Helse Møre og Romsdal

Transkript

1 Helse Møre og Romsdal Det STORE utfordringsbildet Økonomisk bærekraft og likviditetsutfordringer framover Langtidsbudsjett

2 Styring og ledelse i sykehus Ledelse må forstås utfra konteksten den skal utøves i Plattform for virkeligledelse -Den nye lederrollen Ansvar for helheten Handlingskraft og gjennomføringsevne Ledelsens plikt til å treffe beslutninger: Det juridiske rommet Styringsretten og styringsplikten - handlingsrettet Samarbeid og medvirkning for å forbedre prosesser og beslutninger: Det normative rommet Medvirkning og medbestemmelse Lojalitetsplikten eksisterer den?

3 Styring og ledelse i sykehus Mange interessenter Pasientenes interesser påberopes av alle Mange agendaer Mange mål Ikke omforente og entydige mål Ikke bare fellesprosjekter Ulike verdiskapingsprosesser

4 Hva vi vet: Halveringstid 4 år

5 Drivkrefter i verdens rikeste land Forventninger: Ingen aksept for at vi ikke skal få det beste Kunnskapsrike pasienter/brukere vil kreve stadig mer Teknologi eliminerer avstand og gir pasientene (og personellet) nye muligheter Den medisinsk teknologiske utviklingen gjør det umulige mulig Personellmangel blir en tydelig faktor

6 Drivkrefter i utviklingen av sykehusene Hva former det framtidige helsemarkedet? Den eldre pasienten og den eldre medarbeideren Sykdomsutvikling - livsstilepidemiene Informasjonsrevolusjonen Velsignelsene og lidelsene teknologien bringer Den nye helsetjenesteforbrukeren (Pasienten) Behov for arbeidskraft og ny kompetanse Medisinsk utvikling og muligheter Kunnskap endres raskere og raskere halveringstid 4 år Teknologisk utvikling det umulige blir mulig Roller og makt Pasienten: Fra mottager til deltager Helsemarkedet: Konsekvenser for eierskap, styring, ledelse og organisering

7 Mindre vil skje på institusjon! Mer vil skje HJEMME!

8 Konsekvensene Endringene øker presset: Fortsatt økende brukergrupper som skal ha de tradisjonelle tilbud på tradisjonelle arenaer Men ØKENDE brukergrupper som etterspør tjenester på nye måter og nye arenaer På disse arenaene kan vi ikke bruke vårt «tradisjonelle personell» eller bruke personell med 4-12 års utdanning

9 Felles virkelighetsoppfatning for utvikling av sykehusene??? Oljemarinert tro på framtida: strategisk villfarelse Oljeøkonomien vil ikke bære forventningene til velferdsstaten Fritid verdsettes høyere enn lønn Prioriteringer er meget krevende Produktiviteten må opp for å berge og utvikle gode velferdstilbud i framtida Regjeringene: Behov for økt produktivitet i alle sektorer

10 Krevende utfordringer Ikke mulig å finansiere etterspørselen etter tjenester etter de samme prinsipper som i dag Vi kan ikke bevilge, bemanne, utrede eller kontrollere oss ut av utfordringene Produktivitet er høy i Norge, men: : Gj.snittlig årlig produktivitetsvekst : 3 % : Gj.snittlig årlig produktivitetsvekst: 0,8 % Produktivitetskommisjonen om : Gjenopprettes 3 % vekst: Økning i fastlands-bnp på 85 % Videreføres 0,8 prosent vekst: Økning i fastlands-bnp på 17 % Produktivitetsvekst må skje også i offentlig sektor og den må skje i mikro gjennom konkrete endringer i rammer, vilkår og premisser

11 Offentlige utgifter De stigende forventningers misnøye

12

13 Krevende utfordringer Velferdsstatens universelle tilbud må balanseres mot privat marked: Forholdet til andre aktører kan ha store potensial: Felles eierskap og styring i offentlig helse? Dele eierskap - ansvar risiko fortjeneste med private aktører annerledes enn vi gjør i Norge? Arbeidsprosessene er avgjørende: Forbedringspotensial: 35 % av det vi driver med er uten betydning for pasientene, jfr. dokumentasjon St. Gøran: Sykepleierne bruker nå mer tid foran dataskjerm enn med pasientene Oppleves ventetider likt av pasienter og «systemet»? Hvilken tilnærming har vi: Slik vil vi ha det og dette må til av ressurser! Vi ser hva vi har av ressurser og ser vi hvor langt vi kommer!

14 Krevende utfordringer Inntektspolitikken må være ansvarlig Toppledelsens handlingsrom må være reelt, jfr. Colbjørnsen Arbeidskraft må mobiliseres og utnyttes Tariffavtalene må være dynamiske og ikke hugget i stein Arbeidstidsbestemmelsene må normaliseres den er ikke mandag fredag kl for nær 70 prosent Skift/turnus må baseres på reelle behov Fagforeningenes vetorett må avvikles

15 Felles erkjennelser for utvikling av sykehusene? Innovasjon og teknologi er påkrevet Sterke off. prioriteringer leder til et stort privat marked Politikerne vil trenge ledere som fronter utviklingen og sikrer handlekraft og gjennomføringsevne Profesjonenes og utdanningsinstitusjonenes monopolisering av oppgaver er ikke bærekraftig Utdanningsinstitusjonene må bli mer arbeidslivsorientert

16 Organmaker 2020 De nye yrkene?? Dyrker organer. Printer organer Elastograf; Ny ultralydteknikk som diagnostiserer kreft Skopører med 2-3 års utdanning (Legetekniker) Nano-medic Nanopeutene 2025 Robottekniker vedlikehold av hjemmeteknologi Geritrener mestring av alderdom 2015 Hukommelsesingeniør Nevroteknologi -> hukommelseskirurgi End-of-life planner

17 Økt produktivitet? Hva er det? Danmark: Styring, incitamenter og finansiering skal understøtte kvalitet for pasienten Fra: Økt produktivitet Til: Fortsatt økt produktivitet sammen med utvikling av styring og incitamenter som setter fokus på kvalitet og resultater Verdibasert finansiering «Pay for performance» Spørsmål ved DRG-finansieringen, evt. avregnet etter hele forløp

18 LTB Forutsetninger Utgangspunkt i prognose 2016 Inntektsfordeling er gitt fra RHF Nedtrapping av særtilskudd HMR (55,3 mill kr) i 2017 og 2018 Fordeling av midler til TSB er tatt inn i finansieringsmodellen fra 2017 Aktivitet Aktivitetsvekst på 1,5 % pr år i hele LTB-perioden Ny finansiering av TSB vil gi en nedgang i inntektsramma. Dette må også gi seg utslag i forventet vekst mellom helseforetakene Effektivisering 100 mill. kr pr år frem til mill. kroner pr år fra økonomisk driftsgevinst av nytt sjukehus Effektivisering må skje innenfor alle fagområder

19 LTB Investeringsnivå Langtidsbudsjett Bygg: HMS, inneklima og brannsikring Tiltakspakke tiltak fra LTB Nytt sykehus Nordmøre og Romsdal (P50) Vedlikehold og utvikling av bygningsmassen MTU SUM investeringer - Bygg Utvidet LTB periode ved store investeringer Bygg: HMS, inneklima og brannsikring Tiltakspakke tiltak fra LTB Nytt sykehus Nordmøre og Romsdal (P50) Vedlikehold og utvikling av bygningsmassen MTU SUM investeringer - Bygg I 2016 er investeringene lagt på et minimumsnivå pgaunderskudd 2015 Investeringer til nytt sjukehus og DMS fra (egen plansje) Vedlikehold og utvikling av bygningsmassen annen bygningsmasse fra 2017 Opptrapping vedlikehold i tråd med regionale vedtak Økning i 2023 for å ta høyde for en effektiv og god drift for framtiden MTU investeringer ligger noe under regionalt nivå for opptrapping

20 LTB Investeringer og bærekraft HMR vil ha behov for en likviditetsstøtte fram til

21 SNR-Nytt sjukehus på Hjelset og DMS i Kristiansund Foreløpige kostnadsestimatser ut til å ligge innenfor handlingsrommet satt fra HMN Endelige tall ikkje klar før juni

22 Heidi Analyse av økonomisk bærekraft Tilnærming til analysen 1. Analyse av bæreevne på prosjektnivå På prosjektnivå vil kun økonomiske konsekvenser knyttet til prosjektet inngå. Analysen viser om prosjektet isolert sett er bærekraftig om det står på egne ben. 2. Analyse av bæreevne på helseforetaksnivå Prosjektets økonomiske konsekvenser settes inn i HMR sitt LTB og viser dermed hvordan prosjektet påvirker den øvrige driften og investeringene i foretaket og således om foretaket kan bære prosjektet. 3. Analyse av bæreevne på regionsnivå gjøres som en del av LTBprosessen HMR sitt LTB med prosjektets økonomiske konsekvenser innarbeides ihmn sitt LTB for å synliggjøre HMN sin evne til å bære prosjektet samtidig som HMR og de andre helseforetakenes drifts- og investeringsbehov ivaretas. HMN 2 1 HMR SNR 3 RHF STO Hemit HNT Forenklet oversikt

23 Takk for oppmerksomheten!