik at vi kunne sammenlikne bedriftene på samme grunnlag. 52

53 Det var nok ikke lett for den som ble intervjuet å svare på mange forskjellige spørsmål med helt riktig svar uten god forberedelse. Bedriftledere fikk som sagt ingen tid til å forberede seg til intervjuet. Vi ser nå at vi kunne fått bedre resultater hvis bedriftene hadde fått mulighet til å forberede seg. Gruppen fordelte kontinuerlig arbeidsoppgaver mellom prosjektmedlemmene. Vi erfarte at viktige oppgaver ikke burde blitt fordelt på denne måten, men løst fra starten av i felleskap eller med mange gruppemøter om disse temaene. 53

54 11. HVA VI HAR LÆRT AV PROSJEKTET God kommunikasjon og et godt samarbeid i gruppen er nøkkelen for et godt prosjektresultat. Kommunikasjonsteknikk, samarbeid, problemløsning, konfliktløsning, forskjellige synspunkter og kulturforståelse har vært primære lærdommer i prosjektføringen. Siden gruppen består av medlemmer med ulik bakgrunn og erfaringer, har vi lært å samarbeide med flere typer mennesker. Noe av det vi har lært er prosjektplanlegging, prosjektstyring og gjennomføring er det sentrale fokusområdet i vårt gruppearbeid. Arbeidsfordeling, rapportskriving og resursfordeling er noe vi daglig har arbeidet med under prosjektet. Riktig og passende oppførsel, aktiv deltakelse og holdninger i formelle og uformelle møter har vi også lært mer om i dette prosjektet. Vår veileder Terje Samuelsen ga oss mange tips om intervjuer og intervjusituasjonen som vi fikk god nytte av. Det var veldig viktig for oss å ha korrekt atferd og teknikk i intervjusituasjoner med bedrifter. Temaet for hovedprosjekt vårt fokuserer på bedrifts ledernes syn på kompetanseforvaltning og hvilke IT-systemer som brukes til å forvalte kompetanse. Denne oppgaven har gitt oss en sjanse til å øve på intervjuteknikk. Dette prosjektet har gitt oss forskjellige synsvinkler på IT og kompetanseforvaltning. Gjennom intervjuprosessen lærte vi litt om arbeidslivet i de ulike private virksomhetene samt ulike arbeidskulturer og holdninger i de enkelte bedriftene. Vi lærte at Internett har vært et veldig nyttig hjelpemiddel for oss under dette prosjektet. Ved bruk av Internett fant vi lett informasjon om de bedriftene vi skulle intervjue, vi fant bl.a lovparagrafer om de emnene vi har arbeidet med samt veibeskrivelser til de bedriftene vi skulle intervjue. I løpet av analysefasen har vi lært mye om kompetanseforvaltning og om hvilke systemer som brukes til dette rundt om i Nedre Glomma- regionen. Vi har fått litt av 54

55 den nødvendige kompetansen til å trekke konklusjoner underveis. Det bør i denne sammenhengen nevnes at vi ved et par bedrifter har blitt visst noen (PowerPoint) presentasjoner som har gitt oss innsikt i hvordan kompetanseforvaltning kan drives, og hva det betyr for disse virksomhetene. Håndtering av sykdomsfravær til gruppemedlemmer og tidspress er også lærdommer vi har tatt med oss. Vi erfarte at bedriftene var hyggelige, hjelpsomme og villige til å svare på våre spørsmål. Vi har fått muligheten til å erfare hvordan ting foregår i arbeidslivet. Dette er en lærdom vi tror at mange av de andre prosjektgruppen ikke har fått. Kontakt og oppfølging av intervjuene med bedriftene har lært oss en del om hva som er kutyme ved slike undersøkelse. For eksempel tilbakemelding til bedriften på intervju og sammendrag slik at de fikk muligheten til å rette innholdet før vi brukte det. 55

56 12. GRUPPEARBEIDET Som nevnt besto prosjektgruppen av 4 medlemmer med forskjellige kjønn, alder, kultur, oppvekst og erfaringer. Dette var en veldig bred og interessant kombinasjon av kunnskap som danner et bredt spekter i tenkemåte og gir forskjellige innfallsvinkler på det vi har gjort. Siden vi har vært så heldige å blitt sponset av noen bedrifter, har vi valgt å ha en økonomisk ansvarlig som tar ansvar for penger og andre sponsor ting vi har mottatt. Jevnlige møter ble arrangert med veileder, vi har også hatt gruppemøter utenom dette. På gruppemøtene informerte vi hverandre om hva vi hadde gjort siden sist, hva vi skulle begynne med og eventuelle spørsmål vi måtte ha. Vi har arrangert et gruppemøte så fort hele gruppen var samlet, som regel på morgenene. De gangene vi var uenige om hvordan en ting skulle løses har vi latt flertallet bestemme. På våre gruppemøter og ellers drøftet vi uenigheter, spørsmål og hadde ofte diskusjoner. Selv om vi alle til tider har vært uenige i forskjellige temaer, blitt lei og sliten så føler vi at vi har lært mye om samarbeid og konfliktløsning i løpet av prosjektperioden. Bortsett fra noen uenigheter og små konflikter har vi hatt et godt samarbeid i prosjektperioden. Det må nevnes at vi alle har vært med på diskusjoner, prøvd å løse problemer, taklet utfordringer og ikke minst gjort sitt beste under prosjektperioden. 56