Sluttrapport prosjekt Vikarpool i Åsnes kommune

Transkript

1 Sluttrapport prosjekt Vikarpool i Åsnes kommune Rapportering til arbeids- og velferdsdirektoratet Kunnskapsstaben, Oslo

2 2 Bakgrunn for prosjektet Åsnes kommune har hatt retningslinjer «Redusere uønsket deltid» med målsetninger for Disse retningslinjer var ikke forpliktende nok og effekten var for lite. Disse retningslinjer er revidert i mars Det som ble endret er kravet om 40 % stilling og at vi ikke skal lage flere små-stillinger. Nye retningslinjer ligger som vedlegg ved rapporten I tillegg hadde Åsnes kommune store utgifter til vikarbruk inkl. bruk av vikarbyrå. År Vikarutgifter hele kommunen Vikarbyrå (ansvar ) 2009 kr kr kr kr kr kr Kommunestyret vedtok at de må finne løsninger for disse sakene som gir økonomisk gevinst. Forprosjekt vikarpool startet og er avsluttet i august Hovedprosjekt startet fra september Sluttdato for prosjektet er estimert til september Antall ansatte på henholdsvis heltid og deltid: Pr : 218 ansatte < 50 % stilling, 160 ansatte har stilling mellom % 355 ansatte > 75 % stilling (hvorav 193 har full stilling). Totalt fast ansatt i personer. Gjennomsnittlig stillingsstørrelse for kvinner er 66,34 % og menn 81,49 % Antall ansatte på ufrivillig deltid før prosjektet: Uønsket deltidsundersøkelse i en virksomhet (ViTT), viser at 36 faste ansatte ønsker en større stilling. Totalt ansatte i virksomheten: 97. Uønsket deltidsundersøkelse i virksomhet sykehjem i 2012 gjennomført feb./mars. Svarprosent 100 % (fast ansatte). 36 ansatte ønsker utvidet stilling og 3 ønsker endring i ans. forhold alt fra 5 % - 80 % økning. Flere av de som ønsker utvidet stilling, har hatt behov for tilrettelagte turnus. 6 av de som svarer kan tenke seg å arbeide i annen virksomhet. 3 kan ta flere helger. Antatt ansatte på ufrivillig deltid etter prosjektet: målsetning er at gjennomsnitt stillingsstørrelse øker og skal være mellom 75 % og 100 % for alle Mål med prosjektet Målsetning med vikarpool: Iverksette en vikarpool for Åsnes kommune for å: redusere utgiftene til overtid og forskjøvet arbeidstid rekruttere og beholde mer (helse)personell til kommunen

3 3 redusere ufrivillig deltid redusere vikarbruk/bruk av vikarbyrå redusere sykefravær ved å minske belastning på øvrige ansatte benytte ansatte/vikarer på tvers av virksomheter, utnytte ressurser bedre mindre tid og ressurser til å innleie ved fravær (effektivisere kommunens arbeid med å skaffe vikarer) øke kvaliteten på tjenestene ved at virksomhetene får større tilgang til faglærte personale frigjøre tid til ledelse få flere arbeidstakere/innbyggere til Åsnes kommune ansatte slipper å bli ringt opp på fritid/ferie for å fylle opp vakter Nye mål som er satt i prosjektperiode: redusere antall vikarer, og dermed overtidskostnader. Fleksible muligheter pga 4-årsregel (ett-årsregel AML 14-4 a første ledd) og nedbemanningsprosesser Sentral oversikt over vikarbehov og vikartilgang Målgruppe for prosjektet Ansatte for virksomheter innen pleie og omsorg, renhold, oppvekst og vaktmestere: Fast ansatte som ønsker å utvide stillingene sine. Vikarer på tilkalling som ønsker mer regelmessige oppdrag Søkere: Interesserte som ønsker å jobbe i Åsnes kommune Interne virksomheter i kommunen: Alle virksomheter som benytter seg av vikarer (alle i pleie og omsorgstjenester, barnehager, barneskoler, renhold og vaktmestertjenester) Opplysninger om deltakerne I prosjektet Fordeling antall ansatte på stillingsprosent totalt ,99 % ,99 % ,99 % ,99 % % SUM

4 4 Ved oppstart Antall ansatte totalt i Åsnes kommune Årsverk 492,12 521,71 531,84 Antall kvinner Antall menn Antall ufaglærte og faglærte 16,4 % 16,7 % 16,95 % Antall heltidsansatte Gj.snittlig stillingsprosent 73,9 % 70 % 69,9 % Tallene i de to tabellene er hentet fra rapporter utarbeidet til internt bruk og sum ansatte varierer da rapportene er utarbeidet på ulike tidspunkt. Likevel kan vi lese ut fra tallene at vi har en tendens som peker mot flere ansatte i stillinger på 50 % eller større. Størst variasjoner ser vi på stillinger mellom 25 og 49,99 % og dette kan ha sammenheng med høy turnover som igjen er knyttet til oppdragstype og varighet på engasjement eller vikariat. Vi ser at antallet ansatte som har 75 % stilling eller høyere, har økt fra 434 i 2011 til 470 i 2013, dette er en økning til 61,8 % av de ansatte, fra 60,4 % i Utlysning og tilsetting i vikarpoolen startet så smått helt på slutten i 2013 der foreløpig 11 fast ansatte har fått utvidet sine stillinger. Nedgangen i gjennomsnittlig stillingsprosent, kan forklares på flere måter. I helse, pleie og omsorg, har vi en alderssammensetning med største vekten på arbeidstakere som er godt voksne. Kjønnsfordelingen kan også ha innvirkning da vi i kvinneyrker vet at det er mange som selv velger deltid i perioder av livet, av hensyn til familie o.l. Helsemessige utfordringer kan også være en grunn til at det ikke er realistisk å forvente høyere stillingsprosent i denne delen av arbeidsstokken. Pr juli 2013 var alderssammensetningen i Åsnes kommune slik; 763 ansatte Fordelt på 518 årsverk Snittalder 47,7 år

5 5

6 6

7 7 Organisering av prosjektet Når man innleder et prosjekt er det nødvendig å vurdere hva slags endring man ønsker å oppnå og hvor man ønsker at endringen skal skje. I vårt tilfelle ønsket man å opprette en sentralisert vikarpool fordi man ville flytte oppgaver vekk fra linjeorganisasjonen for å drive mer kostnadseffektivt. Man så for seg å skape grunnlag for en bærekraftig og selvfinansierende løsning etter prosjektperioden, slik at vikarpool kan bestå og slik at vi fortsatt kan ha fokus på å benytte kapasiteten og tilby stillingsutvidelse til faste, framfor å ansette nye og ufaglærte i deltidsstillinger. Det er opprettet en styringsgruppe, arbeidsgruppe. Det er ansatt en prosjektleder som rapporterer til prosjektansvarlig og styringsgruppe. Referansegrupper er dannet I løpet av prosjektet. Selve vikarpool ble ledet av prosjektleder. Hun hadde ansvar for ansettelser, rutiner og prosedyre, oppfølging av fremdriftsplan og personalansvar for de som jobber i vikarpool. Vikarpolen ligger organisatorisk under personalavdeling og dermed personalsjef. Som del av lønn- og personalavdelingen, har vikarpoolen søkt å fylle en rolle som tjenesteog serviceyter på lik linje med det andre arbeidet i avdelingen, med den hensikt å bli en så reell og effektiv, støttefunksjon som mulig. Som prosjektform, er det valgt å strukturere det som et matriseprosjekt, hvor leder av vikarpool primært har hatt ansvar og myndighet for prosjektets gjennomføring, men i nært samarbeid med prosjektets styringsgruppe og med innslag av medbestemmelse fra ledere og mellomledere som skal motta tjenester fra vikarpool. Matrise som prosjektformen er hensiktsmessig når man skal ivareta utviklingsoppgaver på tvers av funksjoner og fag. Fordeler for organisasjonen er: -God utnyttelse av ressurser -Man kan hente inn spisskompetanse til prosjektet utenfra -Bedre læring og kunnskapsoverføring Arbeidsgruppen har jobbet med innholdet og rammene for vikarpool fram til ansettelse av prosjektleder/leder for vikarpool. Ansettelsesprosess for leder og koordinator I vikarpool er gjennomført av personalkonsulent, tillitsvalgt I styringsgruppe og prosjektansvarlige. Etter tiltredelse av prosjektleder/vikarpoolleder er ansvar fordelt etter stillingsbeskrivelser og prosjektplan. Vikarpoolleder har gjennomført ansettelsesprosesser, laget rutiner og implementert turnusprogram I flere enheter som en forutsetning for innleiing av vikarer via vikarpool. Opptrappingsplan (hvilke enheter når skal overlevere ansvar for innleie av vikarer til vikarpool) er laget av vikarpoolleder og implementering av denne plan er hennes ansvar. Evaluering skjer underveis før neste trinn I opptrappingsplan er aktuell.

8 8 Rapportering til prosjektansvarlig skjer regelmessig og innkalling til styringsgruppe skjer etter behovet. Framdriftsrapporter og rapporteringer blir behandlet I styringsgruppe. Sluttrapport skal behandles politisk. Forankring av prosjektet I virksomheten Rapportering om forprosjekt er behandlet både I formannskapet og kommunestyret juni 2011 og november Forprosjekt varte fra feb t.o.m. aug Arbeidsgruppen som har jobbet med forprosjekt og plan til hovedprosjekt har vært tverrfaglig sammensatt, på tvers av virksomheter I kommunen. Hovedplanen er sendt på høring før den ble behandlet I kommunestyret, Prosjektansvarlig har sendt søknaden til VOX/NAV og hennes overordnet leder; rådmann Frank Hauge er administrativt ansvarlig. Styringsgruppe er også tverrfaglig sammensatt på tvers av de berørte virksomheter. Rådmann er deltager I styringsgruppen. I både arbeidsgruppe, styringsgruppe er hovedtillitsvalgt vært involvert. Plasstillitsvalgte kan være involvert I referansegrupper per virksomheter. Strategisk organisering under personalavdeling sørger for en forankring internt i kommunen. Underveis i prosjektperioden, har vikarpooladministrasjonen hatt evalueringsmøter med virksomhetene som har benyttet seg av tjenester (innleie og faste ansatte) fra vikarpool. Her har hovedtillitsvalgt, systemansvarlig for turnusprogram, systemansvarlig for HRM/lønn, personalsjef og vikarpoolleder, vært fast representert. Ved å ligge under personalavdelingen har prosjektet hatt kort vei både til styringsgruppe og administrativ ledelse, noe som har hatt stor betydning for raske avgjørelser og god kommunikasjonsflyt mellom de faglige og de administrative problemstillingene som har dukket opp underveis. Samarbeid og medvirkning Samarbeid og medvirkning har vært i fokus på flere områder. - de tillitsvalgte har vært med på hele prosjektforløpet, fra a til å. De har også vært gode ambassadører for prosjektet - de ansatte (vikarer i vikarpool) som har fått økt stilling for å tjenestegjøre i vikarpool, har vært viktige referansepersoner for innholdet i prosjektet. De har gitt viktige tilbakemeldinger om funksjonalitet i forhold til turnusprogrammet og web/ansattmodulen, opplæring og ivaretakelse av vikarer som sendes ut, omdømme og som informasjonskilder generelt. - andre støttefunksjoner i staben/organisasjonen, som f.eks. IT, lønn- og personal, økonomi, og systemansvarlig for turnusprogram har vært viktige støttespillere i oppbyggingsfasen av

9 9 prosjektet, for å skape en bærekraftig struktur rundt de tjenestene som vikarpool skal yte. De har også vært gode ambassadører for prosjektet. - samarbeid med virksomheter som har overført ansvar for innleiing - samarbeid om implementering av ny turnusprogram/web modul som forutsetning for oppstart I vikarpool - samarbeid internt I personalavdeling, en ny enhet og nye oppgaver - samarbeid I glåmdalsregionen. Personalnettverk har et tett samarbeid I regionen og vikarpool er et ettertraktet tema. - samarbeid med styringsgruppe og dermed tverrfaglig og partssammensatt. Alle møter med samarbeidspartnere har hatt stor informasjonsfaktor og har vært basert på dialog og refleksjon. For å ha en god dialog er det 3 forutsetninger: Å sette parenteser rundt egne ideer og heller etablere en åpenhet overfor nye erfaringer Å beskrive en situasjon uten samtidig forsøke å forklare hva som skjer (ingen fortolkning og analyse) Alt som sies, behandles som like viktig, og derfor forklares så konkret og detaljert som mulig. Vikarpoolkoordinatorene har lyttet, bekreftet behovet og funnet arbeidsmåter som de fleste er tilfreds med. Samtidig har de måtte se på helheten og finne felles rutiner. For å få partnere til å være positive mot vikarpoolbruk har det vært stort fokus på medvirkning og det å skape tillit har vært en rød trå. Vi har vært opptatt av at prosjektet skal ha integritet og godt internt og eksternt omdømme. Det som kjennetegner kvalitet på tjenester, er tre ting; o Struktur o Samhandling o Resultat/opplevd kvalitet Etter at vi hadde bygget opp strukturen i prosjektet, ved å jobbe tett sammen med bl.a. systemansvarlige for turnusprogram, foretatt ansettelser, tilegnet oss nødvendig kompetanse m.m., satte vi videre et fokus på samhandling. Hvem samhandler vi med og på hvilken måte? Hvordan vi samhandler med dem vi skal yte tjenester til, er avgjørende for hvordan mottakerne av tjenesten opplever kvaliteten i det de får. Ved å ha med seg servicebegrepet i samhandling med andre, gir vi rom for prøving og feiling og ved å være åpne for at man kan feile, gir man også rom for forståelse og velvilje. Vikarpoolen har derfor lagt stor vekt på samhandling for å få til endringene som har vært nødvendige for å lykkes. Vi har også forsøkt samtidig å se hva slags læring som kan hentes ut og hvordan vi kan dra nytte av dette for utvikling og endring videre. Vikarpoolens tilnærming til å initiere og lede endringsprosessen, har til dels blitt beskrevet som ukonvensjonell og uvant, men også spennende og lærerik. Det har vært spesielt interessant å observere hvor ulikt endringene har vært mottatt og hva som har vært

10 10 kjennetegn ved de virksomhetene hvor vi har møtt motstand kontra de som har ønsket oss velkommen fra første stund. Vår holdning har hele tiden vært at hvis mandatet skal innfris, må prosjektet først og fremst forutsette en endring. Den største trusselen vi kunne se mot endring, har vært motstand og frykten for å gi fra seg det kjente og gå inn i det ukjente. Vi vet at det å rive ned motstand tar tid og ved å invitere til medvirkning, har vi hatt som mål å skape eierforhold til endringen og hva den skal utvikle seg til. Ved å spille bevisst på våre største «trusler», og ha fokus på å ufarliggjøre disse, har vi hatt en tanke om at vi vil lykkes. Håndtering av motkrefter har til tider vært krevende i opptrappingsperioden. Allerede i høringsrundene i forprosjektet var det tydelig motstand, fra de fleste hold. Vi opplever også i stor grad at andre oppsøker oss når vi er ute og er nysgjerrige på hva vi gjør og hva som lykkes/ikke lykkes m.m. Flere kommuner har kontaktet oss for å høre om erfaringer eller stille spørsmål. Vi dokumenterer resultater og er aktive med å innhente både positive og negative resultater som kan være relevante å vise til i evalueringer og som gir oss læring, kunnskap. Arbeidsgruppe og styringsgruppe for prosjektet er tverrfaglig og partssammensatt. Vi oppnår at vi når interessentene våre bedre enn om det skulle være et fagspisset utvalg og får dermed økt kompetanse inn i prosjektet og en større bredde å spre kunnskapen ut igjen i organisasjonen på. Beskrivelse av tiltaket/ene - implementering av turnusprogram og web modul i alle virksomheter som en forutsetning før oppstart av vikarpool. Å ha et fullgodt turnusprogram har vært avgjørende, fordi en effektiv vikarpool forutsetter en strukturell totaloversikt over kompetanse, tilgjengelighet, arbeidstidsbestemmelser samt et generelt overblikk og helhetstenkning. Det har vært et mål å få alle tjenestesteder i kommunen, til å ta i bruk turnusprogram. - Opprettet prosjekt vikarpool for å ha en sentralisert innleiefunksjon av vikarer, med tilbud til allerede faste ansatte om økt stillingsstørrelse slik at disse fungerer som vikarer på oppdrag fra vikarpoolen. - Rekruttering av allerede faste, faglærte ansatte med tilbud om stillingsutvidelse. Vi har ansatt ressurser med ulik kompetanse for kunne dekke alle fagområder. Vikarpoolen har hatt som mål å sette seg inn i vikarsituasjonen på hvert enkelt tjenestested. Videre har vikarpoolen hatt som mål å se om det er mulig å redusere antall vikarer og nyttiggjøre den kapasiteten vi har blant de faste ansatte, slik at færre får ufrivillig deltid. - Kontinuerlig oppfølging og evaluering av hvorvidt andre/nye mål som er satt for prosjektet har blitt nådd.

11 11 Ressursbruk Økonomi I vikarpool er det ansatt en person i 20 % administrativ pluss 60 % koordinatorstilling og én koordinator i 60 % stilling. Økonomiske midler er brukt til å lønne vikarpooladministrasjonens ansatte og til å bygge opp strukturen rundt denne. Utgiftsposter har vært innredning av kontor, forbruksmateriell, datautstyr, mobiler og nettbrett, opplæring og kurs m.m. Alt av tildelte midler fra VOX/NAV er brukt opp og egner midler finansierer driften videre. Det skal tas standpunkt til formen på vikarpool framover og hvorvidt man skal avslutte prosjektperioden tidligere enn antatt. Tid Hva har vi brukt tid på og hvor mye? Det er brukt mye tid i planleggingsfasen, etter at vikarpoolleder ble ansatt, fram til man gjorde vikarpoolen operativ. Denne tiden ble brukt til; - samtale med alle ledere I kommune for å kartlegge behovet, omfanget og utfordringer - lage rutiner og prosedyre for å innleie av vikarer via vikarpool. Vi har hatt et fokus på å ha så like rutiner som mulig for alle. Vi har hovedfokus på å tilby ikke bare vikarene som er fast ansatt i vikarpool, men alle faste ansatte ekstra vakter slik at alle som vil jobbe mer skal ha mulighet til det. Utfordringen med dette ligger i å opprettholde en balanse mellom det å gi nok ekstravakter til at de faste blir fornøyd, og nok vakter til tilkallingsvikarer slik at man ikke får for lite av disse. Smertegrensene for dette er ulike fra avdeling til avdeling. - informasjon til alle aktuelle interesserte parter. Vi har benyttet kommunens intranett, lokal media, personalmøter der det har vært ønsket, møter med alle ledere, fram snakking i alle interne fora, tilgjengelighet pr e-post og telefon, «åpne dører» og generell imøtekommenhet. - opptrappingsplan om hvilke enheter når skal gi ansvar av innleie av vikarer over til vikarpool. Her har vi møtt utfordringer i forhold til mange ting. Ulik framgang i implementering av turnusprogram, ulik kompetanse på turnusprogram, i hvilke avdelinger kan vi dra nytte av de fast ansatte vikarene og kan disse avdelingene innlemmes i vikarpool når vi er klare for det? Svingninger i sykefraværet, lojalitet til prosjektet, tekniske utfordringer i vaktpubliseringsmodulen m.m. Det som er sikkert, er at den planen som var opprinnelig, måtte endres underveis, flere ganger. Opptrappingen som var skissert, kom i gang senere enn antatt, men gikk raskere enn antatt når vi først kom i gang. Vi har også vurdert begrepet tid opp mot ressurser i operativ fase.

12 12 Når det gjelder vikarpoolens åpningstider, har disse vært hverdager fra for å ivareta behov for innleie av vikarer når det er mest prekært, ved akutt fravær til dagvakt og aften/natt. Total bemanning for vikarkoordinering er som nevnt 1,2 årsverk fordelt på to ansatte (60 % og 60 %) Dette betyr at de to koordinatorene har liten overlapping i arbeidstid. Slik fordelingen er pr nå, ser disse hverandre ca. 2,5 t per uke. Dette gjør det sårbart, med tanke på kommunikasjonen. Man har derfor måttet finne metoder som ivaretar dette på en hensiktsmessig måte, og SMS og e-post har derfor blitt viktige informasjonskanaler disse to imellom. Når det gjelder tilgjengelighet for tjenestemottagere og vikarene, har vi ikke fått signaler om at dette er uheldig, men det jobbes mye med å avklare forventninger og informere om situasjonen slik at dette ikke skal skape barrierer. Ikke desto mindre, er vi stolte av å kunne si at produktiviteten er høy. Det er anslått at vi siden medio januar, har koordinert ca vikarer/vakter via turnusprogrammet. Det sier seg selv at dette er mange kroner spart for de ulike tjenestestedene, omregnet i kroner og øre. Dersom man tar utgangspunkt i en vakt som blir publisert og den lar seg dekke i løpet av fem minutter, og bruker timelønnssats på 250,- har vi i løpet av 1500 vakter spart avdelingene for ca ,-. én hel brutto månedslønn! Og det er med utgangspunkt i at vakta bruker et minimum av tid for å la seg dekke. I de aller fleste tilfeller bruker man noe mer tid pr vakt, uten at vi har gått dette nærmere etter i sømmene. Kompetanse - leder og koordinatorer i vikarpool Leder i vikarpool ble rekruttert eksternt, men overtallige og andre interne søkere ble vurdert i ansettelsesprosessen. Leder har også koordinatorfunksjon. Kompetansen består i bachelorgrad med vekt på organisasjon- og ledelse. Den andre koordinatoren er rekruttert internt og hun har bachelorgrad i sykepleie med noe tilleggsutdanning i administrasjon og ledelse. Koordinatorer har fått opplæring i turnusprogram, hovedtariffavtale, arbeidstidsordning og turnusordning. Intern opplæring om lokale rutiner og prosedyrer var aktuell da leder for vikarpool var rekruttert eksternt. - Faste ansatte vikarer i vikarpool For å bli ansatt i vikarpool, har vi satt som kriterium at de skal være faglært. De ansatte har kompetanse som helsesekretær, barne- og ungdomsarbeider, barnepleier, sykepleier, helsefagarbeider, miljøterapeut, barnehagelærer, hjelpepleier, vernepleier, institusjonskokk, undersköterska, ambulansearbeider, rektorstudent, helsefagarbeiderstudent og to ufaglærte som har forpliktet seg til å starte på utdanning til fagarbeider.

13 13 - Kompetanse i linjeorganisasjonen For å ha flere å spille på i forhold til kompetanse på IT og turnusprogram, har vi lært opp bl.a. ressurspersoner på lønn- og personalavdelingen til å inneha systemansvar. Dette er strategisk viktig og riktig ettersom vi drar nytte av at flere kan ha et «overblikk» på relasjonsdatasystemene vi bruker internt. Slik blir vi mindre sårbare ift. kompetanse og man får samtidig et bredere grunnlag for å ta strategiske valg ift. IT-systemer framover. Kompetansen på turnusprogram ute i de forskjellige virksomhetene i organisasjonen, har vært av varierende kvalitet. Alle fikk lik mulighet til opplæring da dette programmet ble implementert, men det har vært ulik grad av integrering i den daglige drift. Vikarpool har sammen med lønn- og personalavdelingen måttet bruke ressurser på å framskynde arbeidet med integreringen av turnusprogram, slik at prosjektet kunne skyte fart og unngå ytterligere forsinkelser. Bemanning totalt har vi fått lov å ansette inntil 10 årsverk faste ansatte som har hatt ufrivillig deltidsstillinger som faste vikarer, men vikarpoolen har også ansvaret for å koordinere alle ekstravakter og tilkallingsvikarer. Spørsmålet om bruk av ressurser til vikarbruk for vikarpoolens koordinatorer ble reist tidlig, men det var ikke budsjettert egne midler til dette, og vi har ikke sett det hensiktsmessig å bruke av tildelte midler til dette, da vi ser at det kun fører til at prosjektperioden forkortes og erfaringsgrunnlaget ville vært mindre. Vi jobber fortsatt med en plan for hvordan vi best kan dekke uttak av ferie og fravær hos koordinatorene da vi ser at vi er veldig sårbare dersom uforutsette ting oppstår. Hittil har vi valgt å la begge koordinatorer ta ut ferie samtidig, slik at den ene ikke opparbeider seg avspasering i for stor grad. Avspasering er vanskelig for oss å ta ut, da bemanningen har lite overlapp. Oppfølging av prosjektet Vikarpoolleder har deltatt i AMU og kontrollutvalget for å orientere om status i prosjektet. Det har vært løpende kontakt mellom leder av vikarpool via både administrasjonen (personalsjef) og via styringsgruppa, opp til toppledelsen i kommunen. Prosjektansvarlig har regelmessig kontakt med prosjektleder/vikarpoolleder om fremdrift, oppståtte problem og løsninger. Styringsgruppe har møte etter behov og vurdering av dette behovet er tatt av prosjektansvarlig sammen med prosjektleder. Det har vært noen møter mellom disse 2 og personalsjef, da vikarpool er lagt under personalavdeling. Møtevirksomhet har vært stort. Bortsett fra de formelle møter I styringsgruppe og mellom ansvarlige og leder, har det vært møter med alle involverte virksomheter og dens ledere. Det har vært et informativt møte, et oppstartmøte og møter underveis for å evaluere

14 14 prosessen/rutiner fortløpende. Det har vært flere møter med vikarer, bade fast ansatte og vikarer på tilkalling. Ansettelses prosesser tok mye tid, da det var 80 interne søkere til 10 årsverk. Prosjektleder har vært på personalsmøter da det var behov for det I de enkelte virksomheter. Ansatte har fått opplæringsvakter på de enheter de ønsker å jobbe og hvor de har kompetanse til. I oppstartfase av prosjektet har det oppstått forsinkelser. Dette fordi leverandør for ny turnusprogram og web modul ikke var ferdig til å rulle ut implementering I høsten Dette skjedde ikke før i våren I tillegg tok ansettelsesprosess for leder og koordinatorer mer tid da kommunen samtidig var I en nedbemanningsfase og alle faste ansatte burde vurderes før en ekstern utlysning kunne finne sted. Det er brukt ekstra ressurser I den oppstartfase, da vi vurderte at suksessfaktor er avhengig av en god forberedelse. Rekruttering av de ansatte i vikarpool er startet etter ansettelse av vikarpoolleder og koordinatorer. Det var litt vanskelig å ansette de fast i en viss prosent, da opptrapping gikk så gradvis at det var vanskelig å spå når det var bruk for flere ressurser. En annen årsak til forsinkelse av praktiske art. Dette skyldes manglende kontorplass og ombygging av rom. Avvikling av ferie og lite tilgjengelighet av kursmuligheter. Totalt forsinkelse 4 måned etter første fremdriftsplan. Evaluering her skjedd underveis på flere områder. Både i de formelle møter i styringsgruppe og mellom prosjektansvarlig og prosjektleder. Men også i alle prosesser underveis I ansettelsesprosess, opptrapping- og implementeringsprosess. De har vært muntlige evalueringer fortløpende med de involverte parter. Utfall av evalueringer er tatt med som læring i videre prosesser og ble skrevet ned for å bruke I sluttrapport til kommunestyret I sept Resultater i henhold til målene Implementeringen av turnusprogram i enhetene er komplett i hele pleie- og omsorgsdelen av organisasjonen og alle disse benytter nå vikarpool som innleier for vikarer ved fravær. Samtidig står enheter nå i kø for videre opptrapping. Framdriften viser at vi har overtatt innleie for 27 av mulige 37 avdelinger i organisasjonen. Vi møter utfordringer når det kommer til kombinasjonen turnusprogram/bemanningsprogram og oppvekstsektoren, som tradisjonelt ikke har kultur for å tilrettelegge systemer for dette. Status på framdrift pr 01.april er at alle avdelinger som er tenkt å motta tjenester fra vikarpool, er med. Vi er 100 % oppegående i forhold til plan. Det er først når vi har passert 2014, at vi kan måle kvalitative resultater på målsetningene våre.

15 15 De erfaringene vi sitter med så langt, er basert på praktiske eksempler og er antageligvis ikke et speilbilde på hele virkeligheten. Vi er i ferd med å nå milepæler om ikke vi klarer å fylle hele målsetningen riktig enda. Vi vet at vi har klart å oppfylle noen ønsker om større stillingsstørrelse. Vi vet enda ikke om vi har redusert antall vikarer. Vi har i løpet av prosjektet erfart at dette er en balansegang mellom det å maksimalisere utnyttelsen av de faste sin kapasitet, og det å ha god nok tilgang til vikarer hvis det kniper. Vi har frigjort tid til ledelse, men vet enda ikke hva denne frigjorte tiden nå brukes til. Vi vet at vi bruker minimalt til overtidskostnader og forskjøvet arbeidstid, men ikke om vi bruker mindre enn tidligere. Vi vet derimot, at vi har bedre kontroll på bruken av vikarene på tvers og kan fange opp «bevisst bruk» av overtid. Vi har ikke sett en nedgang i sykefraværet foreløpig, men har tro på at dette må ses på over et lengre perspektiv. Kvalitative undersøkelser vil bli et større fokus når vi går inn i 2015, etter et helt kalenderår med tilnærmet normal drift av vikarpool. Kvalitet på tjenester blir også tatt med i undersøkelser i Det vi kan si her nå er at vi bare har ansatt faglærte i vikarpool som en kvalitetssikring for tjenesteyting. Planer for videreføring Planen er at prosjektet skal tilbakeføres til linjeorganisasjonen med et såpass godt utviklet verktøy og konsept for vikarpool, at man kan jobbe videre med dette spesifikt for å redusere ufrivillig deltid også etter prosjektets levetid. Målet er at man skal høste så store gevinster ved å ha en sentralisert vikarsentral som bruker de ansatte mer på tvers og fleksibelt, at avdelingslederne ikke vil ha tilbake den byrden det er bl.a. tidsmessig å ha ansvaret for vikar innleie igjen. Vikarpool er pr i dag underlagt kommunens lønn- og personalavdeling og man tenker seg at det man sparer inn, reduserer arbeidspresset og gir kostnadsbesparelse på flere plan og i så stor grad at man etter hvert kan tilbakeføre arbeidsoppgavene i prosjektet, i sin helhet til organisasjonen. Vikarpoolprosjektet skal resultere i færre vikarer på tilkalling, færre manuelle timelister å bearbeide, flere og flere avdelinger tar i bruk ressursstyringsprogram som igjen forenkler lønnsarbeidet m.m.. Vikarpool bør gi en økonomisk gevinst, slik at lønnskostnader til koordinatorer dekkes innenfor vanlige rammer.