Trening, læring og utvikling går gjennom de samme endringer som øvrige deler av næringslivet. Automasjon, digitalisering, paradigmeskifter, økt

Transkript

1 Trening, læring og utvikling går gjennom de samme endringer som øvrige deler av næringslivet. Automasjon, digitalisering, paradigmeskifter, økt kompleksitet, økende krav til effektivitet samt kunstig intelligens - endrer rammebetingelser og stiller krav til stadig endring, omstilling, tilpasning - mer eller mindre i sanntid.

2 1 DIGITAL LÆRING ER TOP-OF MIND Undersøkelsen, The 2017 Deloitte Human Capital Trends, blant toppledere og HR-ledere viser at digitalisering er det tema som opptar bedriftene mest. På andre plass kommer digital læring. 83 % av selskapene sier at dette er viktig, og over halvparten sier at det haster GAMLE LÆREMÅTER UTDATERES De nevnte endringene i næringslivet fører til at ferdigheter, kunnskap og fremgangsmåter utdateres raskere enn noen gang. For at selskaper, ledere og medarbeidere skal fortsette å være produktive, kreves det kostnadseffektiv, tidsbesparende, virkningsfull, fortløpende, individualisert og digitalisert læring. De tradisjonelle læringsmodellene er i ferd med å bli avleggs. Opplæring, trening og utvikling må i større grad skje som del av jobben - ikke primært på eksterne arenaer. Det er økende fokus på korte leksjoner fokusert på enkeltferdigheter (mikro learning) fremfor tyngre, tradisjonelle læringsprogrammer (makro learning) som tar mye tid, energi og ressurser. Nye digitale verktøy bistår med å administrere, skreddersy og i større grad automatisere trenings- og utviklingsforløp som tilpasses bedriftens og individets situasjon og behov. LÆRING OG KOMPETANSEHEVNING SOM SUKSESSFAKTOR I ENDRING Endringsledelse er et av de sentrale elementene i moderne ledelse. En mye oversett taktikk som ledd i endringsledelse, er bruken av trening, læring og kompetanseheving som sentral bidragsyter til å skape støtte for og suksess med endring. Den tradisjonelle fremgangsmåten med simpelthen å fortelle ledere og medarbeidere at nå blir det endringer etterfulgt av overordnete mål og føringer - for så vente på / forvente resultater av «endringene», er dysfunksjonell. Mellomledere og medarbeidere fanger opp hva som skal skje, kanskje litt om hvorfor, men de får svært lite støtte med hensyn til hvordan endringen skal oppnås. De mangler gjerne den kunnskap, de ferdigheter, de verktøy og prosesser som kreves i en ny, endret hverdag. Konsekvensene er ofte mangel på eierskap til endringene og manglende vilje/evne til å gjennomføre dem. Endringer må begrunnes og kommuniseres skikkelig. Og, ikke minst, yrkesutøvere og ledere må få nødvendig opplæring og trening for å takle nye arbeidsoppgaver og tilegne seg relevante, nye ferdigheter som kreves i en ny hverdag. LÆRING OG KOMPETANSEHEVNING ET TOPPLEDERANSVAR Vår påstand er at selskaper bør planlegge, utvikle, konkretisere og kommunisere hvordan kompetanseheving er en strategisk del av endringen - første gang toppledelsen kommuniserer endringene. Med andre ord må

3 2 toppledelsen selv ha eierskap til kompetanseheving som strategisk virkemiddel, ikke noe som i stor grad er overlatt til linjeledere og HR. Eksempelvis har PwC (PricewaterhouseCoopers International Limited) digital kompetanseheving på topp av agendaen sponset av konsernets styreleder. PwC har utviklet og iverksatt virksomhetsgjennomgripende tiltak og programmer for å sikre hevet digital kompetanse i hele den globale arbeidsstokken. LÆRING OG KOMPETANCEHEVNING ER EN PROSESS IKKE EN BEGIVENHET Ledere må rett og slett slutte å se på endring, onboarding og kompetanseheving som tidsavgrensete begivenheter - de er langsiktige prosesser. Et hvert program må planlegges, skreddersys til behovet, gjennomføres, følges opp jevnlig og tilpasses over tid - for at endring og forbedring skal manifestere seg. For ledere er det å undervurdere motstanden man vil oppleve internt ved gjennomføring av endring, en kardinalsynd. ET MER KREVENDE NÆRINGSLIV FORDRER PROFESJONALISERING Når man setter det hele sammen: stadige endringer; stress, frykt og frustrasjon blant medarbeidere og ledere; større kompleksitet; mindre tid; økt konkurranse; høyere krav til kostnadseffektivitet og fortsatt ønske om solid bunnlinje - så krever det igjen betydelig bedre systematikk og profesjonalitet med hensyn til læring, trening og utvikling. Læringen må i mye større grad tilpasses hvordan folk lærer best.

4 3 SJEKKLISTE FELLER/FEIL/MANGLER VED KOMPETANSEHEVING Undervurdering av motstand blant ledere og medarbeidere Manglende samsvar mellom det man trener på og den vanlige hverdagen (skaper likegyldighet og øker motstanden) Mangelfull trening for ledere - trening gis hovedsakelig til medarbeidere Trening uten at det eksisterer noen definert arbeidsprosesser Trening uten å ta høyde for kunders atferd, behov, forventninger og prosesser Trening uten å ta med ledere og medarbeidere i arbeidet med å utvikle/tilpasse treningen (for å redusere motstand og øke eierskapet) Manglende planlegging før gjennomføring av et treningsprogram Treningen er standardisert uten å tilpasses den gitte virksomheten (onesize-fits-all) Trening tilpasses ikke til den enkeltes medarbeiders behov, læremåte og arbeidsprosesser (alle får samme treningen - oppleves som mindre relevant) Ingen måling av hvor man står før man begynner å trene (etablering av nullsituasjonen) Manglende/uklare mål for hva man skal oppnå med treningen Lave ambisjoner med hva man skal oppnå («litt faglig påfyll / få et lite løft i motivasjonen») Manglende måleparametere og målemekanisme for å måle utviklingen underveis i treningen. Manglende bruk av treningsjournal for å fange opp individuell læring og utvikling Treningen knyttes ikke opp mot selskapets operative resultat- og innsatsfaktorer (KPIer) Manglende eierskap i toppledelsen Urealistisk tro på hva trening kan fikse/forbedre Manglende helhet, sammenheng, struktur og langsiktighet i treningsprogrammet. Syn på kompetanseheving som tidsavgrensete begivenheter, ikke langsiktige prosesser som bistår i forbedring av bedriftens kultur og virksomhet generelt. Ubalanse mellom strukturert trening, systematisk coaching og ad-hoc coaching

5 4 Trening uten å ta i bruk moderne virkemidler som digitale verktøy, blended learning, flipped classroom, mikroleksjoner og «on-the-job-training» Trening gjennomføres av folk som ikke har relevant kompetanse eller de rett verktøy HVA BØR DU GJØRE SOM LEDER FOR Å SIKRE SUKSESS Som leder må du først være krystallklar på situasjonen og på hva du ønsker å oppnå med salgstrening. ANALYSERE BEHOV OG ETABLERE NÅSITUASJON Det første som bør gjøres er en analyse av behovet til virksomheten, ledere og medarbeidere som helhet og ned til den individuelle leder/medarbeider. Hva slags prosesser, kunnskap og ferdigheter må trenes på. Hva er dagens situasjon? Involvere medarbeidere og ledere i denne analysen. Kvantifisere dette som best du kan. Husk å inkludere behov for ledertrening for alle med personalansvar. I denne prosessen bør man få tydeliggjort hva treningsprogrammet kan bistå med og hva det ikke kan avhjelpe. Trening ikke kan fikse manglende forutsetninger for at en person kan gjøre en god jobb. Mangler vedkommende motivasjon, nødvendige egenskaper, talenter og / eller sterke sider for en gitt jobb, hjelper det ikke med trening - uansett hvor bra den er. Selv om trening er strategisk viktig, er det likevel et operasjonelt virkemiddel som ikke kan fikse strategiske problemer som feil organisering, manglende konkurranseevne, svake produkter, dårlige segmentering, feil mennesker, uhensiktsmessig rolleinndeling etc.)! Dersom det avdekkes strategiske utfordringer som ikke kan løses ved trening, bør det avklares om andre tiltak, forbedringer eller endringer bør skje før, parallelt med eller som følge av treningen. Da kan det være på sin plass med en mer gjennomgripende analyse av situasjonen før utvikling av et nytt treningsprogram. KVANTIFISERE MÅL, MÅLEPAREMETERE OG MÅLE PROSESS Sett spesifikke, målbare, tidsbestemte og tøffe men realistiske, årlige mål for hva man vil oppnå med treningen! Knytt det til virksomhetens resultatmål! Lag trenings-kpier som gir pekepinn på i hvilken grad treningen fungerer! Det kan være: Kostnad pr. deltaker pr. år (kroner, tidsbruk) Deltagelses- og fullføringsprosent av selve programmet Score på tester som underveis i programmet I hvilken grad ny lærdommen tas i bruk i virkeligheten (teste og måle i etterkant) Tid fra lærdom tilføres til den er i operativ bruk i hverdagen

6 5 Endring i resultatoppnåelse i kjølvannet av trening Årlig avkastning på hele programmet (krevende, men mulig om man definerer nullsituasjonen godt, måler underveis og analyserer resultatet av de forbedringer som oppnås) DEFINERE ARBEIDSPROCESSER Er det noen definert og fungerende arbeidsprosess for alle sentrale situasjoner. Dersom det ikke finnes noen definert prosess bør dette etableres og innføres som ledd i treningen. Tilsvarende gjelder om eksisterende prosess trenger oppdatering. Vi ser ofte store mangler med hensyn til etablerte og vel fungerende prosesser innen salg. VELG HVEM SOM SKAL BISTÅ MED GJENNEMFØRING AV TRENINGEN De fleste organisasjoner får nytte av å søke profesjonell bistand til utvikling og gjennomføring av bedriftstrening. Her bør man velge en partner som har relevante treningsferdigheter, -verktøy og -virkemidler VELG VERKTØY OG UTVIKLE/TILPASSE TRENINGSPROGRAMMET Når dette er på plass, er det hensiktsmessig å begynne utviklingen og tilpasning av treningsprogrammet. I tett dialog mellom relevant ledelse og de som skal bistå med gjennomføring av treningsprogrammet, utvikler man relevante treningsmoduler. Man tar utgangspunkt i analysen over situasjon og behov som er avdekket. VELG HVILKE VERKTØY OG LÆREMETODIKKER VELG HVILKE VERKTØY OG SOM ER RELEVANT Å BRUKE LÆREMETODIKKER SOM ER RELEVANT Å BRUKE LMS (learning management system) for å digitalisere, LMS (learning automatisere management og administrere system) for sentrale å elementer digitalisere, ved automatisere salgstreningen og administrere Tradisjonell sentrale elementer klasseromsundervisning ved salgstreningen Strukturert Tradisjonell og klasseromsundervisning systematisert coaching Ad-hoc Strukturert coaching og systematisert coaching Train-the-trainer Ad-hoc coaching Mikroleksjoner: video, digital tekst, tester Train-the-trainer Spillifisering, sertifisering og belønning UTVIKLE SELVE TRENINGSPROGRAMMET Parallelt med valg av verktøy og virkemidler og med utgangspunkt i analysen, velges/utvikles de treningsmoduler som trengs både for felles og individuelle treningsforløp.

7 6 Tenk på treningen som en langsiktig prosess - ikke et sett tidsavgrensete begivenheter, og utvikle programmet deretter. Et vellykket treningsprogram skal bistå med å forbedre individer og hele bedriftskulturen i selskapet. Tenk langsiktig! Et godt treningsprogram tar i bruk en god mix av verktøy og virkemidler. Video og digitale virkemidler lar deltakere skaffe seg informasjon, tilegne seg kunnskap og forberede seg individuelt og på egen tidsplan. Det innebærer at kostbare, tradisjonelle treningssamlinger blir effektive og knyttes til øving på sentrale kompetanser og ferdigheter. Et velfungerende LMS sørger for administrasjon av deltakere, individuell utporsjonering av digitale treningsmoduler for den enkelte, oversikt over fullføringsgrad av programmet samt en rekke andre relevante funksjoner. Systemet forbedrer treningsverdien for deltakere og effektiviserer styring, måling og administrasjon av hele programmet.

8 7 KORT OPPSUMMERT OM BEDRE BEDRIFTSTRENING Definere behov og situasjon! Vær bevisst på hva programmet kan gjøre og hva det ikke kan gjøre! Definere ønsket resultat av programmet og hvordan dette skal måles! Forankre programmet både overfor toppledelse og deltakere! Finn den rette partner til utvikling, gjennomføring og oppfølging av programmet! Sørg for gode arbeidsprosesser for alle relevante situasjoner! Gi alle god, individualisert opplæring, trening og coaching - tren jevnlig! Bruk alle moderne virkemidler og verktøy! (LSM, blended learning, video, flipped classroom, workshops, gamification, premiering) La folk lære på den måten som fungerer best for dem! Skap en prestasjonskultur der trening er en suksessfaktor! Tenk langsiktig! Lykke til! OM FORFATTEREN Jens Kanden CEO og Partner i SalesForce1 Norge AS jka@salesforce1.no Kanden er CEO og Partner i SalesForce1 Norge AS. Han er opphavsmann og redaktør for nettstedet BizzTools.no og forfatter av salgsboken Salg 4.0 Proaktivt Løsningsorientert Salg. Kanden er utdannet som Sivilingeniør ved Arizona State University i USA og har 25 års internasjonal erfaring innen salg, ledelse, trening, rådgivning, rekruttering, forretningsutvikling, innovasjon og metodikkutvikling. Han har hjulpet borimot 200 virksomheter, og han har ført i penn 200 fagartikler om salg, ledelse og personlig utvikling.