Kompetansebehovene i kommunal helse og sosialtjeneste

Transkript

1 www Nasjonal konferanse om fagskoleutdanning i helse- og sosialfag, Bodø, Leif Moland: Kompetansebehovene i kommunal helse og sosialtjeneste Hvordan kan fagskoleutdanningen bli et godt virkemiddel? 1

2 Behov: Kvalitativt gode tjenester Grunnleggende forutsetninger: 1. Kompetent arbeidskraft Kan helsefagutdanningen bidra til dette? Kanskje Både muligheter, men også kritiske faktorer 2. Tilgjengelig arbeidskraft 3. Effektiv arbeidskraft 2

3 Behov: Kvalitativt gode tjenester 1. Kompetent arbeidskraft 2. Tilgjengelig arbeidskraft 3. Effektiv arbeidskraft Hvilke forutsetninger må til for at helsefagutdanningen eventuelt skal kunne bli en suksess? Hvor attraktiv for Arbeidskraften? Arbeidsgiveren? Brukeren? 3

4 Disposisjon 1. Tre perspektiv. Er Vinn-Vinn-Vinn en mulighet? Attraktiv arbeidskraft for arbeidsgiver Attraktive arbeidsplasser for ansatt Godt tjenestetilbud for bruker 2. Arbeidsgivers basis er NPM (ikke negativt for arbeidstaker) 3. Arbeidstakere og brukere vil ha større stillinger (ikke negativt for arbeidsgiver) 4. Sykefraværet?? 5. Tverrfaglighet: fra tafatt slagord til nødvendighet? 6. Myndighetenes virksomhetsforståelse: Om å understøtte lokale prosesser 4

5 2 Arbeidsgivers basis er NPM (ikke negativt for arbeidstaker) Stor utviklingsvilje i norske kommuner Mange kommuner også fått betydelig endringskompetanse økte krav til ansattes faglige og organisatoriske kompetanse 5

6 New Public Management handler om alt, men mest om: 1. Skille mellom politikk og forvaltning: oppsplitting av homogene forvaltningsorganisasjoner gjennom horisontal og vertikal differensiering eller spesialisering, herunder fristilling og endring i tilknytningsformer. (Dep-Dir-For-AS) 2. La ledere lede : Vektlegging av profesjonell og management-orientert ledelse med bruk av ledelsesteknikker hentet fra privat sektor 3. Avhierarkisering: Økt delegering av beslutningsmyndighet med vekt på fleksibilitet og myndiggjøring 4. Mål- og resultatstyring: Effektiv ressursutnyttelse: Kostnadskutt og budsjettdisiplin Resultater skal rapporteres, måles og vurderes. 5. Resultater danner grunnlag for belønnings- og straffesystemer. Kontraktstyring, prestasjonslønn og lønnsdifferensiering er stikkord 6. Konkurranse og marked: internt mellom enheter og avdelinger, og eksternt ved at staten (og kommunen) konkurrerer i samme marked som privat sektor, herunder BUM, outsourcing og privatisering 7. Brukerne i sentrum: Økt vekt på serviceorientering, servicekvalitet, brukerstyring og tjenesteyting 6

7 Tiltak og prosesser i kjølvann av NPM Tro på ledelse og myndiggjorte medarbeidere Lederne blir gitt mulighet til å lede Gjennom utstrakt bruk av desentralisering og delegering. Strategisk ledelse på topp, færre nivåer og færre ledere Klar, nærværende ledelse på utførernivå / i produksjonen Klare og forståelige organisasjoner Personlige (lønns)incitamenter Myndiggjorte medarbeidere kan bare lykkes sammen med kompetanseutvikling, involvering, medvirkning, store stillinger Sterk fokus på brukere/borgere Større brukervalg eks: skole, hjemmehjelp, sykehjem, sykehus Individuelle planer Brukerundersøkelser 7

8 Flink med Folk : Mål for 250 kommuner: Bedre tjenestekvalitet gjennom bedre ledelse 4 fokusområder hvorav 80% satset på: tilretteleggende ledelse + myndiggjorte medarbeidere 15% på tverrfaglighet 5% på brukerdialog - Oppnådd: økt utviklingskompetanse + arbeidsmiljø + ulike konkrete tiltak - Venter på: Bedre tjenestekvalitet i kjølvannet - Motiv: Økt produktivitet + egenutvikling + brukeridealisme 8

9 Sagt om Flink med Folk: Prosjektet har virket svært motiverende på alt mitt arbeid, både som leder og fagperson og jeg kjenner takknemlighet for at jeg fikk være med. Beste opplegg eg har vore gjennom med 30 års erfaring i bransjen Matnytting innhold. Fikk økt sjølvtillit og endelig følelsen av at arbeidsgiver tar oss mellomledere på alvor. Det er positivt med denne type prosjekt som gir mulighet for personlig og organisatorisk utvikling. Tusen takk for at NN kommune fikk delta Fmf har bidratt til bevisstgjøring av min egen rolle i pleie/omsorgtjenesten, utvikling av fellesskapet, og vårt mål om å gi en best mulig tjeneste til bruker. 9

10 Tilretteleggende ledelse og myndiggjorte medarbeidere = en trend i tiden som fortsatt er i vekst økte krav til ansattes faglige og organisatoriske kompetanse Muligheter for ansatte: Faglig utvikling, personlig vekst, medvirkning i tjenesteutforming, brukernærhet, organisasjonsforståelse, mening, bedre dialoger Muligheter for ledelsen: Avlastning, effektivitet, Kommunikativ, selvstendig og målrettet personalgruppe Hva betyr dette i forhold til fagskoleutdanningen? Kan øke de ansattes muligheter til å gå inn i rollen som myndiggjort medarbeider Kan styrke 1 erne på dette nivået som ofte har gode lederegenskaper 10

11 3 Arbeidstakere og brukere vil ha større stillinger (ikke negativt for arbeidsgiver) 11

12 Offentlig tjenesteyting 50-85% i deltid Ønsket? Avhengig av hvem man spør: Yrkesgruppe Leder / ansatt Hvor og når 12

13 Ønsket yrkesdeltakelse blant heltids- og deltidsansatte i 9 yrkesgrupper 12 kommuner N=865. Deltid, øke 10 % Deltid, beholde 32 % Heltid, beholde 41 % Deltid, redusere 5 % Heltid, redusere 12 % For KS: Overraskende snille tall, sml med tidligere Mange yrkesgrupper, ikke bare he-sos 13

14 Omfang og fordeling av deltid og undersysselsetting Ønsket yrkesdeltakelse hjelpepleiere og omsorgsarbeidere, offentlig ansatte, hele landet. 2001/2002. N = Deltid, øke Landet f. øvrig, spes Sørlandet Under 30 år Miljøarbeid 28 % 22 % 10 % Heltid, beholde Oslo Heltid, redusere Små utslag Deltid, beholde Privat Eldre 37 % Deltid, redusere Små utslag Under 30 år: Halvparten i uønsket deltid 14

15 Noen hovedtrekk ved ansatte i Oslo kommune som ønsker å øke, redusere eller beholde stillingsstørrelsen Deltid, øke, 25% -Ung - Ufaglært - Mann * - Skolefritidsordning også funksjonsh. + renhold Heltid, beholde, 38% - Medium alder - Høyskole/universitet - Hjemmebasert også sykehj. og renh. Deltid, beholde, 33% -Eldre - Kvinne - Tjenester til funk.hemmede og skolefritidsordning Heltid, redusere, 3% - Sykehjem og Hjemmebaserte tj, - 60 år eller mer 15

16 De negative sidene ved høyt omfang av deltid: Dårligere tjenestekvalitet: Brukerne får dårligere tjeneste, fordi mange forskjellige ansatte å forholde seg til (redusert forutsigbarhet skaper usikkerhet) Deltidsansatte som jobber lite kjenner brukerne dårlig (svake på rutiner, må spørre) Uheldig for rekrutteringen Enkelte stillinger er så små at vanskelig å få dem besatt Mister ansatte fordi de ikke får større stilling Mindre effektivt (og mindre fleksibelt) Mer å administrere, flere å kommunisere med, ofte lite tilgjengelige. TTLengreT Mindre tjenesteflyt som følge av redusert helhetsforståelse Deltidsarbeidende er vanskeligere å myndiggjøre. Tar mindre ansvar og må ha mer tilrettelegging Vanskeligere med innholdsmessig fleksibilitet (bruker- og oppgavebredde) Karmøy Svekket arbeidsmiljø Mange med et løst forhold til arbeidsplassen Mindre enhetlig. Færre som tar ansvar, færre støttespillere Uønsket deltid står i kontrast til en inkluderende arbeidsgiverpolitikk Moderat omfang av deltid har en del positive sider Kvalitetsargumentet kan ha ulik tyngde i ulike bransjer 16

17 Med andre ord: Deltidsspørsmålet er en nøkkelfaktor For bruker, arbeidsgiver og ansatte Men også for den fremtidige rekrutteringen: Ikke seriøst å tilby unge deltidsstillinger Ikke rasjonelt å begynne en utdanning som ikke gir bedre utsikter Kampanjer for utdanningsvalg kan lett fremstå som villedende 17

18 4 Sykefraværet?? Er deltidsansatte mer eller mindre syke enn heltidsansatte? 18

19 Sykefravær (totalt) i Norge etter kjønn. Alle arbeidstakere år. Kilde: SSB Menn Kvinner 19

20 Sykefravær i Oslo etter stillingsstørrelse. N=3413 Sykefraværsprosent 20,0 16,0 12,0 8,0 4,0 4,7 9,0 10,6 0, Stillingsprosent 20

21 Sykefravær i Oslo etter stillingsstørrelse og kjønn N=3413 Sykefravær 20,0 16,0 12,0 8,0 4,0 4,7 4,7 7,7 9,4 8,8 11,1 0, Stillingsstørrelse Menn Kvinner 21

22 Sykefraværsprosent Sykefravær i norske kommuner unntatt Oslo i 2005 etter tjenesteområde og stillingsstørrelse. Kilde: PAI-registeret SFO (9,7) Tj. Funkh (10,3) Sykehjem (11,0) Hj.basert tj (11,0) 100 % % < 50 % Stillingsstørrelse: 22

23 Sykefravær handler lite om stillingsstørrelser Men om å skape attraktive arbeidsplasser.. Med rom for inkluderende arbeidsgiverpolitikk NPM møter seg i døra 23

24 5 Tverrfaglighet: fra tafatt slagord til nødvendighet? 24

25 Behovet for planlegging, koordinering og tverrfaglig samarbeid a) Internt i kommunens eget tjenesteapparat b) Mot underleverandører / private utførere c) Med annenlina Økonomi Sosionom og jurist/økonom Praktisk-teknisk tilrettelegging Fritid Vaktmester, alt-mulig-mann, Støttekontakt, fritidsass., ergoterapeut miljøarbeider m.fl. Personlig stell, hygiene og mat: Miljøarbeider, hjelpepleier, omsorgsarbeider, ufagl. ekstrahjelper Annen habilitering Psykiater, psykolog, psykiatrisk sykepleier Husstell Hjemmehjelper, (miljøarbeider) Annen dagaktivitet Aktivitør, ergoterapeut, vernepleier, spesialpedagog, sykepleier Fysisk behandling Sykepleier, fysioterapeut, lege Arbeid Faglig veileder Skole Lærer, spesialpedagog Borettet habilitering Vernepleier, faglært miljøarbeider 25

26 Bidrag til tverrfaglighet? Kan fagskoleutdanningen bidra til å skape : Faglig trygghet overfor bruker (selvsagt) Faglig trygghet / trening overfor kolleger med annen fagbakgrunn? Forståelse for tjenestekjeden? 26

27 6 Myndighetenes virksomhetsforståelse: Om å understøtte lokale prosesser 27

28 Datagrunnlag fra offentlig sektor Regionalisering i Tollvesenet RTV: få legene med på laget for et mer inkluderende arbeidsliv RTV: Opprette samhandlingteam: TAS + TK + HMS HVPU-reformen: Overføre ansvar for PU fra fylket til kommunene Shdirs håndtering av Arbeidsmiljøprosjekter i 25 kommuner, forankret i Handlingsplan for s-h-personell Rett p. på rett plass Innføring av matriseorganisasjon i Telemark fylkeskommune Regionalisering i Politiet RTV: Regionalisering av klage og ankebehandlingen (HOST) Shdirs håndtering av Flink med folk (KS og 250 kommuner) 28

29 Flink med folk: Flere hovedaktører Sentrale myndigheter: SH-dir (og SHD) Sentral utfører: KS hovedkontor, KS regionalt Kommunen: ledelse og ansatte aktuelle enheter Kompetansemiljøer: KS, div konsulenter, Kommunens egne ressurser, Fylkeskommunale / statlige ressurser Suksessfaktorer: 1. Eksistensen av samtlige fire hovedaktører 2. Bedre samarbeid og rolleavklaringer enn ofte ellers 29

30 Flink med folk foregår i kommunene Men like interessant: v/shdir sin rolle Prøve ut kunnskap om gode omstillingsprosesser i virksomheter På dep og dir (som bestillere) 30

31 Hva har Shdir gjort bedre i Fmf enn.. 1. Avklart rollefordeling mellom direktorat og KS - Shdir = Bestiller. KS = Utfører med rimelige rammevilkår - Aktiv samarbeidsrelasjon 2. Shdir viser prosessinteresse og forståelse som er uvanlig - Shdir = tilretteleggende leder KS = myndiggjort medarb. - Utfordrer KS på operasjonaliseringer, tidsplaner etc - Viser fleksibilitet når KS ber om justeringer 3. Det jobbes lokalt, men alltid noen på nivået over som er interessert, som ser og spør hvordan går det? 4. Suksess viktig for alle ledd.. Fulgt opp med en organisasjon som kommuniserer 31

32 Oppsummering 1. Tre perspektiv. Er Vinn-Vinn-Vinn en mulighet? Attraktiv arbeidskraft for arbeidsgiver Attraktive arbeidsplasser for ansatt Godt tjenestetilbud for bruker 2. Arbeidsgivers basis er NPM (ikke negativt for arbeidstaker) 3. Arbeidstakere og brukere vil ha større stillinger, også rasjonelt for arbeidsgiver. Avgjørende for rekrutteringen.. 4. Sykefraværet: Ta kunnskap om attraktive arbeidsplasser inn over seg 5. Tverrfaglighet: fra tafatt slagord til nødvendighet? 6. Myndighetenes virksomhetsforståelse: Om å understøtte lokale prosesser 32