Line Beate Thobiassen
|
|
- Ingve Løkken
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Handelshøgskolen Mål-, resultat- og risikostyring i Forsvarets lønnsadministrasjon Ideell eller seremoniell implementering? Line Beate Thobiassen Masteroppgave i økonomi og administrasjon mai 2015 i
2 ii
3 Forord Denne masteroppgaven markerer avslutningen på to spennende år av masterstudiet i økonomi og administrasjon. Studien i min masteroppgave er forankret i fordypningen økonomisk analyse, og utgjør 30 studiepoeng. Jeg ønsker å takke ansatte i Forsvarets lønnsadministrasjon som har bidratt til studien, satt av tid til intervju og delt sine erfaringer. En ekstra takk rettes til Torstein Svendsen, som gjorde det mulig for meg å gjennomføre en studie om hvordan Forsvarets lønnsadministrasjon anvender mål-, resultat- og risikostyring. Dette har vært en spennende prosess, og det har vært spesielt lærerikt å få undersøke teori mot praksis. Jeg ønsker å takke veileder Elsa Solstad for konstruktiv kritikk, veiledning og engasjement gjennom hele prosessen. Din kunnskap, erfaring og dine kritiske spørsmål har bidratt til at dette har vært en svært lærerik prosess for meg. Samtidig vil jeg takke familie og venner for deres tålmodighet gjennom studietiden. En spesielt stor takk rettes til min samboer Martin for tålmodighet og god støtte. Harstad, Line Beate Thobiassen iii
4 iv
5 Sammendrag Tradisjonelle styringsverktøy har blitt kritisert for ikke å møte utfordringer som dagens virksomheter står overfor. I lys av kritikken har det blitt utviklet flere nye verktøy, slik som balansert målstyring. Forsvarets styringssystem, mål-, resultat- og risikostyring, studeres i denne studien ut fra å være en oversettelse av styringsverktøyene balansert målstyring og risikostyring. Denne studien søker å svare på: «I hvilken grad er mål-, resultat- og risikostyring implementert i Forsvarets lønnsadministrasjon?». I en tidligere studie konkluderte Dale (2014) med at Luftforsvaret ikke anvender mål-, resultat- og risikostyring i henhold til beskrivelsene. I denne studien undersøkes et tilnærmet likt tema i en administrativ driftsenhet i Forsvaret. Studiens teoretiske rammeverk er basert på et normativt og deskriptivt perspektiv på økonomistyring. Det normative perspektivet knyttes til tradisjonell økonomistyring og den ideelle styringssirkelen. Det deskriptive perspektivet presenterer andre forklaringsvariabler for hvorfor virksomheter implementerer nye styringsverktøy, og gir ulike måter for oversettelse av verktøyene. Kommunikasjon er også sentralt for å vurdere i hvilken grad styringssystemet er implementert. Ettersom mål-, resultat- og risikostyring er en oversettelse av balansert målstyring og risikostyring, forankres også studien i teori om disse. I studien er det benyttet en kvalitativ forskningsprosess ved bruk av dokumentstudier og intervjuer. Dokumentene som studeres er Forsvarets overordnede styringsdokumenter, og interne dokumenter fra Forsvarets lønnsadministrasjon. Problemstillingen studeres på to nivåer i Forsvarets lønnsadministrasjon; hos toppledelsen og teamledere. Studien tar utgangspunkt i Fenton-O Creevy et al. (2011) sin klassifisering av ideell og seremoniell implementering av styringssystemer, men jeg velger å se på dette som en skala med to ytterpunkter. Funnene viser at Forsvarets lønnadministrasjon har utviklet de formelle elementene i MRR. Selv om de formelle elementene er implementert, viser funn at hvordan ledergruppen arbeider med MRR er delvis dekoblet fra de formelle elementene. Dette med bakgrunn i at MRR bare formelt diskuteres en gang i måneden på ledergruppemøter. Funnene viser at teamlederne i ulik grad arbeider med MRR i sine team. Funnene viser også at MRR benyttes til både diagnostisk og interaktiv styring. På grunn av dette synes ikke MRR å være fullstendig ideelt implementert i FLA. Funnene tyder likevel på at MRR er nærmere en ideell implementering enn en seremoniell implementering i FLA. v
6 Nøkkelord Styringsverktøy Balansert målstyring Risikostyring Implementering Oversettelse vi
7 Innholdsfortegnelse Forord... iii Sammendrag... v Nøkkelord... vi Figur- og tabelloversikt... x Figuroversikt... x Tabelloversikt... x 1. Innledning Aktualisering Problemstilling Studiens oppbygning Teoretisk rammeverk Virksomhetsstyring Tradisjonell, normativ økonomistyring Kritikk av tradisjonell økonomistyring Styringssystemer og styringsverktøy Balansert målstyring De fire perspektivene, strategiske kart og balansert målekort Ulike måter å anvende balansert målstyring Tilpasning til offentlig sektor Kritikk av balansert målstyring Risikostyring Ny- institusjonelt perspektiv på økonomistyring Legitimitet og dekobling Oversettelse av organisasjonsoppskrifter Kritikk av ny- institusjonell teori Kommunikasjon Oppsummering av teoretisk forankring Metodisk tilnærming Vitenskapsteoretisk ståsted Forskningsdesign Tilnærming til forskning Design vii
8 3.2.3 Tidsdimensjon Intensiv eller ekstensiv studie Metodevalg Forskningsprosessen Utvalg av case og problemstilling Utvalg av informanter Intervjuene Dokumentstudier Analyse av datamaterialet Studiens kvalitet Pålitelighet (reliabilitet) Troverdighet (begrepsvaliditet) Overførbarhet (ekstern validitet) Bekreftbarhet (objektivitet) Forskningsetiske avveininger Casebeskrivelse Forsvaret Forsvarets lønnsadministrasjon Organisasjonsstruktur Mål-, resultat- og risikostyring Målbildet Styringskort Risikostyring Presentasjon av empiriske funn Økonomistyring i Forsvarets lønnsadministrasjon Oppsummering Mål-, resultat- og risikostyring Oppsummering Anvendelse av målbildet Mål- og resultatkrav Oppsummering Anvendelse av styringskort Oppsummering Anvendelse av risikostyring Oppsummering viii
9 5.6 Kommunikasjon av styringsinformasjon Oppsummering Generell oppfatning av mål-, resultat- og risikostyring Oppsummering Oppsummering av hovedfunn Analyse Økonomistyring i Forsvarets lønnsadministrasjon Tilnærming til balansert målstyring og risikostyring Balansert målstyring i Forsvarets lønnsadministrasjon Risikostyring i Forsvarets lønnsadministrasjon Implementering av mål-, resultat- og risikostyring Forsvarets lønnsadministrasjon sin virksomhetsplan Anvendelse av målbildet, styringskort og risikostyring Involvering av teamledere i anvendelsen av mål-, resultat- og risikostyring Kommunikasjon mellom nivåene i Forsvarets lønnsadministrasjon Konklusjon Konklusjon Forslag til videre forskning Referanseliste Vedlegg 1: Intervjuguide til toppledelsen Vedlegg 2: Intervjuguide til teamledere Vedlegg 3: Organisasjonskart ix
10 Figur- og tabelloversikt Figuroversikt Figur 1: Den ideelle styringssirkelen side 7 Figur 2: Illustrasjon av målekortperspektiv side 12 Figur 3: Fire former for implementering side 24 Figur 4: Organisasjonsstrukturen i Forsvaret side 44 Figur 5: Eksempel på Forsvarssjefens målbilde side 50 Figur 6: Eksempel på et styringskort side 51 Figur 7: Eksempel på et risikobilde side 52 Figur 8: FLA sitt målbilde for 2014 side 59 Figur 9: FLA sitt risikobilde for 2014 og kobling til målbilde side 65 Tabelloversikt Tabell 1: Tidsbruk fordelt på informantene side 38 x
11 1. Innledning 1.1 Aktualisering Debatten knyttet til økonomistyring handler blant annet om kritikk av det tradisjonelle, og et innslag av mer moderne og avanserte løsninger (Bjørnenak, 2013b). Pettersen (2013) fremhever at kritikken har ført til store endringer i både den teoretiske og praktiske tilnærmingen til økonomistyring. I lys av kritikken mot tradisjonell økonomistyring har det blitt utviklet flere nye styringsverktøy, som har ført til økt fokus på å tilpasse verktøyene til hver enkelt virksomhet (Gjønnes & Tangenes, 2014). Hensikten var blant annet å gi ledelsen bedre beslutningsgrunnlag (Pettersen, 2013). Balansert målstyring oppstod som en løsning på kritikken mot tradisjonelle styringsverktøy (Gjønnes & Tangenes, 2014). Flere reformer i offentlig sektor har over lengre tid ført til at styringssystemer og styringsverktøy blir mer lik de som finnes i privat sektor. Fellestrekk ved reformene er at de bygger på en internasjonal trend under navnet New Public Management (Bjørnenak, 2010; Hood, 1995). New Public Management innebærer dermed økende adopsjon av markedsmodeller i offentlig sektor, hvor hensikten er å implementere prinsipper fra privat sektor (Hood, 1995). Dette har vært en viktig bidragsyter når det gjelder å skape rom for balansert målstyring i offentlige virksomheter (Abdel-Kader, Moufty & Laitinen, 2011; Gjønnes & Tangenes, 2014). De siste 20 årene har effektivitet fått stor oppmerksomhet i virksomheter, noe som også gjenspeiles i offentlig sektor. Ny-institusjonell teori danner grunnlag for at styringsverktøy kan bli implementert av andre hensyn enn effektivitet (Meyer & Rowan, 1977; Sahlin- Andersson, 1996). Virksomheter kan implementere nye styringsverktøy for å tilegne seg legitimitet i sine institusjonelle omgivelser. Dersom styringsverktøyene ikke sammenfaller med interne effektivitetshensyn, kan virksomheten skape et gap mellom formelle strukturer og daglige arbeidsoppgaver (Meyer & Rowan, 1977; Sahlin-Andersson, 1996). Dette benevnes av Meyer & Rowan (1977) som dekobling, og knyttes av Sahlin-Andersson (1996) til seremoniell implementering av styringsverktøy. Dette vil således føre til at verktøyene i mindre grad påvirker arbeidsoppgavene som utføres i virksomheten (Fenton-O Creevy et al., 2011; Meyer & Rowan, 1977; Sahlin-Andersson, 1996). Ifølge Meyer & Rowan (1977) leder dette til at virksomheter kan opprettholde legitimerende, formelle strukturer, samtidig som praktiske hensyn påvirker hvilke arbeidsoppgaver de ansatte utfører. 1
12 Dette fremhever Pettersen (2013) som forklaringen på hvorfor implementering av nye styringsverktøy ofte får andre effekter enn først forventet ut fra et normativt perspektiv. Studier har vist at om lag halvparten av implementering av avanserte målstyringssystemer mislykkes i praksis (Waal & Counet, 2009). Dette støttes også av andre studier, hvor balansert målstyring kritiseres for å ha mange mislykkede forsøk i praksis (Abdel-Kader et al., 2011). Både Røvik (1998b) og Fenton-O Creevy et al. (2011) fremhever at alle virksomheter vil gjøre sin egen oversettelse av styringssystemer og styringsverktøy. Denne studien finner sted i Forsvarets lønnsadministrasjon (FLA). FLA er en driftsenhet som gjennom sine oppdrag dekker hele Forsvaret. Styringssystemet mål-, resultat- og risikostyring (MRR), vil være en oversettelse av styringsverktøyene balansert målstyring og risikostyring. MRR er et viktig verktøy for å understøtte virksomhets- og økonomistyringen i Forsvaret. Dermed antas det at MRR som styringssystem er en kombinasjon av flere styringsverktøy. Dale (2014) har gjennomført en studie som undersøker hvordan MRR blir anvendt i Luftforsvaret, og konkluderer med at styringssystemet er seremonielt implementert. Seremoniell implementering beskrives med at systemer tilsynelatende er implementert i virksomheten, uten at dette gjenspeiles i praksis (Fenton-O Creevy et al., 2011). I den forbindelse hevder Dale (2014) at Forsvaret gjennom styringsdokumenter uttaler at de skal bruke MRR på en gitt måte, men i praksis brukes det på en annen måte. Videre fremhever Dale (2014:9) at studiens resultater mest sannsynlig tilsier en seremoniell implementering i Forsvaret, og at det: «( ) dermed leder til en lav grad av praktisk utøvelse av styringssystemet i organisasjonen som helhet». Forsvarets lønnsadministrasjon skiller seg ut ved å være en administrativ driftsenhet, og ved å utføre oppgaver som dekker hele Forsvaret. Forskere hevder at det finnes begrenset forskning på anvendelsen av balansert målstyring i offentlig sektor (Abdel-Kader et al., 2011). Mitt bidrag blir derfor å undersøke hvordan balansert målstyring i kombinasjon med risikostyring, er oversatt og anvendt i en offentlig virksomhet gjennom styringssystemet MRR. Dermed analyseres konklusjonen som Dale (2014) kom frem til i en annen driftsenhet i Forsvaret, som også bidrar til forståelse av hvordan MRR er implementert i Forsvaret som helhet. Ved å studere hvordan MRR er anvendt i flere driftsenheter, kan dette utvide kunnskap knyttet til bruken av systemet i ulike typer driftsenheter. 2
13 1.2 Problemstilling Senter for statlig økonomistyring (SSØ, 2010) og Forsvarsdepartementet fastslår at virksomhets- og økonomistyring i Forsvaret skal være basert på mål- og resultatstyring. Forsvaret har oversatt mål- og resultatstyring i staten ved å inkludere risikostyring. I Direktiv for virksomhets- og økonomistyring (DIVØ) beskriver Forsvaret hvordan egen virksomhet skal implementere MRR. Hver enkelt driftsenhet i Forsvaret har fremdeles muligheten til å tilpasse MRR til sin daglige drift (Forsvarsstaben, 2014). Dette skaper rom for at styringssystemet kan operasjonaliseres ulikt i virksomhetens forskjellige driftsenheter. Studiens problemstilling er derfor formulert som følger: «I hvilken grad er mål-, resultat- og risikostyring implementert i Forsvarets lønnsadministrasjon?». Ettersom studien har begrensninger i form av tid og omfang, er det ikke mulig å studere alle delene ved anvendelsen av MRR. I denne studien blir det derfor fokusert på implementering, som empirisk antas å ha stor innvirkning på den praktiske utførelsen av et styringssystem (Waal & Counet, 2009). Begrepet implementert vil følgelig også knyttes til hvordan Forsvarets lønnadministrasjon anvender MRR. Fenton-O Creevy et al. (2011) skiller mellom ideell og seremoniell implementering av systemer i en virksomhet. Ideell implementering vil være tilfellet dersom anvendelsen av MRR er i samsvar med beskrivelser av mål og hensikt i styringsdokumentene. En seremoniell implementering vil være tilfellet dersom formelle elementer og strukturer er utarbeidet, uten at disse påvirker hvilke arbeidsoppgaver som utføres i det daglige. Mål-, resultat- og risikostyring er det gjeldende styringssystemet i Forsvaret, hvor mål- og resultatstyring i staten kombineres med risikostyring. Sammenhengen mellom disse forklares med at mål- og resultatstyring skal bidra til helhetlig perspektiv i virksomhets- og økonomistyringen, og risikostyring skal bidra til å håndtere forhold som kan ha negativ innvirkning på måloppnåelse (Forsvarsstaben, 2014). Studien har et normativt og deskriptivt perspektiv på økonomistyring. Ettersom studien også bygger på antakelsen om at MRR som styringssystem består av to styringsverktøy, vil det teoretiske rammeverket også inneholde teori om balansert målstyring og risikostyring. Dermed studeres disse to styringsverktøyene 3
14 gjennom styringssystemet MRR. Problemstillingen bidrar til innsikt i hvordan MRR er oversatt og anvendt i en administrativ driftsenhet i Forsvaret. Studien avgrenses til å gjelde offentlig sektor. Det vil bare innhentes data fra Forsvarets lønnsadministrasjon, og studien avgrenses derfor til å gjelde denne driftsenheten i Forsvaret. Informantene som benyttes i denne studien består av ansatte fra denne driftsenheten. Unntaket er en tidligere ansatt i Økonomi- og styringsavdelingen i Forsvarsstaben, som har bidratt til utarbeidelse og formulering av DIVØ. De eksterne omgivelsene utelates i denne studien. Studien har et internt fokus, som innebærer at det kun er forhold som har betydning for FLA internt som studeres. Dermed utelukker dette de delene av styringssystemet som ikke er relevant på driftsenhetsnivå. 1.3 Studiens oppbygning Kapittel 1 gir informasjon om studiens tema, aktualisering, problemstilling og avgrensninger. Videre i kapittel 2 presenteres relevant teori med utgangspunkt i problemstillingen. I kapittel 3 presenteres oppgavens forskningsdesign og metode for datainnsamling, samtidig som forskningsetiske forhold og studiens kvalitet vurderes. Kapittel 4 gir en casebeskrivelse av Forsvarets lønnsadministrasjon og deres virksomhets- og økonomistyring med hovedvekt på styringssystemet mål-, resultat- og risikostyring. I kapittel 5 presenteres studiens empiriske funn, som videre analyseres mot aktuelle teorier og forskning i kapittel 6. Avslutningsvis i kapittel 7 presenteres studiens konklusjon og forslag til videre forskning. 4
15 2. Teoretisk rammeverk I dette kapitlet presenteres studiens teoretiske rammeverk. Gjennom studien betraktes økonomistyring fra et normativt og deskriptivt perspektiv for å belyse kompleksiteten i bruk av styringsverktøy. Den normative innfallsvinkelen er knyttet til tradisjonell økonomistyring, hvor det søkes å forklare hvordan styringsverktøy bør være. Den deskriptive innfallsvinkelen er knyttet til ny-institusjonell teori, som kan bidra med andre forklaringsvariabler for hvorfor virksomheter tilegner seg nye styringsverktøy, og hvordan disse blir oversatt i virksomheten. Ettersom offentlige organisasjoner ofte har andre mål enn maksimering av profitt, så fremheves det at verktøyene må tilpasses den aktuelle konteksten (Pettersen, 2013). I lys av ny-institusjonell teori søkes det derfor å forklare hvordan styringsverktøy faktisk anvendes. Hensikten med å ta utgangspunkt i begge perspektivene, er å undersøke om MRR anvendes etter beskrivelsene av mål og hensikt. På den måten kan man undersøke i hvilken grad MRR er implementert i FLA. Bruk av ulike teorier innen økonomistyring kan belyse flere forhold ved implementering av styringsverktøy. Ifølge Nyland & Pettersen (2010) bør man ut fra et rasjonelt perspektiv utvikle styringsteknikker basert på arbeidsoppgaver og omgivelser. Likevel skaper standardisering av økonomistyring på tvers av sektorer i staten rom for at andre årsaker kan forklare implementering av styringsteknikkene (Nyland & Pettersen, 2010). Ettersom MRR som styringssystem antas å være en oversettelse av styringsverktøyene balansert målstyring og risikostyring, vil det videre i studien være fokus på disse. Først i kapitlet defineres det hva som menes med virksomhetsstyring i denne studien. Deretter presenteres normativ teori som forklarer økonomistyring ut fra et rasjonelt og formålstjenlig perspektiv med fokus på tradisjonelle styringsverktøy. I lys av kritikken mot tradisjonell økonomistyring har det blitt utviklet flere alternative styringsverktøy, og videre presenteres følgelig teori om balansert målstyring og risikostyring. Deretter presenteres et deskriptivt syn på økonomistyring som tar utgangspunkt i ny-institusjonell teori, og avslutningsvis i kapitlet finnes teori om kommunikasjon. Studiens teoretiske rammeverk er valgt basert på hva som vil bidra til å gi svar på problemstillingen. 2.1 Virksomhetsstyring Ifølge Hagness, Vatne & Nordheim (2014) fører strengere regelverk og økt behov for styring til at det stilles større krav til virksomhetsstyring i både privat og offentlig sektor. Sending 5
16 (2009) fremhever at god virksomhetsstyring over lengre tid har blitt assosiert med kvalitative forhold. Med kvalitative forhold menes blant annet bruk av ikke-finansielle data, som antas å ha effekt på finansielle nøkkeltall over tid (Sending, 2009). Hagness et al. (2014) mener effektiv virksomhetsstyring innebærer at virksomheten har strukturert oppfølging av måloppnåelse og usikkerhet fra strategi og til operativ drift, med hensikten om å sikre god styringsinformasjon og redusere usikkerheten knyttet til beslutningstaking. I den forbindelse trekker Hagness et al. (2014) frem at kunnskap om og forståelse av risiko vil være sentralt på alle nivåer. Ut fra dette defineres virksomhetsstyring som: «Summen av de strukturer, prosesser og verktøy som brukes for å styre aktivitet, ressurser og risikoeksponering i en virksomhet» (Hagness et al., 2014:35). Det er ikke alle som skiller virksomhetsstyring og økonomistyring fra hverandre. Flere forskere omtaler virksomhets- og økonomistyring med felles definisjoner (Gjønnes & Tangenes, 2014; Sending, Tangenes & Gjønnes, 2007). Gjennom denne studien anses styringssystemer og styringsverktøy å være en del av økonomistyringen, som understøtter organisasjonens overordnede virksomhetsstyring. 2.2 Tradisjonell, normativ økonomistyring Tradisjonell tilnærming til økonomistyring anses ofte for å være rasjonell og normativ, og beskriver hvordan styring bør være. Pettersen (2013) fremhever formålsrasjonelle aktører med full informasjon, og entydige og klare målsettinger som forutsetninger for denne tilnærmingen. Økonomistyring blir definert på forskjellige måter. Ifølge Anthony (1965:32) er økonomistyring: «The process by which managers assure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization s objectives». Pettersen (2013) mener denne definisjonen representerer et internt og formålstjenlig perspektiv på økonomistyring uten hensyn til organisasjonens omgivelser. Pettersen & Bjørnenak (2003:39) beskriver økonomistyring som en kontinuerlig prosess, og definerer det som følger: «Den aktiviteten i en organisasjon som tar sikte på å styre ressursbruken mot maksimering av overordnede målsettinger». Ifølge Pettersen (2013) knyttes denne definisjonen til formålstjenlig styring med fokus på best mulig ressursutnyttelse og beslutningstaking for prioritering av ressursbruk. Formelle styringsverktøy benyttes av organisasjoner for å innhente korrekt og pålitelig styringsinformasjon for å støtte beslutninger (Pettersen, 2013). Selv om det ikke er enighet om en entydig definisjon på økonomistyring, så er effektiv bruk av ressurser for å maksimere overordnede målsettinger felles for disse. 6
17 Gjønnes & Tangenes (2014) fremhever beslutningsstøtte og ressurs- og prestasjonsstyring som sentrale elementer i god virksomhets- og økonomistyring. Økonomistyringens rolle er å sikre at virksomheter utformer effektive systemer som skal bidra til at virksomheten beveger seg i retning av sine overordnede mål (Anthony & Young, 2003). Tradisjonelt sett knyttes ofte begrepet økonomistyring til bruken av budsjett og regnskap (Busch, 2005). Anthony & Young (2003) beskriver økonomistyring som en kontinuerlig og lukket prosess, med fire faser som oppstår i en regelmessig syklus. Denne kaller Anthony & Young (2003) for den ideelle styringssirkelen, som illustreres i figur 1: Strategisk planlegging Rapportering og evaluering Budsjettforberedelser Drift og målinger Figur 1: Den ideelle styringssirkelen, inspirert av Anthony & Young (2003:19). De fire fasene som er illustrert i figur 1, representerer teknikker og systemer som ledelsen benytter for å nå virksomhetens mål (Pettersen, 2013). Ifølge Anthony & Young (2003) starter prosessen med utforming av en strategisk plan, hvor det blir lagt planer for fremtidig drift som også innebærer visjoner og overordnede mål. I fasen for budsjettforberedelser blir de strategiske planene operasjonalisert til det operative nivået i virksomheten, og kommuniseres til de ansatte gjennom budsjettet. Samtidig blir også ansvarsområdene klart definert (Anthony & Young, 2003). I den påfølgende fasen for drift og måling registreres periodens ressursbruk og produksjon, som også kontrolleres av ledelsen (Anthony & Young, 2003). Til slutt i fasen for rapportering og evaluering brukes regnskapsinformasjon fra forrige fase til å oppsummere og analysere periodens faktiske ressursbruk og produksjon (Anthony & Young, 2003). Denne informasjonen sammenlignes med planlagt ressursbruk og 7
18 produksjon, og danner grunnlaget for å evaluere prosessen. Ifølge Anthony & Young (2003) lukker denne fasen styringssirkelen. Ettersom styringssirkelen er en kontinuerlig prosess, så er hensikten at evalueringsfasen kan føre til endringer i de strategiske planene (Anthony & Young, 2003). Ideell styring forutsetter derfor en kobling mellom strategiske planer, og budsjett og regnskap (Anthony & Young, 2003; Pettersen & Bjørnenak, 2003). Pettersen & Bjørnenak (2003) forklarer også at formålsrasjonell styring er basert på samsvar mellom det som er planlagt og det som faktisk utføres i virksomheten. Dersom ufullstendig informasjon blir lagt til grunn for økonomiske beslutninger, vil det føre til at evaluering og tiltak gjennomføres uten at virksomheten vet de økonomiske konsekvensene (Pettersen & Bjørnenak, 2003). Anthony & Young (2003) fremhever i den forbindelse at brudd i noen av koblingene vil føre til et styringsproblem. Virksomhetens styringssystem formes rundt den ideelle styringssirkelen, og har til hensikt å skape koblinger mellom de fire fasene (Nyland & Pettersen, 2010). Ifølge Nyland & Pettersen (2010) er det også denne tilnærmingen de normative styringsmodellene i NPM-reformene er basert på. Ettersom reformene er basert på styringslogikk fra privat sektor, så utfordres forutsetningene for modellene i offentlig sektor (Nyland & Pettersen, 2010). Dette forklares med at offentlige organisasjoner ofte består av flere målsettinger som kan komme i konflikt med hverandre. Pettersen & Bjørnenak (2003) fremhever at offentlige organisasjoner har blitt kritisert for ikke å integrere strategi, budsjett, handlinger og regnskap. I forbindelse med dette blir den ideelle styringssirkelen beskrevet som en styringsmodell med fire verdener, med brudd i hver kobling (Pettersen & Bjørnenak, 2003). Da vil målsettinger være frikoblet fra budsjett og handling, strategien vil ikke ha økonomiske konsekvenser, og planene utarbeides uten at de har innflytelse på budsjettvedtakene (Pettersen & Bjørnenak, 2003). Måloppnåelse knyttes ofte til å holde budsjettene, selv om disse kritiseres for ikke å ha en sterk kobling til handling og aktivitet. Regnskapsinformasjon benyttes i mindre grad av virksomheter som feedback til vurdering av virksomhetens strategiske valg (Pettersen & Bjørnenak, 2003). Derfor mener Pettersen & Bjørnenak (2003) at regnskap ofte utformes mest for kontroll og historisk informasjon. 8
19 2.2.1 Kritikk av tradisjonell økonomistyring Empirisk forskning har de siste 20 årene har fokusert på den manglende koblingen mellom strategisk tenkning og regnskaps- og budsjettarbeid (Pettersen, 2013). Bjørnenak & Olsen (2013) fremhever at virksomheter kan bli for opptatt av historie og for lite fremtidsrettet, som følge av overdrevent fokus på finansielle forhold. Dette kan gi et for kort perspektiv for strukturelle og strategiske beslutninger (Bjørnenak & Olsen, 2013). Ifølge Pettersen (2013) vil typene av økonomiske styringsverktøy finnes i styringssystemer på tre nivåer i en organisasjon. På det strategiske nivået rettes verktøyene mot utvikling, implementering og kommunikasjon av strategi. På det administrative nivået blir det gjennomført kontroller og oppfølging av ressursbruk og prestasjoner, og på det operative nivået fokuseres det på organisasjonens arbeidsprosesser (Pettersen, 2013). Tradisjonell styring har blitt kritisert for å ha et for stort fokus på det administrative nivået, og Bjørnenak (2003) viser derfor til en ny trend hvor fokuset rettes mot det strategiske og operative nivået. Gjønnes & Tangenes (2014) fremhever at økonomistyring har gjennomgått et paradigmeskift, ved at tradisjonelle styringsverktøy blir byttet ut for å håndtere nåværende utfordringer på en bedre måte. Dette startet med en bok av Johnson og Kaplan i 1987, og benevnes senere som Relevance Lost-debatten. Kjernen i debatten var styringsinformasjonen som virksomheter fikk fra styringsverktøyene. Tradisjonelle styringsverktøy ble kritisert for at styringsinformasjonen kommer for sent, er for aggregert, og inneholder lav validitet (Johnson & Kaplan, 1987). Ifølge Bjørnenak & Olsen (2013) har løsningen på kritikken vært å endre, supplere eller avskaffe budsjetter som styringsverktøy. I Norge har løsninger i hovedsak vist seg å gjelde forbedringer av budsjettsystemene, eller å supplere budsjettsystemer med andre verktøy (Bjørnenak & Olsen, 2013). I lys av kritikken ble det utviklet flere nye styringsverktøy, slik som Activity Based Costing, Activity Based Management og Balansert Målstyring. Flere viser til at verktøyene ble introdusert for å gjenvinne styringens relevans (Bjørnenak, 2003; Gjønnes & Tangenes, 2014). Ettersom MRR som styringssystem studeres med utgangspunkt i flere styringsverktøy, så er kritikken av tradisjonelle verktøy relevant for hvordan balansert målstyring og risikostyring har blitt implementert i Forsvaret. 9
20 2.3 Styringssystemer og styringsverktøy I denne studien antas det at et styringssystem kan bestå av flere styringsverktøy. Derfor er det også hensiktsmessig å vurdere teori knyttet til anvendelsen av styringssystemer i en virksomhet. Styringssystemene som man finner i ulike virksomheter er forskjellige. Et styringssystem som fungerer bra i en virksomhet, vil kreve tilpasning for å kunne bidra til å nå mål og følge strategier i andre virksomheter (Anthony & Young, 2003). Dette fremheves også av Otley (1980) under benevnelsen betingelsesteori, som er basert på forutsetningen om at det ikke finnes et universelt system som kan anvendes i alle virksomheter under alle omstendigheter. Derfor må styringssystemet tilpasses virksomhetens indre og ytre miljø (Chenhall, 2003; Otley, 1980; Pettersen, 2013). Ifølge Pettersen (2013) bør systemene også være avhengig av den strategiske situasjonen som virksomheten befinner seg i, og støtte opp om strategiske valg og posisjonering. Ifølge Simons (2000) kan et styringssystem brukes på flere måter for å kommunisere og kontrollere virksomhetens strategi effektivt. Simons (2000) skiller mellom diagnostisk og interaktiv styring. Diagnostisk styring handler om kommunikasjon av kritiske prestasjonsfaktorer, og overvåkning av hvordan tilsiktet strategi blir implementert. Diagnostiske styringssystemer er designet for å overvåke, gi tilbakemeldinger og iverksette tiltak dersom det oppstår avvik mellom handlingsplaner og mål. Uten disse kan ikke ledelsen kommunisere og implementere strategien effektivt i store og komplekse virksomheter (Simons, 2000). Ved diagnostisk styring reduseres behovet for kommunikasjon, ettersom de ansatte vet hva som skal til for å korrigere virksomhetens aktiviteter. Diagnostisk styring knyttes til rapporteringer, og er en top-down-prosess for implementering av strategi. En virksomhet kan også benytte styringssystemet til interaktiv styring, som knyttes til strategisk usikkerhet. Interaktiv styring gjelder det formelle styringssystemet som lederne bruker til å involvere seg personlig i beslutningsaktiviteter på andre nivåer i virksomheten, og defineres av hvordan lederne velger å bruke systemet og involvere de ansatte (Simons, 2000). Simons (2000) forklarer at interaktiv bruk av systemene alltid vil være ansikt-til-ansikt og involvere teamledere direkte. Det handler om at virksomheten i fellesskap skal komme frem til gode løsninger for å sikre de usikre omgivelsene, og blir en bottom-up-prosess hvor ledelsen aktivt deltar gjennom dialog med de ansatte (Simons, 2000). Simons (2000) legger vekt på at forskjellen mellom diagnostisk og interaktiv styring ikke ligger i det tekniske 10
21 systemet, men at det handler om hvordan lederne velger å bruke systemene. Balansert målstyring kan ifølge Simons (2000) brukes til både diagnostisk og interaktiv styring. Videre i denne studien vil det legges vekt på to styringsverktøy som styringssystemet MRR vil være basert på; balansert målstyring og risikostyring. Madsen & Stenheim (2014) mener balansert målstyring har blitt institusjonalisert som en del av det som regnes som god praksis innen økonomistyring. Det har også blitt hevdet at risikostyring, som en del av økonomistyring, har blitt viet for lite oppmerksomhet (Bjørnenak, 2010). 2.4 Balansert målstyring The Balanced Scorecard, som oversettes til balansert målstyring, ble introdusert av Kaplan og Norton i 1992 med utgangspunktet om at finansielle måltall alene ikke var tilstrekkelig i et styringsverktøy (Gjønnes & Tangenes, 2014; Kaplan & Norton, 1992; Kaplan & Norton, 2001). Balansert målstyring innebærer at de finansielle måltallene skal suppleres med målinger på ikke-finansielle områder, som begrunnes med at sistnevnte er driverne bak fremtidige finansielle prestasjoner (Kaplan & Norton, 1992). Balansert målstyring bygger dermed på en bærende idé om å inkludere flere måleinstrumenter i resultatmålingen for å gi en mer helhetlig rapportering (Pettersen & Bjørnenak, 2003), og for å gi ledelsen bedre beslutningsgrunnlag (Madsen & Stenheim, 2014). Balansert målstyring baseres på troen om at: «What you measure is what you get» (Kaplan & Norton, 1992:71), som handler om at ansatte vil tilpasse sin atferd for å nå målene, og at målene derfor må utformes for å drive menneskene mot virksomhetens overordnede visjon (Gjønnes & Tangenes, 2014; Kaplan & Norton, 1992). Ved introduksjonen i 1992 ble balansert målstyring presentert som et verktøy for måling og oppfølging. I etterkant har Kaplan og Norton utviklet det til å bli et verktøy for implementering og støtte av strategi (Bjørnenak, 2003; Gjønnes & Tangenes, 2014). Mooraj, Oyon & Hostettler (1999) beskriver balansert målstyring som et strategisk styringsverktøy. Til tross for denne utviklingen gir studier inntrykk av at virksomheter i Skandinavia i første rekke bruker dette som et måleverktøy (Ax & Bjørnenak, 2005). Madsen & Stenheim (2014) fremhever at mange virksomheter i praksis bruker enklere versjoner av balansert målstyring, hvor fokuset er på prestasjonsmåling. Selv om studier viser at balansert målstyring tidligere i hovedsak har fungert som et verktøy for å evaluere og motivere prestasjoner, så tilbyr 11
22 verktøyet gode muligheter for å utvikle, kommunisere og implementere strategi (Malmi, 2001). Husby & Løvlie (1998) hevder at regelmessige rapporteringer fører til at ledere kan evaluere sine strategiske valg. Videre beskrives balansert målstyring nærmere gjennom bruken av målekortperspektiver, strategiske kart og balansert målekort De fire perspektivene, strategiske kart og balansert målekort I balansert målstyring blir virksomhetens utvikling knyttet til visjon og strategiske mål, gjennom å belyse finansielle og ikke-finansielle forhold (Hoff & Holving, 2003). De finansielle måltallene viser resultater av handlinger som allerede er gjennomført, og målinger på ikke-finansielle områder representerer driverne bak fremtidige finansielle prestasjoner (Kaplan & Norton, 1992). Dermed gjennomfører virksomheter måling og oppfølging langs flere dimensjoner enn bare den finansielle. I balansert målstyring beskrives virksomhetens verdiskapningsprosess som en årsak-virkningsprosess (Gjønnes & Tangenes, 2014). Finansielle forhold kan ikke styres direkte, og må derfor påvirkes gjennom lavere nivåer i årsak-virkningskjeden. Nivåene kalles for målekortperspektiver, og er koblet til virksomhetens strategi og til hverandre gjennom kausale sammenhenger. Ettersom balansert målstyring i utgangspunktet er rettet mot virksomheter med forretningsmessig formål (Gjønnes & Tangenes, 2014), er de ulike perspektivene: det finansielle perspektivet, kundeperspektivet, interne-prosesser perspektivet og læring og vekst (Kaplan & Norton, 1996b). Dette illustreres i figur 2: Finansielt perspektiv Interne prosesser Visjon og strategi Kunde- perspektiv Læring og vekst Figur 2: Illustrasjon av målekortperspektiver, inspirert av Kaplan & Norton (1996b:76). 12
23 Øverst i årsak-virkningsskjeden er det finansielle perspektivet, som handler om å skape mest mulig verdi for aksjonærene. Videre i kundeperspektivet må virksomheten vurdere tiltak som skaper større verdi for kunden ved å fokusere på kritiske faktorer. I perspektivet for interne prosesser må det vurderes hvilke prosesser som er kritiske for at virksomheten skal kunne tilfredsstille kunder og aksjonærer. I det nederste perspektivet for læring og vekst må det vurderes hva som er nødvendig for å forbedre viktige prosesser for å øke kundeverdi, som deretter vil øke aksjonærenes verdi (Gjønnes & Tangenes, 2014; Kaplan & Norton, 1992; Kaplan & Norton, 1996a; Kaplan & Norton, 2001). Kausaliteten i balansert målstyring består av at målene i perspektivet for læring og vekst er drivere for å oppnå målene i interne prosesser, som igjen er drivere for å oppnå mål i kundeperspektivet, som til slutt kan føre til en forbedring i det finansielle perspektivet. Ifølge Pettersen & Bjørnenak (2003) er ikke de fire perspektivene gjensidig utelukkende, som innebærer at de kan overlappe hverandre. Et strategisk kart beskrives av Niven (2008:15) som: «A one-page graphical representation of what you must do well in each of the four perspectives in order to successfully execute your strategy». Følgelig vil dette vise årsak-virkningsstrukturen som eksisterer mellom ulike strategiske målsettinger, og vil også reflektere virksomhetens strategiske prioriteringer (Gjønnes & Tangenes, 2014). Innen hvert målekortperspektiv skal det defineres mål, som skal føre til at virksomheten utøver sin strategi (Niven, 2008). Dermed brukes det strategiske kartet til å visualisere og kommunisere strategien i hele organisasjonen (Madsen & Stenheim, 2014). Målene i det strategiske kartet skal representere hva som er kritisk for at virksomheten skal kunne realisere sin strategi (Niven, 2008). Etter utforming av et strategisk kart, vil strategien oversettes til operative termer gjennom målekortet. Innenfor hvert mål defineres relevante suksessfaktorer, som deretter kvantifiseres gjennom måleparametere for når de ulike suksessfaktorene er oppfylt (Gjønnes & Tangenes, 2014). Dette innebærer at man må sette ønsket nivå på styringsparameterne. Videre må man konkretisere hvordan disse kan påvirkes gjennom handlinger eller tiltak (Pettersen & Bjørnenak, 2003). Ettersom målekortet også består av årsak-virkningsstrukturen, er hensikten at tiltak i de andre perspektivene til slutt skal føre til forbedringer i det finansielle perspektivet (Gjønnes & Tangenes, 2014; Pettersen & Bjørnenak, 2003). Dermed er ikke balansert målstyring bare et sett av finansielle og ikke-finansielle faktorer. Empiriske funn viser at i organisasjoner hvor ideen om kausale forhold ikke var godt nok forstått, resulterte dette i at perspektiver og målinger var uavhengige (Malmi, 2001). 13
24 2.4.2 Ulike måter å anvende balansert målstyring Forskning viser at begrepet balansert målstyring kan forstås på ulike måter av ledere i og på tvers av virksomheter (Braam & Nijssen, 2004; Soderberg et al., 2011; Speckbacher, Bischof & Pfeiffer, 2003), som antyder at prestasjonsmålingssystemene som implementeres er annerledes enn det Kaplan og Norton hadde sett for seg (Soderberg et al., 2011). I denne sammenheng har det blitt hevdet at man ikke bør oppfatte balansert målstyring som et verktøy med universelle egenskaper og bruksområder, men heller som et fleksibelt verktøy som kan fungere som utgangspunkt for å utvikle ulike styringssystemer (Stemsrudhagen, 2003). Ettersom verktøyet kan brukes på mange måter og har mange funksjonsområder, mener Braam & Nijssen (2004) at balansert målstyring blir en felles benevnelse for de ulike forståelsene av verktøyet. Madsen & Stenheim (2014) fremhever at forskere har identifisert flere typer eller variasjoner av balansert målstyring. Ifølge Speckbacher et al. (2003) kan balansert målstyring anvendes på tre ulike måter. Den første versjonen innebærer prestasjonsmåling med finansielle og ikkefinansielle faktorer. Den andre versjonen bygger videre på den første, ved i tillegg å beskrive organisasjonens strategi ved hjelp av årsak-virkningssammenhenger. Den siste versjonen beskrives som avansert anvendelse av styringsverktøyet, hvor balansert målstyring også er koblet til belønningssystemer (Speckbacher et al., 2003). I den siste versjonen trekker Speckbacher et al. (2003) frem at strategien implementeres ved å definere måleparametere, handlingsplaner, strategiske kart og resultater. I sin studie fant Speckbacher et al. (2003) at et fåtall av organisasjonene brukte avanserte versjoner av balansert målstyring. En senere studie har også identifisert ulike typer balansert målstyring (Soderberg et al., 2011). Balansert målstyring beskrives her ut fra helt enkle versjoner hvor prestasjonsmål er utledet fra organisasjonens strategi, og til mer avanserte versjoner hvor det eksisterer balanse, kausale koblinger, dobbelkretslæring og kompensasjon (Soderberg et al., 2011). I studien til Soderberg et al. (2011) kom det frem at et større antall bedrifter brukte avanserte versjoner av balansert målstyring. Madsen & Stenheim (2014) mener forskjellene mellom Speckbacher et al. (2003) og Soderberg et al. (2011) sine funn skyldes tidspunktet for gjennomføring. Med dette menes at tidligere var avanserte versjoner av balansert målstyring fremdeles nytt og ukjent, men at virksomheter nå bruker mer avanserte versjoner som blant annet inkluderer strategiske kart (Madsen & Stenheim, 2014). 14
25 Hoff & Holving (2003) hevder at prinsippene som balansert målstyring bygger på kan benyttes til flere formål, slik som tradisjonelle strategi- og planprosesser, som en større del av endringsprosesser eller til å danne grunnlag for lederevalueringer. Det vises videre til at det også kan eksistere variasjoner knyttet til nivåene hvor utviklingen av balansert målstyring skjer. Derfor må virksomheten definere målet med styringsverktøyet og angi det organisatoriske nivået som skal arbeide med dette (Hoff & Holving, 2003). Dersom det er nødvendig å utvikle balansert målstyring på flere nivåer, fremhever Hoff & Holving (2003) at det er viktig å etablere sammenhengen mellom de ulike nivåene. Ettersom en virksomhet kan bestå av flere vertikale nivåer som er geografisk spredt (Hoff & Holving, 2003), vil overordnede strategiske kart og målekort være for abstrakt. Dette kan løses ved kaskadering, hvor virksomheten bryter de overordnede elementene ned på underordnet nivå. Hensikten er å bidra til strategirealisering på alle nivåer i virksomheten (Gjønnes & Tangenes, 2014; Niven, 2008). Busch, Johnsen & Vanebo (1999) fremhever at det finnes flere tilnærminger til målstyring. En tilnærming er at organisasjonen utarbeider en virksomhetsplan, som Busch et al. (1999:229) forklarer med at: «Virksomhetsplanen er en årlig plan som skal vise hvilke resultater vi tar sikte på å oppnå, og hvordan vi prioriterer bruken av våre ressurser». Virksomhetsplanen beskrives som en årlig plan innenfor vedtatte budsjettrammer, som blant annet inkluderer mål, ambisjoner om resultater, planlagte tiltak og virkemidler med definering av ansvar (Busch et al., 1999). En forutsetning for anvendelsen av balansert målstyring er at virksomheten forholder seg til de finansielle og ikke-finansielle driverne som faktisk utgjør årsak-virkningsstrukturen i verdiskapningsprosessen (Gjønnes & Tangenes, 2014). Gjønnes & Tangenes (2014) mener derfor at det ikke er tilstrekkelig alene å operere med ikke-finansielle parametere. Dersom virksomheten ikke undersøker om det er et kausalforhold mellom handlinger og resultat, så kan organisasjonen ende opp med å måle for mye, og måle deler av prestasjoner som ikke har betydning for resultatene (Ittner & Larcker, 2003). En studie av Ittner & Larcker (2003) viste at virksomheter som la vekt på årsak-virkningssammenhenger fikk bedre finansielle resultater. Abdel-Kader et al. (2011) hevder at lønnsomhet opprettholdes over lengre tid dersom det foreligger en forståelse av sammenhengen mellom perspektivene. Kaplan & Norton (2001) viser selv til at mange hevder å bruke balansert målstyring ved å kombinere 15
26 finansielle og ikke-finansielle forhold, men som likevel mangler mål og middel for hvordan disse balanserte målene skal oppnås. Dette beskrives som en manglende kobling til strategi Tilpasning til offentlig sektor I forrige delkapittel vises det til at balansert målstyring kan tolkes og forstås på ulike måter (Ax & Bjørnenak, 2005; Soderberg et al., 2011). Det er variasjonen i tolkninger som Madsen & Stenheim (2014) mener fører til at mange ulike aktører kan anvende balansert målstyring. Gjønnes & Tangenes (2014) fremhever New Public Management som kilden til at det er skapt et legitimt rom for balansert målstyring i offentlig sektor. Ettersom de fleste virksomheter i offentlig sektor ikke har et økonomisk formål, så vil verdiskapning ofte dreie seg om å oppfylle et tildelt samfunnsoppdrag. Selv om balansert målstyring i utgangspunktet er utformet for virksomheter med forretningsmessig formål, så har verktøyet blitt anbefalt for og adoptert av offentlig sektor (Gjønnes & Tangenes, 2014; Niven, 2008). Kaplan & Norton (1996a:179) viste selv tidlig at balansert målstyring kunne være et velegnet verktøy for offentlig sektor: «While the initial focus and application of the Balanced Scorecard has been in the for-profit (private) sector, the opportunity for the scorecard to improve the management of governmental and not-for-profit enterprises is, if anything, even greater». Pettersen & Bjørnenak (2003) fremhever at verktøy fra privat sektor kan benyttes i det offentlige, dersom formål og hensiktsmessigheten vurderes nøye. Kaplan & Norton (2001) mener en utfordring med balansert målstyring i offentlig sektor er at organisasjoner har vanskelig for å klart definere en strategi, og viser i den forbindelse til store strategidokumenter som ikke inneholder ønsker for fremtiden. Ifølge Abdel-Kader et al. (2011) mislykkes ofte offentlige organisasjoner med å formulere en visjon slik at balansert målstyring kan være verdifullt. I den ideelle balanserte målstyringsmodellen forutsettes det at å tilfredsstille eierne er organisasjonens eneste overordnede mål. Ifølge Pettersen & Bjørnenak (2003) blir dette en for snever målsetting i offentlig sektor, som ofte innebærer ulike interessenter og målsettinger. For at balansert målstyring skal fungere i offentlig sektor må målekortperspektivene tilpasses. Kaplan & Norton (2001) mener offentlige virksomheter bør ha et målekortperspektiv og overordnet mål som representerer deres langsiktige mål, slik at de andre målene orienteres mot å forbedre den overordnede målsettingen. Gjønnes & Tangenes (2014) anbefaler en 16
27 toppstyrt prosess i formuleringen av de ulike perspektivene. Det tidligere finansielle perspektivet bør nå rettes mot interessentgruppen som virksomhetens samfunnsoppdrag gjelder, og må inneholde kritiske faktorer for alle interessentgruppene (Gjønnes & Tangenes, 2014). Videre følger leveranseperspektivet som skal definere leveransene som tilfredsstiller brukerbehovene, og hvilke krav som stilles til disse. Nederst følger de to siste perspektivene som ble presentert i den opprinnelige balanserte målstyringsmodellen (Gjønnes & Tangenes, 2014). Pettersen & Bjørnenak (2003) hevder at det kan være nødvendig å ha flere perspektiver, og at hvert perspektiv må ha målsettinger som reflekterer virksomhetens strategi. Det vises også til at man likevel ikke bør utelukke det finansielle perspektivet helt i offentlig sektor, blant annet siden begrensede finansielle ressurser ofte er virksomhetens sentrale innsatsfaktor (Gjønnes & Tangenes, 2014; Niven, 2008) Kritikk av balansert målstyring Balansert målstyring har blitt kritisert for å ha et høyt antall mislykkede forsøk i praksis (Abdel-Kader et al., 2011). Studier har også vist at om lag halvparten av implementering av avanserte målstyringssystemer, som blant annet balansert målstyring, mislykkes i praksis (Waal & Counet, 2009). Waal & Counet (2009) viser til flere vanlige årsaker til dette. Dersom toppledelsen eller mellomledere ikke er forpliktet til å implementere eller anvende systemene, vil det føre til at ansatte prioriterer mindre tid til disse. Dersom de ansatte heller ikke opplever forpliktelse til å anvende systemene, vil det være vanskelig for virksomheten å få aksepterte og vellykkede styringssystemer (Waal & Counet, 2009). Dersom informasjon fra systemene ikke benyttes til daglig styring av virksomheten, som for eksempel gjennomganger, analyser og diskusjoner av resultater, vil det ikke gjennomføres korrigerende handlinger. Dette kan således føre til at virksomheten ikke oppnår sine mål (Waal & Counet, 2009). Praktikere knytter i større grad årsakene til menneskelig atferd, mens akademikere hevder mislykket implementering skyldes utformingen av systemet (Waal & Counet, 2009). Madsen & Stenheim (2014) viser til kritikk knyttet til om balansert målstyring klarer å leve opp til forventningene. Dette forklares med at det er vanskelig å dokumentere effekter av bruken (Madsen & Stenheim, 2014). Ettersom balansert målstyring har fått mye oppmerksomhet, mener Nørreklit (2000) det bør stilles spørsmål ved hvorvidt dette er en gyldig modell for å oppnå de resultatene som er lovet. Et strukturelt forhold som har fått mye kritikk er årsak-virkningssammenhengen som antas å eksistere mellom perspektivene (Abdel- 17
28 Kader et al., 2011; Madsen & Stenheim, 2014; Nørreklit, 2000; Nørreklit et al., 2012). I forhold til dette knyttes kritikken i hovedsak mot mangel på tidsdimensjon, uklarhet knyttet til sammenhengen mellom perspektivene (Madsen & Stenheim, 2014), og at det heller eksisterer gjensidig avhengighet mellom perspektivene (Nørreklit, 2000). Når det gjelder tidsdimensjonen, viser Nørreklit (2000) til at det må være en tidsforskyvning mellom når årsaken oppstår og effekten inntreffer for at det skal være en kausal sammenheng. Dette beskrives som problematisk i balansert målstyring, ettersom årsak og virkning måles i målekortet på samme tidspunkt. Dersom en virksomhet har flere tiltak, mener Nørreklit (2000) at det også kan være vanskelig å se hvilken effekt tiltakene har gitt, og hvilke kausale sammenhenger som faktisk eksisterer. Årsak-virkningssammenhengen tillater at målinger på ikke-finansielle områder kan benyttes til å forutsi fremtidige finansielle prestasjoner, og beskrives følgelig som en viktig forutsetning i balansert målstyring (Nørreklit, 2000). Denne forutsetningen løser også de utfordringene som primært er knyttet til tradisjonell økonomistyring (Kaplan & Norton, 1992). Ifølge Nørreklit (2000) er beskrivelsen av sammenhengen mellom perspektivene i balansert målstyring basert på tvetydige argumenter. Dette knyttes til at Kaplan & Norton (1996a) hevder det er en kausal sammenheng, samtidig som de baserer beskrivelsene på argumenter og konsepter basert på logikk. Nørreklit (2000) påpeker at elementer som eksisterer i kausale sammenhenger er logisk uavhengige. Dette betyr at sammenhengen mellom to fenomener kan påvises empirisk. Nørreklit (2000) fremhever i den sammenheng at logikk ikke kan bestemmes empirisk, og følgelig kan ikke et forhold mellom to fenomener være både empirisk og kausalt. Nørreklit (2000) viser til at mange av målene i balansert målstyring er basert på logiske sammenhenger, og at disse samtidig ikke kan være kausale sammenhenger. Dersom man antar at det eksisterer slike sammenhenger, kan det føre til feilaktige styringsparametere, som følgelig kan gi uheldige konsekvenser for virksomheten (Nørreklit, 2000). Nørreklit (2000) fremhever at det heller er gjensidig avhengighet mellom perspektivene. For at en virksomhet skal kunne investere i forskning og utvikling må den ha tilfredsstillende finansielle resultater, men virksomheten må også ha forskning og utvikling for å produsere tilfredsstillende finansielle resultater (Nørreklit, 2000). Forholdene som belyses av Nørreklit (2000) knytter usikkerhet til fundamentale forutsetninger som balansert målstyring er basert på. Det vises imidlertid til at kritikken fra 18
Mål-, resultat- og risikostyring (MRR) i Forsvaret - Erfaringer i fra implementering. Oberstløytnant Marius L Johannessen Teamleder MRR-metodeteam
Mål-, resultat- og risikostyring (MRR) i Forsvaret - Erfaringer i fra implementering Oberstløytnant Marius L Johannessen Teamleder MRR-metodeteam Metodeteam MRR Fasiliterer og kvalitetssikrer utviklingen
DetaljerDirektør Marianne Andreassen
Risikostyring i staten hvordan håndtere risikostyring i mål- og resultatstyringen PWC 6. juni 2007 Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring
DetaljerStatens økonomistyring som middel til å hindre systemsvikt
Statens økonomistyring som middel til å hindre systemsvikt Juristenes fagdager Sandefjord 15. oktober 2009 Direktør Marianne Andreassen 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig
DetaljerPrinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune
Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres
DetaljerRisikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter
Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan
DetaljerKritiske prestasjonsindikatorer. Når bør man styre etter KPIer, og hva er mulige fallgruver
Kritiske prestasjonsindikatorer Når bør man styre etter KPIer, og hva er mulige fallgruver Agenda Innledning Hvorfor måle ikke-finansielt? Hva er målstyring og hva er «gode» KPIer? Moderne bruk av balansert
DetaljerFORORD TIL 3. UTGAVE... 9
5 FORORD TIL 3. UTGAVE... 9 Kapittel 1 Organisasjonsteori for offentlig sektor... 11 En organisasjonsteoretisk tilnærming til offentlig sektor... 11 Forskjeller mellom offentlige og private organisasjoner...
DetaljerMarianne Andreassen Direktør Senter for statlig økonomistyring
SSØ-dagen 18. januar 2006 Helhetlig virksomhets- og økonomistyring krever gode metoder og verktøy; mål- og resultatstyring, risikostyring, samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer Marianne Andreassen
DetaljerStrategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11
Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av
DetaljerFra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring
Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene
DetaljerMål- og resultatstyring og risikostyring i staten (det offentlige)
Mål- og resultatstyring og risikostyring i staten (det offentlige) Sjøfartsdirektoratet Haugesund 26. mars 2007 Marianne Andreassen Direktør i Senter for statlig økonomistyring Senter for statlig økonomistyring
DetaljerFra ord til handling Når resultatene teller!
Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar
DetaljerRisikostyring Intern veiledning
Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i
DetaljerKritiske prestasjonsindikatorer. Når bør man styre etter KPIer, og hva er mulige fallgruver
Kritiske prestasjonsindikatorer Når bør man styre etter KPIer, og hva er mulige fallgruver Agenda Innledning Hvorfor måle ikke-finansielt? Hva er målstyring og hva er «gode» KPIer? Moderne bruk av balansert
DetaljerFra strategi til handling
www.pwc.no Fra strategi til handling Strategi + Kultur = Resultater Lederkonferansen Grand Hotel Oslo, 24.-25. november 2015 Foredrag av Bjarne Rugelsjøen Direktør, tlf 95 26 05 29, bjarne.rugelsjoen@pwc.com
DetaljerEndringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling
Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons
DetaljerStrategisk styring og organisasjonsutvikling
Strategisk styring og organisasjonsutvikling Christian Fredrik Mathisen Autorisasjonskurset 29. august - 2017 Introduksjon Organisasjoner er generelt dårlige på strategiimplementering Hvorfor er det slik
DetaljerUtforming av strategi og tydelige mål i offentlig sektor
Utforming av strategi og tydelige mål i offentlig sektor ECONA nettverk for virksomhetsstyring i offentlig sektor Seksjonssjef Ingrid B. Brænden 13.11.2013 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Samfunnsoppdrag
DetaljerBalansert Målstyring (1. generasjons BMS)
Balansert Målstyring (1. generasjons BMS) 1 Innhold Balansert Målstyring i offentlig sektor sektor Historien bak Balansert Målstyring Elementene i styringsverktøyet Styringskortet Suksessfaktorer Litteratur:
DetaljerFra Strategi til handling. "Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September" by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons.
Fra Strategi til handling "Litlmolla from Svolvær 2, 2010 September" by Ximonic, Simo Räsänen. Licensed under GFDL via Wikimedia Commons. genda: va må til for å lykkes med implementering av styringssystemer
DetaljerGjelder fra: Godkjent av: Camilla Bjørn
Dok.id.: 1.3.1.1.0 Formål, mål og definisjoner Utgave: 2.00 Skrevet av: Camilla Bjørn Gjelder fra: 27.03.2017 Godkjent av: Camilla Bjørn Dok.type: Styringsdokumenter Sidenr: 1 av 5 1.1 Formålet med styrings-
DetaljerFra visjoner til prestasjoner: Styringsmetoder i staten for å fremme utvikling og innovasjon innenfor rammene av politiske vedtak
Fra visjoner til prestasjoner: Styringsmetoder i staten for å fremme utvikling og innovasjon innenfor rammene av politiske vedtak Høgskolen i Bodø, Senter for offentlig innovasjon, 3. juni 2010 Direktør
DetaljerFylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen
Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -
DetaljerMalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF
MalemaL Liv: UTK Rapport 4/2015 Revisjon av Sykehusapotekene HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 27.03.2015 Rapport nr. 4/2015 Revisjonsperiode Desember 2014 til mars 2015 Virksomhet Sykehusapotekene HF
DetaljerNOTAT. Fastsette mål- og resultatkrav innenfor rammen av disponible ressurser og forutsetninger gitt av overordnet myndighet.
NOTAT Til: Møtedato: 13.12.07 Universitetsstyret Arkivref.: 200706432-1 Risikostyring ved Universitetet i Tromsø Bakgrunn Som statlig forvaltningsorgan er Universitetet i Tromsø underlagt Økonomiregelverket
DetaljerHvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank
Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Høstkonferansen 2010 Bergen, 21. september Sonja Lill Flø Myklebust Definisjon av risikostyring Disposisjon Sentrale forhold ved risikostyring
DetaljerTeamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser
Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser
DetaljerFra strategi til resultater
Fra strategi til resultater Metodebasert tilnærming for å sikre målbare resultater Pål Wæhle, Managing Partner, Bene Agere Dette mener Bene Agere er beste praksis og utfordringer for å ta strategi til
DetaljerHvordan oppnå målenei
1. April Ledelse og virksomhetsstyring (LV7) Hvordan oppnå målenei Christian Fredrik Mathisen Senior konsulent - EVRY Målet med foredraget Dette er det siste foredrag i ledelses og virksomhetsstyrings
DetaljerGjelder fra: 24.09.2014. Godkjent av: Fylkesrådet
Dok.id.: 1.3.1.1.0 Formål og definisjoner Utgave: 1.00 Skrevet av: Camilla Bjørn Gjelder fra: 24.09.2014 Godkjent av: Fylkesrådet Dok.type: Generelt Sidenr: 1 av 6 Formålet med styrings- og kvalitetssystemet:
DetaljerVeiledning- policy for internkontroll
Veiledning- policy for 1. Bakgrunn Statlige virksomheter forvalter fellesskapets midler og leverer produkter og tjenester som er av stor betydning både for den enkelte samfunnsborger og for samfunnet som
DetaljerHjemmeeksamen Gruppe. Formelle krav. Vedlegg 1: Tabell beskrivelse for del 2-4. Side 1 av 5
Hjemmeeksamen Gruppe Studium: MAM1 Master i Markedsføring og markedskunnskap Emnekode/navn: FOR4100 Forbrukermarkedsføring Emneansvarlig: Adrian Peretz Utleveringsdato/tid: 22.08.13 klokken 09:00 Innleveringsdato/tid:
DetaljerLanseringsseminar for veileder i resultatmåling 13. mars Marianne Andreassen Direktør i Senter for statlig økonomistyring
Lanseringsseminar for veileder i resultatmåling 13. mars 2007 Marianne Andreassen Direktør i Senter for statlig økonomistyring Program for dagen 09:00-09:15 Velkommen og innledning Direktør Marianne Andreassen,
DetaljerHvor ligger Forsvarets utfordringer for å bli ledende i forvaltningen mht. økonomistyring
Hvor ligger Forsvarets utfordringer for å bli ledende i forvaltningen mht. økonomistyring Forsvaret 27. mars 2007 Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Side 1 Utfordringer og utviklingstrekk
DetaljerNytt veiledningsmateriell om internkontroll - lanseringsseminar 23. mai Direktoratet for økonomistyring
Nytt veiledningsmateriell om internkontroll - lanseringsseminar 23. mai 2013 Side 1 Program Tid Tema Hvem 08:45-09:00 Registrering og kaffe 09:00 09:05 Velkommen Roger Bjerke, avdelingsdirektør Forvaltnings-
DetaljerInnhold. Del 1 Konseptuell bakgrunn... 13
Innhold Del 1 Konseptuell bakgrunn... 13 Gro Ladegård og Signy Irene Vabo Kapittel 1 Ledelse og styring teoretisk rammeverk... 15 Innledning... 15 Definisjoner av ledelse og styring... 17 Ledelse og styring
DetaljerInnføring i sosiologisk forståelse
INNLEDNING Innføring i sosiologisk forståelse Sosiologistudenter blir av og til møtt med spørsmål om hva de egentlig driver på med, og om hva som er hensikten med å studere dette faget. Svaret på spørsmålet
DetaljerSammenligning av ledelsesstandarder for risiko
Sammenligning av ledelsesstandarder for risiko av Martin Stevens Kvalitet & Risikodagene 2018 14. Juni 2018 Litt om meg Internrevisor i Gjensidige Hvorfor opptatt av risikostyring? - Bakgrunn fra finansiell
DetaljerDiskuter egen vitenskapsteoretiske posisjon
Diskuter egen vitenskapsteoretiske posisjon Arbeidstittelen på masteroppgaven jeg skal skrive sammen med to medstudenter er «Kampen om IKT i utdanningen - visjoner og virkelighet». Jeg skal gå historisk
DetaljerVegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted>
Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig
DetaljerMål og resultatstyring i politiet. Christin Thea Wathne, forskningsleder Arbeidsforskningsinstituttet, OsloMet
Mål og resultatstyring i politiet Christin Thea Wathne, forskningsleder Arbeidsforskningsinstituttet, OsloMet Empirien To spørreundersøkelser Intervjuer Dokumentanalyser 2 Hva jeg skal si noe om: 1. Hvordan
DetaljerFRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV
FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN
DetaljerEndringsoppgave: Ledermøtet som verktøy for utvikling. Nasjonalt topplederprogram. Anita Kvendseth Kull 20
Endringsoppgave: Ledermøtet som verktøy for utvikling Nasjonalt topplederprogram Anita Kvendseth Kull 20 Molde/ Oslo 2016 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven Helse Møre og Romsdal HF
DetaljerStatlig økonomistyring - styrket og forbedret. Direktør Marianne Andreassen
Statlig økonomistyring - styrket og forbedret. Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring - SSØ Visjon: Effektiv ressursbruk i staten Tromsø Vadsø Verdier: Serviceinnstilling, troverdighet,
DetaljerStudieplan for Mastergradsprogrammet Master of Business Administration (MBA) Erfaringsbasert master i strategisk ledelse og økonomi
Studieplan for Mastergradsprogrammet Master of Business Administration (MBA) Erfaringsbasert master i strategisk ledelse og økonomi Navn: Master of Business Administration Erfaringsbasert Master i strategisk
DetaljerNKRF Årsmøte 2009 Revisors vurdering av internkontroll
NKRF Årsmøte 2009 Revisors vurdering av internkontroll Jonas Gaudernack, juni 2009 *connectedthinking P w C Begrepsavklaringer Risikostyring vs risikovurdering Internkontroll vs kontrolltiltak Risiko Tiltak?
DetaljerSikkerhetskultur. Fra måling til forbedring. Jens Chr. Rolfsen 301012
Fra måling til forbedring Jens Chr. Rolfsen Innhold Perspektiver på sikkerhet Rammeverk for vurdering av sikkerhetskultur Et praktisk eksempel Kultur og endringsevne 2 Perspektiver på sikkerhet Sikkerhet
DetaljerHvordan forbedre statlig økonomistyring
Hvordan forbedre statlig økonomistyring Stabs- og masterstudiet ved Forsvarets stabsskole 15. desember 2011 Direktør Marianne Andreassen 06.01.2012 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Styringsutfordringer?
DetaljerLEDER- OG PERSONALUTVIKLING
LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som
DetaljerFra Strategi til handling : Bedre styringsinformasjon og beslutningsstøtte
Fra Strategi til handling Fra Strategi til handling : Bedre styringsinformasjon og beslutningsstøtte Terese Baadsvik Produkt eier - Unit4 Business Analytics Christian Fredrik Mathisen Senior konsulent
DetaljerHelhetlig risikostyring som en integrert del av mål- og resultatstyringen i Helse Midt-Norge Toril Orrestad
Risikostyring Helhetlig risikostyring som en integrert del av mål- og resultatstyringen i Helse Midt-Norge Toril Orrestad Formål med innlegget Hvorfor igangsette dette arbeidet? Hva betyr det for dere?
DetaljerOverblikk over utviklingen innen økonomistyring regnskapsprogrammets bidrag
Overblikk over utviklingen innen økonomistyring regnskapsprogrammets bidrag Direktør Marianne Andreassen Nettverksmøte 15. september 2011 19.09.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Verdier og
DetaljerVirksomhetsstrategi Justis- og beredskapsdepartementet
1 Virksomhetsstrategi 2018-2021 Justis- og beredskapsdepartementet 3 Innledning Vi skal de neste årene levere på mange viktige samfunnsområder som er i kontinuerlig utvikling. Det stiller store krav til
DetaljerVed KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:
VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS BACHELORPROGRAM I KUNST 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning kan verken læring eller vurdering settes på formel. Faglige resultater er komplekse
DetaljerMøte på Nasjonal arena for samhandling med fag- og interesseorganisasjoner
Saksunderlag Til Dato 20.04.2018 Type Møte på Nasjonal arena for samhandling med fag- og interesseorganisasjoner Orienteringssak Strategiprosess og strategisk gap-analyse Hensikt med saken Orientering
DetaljerEvaluering som prosjektarbeid. Engangsoppgave med gitte betingelser
Evaluering som prosjektarbeid Engangsoppgave med gitte betingelser Egenskaper ved en evaluering Engangsoppgave Ett bestemt IT-system skal evalueres Skal gi et troverdig resultat Vi skal kunne stole på
Detaljerwww.pwc.no Oppfølging av Internkontroll Jonas Gaudernack 25. oktober 2010
www.pwc.no Oppfølging av Internkontroll Innhold - oppfølging av internkontroll 1. Internkontroll hva er det? 2. Fremgangsmåte for oppfølging av internkontroll Teori Utvalgte regulatoriske krav Roller 3.
DetaljerMetodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå målet
Metodisk arbeid Strukturert arbeidsmåte for å nå målet Strukturen Forarbeid - planleggingen Hvem, hva, hvor, når, hvorfor, hvordan.. Arbeid - gjennomføringen Utføre det planlagte operative arbeidet Etterarbeid
DetaljerMetodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål
Metodisk arbeid Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål Hva er en metode? En metode er et redskap, en fremgangsmåte for å løse utfordringer og finne ny kunnskap Metode kommer fra gresk, methodos:
DetaljerPragmatisk mål-, resultat- og risikostyring i Forsvaret?
NORGES HANDELSHØYSKOLE Bergen, vår 2014 Pragmatisk mål-, resultat- og risikostyring i Forsvaret? Ideell eller seremoniell implementering av Forsvarets styringssystem i Luftforsvaret? Per Christer Nielsen
DetaljerHelhetlig? Virksomhetsstyring? I staten?
Helhetlig? Virksomhetsstyring? I staten? Åge Johnsen, professor i offentlig politikk Seminar, Direktoratet for økonomistyring, 2. mai 2012 Økonomistyringens klassiske definisjon Økonomistyring (definisjon
DetaljerVårt styringssystem. Hensiktsmessig? Hvordan få det til å virke bedre? Levanger kommune. Dialogseminar Åre 14. mars 2007
Vårt styringssystem Levanger kommune Hensiktsmessig? Hvordan få det til å virke bedre? Dialogseminar Åre 14. mars 2007 Vårt styringssystem - Dialogseminar Åre 14. mars 2007 - Kommunalsjef Alf Birger Haugnes
DetaljerGuri Kjørven, ISO 9001:2015 LEDELSESSYSTEMER FOR KVALITET
Guri Kjørven, 2015-12-02 ISO 9001:2015 LEDELSESSYSTEMER FOR KVALITET ISO 9001 hadde behov for endring for å: tilpasse seg til en verden i endring forbedre en organisasjons evne til å tilfredsstille kundens
DetaljerKundeforum Marianne Andreassen, direktør DFØ
Kundeforum 2012 Marianne Andreassen, direktør DFØ Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan skal DFØ, med utgangspunkt i regelverket for økonomistyring, legge til rette for god styring i staten. DFØs unike
DetaljerForelesning 19 SOS1002
Forelesning 19 SOS1002 Kvalitative forskningsmetoder Pensum: Thagaard, Tove (2003): Systematikk og innlevelse. En innføring i kvalitativ metode. 2. utgave, Bergen: Fagbokforlaget. 1 Målet med den kvalitative
DetaljerStrategisk bruk av evaluering i styringen. Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring (SSØ) Evalueringskonferansen september 2011
Strategisk bruk av evaluering i styringen Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring (SSØ) Evalueringskonferansen september 2011 12.09.2011 Side 1 Effektiv ressursbruk Effektiv styring
DetaljerDypere forståelse av egen rolle. Svein Dyrrdal, leder IKT Drift NHH LEDERSKOLE
Dypere forståelse av egen rolle Svein Dyrrdal, leder IKT Drift NHH LEDERSKOLE BERGEN KOMMUNES LEDERSKOLE GULL 4505 prosess. Bergen kommunes lederskole tar utgangspunkt i de utfordringene ledere står ovenfor
DetaljerNS-EN Ledelsessystemer for kvalitet - NS-EN ISO 9001 for helseog omsorgstjenester
NS-EN 15224 Ledelsessystemer for kvalitet - NS-EN ISO 9001 for helseog omsorgstjenester NS-EN 15224 LEDELSESSYSTEMER FOR KVALITET NS-EN ISO 9001 FOR HELSE- OG OMSORGSTJENESTER Krav til systematiske metoder
DetaljerHvorfor fylkesvise samlinger om lokalt arbeid med læreplaner igjen?
Hvorfor fylkesvise samlinger om lokalt arbeid med læreplaner igjen? Forskning og annen kunnskap viser variasjoner mellom og innad i kommuner/ fylkeskommuner: Behov for tydeligere nasjonale myndigheter
DetaljerNordisk statsregnskapssjefmøte Island Senter for statlig økonomistyring (SSØ) Aktuelt i landene Senter for statlig økonomistyring
Nordisk statsregnskapssjefmøte Island 2011 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) Aktuelt i landene 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 SSØ kårer det tiltaket som best har bidratt til
DetaljerÅge Johnsen, professor i offentlig politikk. Seminar om ledelse i offentlig sektor, Akademikerne, 2. september 2013
Er målstyring i offentlig sektor virkelig målstyring? Offentlig sektor har stor frihet i valg av styringsog ledelsesverktøy, men brukes verktøyene riktig? Åge Johnsen, professor i offentlig politikk Seminar
DetaljerRessurs Aktivitet Resultat Effekt
Vedlegg 3 til internmelding om arbeidet med evaluering i UDI Hvordan utforme en evaluering? I dette vedlegget gir vi en beskrivelse av en evaluering kan utformes og planlegges. Dette kan benyttes uavhengig
DetaljerHva kjennetegner strategi i offentlig sektor? Tobias Bach
Hva kjennetegner strategi i offentlig sektor? Tobias Bach 1. Strategi et «magisk konsept» 2. Strategi i offentlig sektor hva er annerledes? 3. Et politisk perspektiv på strategi i offentlig sektor 18.06.2019
DetaljerBruken av regnskapsbaserte styringsverktøy i sykehus
NORGES HANDELSHØYSKOLE Bergen, Vår 2014 Bruken av regnskapsbaserte styringsverktøy i sykehus - En casestudie av avdelinger og klinikker ved Haukeland universitetssykehus Silje Kambe Fjæra og Guro Kristine
DetaljerStrategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune (ISK) En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere administrasjon.
Innherred Samkommune Casebeskrivelse i tilknytning til samarbeidsprosjektet Ny Offentlig Ledelse Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune (ISK) En modell for et resultatrettet samspill mellom
DetaljerStudentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole
Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet
DetaljerØkonomistyring i virksomheten
Økonomistyring i virksomheten Web-basert dokumentasjon Deloitte AS Juni 2008 Før huset bygges må det foreligge en arkitekt tegning fokus på helhet og ikke enkeltfaktorer for å bygge styringsmodell Strategiske
DetaljerUnik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no
Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke
DetaljerFet kommune - sammen skaper vi trivsel og utvikling
Vedlegg 1. Kravspesifikasjon Lederutviklingsprogrammet Kaizen - 2010 / 2011 Ref. nr.: 2009/2398 1 INNHOLD 1 BESKRIVELSE AV FET KOMMUNE... 3 1.1 GENERELT... 3 1.2 FET KOMMUNE... 3 2 LEDERUTVIKLING... 4
DetaljerAsker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:
Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi
DetaljerUtviklingsprosjekt. Prosjektveiledning
Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt
DetaljerFØRST 22. mai 2007 Mer velferd med bedre styringsredskaper i offentlig (statlig) forvaltning
FØRST 22. mai 2007 Mer velferd med bedre styringsredskaper i offentlig (statlig) forvaltning Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Finansministeren 9. januar 2007 Side 1 Litt om SSØ Senter
DetaljerLP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)
3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer
DetaljerStyring av offentlig sektor hva betyr den pågående debatten for oss?
hva betyr den pågående debatten for oss? Kurs for FAS-tillitsvalgte på Østlandet 30.april. Arnhild Bie-Larsen og Trond Harsvik Hva skal vi snakke om? Bakgrunn for debatten om mål- og resultatstyring Hva
DetaljerForvaltningsrevisjon Bergen kommune Internkontroll i resultatenheter. Prosjektplan/engagement letter
Forvaltningsrevisjon Bergen kommune Internkontroll i resultatenheter Prosjektplan/engagement letter September 2013 Innhold 1. Innledning... 3 1.1 Bakgrunn... 3 1.2 Formål og problemstillinger... 3 2. Revisjonskriterier...
DetaljerLederskap for å skape relevans for framtiden 1
REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble
Detaljer«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO
«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind
DetaljerFra en rapport ingen forstår til en bedre og mer helhetlig styring
Fra en rapport ingen forstår til en bedre og mer helhetlig styring SSØ dagen 28. januar 2010 www.nhh.no Agenda Innledning 1.Hvorfor smarte folk bidrar så lite? Økonomistyringens og controllerne store utfordring
DetaljerMedarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap
Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens
DetaljerInnhold. Forord... 11
Innhold Forord... 11 1 Innledning... 13 1.1 Den komplekse helsetjenesten... 13 1.2 Det samfunnsøkonomiske perspektivet... 16 1.3 Det bedriftsøkonomiske perspektivet... 17 1.4 Oppsummering... 19 2 Fra forvaltningsorgan
DetaljerPartnerforum Hvor trykker skoen?
Partnerforum Hvor trykker skoen? 1 Innledning Statlige virksomheter er så mangt, og er så visst ingen homogen gruppe. Noen er i en monopolsituasjon, andre ikke. Noen er 100% finansiert av staten, andre
DetaljerDigitaliseringsstrategi 2014-2029
Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.
DetaljerForretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.
Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor
DetaljerOversikt over kurs, beskrivelser og priser Høst 2015. Bedriftsinterne kurs. kurs@qualisoft.no +47 518 70000. Kursnavn Forkunnskaper Dato/Sted
Oversikt over kurs, beskrivelser og priser Høst 2015 Bedriftsinterne kurs Kursnavn Forkunnskaper Dato/Sted Basiskurs i QualiWare Introduksjon til (BPM) Business Process Management Professional Certificate
DetaljerForskningsmetoder i informatikk
Forskningsmetoder i informatikk Forskning; Masteroppgave + Essay Forskning er fokus for Essay og Masteroppgave Forskning er ulike måter å vite / finne ut av noe på Forskning er å vise HVORDAN du vet/ har
DetaljerStrategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1
Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden
DetaljerMotstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007
Fordypningsoppgave Motstand Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Irene Skiri, Helse Nord RHF Kari Gjelstad, Sykehuset Østfold HF Gina Johansen, UNN HF Problemstilling Vår
DetaljerBruk av styringsinformasjon i tilknytning til ledergruppemøter
Handelshøgskolen Bruk av styringsinformasjon i tilknytning til ledergruppemøter Maria Birgitte Petie Einen Masteroppgave i økonomi og administrasjon - desember 2016 i FORORD Denne masteroppgaven markerer
DetaljerLønn og belønning i en resultat- og kvalitetsorientert kommunal organisasjon
Lønn og belønning i en resultat- og kvalitetsorientert kommunal organisasjon Tilrettelegging og utvikling av verktøy for fast og variabel resultat- og prestasjonslønn i kommunal sektor OPPSUMMERING Hay
DetaljerBruk av mål i mål- og resultatstyringen
Bruk av mål i mål- og resultatstyringen Innovasjon Norge Direktør Marianne Andreassen 26.8.2011 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) - etat under
Detaljer