Forbedret ressursbruk

Transkript

1 Forbedret ressursbruk Delprosjekt 1 Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur Sluttrapport

2 Innhold 1 INNLEDNING BAKGRUNN ORGANISERING MANDAT FOR DELPROSJEKT DELTAKERE DELPROSJEKT ARBEIDSMÅTE OG METODIKK ARBEIDSMÅTE DAGENS LEDELSE, LEDELSESFORM OG LEDERSTRUKTUR DAGENS LEDERSTRUKTUR PRINSIPPER FOR DAGENS LEDELSESFORM STYRKER OG SVAKHETER VED DAGENS LEDERSTRUKTUR STYRKER OG SVAKHETER VED DAGENS LEDELSESFORM FREMTIDIG LEDELSE, LEDELSESFORM OG LEDERSTRUKTUR PRINSIPPER FOR FREMTIDIG LEDELSE I KOMMUNEN FORSLAG TIL NY LEDERSTRUKTUR OG ORGANISASJONSMODELL TOPPLEDERGRUPPEN VIRKSOMHETSLEDERGRUPPEN/STOR LEDERGRUPPE STAB/STØTTE I NY MODELL TJENESTEPRODUKSJON ØKONOMISKE KONSEKVENSER LEDERUTVIKLING VIDERE ARBEID INNLEDNING MILEPÆLER FOR VIDERE ARBEID / GJENNOMFØRING Side 2 av 15

3 1 Innledning 1.1 Bakgrunn Hammerfest kommune har gjennom prosjektet Forbedret ressursbruk satt fokus på videreutvikling av kommunens økonomi og organisasjon. I fase 1 av prosjektet ble det utarbeidet en strategisk analyse som hadde som hovedformål å avdekke hvilke forbedringsmuligheter som eksisterer. Analysen ble utarbeidet på grunnlag av intervjuer med politiske og administrative ledere, tillitsvalgte og nøkkelressurser for øvrig. I tillegg ble det utarbeidet en analyse av kostradata basert på regnskapsåret 2007 og for perioden Initielt var dette et prosjekt med hovedfokus på å identifisere og iverksette økonomiske tiltak som i sum skal gi kommunen en forutsigbar og sunn kommuneøkonomi. Den strategiske analysen viste at kommunens hovedutfordringer i like stor grad var knyttet til organisasjonsmessige forhold som ledelse og leder-struktur, myndiggjøring og ansvarliggjøring, mål- og resultatstyring og kultur/ verdier/holdninger. 5 hovedutfordringer er vektlagt : Ledelse; å sikre at kommunens ledere tar ansvar for at vedtatte rammer skal disponeres til effektiv produksjon av de tjenester som ligger i vedtak og/eller lovverk, og innenfor fastsatte kvalitetsmål og tildelte ressurser, personellmessig og økonomisk Styring; å sikre at kommunens ledelse til enhver tid prioriterer de områder som man trenger å være dyktigst på (og ikke alt det andre), konkretisere hva man faktisk ønsker å oppnå av kvalitet og kvantitet, underveis måle om man er på riktig vei i forhold til måloppnåelse, iverksette korrigerende tiltak, samt å få frem hvilke konsekvenser det vil ha når målene ikke nås Lederstruktur; å sikre en hensiktsmessig leder- og organisasjonsstruktur som ivaretar behovet for helhet, kvalitet og effektivitet Forbedring og forenkling av arbeidsprosesser; å sikre at man gjennomfører riktige arbeidsprosesser ut fra politiske og administrative vedtak, og videre sikre at man får mest mulig kvalitet og ressursbruk ut av de arbeidsprosessene som da faktisk skal gjennomføres. Omdømme og kvalitet; å bidra til at Hammerfest kommune - lokalt og regionalt - fremstår som en kompetent og profesjonell organisasjon med kvalitativt gode tjenester. Kommunen har selv beregnet sitt økonomiske omstillingsbehov til 40 mill kr, og har forutsatt at 20 mill kr skal dekkes inn i 2009 og 20 mill kr i Side 3 av 15

4 Med bakgrunn i den strategiske analysen har styringsgruppen vedtatt at følgende 9 delprosjekter skal inngå i videreføringen av delprosjektet: 1. Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur 2. Framtidig system for planlegging og styring 3. Fremtidig tjenestestruktur, inkl. tjenestenivå 4. Administrative stab- og støtteprosesser, inkl. endret organisering 5. Samordning av rutiner og prosesser mellom virksomhetsområder som betjener samme brukere/brukergrupper 6. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for pleie- og omsorgstjenestene 7. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for skoler, SFO og eventuelt r 8. Forvaltning, drift og vedlikehold av bygg og eiendommer 9. Omdømme, rekruttering og livafasepolitikk Dette dokumentet er delprosjektplan for delprosjekt Organisering Oppdragsgiver Kommunestyret Styringsgruppe Prosjektansvarlig Rådmann Prosjektleder JTP Delprosjekt 1 Delprosjekt 6 Delprosjekt 2 Delprosjekt 7 Delprosjekt 3 Delprosjekt 8 Delprosjekt 4 Delprosjekt 9 Delprosjekt 5 Kommunestyret har vært oppdragsgiver og mottar og vedtar sluttrapport fra prosjektet. Rådmannen er prosjektansvarlig og har vært ansvarlig for prosjektet på vegne av kommunestyret. I tillegg har økonomisjef hatt rollen som intern prosjektleder/- koordinator. I tillegg har prosjektet hatt en styringsgruppe. Styringsgruppas rolle har vært å gi råd til prosjektansvarlig, prosjektleder og prosjektgrupper, samt godkjent sluttrapporten før denne behandles av kommunestyret med representanter fra politikere, administrativ ledelse og tillitsvalgte. For Hammerfest kommune har det vært sentralt å organisere arbeidet bredt i den forstand at både styringsgruppe og de enkelte prosjektgruppene har vært bemannet med representanter fra folkevalgte, administrative ledere og tillitsvalgte. Dette for å sikre forankring og eierskap til prosjektets arbeid. Side 4 av 15

5 1.3 Mandat for delprosjekt 1 Hammerfest kommune Fase 2 av prosjektet Forbedret ressursbruk Delprosjekt 1 Ledelse, arbeidsgiverpolitikk (inklusiv kultur/arbeidsmiljø) og lederstruktur Mandat: 1. Videreutvikle kommunens arbeidsgiverpolitikk for å møte de utfordringer som er kartlagt i analysen av kommunen 2. Utarbeide forslag til tiltak for hvordan arbeidsgiverpolitikken skal omsettes til handling og konkrete resultater (for eksempel medarbeiderstolthet, bedriftskultur, vi-følelse, tilhørighet m.m.). 3. Vurdere hvordan ledelse praktiseres i kommunen i dag, og fremme forslag til hvordan den kan videreutvikles. 4. Videreutvikle prinsipper for ledelse og drift av tjenesteytende enheter og støttefunksjoner, og tilrå opplegg for implementering 5. Utarbeide forslag til leder- og ledelsesutviklingsprogram som vektlegger å utvikle de forbedringsområder som det pekes på i analysen, herunder ledelse i team/lederteam og ledelse i egne enheter. 6. Vurdere om det bør igangsettes spesielle leder- og ledelsesutviklingstiltak før eller samtidig med iverksetting av de tiltak som vil bli foreslått i prosjektet. 7. Basert på vurderingene i punkt 3 og 4, skal delprosjektet også foreslå alternative modeller for lederstruktur. For hver modell skal økonomiske gevinster konkretiseres, i tillegg til at konsekvenser for brukere og ansatte skal utredes. Merknad: Prosjektet skal vektlegge modeller som gir økt ansvarliggjøring og myndiggjøring av virksomhetsledere. Frist: Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen Deltakere delprosjekt 1 Gruppe 1 Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur Elin M. Holmgren K-styre AP/ Prosjektleder Reodorprosjekt SKO/PLO Kirstin Berg Hovedtillitsvalgt Utd.forb. Bjørn Sigvartsen Rådgiver Skole og oppvekst Sølvi Løkke personalsjef Sentraladm Kaj Gunnar Dahl sektorleder Kultur og idrett Side 5 av 15

6 2 Arbeidsmåte og metodikk 2.1 Arbeidsmåte Gruppen har gjennomført et antall arbeidsmøter, hatt møter med andre prosjektgrupper, deltatt på orienteringer fra annen kommune og snakket med andre kommuner. Side 6 av 15

7 3 Dagens ledelse, ledelsesform og lederstruktur 3.1 Dagens lederstruktur Hammerfest kommune er organisert i 7 sektorer, som blir redusert til 6 når NAV Hammerfest opprettes senhøstes I prinsippet kan organisasjonsmodellen defineres som en 3-nivå modell. Alle de sentrale innenrikstjenestene organisert som stabs- og støtteavdelinger. I tillegg ligger plan- og utviklingsavdelingen og byggeprosjektavdelingen i sentraladministrasjonen. Vi opererer med to ledergrupper: Toppledergruppen (rådmann, ass. rådmann, 4 stabsledere (plan- og utvikling, økonomi, personal og IT) og 7 sektorledere (blir 6 fra 2009)), utgjør til sammen 13 personer i dag. Har 2 3 timers møter 3 av 4 uker (ikke den politiske møteuka). Stor ledergruppe består av alle deltakerne i toppledergruppen + virksomhetsog avdelingsledere, totalt ca. 55 deltakere. Møtes til heldagssamlinger ca. 2 ganger i semesteret, av og til kortere møter på spesielle tema i tillegg. Sentraladministrasjon Rådmann Ass. rådmann Rådmannens stab - Kommuneadvokat - Juridisk konsulent - Rådgiver - Infoleder Servicekontoret Ass. rådmann Adm. Økonomi Byggeprosjekter Plan og utvikling - Plan - Bygning - Næring IT Lønn og personal - Sekretariatet - Bud-/kopisentralen Barnehage Skole og oppvekst Helse Sosiale tjenester Pleie og omsorg Kultur og idrett Teknisk drift Breidablikk Akkarfjord Skole Helsesøstertjenesten Rusmiddeltjenesten Hjemmetjenesten Hammerfest bibliotek Vei og verksted Reindalen Baksalen Skole/SFO Legetjenesten Sosialtjenesten Psykiatritjenesten Hammerfest Kino Brann og beredskap Elvetun Breilia Skole Ekstravakttjenesten Ergo-/fysioterapitjeneste Kulturskolen Park Forsøl Daltun Skole Hammerfest pensjonærhjem Ungdomstjenesten Renhold Håja Elvetun Skole/SFO Omsorgbolig Skaidiveien Idrett Vaktmester og vedlikehold Mylingen Fjortun Skole/SFO Rypefjord Sykehjem 1.etg. Arktisk kultursenter (AKS) Vann og avløp Nissenskogen Forsøl Rypefjord Skole/SFO sykehjem 2.etg. Radioen Fuglenes Kjøkken Skole/SFO servicetjeneste Rypefjord Kårhamn Skole Alderspensjonatet/ bokollektiv Reindalen Tjenester for Skole/SFO funksjonshemmede PPT Barneverntjenesten Voksenopplæringsentret Dagens modell forutsetter at sektorlederne skal bruke relativt store deler (ca. 50 %) av sin arbeidstid til arbeid for rådmannen, eksempelvis Side 7 av 15

8 sektorovergripende utviklingsarbeid. Dette skulle normalt utgjøre 3,5 årsverk. I 2006 ble det opprettet stilling som assisterende rådmann, som i hovedsak skulle ha ansvar for det indre liv i organisasjonen. 3.2 Prinsipper for dagens ledelsesform Kommunens arbeidsgiverpolitiske retningslinjer ble vedtatt I denne står følgende om prinsippene for ledelse: - Tilretteleggende ledelse - Myndiggjorte medarbeidere - Omgivelsesorientering - Medvirkning og samarbeid 3.3 Styrker og svakheter ved dagens lederstruktur Dagens styrker Virksomhetsledere opplever nærhet til sektorleder Stor ledergruppe, involvering av virksomhetsleder-/stabsledernivået Solid fagkunnskap i toppledelsen Utstrakt delegasjon Dagens svakheter Mangel på strategisk ledelse For stor toppledergruppe Lite helhetlig toppledelse, som bidrar til sektortenkning Lite tid til ledelse, mye tid til drift og saksbehandling Ulik praktisering/etterlevelse av visjon og verdier Mangel på felles arenaer for diskusjon om kultur, holdninger og samarbeid Ulik praktisering av delegasjon 3.4 Styrker og svakheter ved dagens ledelsesform Dagens styrker I praksis bruker sektorledere det meste av sin kapasitet til sektorarbeid; det innebærer stort fokus på fag og faglig utviklingsarbeid Dagens svakheter Samme praksis innebærer manglende fokus på strategisk ledelse Manglende kultur for ledelse Relaterte tjenester spredt i flere sektorer, manglende koordinering Lite integrasjon; felles rutiner, holdninger og kultur Ansvar pulveriseres mellom rådmann- /sektorleder-/stab- og virksomhetsledernivå; eksempelvis oppfølging av politiske vedtak og konflikthandtering. Side 8 av 15

9 4 Fremtidig ledelse, ledelsesform og lederstruktur 4.1 Prinsipper for fremtidig ledelse i kommunen Arbeidsgiverpolitiske retningslinjer Gruppen 1 har avgrenset sitt arbeid og ikke gått i dybden i våre arbeidsgiverpolitiske retningslinjer. De eksisterende arbeidsgiverpolitiske retningslinjer er vedtatt så sent som 2006, etter en forutgående prosess. Retningslinjene i seg selv oppleves ikke som utfordringen for Hammerfest kommune, det er heller å sørge for integrasjon av retningslinjen - noe analysen viser er mangelfull. Gruppen har likevel innspill til nytt moment om lederprinsipper. Under følger forslag fra gruppen som er mer i tråd med ISO standard (9001:2000) for ledelsesprinsipper, samt ledelsesprinsipper som er utbredt i kommuner og bedrifter: Som leder i Hammerfest kommune forventes det at du: setter brukernes behov i sentrum og skaper resultater fastsetter mål og skaper entusiasme for målene viser respektfull atferd overfor brukere og medarbeidere har åpen kommunikasjon, er utviklingsorientert, tydelig og inkluderende utvikler, ansvarliggjør og synliggjør medarbeidere og kollegaer er lojal mot fattede vedtak og etiske retningslinjer Rendyrket lederrolle Gruppen mener Hammerfest kommune må rendyrke, definere og tydeliggjøre lederrollene i organisasjonen. Det foreslås derfor endringer av dagens modell, og nye rollefordelinger. De vesentlige endringer i forhold til dagens modell er: o Redusert antall sektorer o Redusert dimensjon på toppledergruppen o Redusert antall virksomheter o Redusert antall stabsenheter Side 9 av 15

10 4.2 Forslag til ny lederstruktur og organisasjonsmodell Gruppen foreslår følgende nye organisasjonsmodell: Sentral adm. Strategisk ledelse Rådmann Ass. rådmann Ass. rådmann Økonomi Kommuneadvokat Post/Arkiv Sektorleder Barn og unge Sektorleder Samfunn og utvikling Sektorleder Helse og pleie Sektorleder Drifts og utbygging Lønn/Personal IKT Barne og unge Samfunn og utvikling Helse og Pleie Drifts og utbygging 6 enheter: Barnehage 1.Radioen/Håja 2.Breidablikk/ Rypefjord 3.Elvetun 4.Nissenskogen 5.Reindalen 6.Mylingen Barn og ungetjenesten PPT Barnevernet Helsesøster Utekontakt 8 enheter: Skole og SFO enheter 1.Elvetun/ Akkarfjord 2.Reindalen 3.Forsøl/ Kårhamn + 4.Baksalen 5.Fjordtun/Daltun 6.Fuglenes 7.Breilia 8.VO senter/ Innvandrertj. Ungdom og Fritid Kulturskolen Ungdoms-tjenesten Plan og næring Arktisk kultursenter Kino Informasjon og Service Bibliotek Servicekontoret Informasjonsleder Hjemmetjenesten Hammerfest Pensjonærhjem Kjøkken servicetjeneste Tjenester for funksjonshemmede/ Skaidiveien omsorgsbolig Psykiatritjenesten Rypefjord Sykehjem Alderspensjonatet/ bokollektiv Helsetjensten (Lege/fysio) Kommunalteknisk drift Vei og verksted Vann og avløp Brann og beredskap Park/Idrett/miljø Bygg/eiendomsdrift Vaktmester og vedlikehold Renhold Byggesak/oppmåling Totalt 16 enheter Totalt 3 enheter Totalt 8 enheter Totalt 5 enheter Fagstab Barnehage Skole Fagstab Prosjektenhet Allmenn kultur Fagstab Ekstravaktsentralen NAV PLO Fagstab Byggeprosjekt Forvaltning eiendom Merknad til modell: Dersom man velger å ha sentrale deler av drift/utbygging i et KF, vil det åpne for reduksjon av sektorer og sektorledere fra 4 til 3. De deler av drift/utbygging som eventuelt ikke naturlig kan plasseres i et KF, mener vi da kan plasseres i sektor for samfunn/utvikling. Det overordnede målet med endringen er å: Styrke den administrative strategiske ledelsen, tydeliggjøring og rendyrking av lederrollen, og bedre koordinering av samlet tjenesteproduksjon. Side 10 av 15

11 Viktige delmål er: - få større helhetstenkning samtidig som god kunnskap om tjenesteproduksjonen sikres i toppledelsen. - få en mindre toppledergruppe en toppledelse som lettere kan utvikles til et velfungerende lederteam. - sikre nødvendig fokus på og tidsressurser til videre utvikling av tjenesteproduksjonen og organisasjonen - sikre tilstrekkelig koordinering mellom linje (sektorene), og mellom stab - sektor - holde lederspennet på et forsvarlig nivå 4.3 Toppledergruppen Prosjektgruppen mener at toppledergruppen bør bestå av 4 sektorledere og rådmann/ass. Rådmann. Gruppen foreslår at en viderefører sektormodellen for Hammerfest kommune. Rollen som sektorleder må derimot ha en annet innhold enn i dagens modell. Sektorledere skal i ny modell drive overordnet strategisk ledelse av kommunen, være samlokalisert med rådmannen, og ha sitt hovedvirke og fokus på overordnede og sektorovergripende forhold. Endringen i forhold til dagens praksis vil være at ansvar for faglig utvikling, faglig ledelse, og oppgaver knyttet til tjenesteproduksjon ikke skal tillegges sektorleder. Dette arbeidet skal i ny modell skje i samspill mellom fagstaber og virksomheter, hvor virksomhetsledere har det formelle ansvaret. 4.4 Virksomhetsledergruppen/stor ledergruppe Stor ledergruppe består av toppledergruppen, virksomhetsledere og stabsledere. Prosjektgruppen mener dimensjonene på virksomhetene bør harmoniseres, noe som åpner for færre virksomheter. Relaterte tjenester som i dag utgjør flere små virksomheter, kan med fordel samles i én større. Tjenesteproduksjon som berører samme brukergrupper (eksempelvis barn/unge) og beslektede fagområder (eksempelvis park/miljø/idrett) samles i en sektor. Virksomhetslederrollen må rendyrkes som en lederrolle, noe som innebærer at denne ikke skal delta i den ordinære tjenesteproduksjon, eksempelvis ikke skrankevakter, undervisning (rektorer), vakter etc. Endringen må skje dersom en skal skape tid og rom for å kunne rendyrke lederrollen på virksomhetsnivå. Dette innebærer blant annet at virksomhetsledere kan ta del strategisk ledelse gjennom styrket deltakelse i stor ledergruppe. Videre skal de også ha tid til å drive utviklingsarbeid i egen virksomhet og delta i fagnettverk for å bedre tjenestene til brukerne. Endringen innebærer vesentlig styrking av virksomhetslederrollen. Dette vil bidra til bedre integrasjon av visjon, mål og verdier, og etterlevelse av lovverk, rutiner, og retningslinjer for det daglige virke. Sist, men ikke minst; en tydeligere leder som også får tid til å være en god personalleder. Side 11 av 15

12 Konsekvenser for brukere Konsekvenser for ansatte Bedre tjenester Tydeligere og mer definerte lederroller Økonomiske gevinster Vesentlige besparelser gjennom reduksjon av antall ledere på flere nivå. Mer oversiktlig org. Styrking av stab/støtte Noe av besparelse må nyttes til styrking av drift (pga rendyrket lederrolle), dersom 50 % styrker drift vil netto besparelse på kort sikt være ca 7. mill kr 4.5 Stab/støtte i ny modell Prosjektgruppen har hatt møter med gruppe 3 og 4, og vi har drøftet ulike problemstillinger som berører hverandre. I forhold til stab/støtte forutsetter vårt forslag til ny modell en sentralisering av støttefunksjoner som økonomi og personal. I dagens modell er sektorleder i stor grad involvert i virksomhetenes økonomistyring (eksempelvis knyttet til rapportering og budsjettarbeid) og personalhåndtering (eksempelvis konflikthandtering). I ny modell skal ikke sektorleder ha denne rollen, da fokus skal være overordnet strategisk ledelse. Virksomhetslederne må i ny modell ha tilstrekkelig støtte fra økonomi og personal, og da spesielt i forhold til oppgaver/roller som sektorledere tidligere ivaretok. Dette forutsetter at økonomi og personal har ressurser og kompetanse til å levere disse tjenestene. I praksis innebærer dette at økonomi og personal må ha kunnskapene om virksomhetenes funksjoner og særegenheter. For eksempel vil ikke personalkonflikter i en virksomhet være sektorleders ansvar, men noe virksomheten selv har ansvaret for med støtte fra personal. Videre bør en kunne forenkle rapporteringsrutiner, ved at økonomi og personal har personell med nødvendig innsikt i virksomhetene. Dette kan gjøre noen av dagens rapporteringsrutiner overflødige, og frigjøre tid til ledelse. Rutineoppgaver bør kunne forenkles og utføres av støttefunksjoner, og ikke være tidstyv for ledere. Det fordrer en nær kommunikasjon og dialog med støttefunksjonene, som kan løses ved at støttetjenestene har personell med en portefølje av virksomheter de skal følge. Side 12 av 15

13 4.6 Tjenesteproduksjon Hammerfest kommune Fase 2 av prosjektet Forbedret ressursbruk Gruppen har ikke gått i detalj på innhold av funksjoner som bør slås sammen til større virksomheter. Vi har synliggjort eksempler på tjenester hvor det for oss synes naturlig å slå sammen virksomheter, grunnet størrelser og likhet i tjenesteproduksjon. Det er likevel åpenbart at det ligger rom for vesentlig reduksjon i antall virksomheter, og gruppen mener en bør sette et tak på 35 virksomheter i organisasjonen. Dette for å kunne ha en handterlig størrelse på stor ledergruppe, med ledere som kan fylle intensjonene med ny rolle i ny modell. 4.7 Økonomiske konsekvenser Gruppen har vurdert de økonomiske konsekvensene endringen medfører. Antall ledere på alle nivå blir redusert, og det gir rom for besparelser på ca. 16 millioner kroner. Endringen medfører som nevnt tidligere behov for styrking av støttetjenesten og etablering av nødvendige fagstaber i sektorene. I mange tilfeller er virksomhetsleder i dag også tjenesteyter, og når en rendyrker lederrollen vil det være behov for å styrke tjenesteproduksjon. Gruppen mener at endringen ikke skal redusere tjenesteproduksjonen kvalitativt eller kvantitativt. Vi har derfor vurdert at ved en besparelse på 16 millioner kroner, må 8 millioner kroner av dette brukes til å styrke sentrale støttefunksjoner, fagstaber og tjenesteproduksjon. Netto besparelse for denne strukturelle endringen blir ca. 8 millioner kroner. Besparelsen kan realiseres på kort sikt, blant annet som følge av naturlig avgang. Blant annet har kommunen nærmere 60 ansatte over 61 år. 4.8 Lederutvikling Prosjektgruppens forslag til endringer av lederstruktur og lederroller innebærer behov for en lederutviklingsplan. Innhold i en slik plan er ikke vurdert i dybden av prosjektgruppen. Det kan likevel pekes på følgende behov for struktur for et lederutviklingsprogram som må følge i etterkant av en mulig fremtidig organisasjonsendring. Kartlegging: Det foreligger i dag ingen god kartlegging av de ansattes kompetanse og kompetansebehov. For å kunne avdekke kompetansebehovene for lederne må en kartlegge nåsituasjonen, samt definere de områder en antar ledere bør ha kompetanse på. Dette må settes i system. Kompetansebehov for ledere: Vi ønsker å skille mellom kompetansebehov for ledere som gruppe, og ledere som enkeltindivider. Et lederutviklingsprogram må dekke begge områder. Toppledergruppen vil få en ny form og nytt innhold i ny struktur. Bygging av et velfungerende topplederteam er en prosess som må gå over tid, og det innebærer et stort fokus på kulturbygging. Fokuset for toppledergruppen bør være å gjennomføre nødvendige prosesser for å etablere relasjoner, og derav Side 13 av 15

14 et fundament for kultur. Annet kompetansebehov bør komme i andre rekke for denne gruppen, og vurderes over tid og i større sammenhenger. Innenfor virksomhetsledergruppen er det i dag stor variasjon i formell og uformell kompetanse. Lederkompetansen for denne gruppen må utvikles samlet og individuelt. Som gruppe bør følgende momenter ha et fokus: Virksomhetsledergruppen bør ha et fast opplæringsprogram på systemer og rutiner som gjelder for ledere i kommunen, eksempelvis bruk av felles applikasjoner (eksempelvis Arena, Unique, intranett) og sentrale rutiner/rutinebeskrivelser (eksempelvis fraværsregistrering, reglementer, rapporteringssystemer). Det er i dag stort sprik i grunnleggende kunnskaper om rutiner og systemer, og en form for frivillighet knyttet til krav om å tilegne seg denne kompetansen. Gruppen tror det kan være en sannsynlig forklaring på det analysen peker på som stor variasjon i forhold til å etterleve felles rutiner og retningslinjer. Et obligatorisk opplæringsprogram vil sikre at alle ledere får denne kunnskapen. Stor ledergruppe som forum anbefales en vesentlig større møtehyppighet enn i dag, som en del av prosessen med å bygge lederkultur og etablering av strategisk ledergruppe. Denne møteplassen kan også nyttes til faglig påfyll, hvor vi stor grad kan bruke den kompetansen vi har i egen organisasjon. På det individuelle nivået vil kartleggingen avdekke behovet for kompetanseheving. En kan for eksempel velge å benytte seg av lederutdanningsopplegg av samme type som ble gjennomført i regi av Kompetanseforum Vest Finnmark. Side 14 av 15

15 5 Videre arbeid 5.1 Innledning Anbefalt løsning/tiltak Vedta ny organisasjonsmodell Etablering av opplæringsprogram for ledere Fortsatt arbeid med implementering av rutiner og retningslinjer Kortsiktig (sett X) x Nærmere utredning / kvalitetssikring (angi punktvis hva dette bør bestå av) Innarbeide forslag til ny modell i prosjektrapport og anbefaling til kommunestyret. Kompetansekartlegging Kompetansehevingstiltak Kontinuerlig fokus på eksempelvis arbeidsgiverpolitiske retningslinjer, gjøre styringsdokumenter levende 5.2 Milepæler for videre arbeid / gjennomføring Mile pæl Hva Når avsluttet 1 Politisk vedtak av forslag til ny organisasjonsmodell Des 08 2 Fristilling av ledere Jan 09 3 Gjennomgang og endringer av funksjonsbeskrivelser for berørte tjenester Feb 08 4 Rekruttering og tilsetting toppledere Feb 09 5 Rekruttering og tilsetting øvrige ledere April 09 6 Ny organisasjonsmodell satt i full drift Aug 09 Side 15 av 15