Dr. ing. Førsteamanuensis prosjektledelse, NTNU. 1

Transkript

1 Dr. ing. Førsteamanuensis prosjektledelse, NTNU 1

2 B. SC. Electrical engineering 1985 Prosjektingeniør, prosjektering og oppfølging Sivilingeniør: produksjonsteknologi 1994 Vitenskapelig assistent, NTNU Doktoringeniør NTNU, Trondheim Koordinator EVU-program i prosjektledelse, NTNU Associate professor, prosjektledelse NTNU, Intresseområder: systems engineering, project management, simulation games 2

3 Innhold Prosjektinitiering Mål formulering og sukssess Prosjektsimulering Prosjektplanlegging Definering av arbeidsomfang Usikkerhet i prosjekter 3

4 Gi deltakerene: Innsikt i prosjekt som arbeidsform og forståelse for suksessfaktorer for prosjektgjennomføring Oversikt over og innsikt i metoder for definering og risikohåndtering 4

5 Studentene danner prosjektgrupper på 4-5 personer. Målet er å bygge et papirtårn ved hjelp av kun papir og tape. Ingen andre hjelpemidler er tillatt. For å gjøre oppdragsgiveren tilfreds må tårnet: Være så høyt som mulig Ha lav vekt (færrest mulig antall ark) Ha kort byggetid: Kortest mulig Være pent å se på (original design) Premie: en pose seigmenn eller seigdamer til gruppen som greier å å gjøre oppdragsgiveren fornøyd! Tid for planlegging er maks. 15 minutter. I slutten av planleggingsfasen skal hver gruppe levere et prosjektforslag som omfatter følgende opplysninger: Planlagt høyde Planlagt byggetid Antall ark( vekt) Risikofaktorer i prosjektet Gruppemedlemmer

6 Eier/sponsor Prosjektorganisasjon Brukere Forretningsmål Prosjektkontekst Driftskontekst (hva forventer brukerne av produktet) Stimuli /formål Rasjonale eller begrunnelse Prosjektarbeid (organisering på prosjektnivå) Ressurser Levering (resultat) Driftsoppgaver 6 Fokus på levering Suksess kriterier /prioriteringer Grunnlag for prosjektstrategier (Gevinst) Effektmål (SMART) Tid

7 Eier/sponsor Prosjektorganisasjon brukere Prosjektkontekst Stimuli /formål Rasjonale eller begrunnelse Plan/tjeneste Gjennomføring/ implementering Evaluering Fokus på effekt 7 (Prosjektet kan ha et eller flere tiltakk for realisering av et mål (for eksempel redusere sykefravær til x %) Suksess kriterier / prioriteringer Grunnlag for prosjektstrategier Tid

8 Dine viktigste oppgaver som prosjektleder Understanding the stimulus Direct, adapt, balance and control resources Understanding the environment Cultural, social, political, physical Managing stakeholders and balancing their requirements 8

9 Category A B C D E F Characterisation Godt definert Ingen rasjonale Ingen mål (effkt) Ingen arbeidsomfang (fluffy) Mål Overkill Top styrt Symbolic representation antall % 29,4% 13,7% 5,9% 3,9% 41,2% 3,9% Result of analysis: fundamental logic in defining project objectives. N = 51 projects. 9

10 Leveranser sluttbruker planlegging Eier Stimuli initiering Avslutning Dokumenter Erfaring database Utførelse styring Beslutninger 10

11 Prosjektprosesser Initiering Stimuli Initiering Prosjektmandat Prosjektdefinisjon 11

12 Initierings perspektiver Eierperspektiv: Prosjektmandat Prosjektorganisasjonperspektiv: Prosjektdefinisjon Eier/bestiller/Basis sponsor/gatekeepers Prosjektorganisasjon 12

13 Rasjonale: Stimuli (utløsende faktor) Skal prosjektet løse et akutt problem, skal det forebygge problemer eller skal det ta vare på en mulighet som ligger der nå eller som kommer senere. Prosjektet skal bidra til oppfylle strategi om å sørge for infrastruktur til enhver tid gir forskning de best mulige utviklingsmuligheter Effekten: Effektmål med prosjektet? (business objectives) Gevinster eieren ønsker å oppnå ved å gjennomføre prosjektet Hva skal resultatet av prosjektet brukes til? Eks. Prosjektet er et middel for å frigjøre ressurser som kan nyttes til å styrke kjernevirksomhet 13

14 Føringer: Bestemme tids- og kostnadsramme og andre virksomhetsbegrensinger: Hvilke krav stilles det til resultatet med hensyn til graden av detaljering og nøyaktighet, kostnader og til alternative løsninger. Konseptet Objektive kriterier (økonomisk risiko) Subjektive kriterier: omdømme, teknologi, politikk, marked, (business risiko) Resultat er en beslutning og en fullmakt: go / no go Oppnevne/engasjere prosjektleder/leverandør Prosjektmandat 14

15 Eks. prosjektmandat Arbeidsgruppen skal identifisere indikatorer som kan bedre kvalitet og relevans i videre arbeid med gjennomføring av kvalitets undersøkelser på bakgrunn av vurderinger og tilrådinger fra arbeidsgruppen som har vurdert mulig forklaringer på effektivitets forskjeller i sektoren og på bakgrunn av en arbeidsgruppe som har tideligere vurdert forskningsdata i DBH 15

16 Effektivisere arbeidsprosesser: Prosjektet er et tiltak for å utføre arbeidsprosser på en smartere og enklere måte. (tid, mengde resursser,..) Eliminere: Prosjektet er et tiltak for å eliminere kostnader som påløper i forbindelse med oppretting av feil i produksjonen eller i leveranser. (penger) Øke nytteverdi: Prosjektet er et tiltak som medfører økt kvalitet i de tjenester eller produkter som leveres. ( Forbedre Prosjektet er et investeringstiltak som skal sikre at man kan forbedre sin markedsposisjon (omtaler, renome, posisjon) 16

17 Målene skal være Spesifikke, At målene er spesifikke, innebærer at de oppfattes likt av alle som er involvert i prosjektet Målbare, Kan måles/verifiseres? (ambisjonsnivå) Aksepterte, Det at mål er aksepterte, innebærer at de er forankret hos alle interessenter Realistiske Realistisk handler om tilpasning til prosjektets ressursog kostnadsramme og andre begrensninger Tidsavgrensede. Tidsramme for når målene skal være nådd 17

18 Oppnå markedsandel på yy% innen xx måneder Øke markedsandel med yy % innen xx måneder Oppnå et salgsvolum på xx enheter innen yy måneder Redusere støttekostnader med xx % innen yy månder Oppnå en besparelse på xx kroner innen yy måneder. Å være blant de 10 beste universiteter i Europa. Innen år Får x positive medieomtaler i løpet av 2 år Redusere tidsforbruk med xx % innen 2010 Redusere sykefravær til xx% pr. År innen

19 Er en temporær organisasjon opprettet for å gjennomføre prosjektet Har en prosjektkoordinator, prosjektleder eller prosjektdirektør i spissen Har forskjellige former avhengig av prosjektets størrelse, mål og krav Ansvar: lede og koordinere ressursene for å nå målet med prosjektet 19

20 Input Føringer Formål Effektmål Riktig konsept (løsningen) Fullmakt Output Eksplisitt definisjon av hva prosjektet skal levere? resultatmål og tilhørende aksept og testkriteria input til scope plan Prioriteringer input til risikostyring og prosjektstrategier Roller og ansvar organisasjonsmodell 20

21 Det konkrete resultatet som skal leveres i prosjektet. SMART formulert Prosjektets resultat er IKKE nødvendigvis den beste løsningen som finnes. Den er den mest optimale løsningen som tar hensyn til: Forventninger (prioriterte) Stimuli Effektmål Kontekst dvs. begrensninger (tid, penger, standard, miljø, politikk, tilgang på ressurser, operasjonelle begrensninger, osv) 21

22 Achieving the goal of landing a man on the moon, before this decade is out, and returning him safely to the earth. (J. F. K. 1962) 22

23 Presise og målbare indikatorer som defineres ved oppstart og måles underveis og etter prosjektavslutning Dette kan omfatte for eksempel, antall endringer, trivsel i teamet, kostnader, HMS, med mer. Prioriteringer er input til Key Performance indikatorer: (KPI) Hva som skal måles underveis Sluttevaluering: Hva som skal måles ved prosjektslutt (for å avgjøre om prosjektet har vært vellykket) Strategier og konflikt håndtering 23

24 Defineres internt i prosjektet (basert på tideligere erfaringer og diskusjoner) (74%) Pålagt eller definert på forhånd av basisorganisasjon/oppdragsgiver gjennom strategiske mål eller KPIs (26%) Statoilhydro: mennesker, hms, operasjoner, markedet, finans KPI A2A Veidekke: 0 ulykker, 0 feil, 0 forsinkelser 24

25 Success Criteria On budget 20 On time 20 User satisfaction 16 Achievement of purpose 9 According to spesifications 9 Community acceptance 4 Meeting standards 4 Project learning (Organization, Team, Individual) 4 Return on investment 4 Zero harm to the environement 4 Efficiency of project management effort 2 Firm reputation 2 Long-term value creation (owner organization) 2 Project team satisfaction 2 Strategic value for the firm Frequency %

26 Prosjekt A: IT-prosjekt - Ferdigstilt midten av 70 tallet, avansert produktutvikling, gjennomført på rekordtid, beste ressurser har blitt brukt (kremen av IT folk), resultatmål ble oppnådd. Prosjekt B: Byggeprosjekt - Resultatmål var vagt formulert, dårlige planer, halvferdige spesifikasjoner, gjennomføringstid er tredoblet. Budsjettoverskridelse (fra 7 millioner til 100 millioner). Prosjekt C: Det første kommersielle jetflyet - Prosjektet fullført innenfor tids- og kostnadsrammene, meget bra mediedekning, flere bestillinger rett etter lansering. 26

27 Ingen idé om hvordan produktet skulle markedsføres og selges Suksess Eier organisasjon (Nei) Prosjektorganisasjon (Ja) Xerox Brukere (Nei) 27

28 Den australske stat måtte opprette nasjonal lotto for å kunne finansiere prosjektet Suksess? Eier organisasjon, landemerke for Australia (Ja) Prosjektorganisasjon (Nei) Brukere (Nei) 28

29 Hastverk for å introdusere flyet til markedet, ikke tilstrekkelig testing Suksess Eier (kortsikt), nei Eier organisasjon på langsikt(ja) Prosjektorganisasjon (Nei) Brukere (dødelige konsekvenser for brukere (Nei) Nr Date Location Cause 1 26 Oct Mar May Jan Apr 54 Rome, Italy Karachi, Pakistan Calcutta, India Elba, Italy Stromboli, Italy Aircraft Aircraft Aircraft Aircraft Aircraft 29

30 30 Eier/oppdragsgiver: nytteverdi. For eks. profitt, nye muligheter, ROI, Måles ++år etter leveranse Brukere: tilfredshet med produktet For eks. komfort, funksjonalitet, mindre klager. Måles etter leveranse Prosjektledelse: innfri krav om tid, kostnad, fullførelse, trivsel, antall endringer, Måles underveis og ved avslutning

31 Prosjektledelse Innfri/overgå forventinger Tilfredshet (Bruker) Nytte (oppdragsgiver) suksess 31

32 Helse og sikkerhet Fullføring Uten konflikter Tilfredshet Tid, kostnader & kvalitet Læring, sosial- og yrkesaspekt Estetikk Funksjonalitet Produktivitet Prosjektsuksess Profesjonell image Bærekraftig miljø Teknisk utførelse Fortjeneste 32

33 Faktorer som må ligge til rette under gjennomføringen for at prosjektet skal bli en suksess Enighet om mål Effektiv kommunikasjon Engasjement Plan (prosjektplan) Kompetanse (teknisk/lederskap) Prosjektoppfølging Problemhåndtering 33

34 Du og dine venner tilbringer en uke utendørs ved en av Norges fineste innsjøer. Etter en uke med svømming, fiske, jakt og vannski bestemmer du og dine venner at dere vil investere i området. Det skal være et felles prosjekt. Du er blitt forespurt av dine venner om å lede innsatsen for å forsikre at alt går bra. Etabler gjerne egne forutsetninger. Etabler et hensiktsmessig og SMART formulert effektmål og resultatmål for prosjektet Fra ditt ståsted som prosjektleder, gi minst 4 eksempler på suksessfaktorer for prosjektet Fra ditt ståsted som prosjektleder gi minst 4 eksempler på suksesskriterier. 34

35 Interessenter: grunneier, venner, eksterne leverandører, kommune, naboer, ektefeller, barn Begrensninger/risiko : lover og regler, tilgang på kapital, tid, tilgang til ressurser, miljøkrav Driftskontekst: Krav til bruk, drift og vedlikehold Stimuli Stress på jobben Mulighet for Investering Beslutninger Prosjektarbeid Prosjektresultat Driftsoppgaver Lite tid med Venner Ressurser Effektmål: Øke livskvalitet Styrke vennskap Få inntekter 35 Tid

36 Effektmålet eies og formuleres av prosjekteieren (vennegjengen) Effektmålet kan innholde kvalitative + kvantitative formuleringer Effektmålet bør ikke innholde en konkret beskrivelse på noen løsning til problemet/stimuli Effektmålet skal beskrive en ønsket tilstand/endring i fremtiden Effektmålet: Rekreasjonssenteret skal i løpet av en femårsperiode etter ferdigstillelse oppnå en omsetning på minimum 50 millioner kr. årlig. Resultatmål: et rekreasjonssenteret, åpnes i løpet av januar Det har hotellstandard og ligger i naturskjønne omgivelser. Det legges vekt på å gi gjestene et allsidig tilbud for sport og friluftsliv, jakt, fiske og rekreasjon ved alle årstider. 36

37 37 Enighet om veldefinert resultatmål og effektmål for prosjektet. Målet må være forstått av alle Markedsforhold, økonomiske forhold, og andre relevante forhold bør være avklart, kartlagt og styrt på en tilfredsstillende måte Tilgjengelighet på riktig og kvalifisert arbeidskraft En klar og utvetydig avtale om ansvar og rollefordeling mellom alle de involverte En klar og realistisk prosjektplan God (nok og bare nok) og ryddig kommunikasjon mellom alle involverte

38 (bestemmes før oppstart og måles etter prosjektavslutning) Holde prosjektet innenfor avtalt tids- og kostnadsramme Levere prosjektet i henhold til avtalte spesifikasjoner At alle blir fornøyde og aksepterer sluttproduktet At samhold og vennskap blir uendret/ sterkere 38

39 39

40 Effektmål Resultatmål Forventninger Kriteria for suksess Planlegging Hvordan Nedbrytning, kontrakter, arbeidspakker og aktiviteter (WBS) Hvem gjør hva roller og ansvar (AM) Når Varighet og avhengighet mellom aktiviteter Hvor mye material, utstyr, og personalkostnader Anskaffelser og kontrakter Kvalitet Kommunikasjon (hvem som skal få informasjon, når og hvordan skal de få den) Usikkerhet (risiko og muligheter) Prosjektplan 40

41 Går ut på å bryte ned hele prosjektet leveranser/arbeidspakker Basis for tids- og kostnadsplanlegging Oppbyggingen skal settes opp i et dokument/struktur som gir et oversiktlig bilde av prosjektet, hvilke leveranser som skal gjennomføres og hvem som har ansvaret for hver leveranse. 41

42 identitet 1 Prosjekt Kontraktspakke 2 Kontraktspakke 1 Hovedleveranser Leveranse 1 Leveranse 2 Integrasjon Prosjektledelse AP1 AP2 Arbeidspakker (Interaksjon mellom linje og prosjekt) Ansvarlig person Aktivitet 1 Aktivitet Aktivitetsnivå (ikke for omfattende) 42

43 Utgangspunktet er et SMART formulert resultatmål Prinsipper for nedbrytning Fysiske leveranser og dokumenter (fokus på leveranser) Enheter, produkter Fly (Navigasjonssystem, motor, kommunikasjonssystem) Funksjoner (fokus på effekt) myke prosjekter Oppgaver, tjenester (ledelse, opplæring, integrasjon) Kombinasjon Et element på det nederste nivå er avgrenset og autonomt (AP) 43

44 Status eller ferdigstillelse kan lett og utvetydig bestemmes (har et definert resultat) Testresultater, dokument, prototyp, ferdig produkt, komponent Elementet har en avgrenset (kort) varighet 1-2 uker Kostnad, varighet, ressuerssbehov kan bestemmes 44

45 Hvert WBS-element i strukturen skal representere en håndfast leveranse (single tangible deliverable) Hvert WBS-element på høyere nivå (moder-wbs-element) fås ved å aggregere alle underordnede wbs-elementer Et underordnet wbs-element skal ha kun ett moder-wbselement Nedbrytning av et høyere WBS-element skal beskrive hvordan elementet skal bli produsert (aktiviteter kan benyttes for å angi denne beskrivelsen) Leveranser i WBS må være unike og godt definerte for å unngå duplisering av arbeid WBS-strukturen må være oppdaterbar og gi mulighet for fleksibilitet til å kunne håndtere endringer (programvare for CM) WBSen må inneholde ALLE LEVERANSER i prosjektet Alle viktige dokumenter må være med i WBSen Koding må gjenspeile den logiske strukturen i WBSen 45

46 Prosessforberedelse Prosessforberedelse Forskning og anbefalinger Forskning og anbefalinger Gjennomføring Gjennomføring Evaluering Evaluering Undersøke Undersøke og dokumentere og State dokumentere of the Art State of the Art Undersøke og Undersøke og dokumentere Nåværende situasjon Nåværende situasjon Identifisering av behov Identifisering av behov Anbefalinger Prosessdokumentasjon Søk Intervjuer Gap-analyse analyse Verktøy (programvare) (programvære) Intervju eksperter undersøkelser Brainstorming Opplæring Referansmåling Statistiske analyser 46

47 Webdesignprosjekt Webdesign Hardware Programvare Integrasjon Evaluer og velg webdesign metode Størrelse og oppbygning Rekruttering og opplæring av programmerer Installere programvare Nettsteddesign Anskaffelse Design Nettverkstest Godkjenning av nettsted Installere Prototyp Ytelsestest Test Applikasjonstest 47

48 Project kartlegging Planlegglayout og infrastruktur Organiser infrastruktur Planlegg flytting Gjennomfør Eksisterende kontor Det nye kontoret Bestem rekkefølge pakke sammen IT/ Datamaskine r Lokasjon/ Målinger Areal /rom Velge selskap Flytte Laboratorier/ verkstder Eksisterende infrastruktur Pakke opp Møbler 48

49 fallgruver Wbs utvikler seg gjennom hele prosjektet Endringer, scope creep Altfor detaljert wbs Rigid wbs, vanskelig å følge opp Wbs er altfor overordnet Høy usikkerhet, medfører endringer Prosjektlederen etablerer WBS alene Involver for å skape sterekere eierskap wbsen må være synelig for alle! 49

50 Organisering på prosjektnivå 50

51 Utføre arbeidet: X Ta beslutninger utelukkende: D Ta beslutninger delvis: d Kontrollere fremdrift: P Gi opplæring: T Må konsulteres: C Må informeres: I Tilgjengelig for å gi råd: A 51

52 Utføre arbeidet X Ta beslutninger utelukkende D Ta beslutninger delvis d Kontrollere fremdrift P Gir opplæring T Må konsulteres C Må informeres I Tilgjengelig for å gi råd A Milepæler/AP Hvem Styre (D) (I) Linjeleder A (d) (D) (I) Linjeleder B (D) (d) (I) Ekstern (konsulent x) (A) (T) Ansva rlig perso n (x) (P) PL (P) (d) (X) REFERANSE- GRUPPE (C)

53 53

54 Risk (origin. Greek ριζικόν ή ρίζα = root) 54

55 Risk Short: (something bad could happen) Long: The probability and magnitude of the impact of undesirable event. 55

56 Risk management: studere og kartlegge faktorer eller hendelser som innvirker på prosjektet og kan lede til ett eller flere resultater: En fremtidig hendelse Hendelsen har en sannsynlighet (1>p>0) Konsekvenser av hendelsen. Kan vare (trusller) some for eksemple forsinkelser, økte kostnader, eller dårlig produkt kvalitet. Eller (belønning) som for eksempel bedre læring, bedre teknologi, osv. Usikkerhet: omfang eller rekkevidde av konsekvens. (mangel på informasjon) 56

57 Det er ikke bare pengene som gir seieren for en så langt ferd. De er gode å ha. Men det er for stor del, ja for den største delen, den måte ferden er utrustet på, den måte enhver vanskelighet er forutsett og midlene funnet til å møte eller unngå dem. Seieren venter den som har alt i orden. Hell kaller man det. Nederlag er en absolutt følge for den som ikke tar det nødvendige forholdsregler i tide. Uhell kalles det. 57

58 58 Risikoanalyse er et verktøy for å gjøre prosjektet mer forutsigbart. Risikoanalyse er proaktiv ledelse Risikoanalyse har mange begrensninger. Læring er det viktigste resultatet av analysen. Stopp når du ikke kan lære mer!

59 Kategorier Aktører Mennesker involvert i prosjektet, deres kompetanse og erfaringer. For eksempel: turnover, forpliktelse, produktivitet Teknologi Produkt (funksjonalitet, ytelse) Prosjekt (metoder og utstyr). Struktur Svikt i kommunikasjonssystemer, dårlig arbeidsflyt, uoversiktig prosesser, informasjonsflyt Aktiviteter Typsik hendelser: endring i arbeidsomfang, endring i prioritering, uvær, problemer med transport, logistikk 59

60 Det finnes mange prosesser og standarder for håndtering av risiko, de fleste deler prosessen i følgende oppgaver: Identifisering av risikofaktorer (risk identification) Forhold som kan forårsake trusseler/muligheter for prosjektet Risikoevaluering (risk assesment and priortization) Anslå konsekvenser og sannsynlighet Handlingsplan (risk-response) Utarbeide en plan som angir hvilke opsjoner vi har i forhold til risikoen, og hvilke tiltak som bør iverksettes. Oppfølging (risk monitoring) Følge opp tiltakene, vurdere endring i risikonivå, nye risikofaktorer 60

61 Erfaringer fra tidligere prosjekter Intervjue erfarne prosjektledere Konsultering Brainstorming Scenarioanalyse BRUK FLERE METODER 61

62 Mangel på tid Mennskelige faktorer (conformity, dominance, indifference, bias) Moderator 62

63 nivå Anslå størrelse på sannsynlighet Kategorier Lav, middel, høy eks rekkevide høy > 50% middel 10-50% Lav < 10% 63

64 nivå stor Anslå størrelse på konsekvensene for for eks. KOSTNAD rekkevide middel 10-35% liten Innen 10% 35% av budgetterte kostnader 64

65 høy R2 R1 middel Sannsynlighet R5 lav R3 R4 liten middel stor Konsekvensene på kostnadene 65

66 høy R1 R2 middel Sannsynlighet R5 lav R4 R3 liten middel stor Konsekvensene på tid 66

67 Prioritere alle risikofaktorer som innvirker på for eksempel kostnader. (R1, R4, R5) Prioritere alle risikofaktorer som har høy sannsynlighet (R2 og R1) Prioritere noen kombinasjoner av konsekvenser/sansynlighet 67

68 H R1 R2 M Probability R5 L R3 R4 L M S betydelig kritisk 68 marginal

69 akseptere redusere forebygge overfør Høy(risk lover) Risk nutral Lav (risk avert) 69

70 utnytte maksimere forhindre dele High (risk lover) Risk nutral Low (risk avert) 70

71 H R1 R2 M Probability R5 L R3 R4 Betydelig/reduser-overfør L M S Kritisk/unngå-overføre 71 Marginal/overvåk

72 Dokument som innholder informasjon om: Beskrivelse av risikofaktorer Ansvarlig person for håndtering av risiko Sannsynlighet for at risiko inntreffer (for eks. høy, lav, middels) Konsekvenser (med hensyn til tid, kostnad, kvalitet, og evt. andre forhold) hvis risiko inntreffer (for eks. stor, liten, middels) Mulige tiltak som kan iverksettes Status 72

73 Risiko Sannsynlighet (høy, lav) Konsekvens (stor, liten) Tid Kostnad Kvalitet Prioritering (Kritisk, betydelig, potensiell) Tiltak Ansvarlig person 73

74 Forutsetninger for å lykkes i PRMP Individuelle forutseninger 1. Helhets forståelse av PRMP. Kunnskaper/ferdigheter i metoder for identifisering, vurdering, planlegging og oppfølging prosjektet risiko. 2. Tidligere erfaring og kjennskap til risiko kategorier i prosjektet 3. Forståelse av prosjektet kontekst, mål og begrensninger 4. Bevissthet om utfordringer knyttet til gruppeprosesser og menneskelige faktorer. Kontekstuelle forutsetninger Tilgjengelighet av historisk data og informasjon om tidligere prosjekter. Tilgjengelighet av oppdatert informasjon om prosjektet for eksempel nye begrensninger, endring i stakeholders support, endring i produktet, osv Oppdatert status informasjon om kostnad, forsinkelser, resultat av tiltakk, varians og prognoser 74

75 75

76 A (3) SA D (4) SD B (1) SD C (2) SD E (3) SC F (3) SC G (6) SC H (3) SA Analyse av relasjoner og avhengigheter Estimering Varighet Innsats/timeverk Ressursplanlegging (staffing) Identifisering av ressurser Analyse av ressursprofil Håndtering av ressursbegrensning Koordinering med linjeledere eller ressurseiere Nettverksanalyse Identifisere kritiske veier og flyt Ressurs- planlegging Nettverkanalyse 76

77 Analyse av relasjoner og avhengiheter Finish to start FS Start to start SS Finish to finish FF Start to finish SF Utvikling SS FS Test Dokumentredigering overtakelsesprøve FF 77

78 Kjøre midlertidig system SF Overtakelsesprøve Sette i drift nytt system 78

79 Resultat etter relasjonsanalyse AP Relasjon til andre aktiviteter A- B- Kan starte når A er ferdig C- Kan starte 10 dager etter B er ferdig D- Kan starte etter at C er ferdig E- Kan starte etter D er ferdig F- Kan starte Etter D er ferdig G- Kan starte etter C er ferdig H- Kan starte når E, F, G er ferdig I- Kan starte når B er ferdig K- Kan starte når I og H er ferdig J- Kan starte når K og I er ferdig PM Hele prosjektet 79

80 Metoder Ekspertvurdering (Vanskelig å validere estimatet ) Analogi: bruk erfaringstall fra tidligere prosjekter, (Vanskelig å bruke hvis det ikke finnes et tilsvarende prosjekt) Parametriske modeller FP og COCOMO Bruk flere metoder 80

81 Resultatet etter estimering AP A- 6 Arbeidsomfang Timer (innvirker direkte på kostnad) Relasjon til andre aktiviteter B- 24 Kan starte når A er ferdig C- 240 Kan starte 10 dager etter B er ferdig D- 240 Kan starte etter at C er ferdig E- 72 Kan starte etter D er ferdig F- Ekstern Kan starte Etter D er ferdig G- Ekstern Kan starte etter C er ferdig H- 240 Kan starte når E, F, G er ferdig I- 6 Kan starte når B er ferdig K- 72 Kan starte når I og H er ferdig J- 12 Kan starte når K og I er ferdig PM Hele prosjektet 81

82 Aktivitet Arbeidsomfang Timer (innvirker direkte på kostnad) Type ressurs/ Antall (Tilgjengelighet) C= 6 timer pr. dag A- 6 R1/100% 1 Varighet dager Relasjon til andre aktiviteter B- 24 R2 /200% 2 Kan starte når A er ferdig C- 240 R10/400% 10 Kan starte 10 dager etter at B er ferdig D- 240 R10/400% 10 Kan starte etter at C er ferdig E- 72 R10/200% 6 Kan starte etter at D er ferdig F- Ekstern R3 2 Kan starte etter at D er ferdig G- Ekstern R4 2 Kan starte etter at C er ferdig H- 240 R10/400% 10 Kan starte når E, F, G er ferdig I- 6 R1/100% 1 Kan starte når B er ferdig K- 72 R5/ Kan starte når I og H er ferdig J- 12 R1/100% 2 Kan starte når K og I er ferdig PM??? R6 Hele prosjektet 82

83 Viser hver aktivitet som en liggende stolpe. Varigheten på aktiviteten avgjør lengden på stolpen. Fordeler : Rask å lage, lett å forstå Gir visuell kommunikasjon og er en god presentasjonsform Ulemper : Vanskelig å vise avhengigheter mellom flere aktiviteter Revisjoner fører ofte til at hele planen må tegnes på nytt A B C D E F G H Aktivitet ÅR 1 ÅR 2 ÅR 3 ÅR

84 Aktivitetene representert som knutepunkter (tegnes som bokser) Linjene viser rekkefølgerelasjonene eller avhengighetene mellom aktivitetene A B E Den mest anvendte nettverksformen C D 84

85 Feil prioritering av aktiviteter. Overoptimistiske estimater. Overoptimisme når det gjelder tilgjengelighet av/kompetanse hos ressurser Ventetid blir lett glemt Produktivitet blir ikke tatt hensyn til 85

86 86

87 Hva er estimering: Etablere en PROGNOSE FOR DE FREMTIDIGE KOSTNADER Estimater er basert på: best tilgjengelig informasjon. System modell/ kostnad egenskap; kostnad x = f( antall, volum, areal) Analog (Kostnad kostnad relasjoner Kostnad prosjekt x= f(kostnad prosjekt y) Buttom-up Price to win: fra IT prosjekt: Men vi ble veldig ivrige på å selge inn prosjektet for å komme i gang med fakturering for vår ITkonsulent som ikke hadde andre oppdrag der og da, og tenkte at det er bedre å hoppe i det enn å krype i det, og var forberedt på å gå litt i minus på prosjektet da sjansene for å selge det videre var såpass store.. 87

88 metode styrker svakheter anvendelse Analoge (case based) Data hentes fra et tilsvarende prosjekt Vanskelig å bruke hvis det ikke finnes et tilsvarende prosjekt Mest brukt metode System modell Krever få prosjektdetaljer Vanskelig å validere estimatet Tideligfase vurdering Prospektevaluering Bottom-up. Mest nøyaktig estimat tidskrevende Detalj estimering (for å lage anbud estimat eller kontroll estimat) 88

89 Nøyaktighet vs. Estimeringstid Nøyaktighet. Analogy Bottom - up Price to win System modeller Price to win 89

90 Metoder: Analog Systematisk form for bruk av ekspertoppfatning og historiske data Basert på sammenligning og korrigering (ingen standard modeller for korrigering) Sted for å ta hensyn til kravene av det nye systemet (system kompleksitet) Teknologi (tid) for behov for kompetanse Utfordring: Hvilket prosjekt (source case) skal vi bruke som basis for estimatet for det nye prosjektet (target case)? 90

91 Metoder Systembasert Finne total innstas ut fra vise egenskaper ved systemet (f. eks. størrelse, input-output, kompleksitet,) Kombineres med algoritmer Fokusere på systemnivå (systemlivsløp) Rask og lett å implementere 91

92 Bottom up (analytisk) Tar utgangspunkt i WBS Passer ved detaljplanlegging Tidkrevende Nøyaktig PROSJEKT ADMINISTRATIVT PROSJEKT ETABLERING GJENNOMFØRING AVSLUTNING KONSEPT & DESIGN ARBEIDS- PROSESSER UTVIKLING OPPLÆRING OG PÅVIRKNING TEKNIS K IMPLEMENTERING & LANSERING KTR1 KTR2 92

93 Price to win dilemma Kan oppfates som urealistisk mindre troverdig Kan være unødvendig lav i forhold til klientens evne eller toleranse Kan være irrelevant til målet med tilbudet (foretningsmål) Fra et IT prosjekt; Vi satset også på å skaffe oss viktig erfaring, og var villige til å betale for det Unødvendig lav i forhold til konkurrenter, deres evne, deres mål Mange mener at prising er en kunst, estimering er en strukturert prosess 93

94 Usikkerhet i estimatet Prognosen er beheftet med usikkerhet pågrunn av: Estimeringsfeil Mangel på informasjon om hva som kan skje, og hvilke konsekvenser dette kan medføre for prosjektet. (RISIKO) Known unknowns Unknown unknowns Løsning? 94

95 Bruk av reserver Metoder 1. Prosentpåslag på hele estimatet Styrke: Enkel og rask og implementere Svakhet: basert på subjektiv evaluering Prosentpåslag er tilfeldig Fase % ide 25-40% Konsept 15-25% Detaljert design 10-15% Gjennomføring 5-10% 95

96 Bruk av reserver Metoder 1. Prosentpåslag på arbeidspakker Styrke: Enkel og rask sammen med buttom-up metode Svakhet: basert på subjektiv evaluering, prosentpåslag er tilfeldig Arbeidspakke % A 10% B 15% C 10% D 5% 96

97 Bruk av reserver Tre-punkts estimater, med buttom-up på aktivitet nivå (PLO estimat) (a) Et estimat på høyest sannsynlige kostnad (pessimistisk) (m)et estimat på mest sannsynlig kostnad (Likely) (b)et estimat på laveste kostnad (Outragous/ optimist) 97

98 Kategorier av reserver Uspesifiserte reserver (for å dekke estimeringsfeil, known - unknowns) Prosjektlederes myndighet (Uspesifiserte reserver + basisestimat) Forventet kostnad (P50) Uforutsette reserver (for å dekke unknown - unknowns, som for eksempel force-majure, overordne usikkerhetsavsetning Styringsgruppe myndighet Forventet kostnad + uforutsette kostnadsrammen (P85) 98

99 Basisestimat Summen av alle direkte (lønn + material + transport, reiser og indirekte kostnader (overheads) (korrigert for prisstigning og inflasjon) (kontroll estimat) Basisestimat + uspesifiserte Kostnadsramme Referanseestimat + Uforutsette 99

100 A (3) SA D (4) SD B (1) SD C (2) SD E (3) SC F (3) SC G (6) SC H (3) SA Prosjekt Kontraktspakke 2 Kontraktspakke 1 Leveranse 1 Leveranse 2 Integrasjon Prosjektledelse AP1 Aktivitet 1 Aktivitet 2 WBS TERMIN AP2 Risikoreduksjon Tidsavhengig Inflasjon Prisstigning (indekser) Lønn 80-90% Material Utstyr Leverandør Overheads Estimat en forventet fremtidig verdi Kompensasjon for Nøyaktighet i estimatet (estimeringsfeil). Known-unknowns (forventes oppbrukt) 100 Leverandør Profitt Uforutsette forventes ikke oppbrukt

101 Generelle årsaker til kostnadsoverskridelser Dårlige estimeringsteknikker og/eller standarder, som fører til urealistiske estimater Utilstrekkelig Work Breakdown Structure (WBS) endringer Uforutsette tekniske problemer under testing eller produksjon Bruk av ny teknologi Ingen policy på rapportering/manglende styring. Vi mottok stadig timebaserte fakturaer fra underleverandør, som måtte jobbe ekstra for å få sine moduler til å fungere i et rammeverk de ikke hadde vært med på å sette opp. Utgiftene løp raskt på, og vi hadde mistet oversikten over hvor mye arbeid som til en hver tid gjenstod for å komme i mål) Fokus på å vinne anbudet Ineffektiv tid 101