Forbedret ressursbruk. Prosjektplan for gjennomføringsfasen

Transkript

1 Forbedret ressursbruk Prosjektplan for gjennomføringsfasen 1

2 Innholdsfortegnelse 1 BAKGRUNN FORUTSETNINGER, PRINSIPPER OG MÅL FOR GJENNOMFØRINGSFASEN FORUTSETNINGER OG PRINSIPPER FOR UTVIKLINGSARBEIDET FORSLAG TIL RESULTATMÅL FOR GJENNOMFØRINGSFASEN ORGANISERING AV GJENNOMFØRINGSFASEN PROSJEKTFASER ANSVAR OG STYRING TEMA SOM BEHANDLES I GJENNOMFØRINGSFASEN MILEPÆLER I GJENNOMFØRINGSFASEN MANDATER FOR GJENNOMFØRINGSFASEN INNLEDNING MANDATER FOR DE ENKELTE OMRÅDENE/DELPROSJEKTENE I GJENNOMFØRINGSFASEN Utredning av enkeltteamer Prosjektutredninger Implementering av ny organisasjonsmodell ARBEIDSOPPLEGG OG FREMDRIFT SUKSESSFAKTORER VEDLEGG MILEPÆLSPLAN

3 1 Bakgrunn Hammerfest kommune har gjennom prosjektet Forbedret ressursbruk satt fokus på videreutvikling av kommunens organisasjon og økonomi. Prosjektmodellen nedenfor er lagt til grunn for arbeidet: Oppstart Fase 1 Analyse Fase 2 Konkretisering Fase 3 Iverksetting Forankring og eierskap Målsettinger Fremdrift Suksessfaktorer Prosjektplan Intervjuer Arbeidsseminarer Sammenlikninger Underveisrapport, inkl mandat og prosjektplan for neste fase Konkretisering av forbedringstiltak Tilrettelegging før gjennomføring Sluttrapport, inkl. plan for neste fase Innføring Operasjonalisering Kvalitetssikring Fase 1, analysefasen, og fase 2, konkretiseringsfasen, er gjennomført. Jahn Tharaldsen (J Tharaldsen Prosessutvikling) er engasjert som rådgiver og prosjektleder, og har bistått kommunen i de to foregående fasene i prosjektet. I fase 1 av prosjektet ble det utarbeidet en strategisk analyse som hadde som hovedformål å avdekke mulige forbedringsområder. Analysen ble utarbeidet på grunnlag av intervjuer med politiske og administrative ledere, tillitsvalgte og nøkkelressurser for øvrig. I tillegg ble det utarbeidet en analyse av kostradata basert på regnskapsåret 2007 og perioden Analysen ble godkjent av styringsgruppa hovedutfordringer ble vektlagt: Ledelse; en ledelse som tar ansvar for at vedtatte rammer disponeres til effektiv produksjon av de tjenester som ligger i vedtak og/eller lovverk, og innenfor fastsatte kvalitetsmål og tildelte ressurser, personellmessig og økonomisk Styring; en ledelse som prioriterer de områder man trenger å være dyktigst på, konkretisere hva man ønsker å oppnå av kvalitet og kvantitet, måle om man er på riktig vei, iverksette korrigerende tiltak, og få frem konsekvenser når målene ikke nås Lederstruktur; en leder- og organisasjonsstruktur som ivaretar behovet for helhet, kvalitet og effektivitet Forbedring og forenkling av arbeidsprosesser; riktige arbeidsprosesser ut fra politiske og administrative vedtak, og videre at man får mest mulig kvalitet og ressursbruk ut av de arbeidsprosessene som da faktisk skal gjennomføres. Omdømme og kvalitet; at Hammerfest kommune - lokalt og regionalt - fremstår som en kompetent og profesjonell organisasjon med kvalitativt gode tjenester. Med bakgrunn i den strategiske analysen vedtok styringsgruppen at følgende 9 delprosjekter skulle inngå i videreføringen av utviklingsarbeidet fase 2 Konkretiseringsfasen. 1. Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur 2. Framtidig system for planlegging og styring 3. Fremtidig tjenestestruktur, inkl. tjenestenivå 4. Administrative stab- og støtteprosesser, inkl. endret organisering 5. Samordning av rutiner og prosesser mellom virksomhetsområder som betjener samme brukere/brukergrupper 6. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for pleie- og omsorgstjenestene 7. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for skoler, SFO og eventuelt barnehager 8. Forvaltning, drift og vedlikehold av bygg og eiendommer 9. Omdømme, rekruttering og livsfasepolitikk 3

4 Styringsgruppa avga sin innstilling til kommunestyret den Kommunestyret behandlet og vedtok styringsgruppas innstilling i møte 17. desember, sak 95. Kommunestyrets vedtak fremkommer nedenfor: 1. Kommunestyret støtter konsulentens vurdering av hovedutfordringer slik disse fremkommer av kapittel 1 og 2 i rapporten. I videreutviklingen av Hammerfest kommune som organisasjon må derfor omstilling vektlegges i vesentlig grad. Kommunestyret vedtar at følgende forutsetninger og prinsipper legges til grunn for kommunens videre omstilling: Utvikle en organisasjonskultur som vektlegger felles holdninger og verdier Innbyggere og brukere skal være i sentrum for all kommunal virksomhet Klar politisk og administrativ styring av kommunens virksomhet Tjenesteproduksjonen overfor innbyggere og brukere organiseres i organisatoriske enheter, med vekt på nærhet til brukere og sammenheng i tjenestene Tydelig organisering og myndighet Hensiktsmessighet i antall ledd mellom toppledelse og utførende ledd. Optimal bruk av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) Virksomhetsstyring basert på rammebudsjettering, målstyring, resultatkrav og måling Sunn økonomi i løpet av økonomiplanperioden Kontroll på resultater - ikke på aktiviteter Optimal frihet - i prosessen fram til målene - for enheter og enkeltmedarbeidere, med tilhørende ansvar for måloppnåelse 2. Delprosjekt 1 ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur kapittel Kommunestyret støtter de prinsipper og retningslinjer som delprosjektet legger til grunn for utvikling av ledelse og ledelsesform slik dette fremkommer av kapittel i rapporten. 2.2 Kommunestyret legger til grunn en annen lederstruktur i sin tilråding enn det delprosjektgruppe 1 foreslår i kapittel i rapporten. Styringsgruppas tilråding fremkommer i punkt 11 nedenfor. 2.3 Kommunestyret støtter delprosjektgruppas forslag om hovedinnhold i program for lederutvikling slik dette fremkommer i kapittel i Rapporten. 3. Delprosjekt 3 fremtidig leder- og tjenestestruktur kapittel Kommunestyret støtter i hovedsak delprosjektets forslag til tjenestestruktur slik denne fremkommer i kapittel i rapporten. Følgende endringer vedtas: Foreslåtte virksomhetsområder IKT og Informasjons- og servicekontor under tjenesteområde Samfunn/Utvikling flyttes til stab/støtte slik delprosjekt 4 foreslår, jfr. punkt 5.2 nedenfor. Dersom Elvetun skole opphører som eget virksomhetsområde, jfr. anbefaling fra delprosjekt 7, samt kapittel i rapporten og punkt i styringsgruppas tilråding, forutsettes tjenesteområdet Barn/Unge endret tilsvarende. 3.2 Kommunestyret legger til grunn en annen lederstruktur når det gjelder stab, støtte og strategisk ledelse enn den som delprosjekt 2 foreslår i kapittel i rapporten. Kommunestyrets vedtak fremkommer i punkt 11 nedenfor. 4. Delprosjekt 4 fremtidige stabs- og støttefunksjoner kapittel Kommunestyret støtter delprosjektets forslag til prinsipper for og organisering av stabs og støttefunksjoner slik dette fremkommer i kapittel i rapporten. 4.2 For å tydeliggjøre nye prinsipper for ledelse og ledelsesform, vedtar kommunestyret at stillingsbetegnelsen assisterende rådmann opphører, men at funksjonen ivaretas slik dette fremkommer i styringsgruppas tilråding i punkt 11 nedenfor. 4

5 5. Delprosjekt 2 fremtidig system for planlegging og styring kapittel Kommunestyret støtter de prinsipper og retningslinjer som delprosjektet legger til grunn for utvikling av system for planlegging og styring slik dette fremkommer av kapittel i rapporten. 6. Delprosjekt 5 samarbeid om brukere med tilpassede behov kapittel Kommunestyret støtter delprosjektets forslag til organisering av samarbeidsteam slik dette frem kommer i kapittel i rapporten. 6.2 Kommunestyret støtter delprosjektets forslag til omdisponering av pedagogisk stilling til Helsesøsterstilling 6.3 Kommunestyret støtter delprosjektets forslag om opprettholdelse av stillingen som konsulent for barn og unge innen psykiatritjenesten. 7. Delprosjekt 6 skole, SFO og barnehage kapittel Kommunestyret støtter delprosjektets vurdering av mulig modell for fremtidig struktur slik denne beskrives i kapittel i rapporten. 7.2 Før endelig vedtak om eventuell endring av skolestruktur fattes, vedtar kommunestyret at arbeidet videreføres der det legges vekt på kvalitetssikring av investeringsmessige konsekvenser, samfunnsmessige konsekvenser, konsekvenser for foreldre og elever med videre. Sluttrapport fra denne videreføringen forutsettes sendt på høring i tråd med gjeldende lover og retningslinjer som beskrevet i kapittel 4.1 i rapporten. 8. Delprosjekt 7 pleie og omsorgbehov kapittel Kommunestyret støtter delprosjektgruppas forslag til tiltak vedrørende omdisponering og reduksjon av driftsnivå, men tilrår at delprosjektgruppas arbeid videreføres gjennom en ytterligere konkretisering av de tiltak som delprosjektgruppa foreslår. Det bør skje gjennom at rådmannen i samarbeid med KOU nedsetter en egen gruppe som også bygger på Medvitas arbeid og eventuelt med ekstern bistand. Målet er at driftsnivå skal reduseres med 7,5 mill. 8.2 Kommunestyret støtter delprosjektgruppas forslag til prinsipp for endret organisering av kjøkkendriften. Det videre arbeidet organiseres og gjennomføres som et prosjekt slik dette fremkommer i kapittel 7 i rapporten. 8.3 Under sektor for pleie og omsorg må tjenestene innenfor sosiale tjenester og rus tas med. De er fortsatt et kommunalt ansvar. 9. Delprosjekt 8 forvalting, drift, vedlikehold og utvikling av bygg og eiendommer kapittel Kommunestyret støtter delprosjektgruppas forslag til prinsipper om - og fremtidig organisering av - forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling av bygg og eiendommer, slik dette fremkommer i kapittel i rapporten. 9.2 Kommunestyret støtter delprosjektets forslag til avhending av bygg og eiendommer, men forutsetter at det snarest legges frem sak for kommunestyret når takst m.v. er foretatt. 9.3 Kommunestyret vedtar at det utarbeides en strategisk plan for prinsipper om inndekning av vedlikeholdsetterslep og økning av virksomhetsområdenes interne vedlikehold før det tas endelig stilling til finansiering. 9.4 Kommunestyret vedtar at styret sammensettes av representanter fra folkevalgte (posisjon og opposisjon), administrasjonen og tillitsvalgte. 9.5 Kommunestyret støtter delprosjektgruppas forslag om utredning om nytt bade-/svømmeanlegg. Rådmannen legger frem sak for kommunestyret om mandat med videre for en slik utredning. 10. Delprosjekt 9 omdømmebygging kapittel Kommunestyret støtter delprosjektgruppas forslag til prinsipper om og modell for fremtidig omdømmebygging slik dette fremkommer i kapittel 5 i rapporten. 5

6 11. Fremtidig leder- og tjenestestruktur 11.1 Kommunestyret vedtar at kommunens strategiske ledelse (toppledergruppe) utgjøres av rådmann og 3 sektorledere/kommunalsjefer. ( Kommunestyret presiserer at organisasjonsmodellen ikke skal praktiseres som en tonivåmodell med resultatenheter.) 11.2 Funksjonen assisterende rådmann ivaretas av sektorledere/kommunalsjefer Det opprettes en ny sentral utviklingsenhet. Ledelse, oppgaver/funksjoner, grunnbemanning og prinsipper for samarbeid med fagstaber fastsettes som en del av gjennomføringsprosjektet 11.4 Endelig organisering og ledelse av støtteenheten Administrasjon fastsettes som en del av gjennomføringsprosjektet Det opprettes 3 tjenesteområder med inndeling av virksomhetsområder som vist ovenfor. Hvert tjenesteområde forutsettes å ha egne fagstaber. Endelig fordeling av organisering, ledelse, oppgaver og funksjoner fastsettes som en del av gjennomføringsprosjektet. 6

7 11.6 Forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling av bygg/eiendommer organiseres som kommunalt foretak (KF). Endelig organisering, ledelse, oppgaver og funksjoner fastsettes som en del av gjennomføringsprosjektet Kommunestyret støtter forslaget om å se på en felles ekstravaktsentral, og anbefaler at den endelige formen på en felles ekstravaktsentral, fastsettes som en del av gjennomføringsprosjektet. Dette gjelder også om ekstravaktsentralen skal fungere for hele kommunen eller bare for utvalgte områder. 12. Kommunestyrets vedtak vedrørende fristilling, omplassering og nedbemanning: 12.1 Kommunestyret vedtar at det utarbeides retningslinjer for fristilling, omplassering og nedbemanning av personell, og at gjeldende regelverk benyttes som minimumskrav for å ivareta de ansattes rettigheter Kommunestyret forutsetter at nedbemanning og omplassering av personell skal gjennomføres uten oppsigelser Kommunestyret vedtar at en økning i bemanningen av felles ekstravaktsentral i størst mulig grad gjøres med omplassering av ansatte, og finansieres gjennom reduksjon av utgifter til overtid og vikarbruk For å legge til rette for en vellykket omstillingsprosess, får formannskapet fullmakt til å opprette stillingshjemler, og rådmannen myndighet til å flytte eller legge ned stillingshjemler. Det forutsettes videre at myndigheten praktiseres innenfor gjeldende lover og retningslinjer, og at kommunestyret forelegges sak om revidering av gjeldende delegeringsbestemmelser. 13. Kommunestyrets vedtak vedrørende videreføring av omstillingsarbeidet: 13.1 Kommunestyret vedtar at omstillingsarbeidet videreføres i tråd med de prinsipper som fremkommer i kapittel 7 i rapporten Detaljert prosjektplan utarbeides etter kommunestyrets vedtak, og godkjennes i styringsgruppemøte i uke 2 / Kommunestyret vedtar at det som en del av gjennomføringsprosjektet opprettes et eget delprosjekt for utarbeidelse av fremtidig rekrutteringsstrategi. Dette inkluderer en kartlegging av dagens kompetanse, fremtidig kompetansebehov og konsekvenser for fremtidig rekruttering. 14. Økonomiske konsekvenser av kommunestyrets vedtak:t ØKONOMISK GEVINST Delprosjekt 2: Redusert ressursbruk Delprosjekt 3: 4 færre sektorledere, samt assisterende rådmann 13 færre virksomhetsledere færre stabsledere Effekt av vaktsentral Delprosjekt 4: Innkjøp u/ kr Annonse Faktura Postmottak Sykefraværsprosess Tilsettingsprosess Barnehageopptak efaktura Biladministrasjon Kopimaskiner og skrivere Delprosjekt 5 Omgjøring av lærerstilling til helsesøster

8 ØKONOMISK GEVINST Delprosjekt 6 PU reduksjon nattvakt Overføring av bruker PU til hjemmetjenesten Reduksjon dagtilbud PU Reduksjon aftenvakt kjøkken Delprosjekt 7 Elvetun skole Forsøl skole Daltun skole Reduserte kapitalutgifter som følge av redusert investeringsbehov Delprosjekt 8 Redusert FDV som følge av avhending bygg Administrative stillinger Annet: Redusert driftsnivå pleie og omsorg SUM BRUTTO DRIFTSRED OMDISPONERINGER Delprosjekt 3: 5 av 11 virksomhetslederstillinger omdisponeres til styrking av drift/stab av 6 stabslederstillinger omdisponeres til styrking av drift/stab Leder av støtteenheten Administrasjon Delprosjekt 5 Omgjøring av lærerstilling til helsesøster Videreføring av stillings som konsulent for barn og unge innen psykiatri Delprosjekt 6 PU reduksjon nattvakt, omdisponeres til hjemmetjeneste Overføring av bruker PU til hjemmetjenesten, omdisponeres til aktivitør og praktisk bistand Delprosjekt 8 Redusert FDV som følge av avhending bygg, benyttes til etterslep vedlikehold Økt internt vedlikehold til virksomhetene Annet Omstillingskostnader 10 % av totaleffekt SUM OMDISPONERINGER SUM NETTO DRIFTSREDUKSJONER

9 2 Forutsetninger, prinsipper og mål for gjennomføringsfasen 2.1 Forutsetninger og prinsipper for utviklingsarbeidet Utvikle en organisasjonskultur som vektlegger felles holdninger og verdier Innbyggere og brukere skal være i sentrum for all kommunal virksomhet Klar politisk og administrativ styring av kommunens virksomhet Tjenesteproduksjonen overfor innbyggere og brukere organiseres i organisatoriske enheter, med vekt på nærhet til brukere og sammenheng i tjenestene Tydelig organisering og myndighet Hensiktsmessighet i antall ledd mellom toppledelse og utførende ledd. Optimal bruk av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) Virksomhetsstyring basert på rammebudsjettering, målstyring, resultatkrav og måling Sunn økonomi i løpet av økonomiplanperioden Kontroll på resultater - ikke på aktiviteter Optimal frihet - i prosessen fram til målene - for enheter og enkeltmedarbeidere, med tilhørende ansvar for måloppnåelse 2.2 Forslag til resultatmål for gjennomføringsfasen Lederskap og ledelse Hvert område har ledere med økonomisk, personellmessig og faglig ansvar innenfor gitte rammer. Kriterier for god ledelse er lagt til grunn for all praktisering av ledelse. Lederutviklingsprogram for rådmann, sektor-/tjenesteledere, virksomhetsledere og tillitsvalgte er utarbeidet innen utgangen av 1. halvår Programmet har fokus på teamledelse, ledelse av egne enheter og utvikling av individuelle/personlige lederferdigheter. For 2. halvår 2009 er lederutvikling gjennomført som en del av innføringen av balansert målstyring (inkl. etablering av lederavtaler, medarbeidertilfredshetsundersøkelser og brukerundersøkelser) og etablering/tilpasning av sektor-/tjenesteområder og virksomhetsområder. Lederavtaler er etablert for alle kommunens ledere innen utgangen av Lederavtaler er utarbeidet og inngått som en del av implementeringen av balansert målstyring. Opplegg for systematisk evaluering av ledere er etablert. Arbeidet er gjennomført som en del av lederutviklingen i 2009, sammen med implementeringen av balansert målstyring. Første evaluering gjennomføres pr utgangen av 1 tertial 2010, som en del av rapporteringen i forbindelse med balansert målstyring. Arbeidsgiverpolitikk og delegering Kommunens arbeidsgiverpolitiske retningslinjer og delegeringsbestemmelser er reviderte, og lagt til grunn for kommunens praktisering av ansvarliggjøring og myndiggjøring av medarbeidere og ledere Reviderte retningslinjer og bestemmelser praktiseres i hele organisasjonen innen utgangen av år

10 Ressurser og organisering I løpet av 2009 er kommunen organisert/etablert i tråd med de prinsipper og forutsetninger som kommunestyret har vedtatt. Dette innebærer blant annet: - Toppledergruppen (strategisk ledergruppe) redusert fra 13 til 4 inkl rådmann - Stillingsbetegnelsen assisterende rådmann opphørt, funksjonen ivaretas av sektor-/tjenesteledere - Antall sektor-/tjenesteområder redusert fra 7 til 3, benevnt som barn/unge, samfunn/utvikling og helse/pleie. Tilsvarende reduksjon i antall sektor-/tjenesteledere - 3 sektor-/tjenestestaber med ansvar for faglig utvikling av sektor-/tjenesteområdene - Antall virksomhetsområder redusers. - Helse og pleie/omsorg sammenslått, og benevnt som helse og pleie - Hammerfest Eiendom KF etablert, med ansvar for vedlikehold kommunale bygg / boliger, vaktmestertjeneste kommunale bygg, renhold av kommunale bygg, prosjekt / byggeledelse av kommunale byggeprosjekter og kommunale utleieboliger - Sentral utviklingsenhet og støtteenheter, inkl. IKT og informasjons- og servicekontor - Overordnet samarbeidsteam og 3 tverrfaglige samarbeidsteam vedrørende brukere med tilpassede behov - Institusjonskjøkken - Vaktsentral Prosessen for etablering av ny organisasjon er gjennomført som en del av lederutviklingen i 2009 Kommunens administrative hovedrutiner og arbeidsoppgaver er kartlagt med flytskjema ved overgang fra gammel til ny organisasjon innen utgangen av Øvrige rutiner gjennomgås tilsvarende innen utgangen av 2010 Desentralisert datafangst alle data registreres så langt ute i organisasjonen som mulig basert på optimal bruk av IKT - er gjennomført innen utløpet av år 2010 Policy og strategi - styring Kommunens plan- og styringssystem er bygget opp etter prinsippene for balansert målstyring innen utgangen av år 2009, med fokus på rammebudsjettering, målstyring, verdistyring og resultatkrav/-måling Systemet er implementert som en del av lederutviklingen i løpet av 2009, og tatt i full bruk fra og med Medarbeidertilfredshet Medarbeidertilfredshetsundersøkelse gjennomføres årlig for alle ansatte, og hver virksomhet lager planer for oppfølging av resultatene, inkl. plan for kompetanseutvikling av ansatte. 1 gang i løpet av For 2009 er arbeidet gjennomført som en del av lederutviklingen og innføring av balansert målstyring. Brukertilfredshet Hvert virksomhetsområde har serviceerklært 2 eller flere tjenester innen utgangen av Arbeidet gjennomføres som en del av lederutviklingen og innføring av balansert målstyring. Innen utgangen av 2010 er 100 % av kommunens tjenester serviceerklært Fra 2010 er alle søknadsskjema for kommunale tjenester/ytelser tilgjengelige i digital form på kommunens hjemmeside. 10

11 Brukerundersøkelser gjennomføres årlig, og hver virksomhet lager planer for oppfølging av resultatene. For 2009 er arbeidet gjennomført som en del av lederutviklingen og innføring av balansert målstyring. Årlige brukerundersøkelser skal gi resultatforbedring på minimum 3 %, første gang for året 2010, basert på undersøkelser i 2009 og Omdømme I løpet av 2009 har alle ansatte fått grunnleggende innføring i hvordan egne holdninger og atferd har betydning for kommunens omdømme Prosjektplan for gjennomføringsfasen er gjennomført i tråd med forutsetninger I løpet av 2009 er kommunens omtale i media vesentlig forbedret. Et overordnet mål er at det skal være minst en positiv omtale om kommunen i media hver måned Økonomiske resultater Kommunens regnskap for år 2009 og senere år gjøres opp med minimum 5 % netto driftsresultat. For år 2009 og senere år avsettes det midler på driftsbudsjettet som buffer for å møte kommende års svingninger på inntektssiden. Bufferen skal være på minimum 5 % av brutto driftsinntekter. Utviklingsarbeidet har realisert følgende økonomiske resultater: Brutto driftsreduksjon Omdisponering Netto effekt

12 3 Organisering av gjennomføringsfasen 3.1 Prosjektfaser Prosjektmodellen nedenfor er lagt til grunn for utviklingsarbeidet: Oppstart Fase 1 Analyse Fase 2 Konkretisering Fase 3 Iverksetting Forankring og eierskap Målsettinger Fremdrift Suksessfaktorer Prosjektplan Intervjuer Arbeidsseminarer Sammenlikninger Underveisrapport, inkl mandat og prosjektplan for neste fase Konkretisering av forbedringstiltak Tilrettelegging før gjennomføring Sluttrapport, inkl. plan for neste fase Innføring Operasjonalisering Kvalitetssikring Fase 1, analysefasen, og fase 2, konkretiseringsfasen, er gjennomført. Fase 3, gjennomførings-/iverksettingsfasen forbereder, iverksetter og kvalitetssikrer de endringer i organisering og arbeidsmåte (kultur og samarbeid) som det er gjort vedtak om. 3.2 Ansvar og styring Styringsgruppe Utvalgte repr. Oppdragsgiver Kommunestyret Prosjektansvarlig Rådmann Prosjektleder NN Ekstern rådgiver JTP Oppdragsgiver er kommunestyret. Oppdragsgiver har godkjent gjennomføringsfasen av prosjektet, og behandler og godkjenner tilrådinger innenfor de tema / områder hvor dette er påkrevd. Prosjektansvarlig er rådmannen. Har det totale økonomiske ansvaret Påse samsvar mellom prosjektplan og mål Har det overordnede kvalitetssikringsansvaret Sørger for klare rammer og arbeidsforhold for prosjektleder Følger opp ressurstilgang, gjennomfører oppfølgingsrutiner Ansvarlig for ekstern informasjon om prosjektet Peker ut intern prosjektleder Rapporterer til oppdragsgiver Behandler og godkjenner tilrådinger innenfor de tema / områder hvor myndighet er gitt 12

13 Styringsgruppe: Bidrar til at prosjektet får de nødvendige ressurser og status Behandler og gir råd i de saker som prosjektansvarlig legger frem Gi prosjektleder aktiv støtte for å sikre fremdrift Følger opp de saker som behandles i styringsgruppen Spesielt ansvar for oppfølging av økonomiske gevinster som skal reliseres Prosjektleder: Har det operative og utøvende ansvaret for prosjektet Innenfor prosjektrammen - planlegge, lede, utføre og kontrollere prosjektet Identifisere og følge opp kritiske suksessfaktorer Sørge for at prosjektansvarlig har et kvalitetssikret underlag ved beslutningspunktene og styringsgruppemøter Inngår nødvendige kontrakter med ressurseiere, leverandører, mv. Rapporterer til prosjektansvarlig Prosjektrådgiver: Bistår med kompetanse, rådgivning og erfaring innenfor utvalgte områder 3.3 Tema som behandles i gjennomføringsfasen Nedenfor fremkommer tema/områder som inngår som en del av gjennomføringsfasen. Listen suppleres dersom flere tema er aktuelle. Nr Tema Ansvar 1 Informasjons- og kommunikasjonsstrategi som del av omdømmebygging i forbindelse med gjennomføring av FRB 2 Revidering av gjeldende delegeringsbestemmelser vedrørende oppretting, omdisponering og nedlegging av stillingshjemler 3 Rekruttering, bemanning og omplassering av personell i forhold til ny organisering 4 Kontorplassering og lokalisering av enheter og personell i forhold til ny organisering Rådmann Rådmann Rådmann Rådmann 5 Implementering av ny organisasjonsmodell Rådmann 6 Kvalitetssikring av endret skolestruktur Rådmann 7 Videreutvikling av pleie og omsorg Prosjektgruppe 8 Alternativ modell for organisering og drift av kjøkken Prosjektgruppe 9 Alternativ modell for organisering og drift av vaktsentral Prosjektgruppe 10 Avhending av bygg og plan for inndekking av vedlikeholdsetterslep, inklusive finansiering 11 Revidering av arbeidsgiverpolitiske retningslinjer og delegeringsbestemmelser Rådmann Rådmann 12 Strategi for fremtidig rekruttering Prosjektgruppe 13 Mandat for utredning av nytt bade- og svømmeanlegg Rådmann 14 Implementering av balansert målstyring Rådmann 15 Utarbeidelse av program for lederutvikling Prosjektgruppe 13

14 3.4 Milepæler i gjennomføringsfasen sfasen vil bestå av 3 hovedoppgaver: Utredning av enkelttemaer som skal godkjennes av oppdragsgiver eller prosjektansvarlig (eksempler er revidering av delegeringsbestemmelser og mandat for utredning av nytt bade- og svømmeanlegg) Utredning av temaer som oppfølging av konkretiseringsfasen, og der det opprettes egne prosjektgrupper for arbeidet (eksempel er videreutvikling av pleie og omsorg). Implementering av tilrådinger fra konkretiseringsfasen som er godkjent av oppdragsgiver, og der prosjektansvarlig er gitt myndighet (eksempel er implementering av ny organisasjonsmodell) Modellen nedenfor viser hovedmilepælene i gjennomføringsfasen: Aktivitet/måned Etablering: Prosjektplan, bemanning av prosjekt-/arbeidsgrupper, utarbeidelse av informasjons- og kommunikasjonsstrategi, felles startseminar Utredning av enkelttemaer : Delegering vedrørende personellendringer, kvalitetssikring skolestruktur, mandat bade- og svømmeanlegg, avhending bygg/ inndekking av vedlikeholdsetterslep, revidering av arbeidsgiverpolitiske retningslinjer og delegeringsbestemmelser Prosjektutredninger: Videreutvikling pleie og omsorg, organisering og drift av kjøkken, organisering og drift av vaktsentral, strategi for rekruttering, program for lederutvikling Implementering av ny organisasjonsmodell: Rekruttering, bemanning og omplassering av personell Kontorplassering og lokalisering Lederutvikling del 1 Etablering av egne tjeneste- og virksomhetsområder Implementering av balansert målstyring Serviceerklæringer Medarbeidertilfredshets- og brukertilfredshetsundersøkelser 14

15 4 Mandater for gjennomføringsfasen 4.1 Innledning Som tidligere skrevet vil gjennomføringsfasen bestå av 1. utredning av enkelttemaer 2. utredning av temaer som oppfølging av konkretiseringsfasen, og der det opprettes egne prosjektgrupper 3. implementering av tilrådinger fra konkretiseringsfasen som er godkjent av oppdragsgiver, og der prosjektansvarlig er gitt myndighet Rent praktisk innebærer dette at det opprettes prosjektgrupper kun for følgende områder: videreutvikling pleie og omsorg organisering og drift av kjøkken organisering og drift av vaktsentral strategi for rekruttering program for lederutvikling Prosjektansvarlig (rådmann) fastsetter organiseringen av arbeidet innenfor øvrige områder. 4.2 Mandater for de enkelte områdene/delprosjektene i gjennomføringsfasen Nedenfor fremkommer mandater for de temaene/områdene som skal inngå i gjennomføringsfasen, både for de områder som skal utredes av prosjektgrupper og de områder hvor prosjektansvarlig har direkte myndighet Utredning av enkeltteamer Informasjons- og kommunikasjonsstrategi i tilknytning til FBR (forbedret ressursbruk) Tema Utarbeide en felles informasjons- og kommunikasjonsstrategi for gjennomføringsfasen Tidligere utarbeidet informasjonsstrategi legges til grunn for arbeidet Organisering av arbeidet fastsettes av prosjektansvarlig. Prosjektansvarlig benytter seg av styringsgruppa, intern prosjektleder og prosjektrådgiver som rådgivere. Delegert myndighet vedrørende personellendringer Tema Utarbeide sak om revidering av dagens delegeringsbestemmelser vedrørende personellendringer Organisering av arbeidet fastsettes av prosjektansvarlig, og forholder seg gjeldende bestemmelser og retningslinjer. 15

16 Nytt bade- og svømmeanlegg Tema Utarbeide mandat for en videre utredning av nytt bade- og svømmeanlegg i kommunen Organisering av arbeidet fastsettes av prosjektansvarlig. Kvalitetssikring av endret skolestruktur Tema Kvalitetssikre tidligere tilrådinger. Følgende skal vektlegges: Samfunnsmessige konsekvenser og konsekvenser for foreldre og elever Kvalitetssikring av økonomiske beregninger, drift og investeringer Organisering av arbeidet fastsettes av prosjektansvarlig Arbeidet skal sluttføre delprosjekt 7 sitt arbeid fra konkretiseringsfasen. Revidert sluttrapport skal sendes på høring i tråd med gjeldende regler og retningslinjer for endring av skolestruktur Avhending av bygg. Inndekking av vedlikeholdsetterslep og finansiering Tema Utarbeide endelig oversikt over hvilke bygg og eiendommer som kan avhendes, inkludert takst / salgssum Konkretisere størrelsen på etterslep når det gjelder vedlikehold av kommunale bygg og eiendommer Utarbeide plan for finansiering av inndekking av etterslep og økning av virksomhetsområdenes interne vedlikehold Organisering av arbeidet fastsettes av prosjektansvarlig. Prosjektansvarlig benytter seg av styringsgruppa, intern prosjektleder og prosjektrådgiver som rådgivere. Arbeidsgiverpolitiske retningslinjer og delegeringsbestemmelser Tema Synliggjøre administrative konsekvenser av reviderte arbeidsgiverpolitiske retningslinjer Utarbeide forslag til nye delegeringsbestemmelser Merknader Arbeidet tar utgangspunkt i utredningen fra politisk nedsatt arbeidsgruppe Reviderte retningslinjer og bestemmelser skal forelegges kommunestyret til godkjenning Organisering av arbeidet fastsettes av prosjektansvarlig. Prosjektansvarlig benytter seg av styringsgruppa, intern prosjektleder og prosjektrådgiver som rådgivere. 16

17 4.2.2 Prosjektutredninger Videreutvikling av pleie og omsorg Ansvar Egen delprosjektgruppe er ansvarlig for å gjennomføre arbeidet. Mandat Konkretisere og kvalitetssikre delprosjektgruppe 6 sine forslag til driftsreduserende tiltak fra konkretiseringsfasen, og vurdere disse tiltakene opp mot / sammen med de tiltakene som er foreslått gjennom Medvitas arbeid Konkretisere tiltak som medfører en reduksjon av dagens driftsnivå på 7,5 mill kr Konkretisere konsekvenser for brukere og ansatte Merknader Dersom det foreslås tiltak som medfører endret organisering, samkjøres dette med implementering av ny organisasjonsmodell Det blir satt ned egen prosjektgruppe for arbeidet. Deltakere vil være representanter fra politisk og administrativ ledelse, fra tillitsvalgte og fra ansatte innenfor tjenesteområdet. Prosjektansvarlig godkjenner sluttrapport før den legges frem for kommunestyret for endelig vedtak Prosjektansvarlig benytter seg av styringsgruppa, intern prosjektleder og prosjektrådgiver som rådgivere. Alternativ modell for organisering og drift av kjøkken Ansvar Egen delprosjektgruppe er ansvarlig for å gjennomføre arbeidet. Mandat Utrede fordeler og ulemper knyttet til dagens organisering og drift Utrede muligheter for alternativ organisering og drift av kjøkken, inkl. samarbeid / samorganisering med andre institusjoner (bl.a. sykehus). Konkretisere kapasitet, produksjon og drift, samt organisering og bemanning Konkretisere konsekvenser for brukere og ansatte, samt økonomiske konsekvenser, inkl. drift og investeringer Merknader Dersom det foreslås tiltak som medfører endret organisering, samkjøres dette med implementering av ny organisasjonsmodell Det blir satt ned egen prosjektgruppe for arbeidet. Deltakere vil være representanter fra politisk og administrativ ledelse, fra tillitsvalgte og fra ansatte innenfor tjenesteområdet. Prosjektansvarlig godkjenner sluttrapport før den legges frem for kommunestyret for endelig vedtak Prosjektansvarlig benytter seg av styringsgruppa, intern prosjektleder og prosjektrådgiver som rådgivere. 17

18 Alternativ modell for organisering og drift av vaktsentral Ansvar Egen delprosjektgruppe er ansvarlig for å gjennomføre arbeidet. Mandat Utrede fordeler og ulemper knyttet til dagens organisering og drift Foreslås modell for omgjøring av dagens vaktsentral til felles rekrutteringspool for hele kommunen Utrede hvordan felles rekrutteringspool skal benyttes i forhold til nedbemanning og omplassering av personell som følge av ny organisasjonsmodell Konkretisere modell for finansiering av enheten Merknader De løsninger som foreslås samkjøres med implementeringen av ny organisasjonsmodell Det blir satt ned egen prosjektgruppe for arbeidet. Deltakere vil være representanter fra politisk og administrativ ledelse, fra tillitsvalgte og fra ansatte innenfor tjenesteområdet. Prosjektansvarlig godkjenner sluttrapport før den legges frem for kommunestyret for endelig vedtak Prosjektansvarlig benytter seg av styringsgruppa, intern prosjektleder og prosjektrådgiver som rådgivere. Strategi for rekruttering Ansvar Egen delprosjektgruppe er ansvarlig for å gjennomføre arbeidet. Mandat Kartlegge og analysere fremtidig kompetansebehov Kartlegge og analysere dagens kompetanse Konkretisere hvordan gapet mellom dagens kompetanse og fremtidig kompetansebehov skal dekkes Det blir satt ned egen prosjektgruppe for arbeidet. Deltakere vil være representanter fra politisk og administrativ ledelse, fra tillitsvalgte og fra ansatte innenfor tjenesteområdet. Prosjektansvarlig godkjenner sluttrapport før den legges frem for kommunestyret for endelig vedtak Prosjektansvarlig benytter seg av styringsgruppa, intern prosjektleder og prosjektrådgiver som rådgivere. 18

19 Program for lederutvikling Ansvar Egen delprosjektgruppe er ansvarlig for å gjennomføre arbeidet. Mandat Bygge videre på arbeidet i og tilrådinga fra prosjektgruppe 1 ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur i konkretiseringsfasen. Utarbeide konkret program for lederutviklingen i kommunen, knyttet både til selve omstillingsperioden og som fast og varig program for lederutvikling. Programmet skal konkretisere innhold i følgende moduler : - ledelse i team - ledelse av egne enheter - utvikling av personlige lederferdigheter Merknader Lederutviklingen skal vektlegge kommunens samhandling med innbyggere og brukere av kommunens tjenester. For 2009 forutsettes det at etablering av egne enheter, samt implementering av balansert målstyring, blir gjennomført som en del av lederutviklingen Det blir satt ned egen prosjektgruppe for arbeidet. Deltakere vil være representanter fra administrativ ledelse og tillitsvalgte, og evt. med representanter fra politisk ledelse. Prosjektansvarlig godkjenner lederutviklingsprogrammet. Prosjektansvarlig benytter seg av styringsgruppa, intern prosjektleder og prosjektrådgiver som rådgivere Implementering av ny organisasjonsmodell Implementeringen vil bestå av følgende hovedaktiviteter: Rekruttering, bemanning og omplassering av personell i tråd med kommunestyrets vedtak Endringer i kontorplassering og lokalisering Etablering av ny organisering (tjenesteområder og virksomhetsområder), inkl. utarbeidelse av serviceerklæringer Balansert målstyring, inkl. medarbeider- og brukertilfredshetsundersøkelse Prosjektansvarlig (rådmann) er ansvarlig for å gjennomføre alle disse hovedaktivitetene. Imidlertid forutsettes det at når ny lederstruktur er på plass, gis lederne ansvar for å etablere egne enheter i tråd med kommunestyrets vedtak. Som tidligere forutsatt, vil etablering av egne virksomheter og implementering av balansert målstyring gjennomføres som en del av lederutviklingen i kommunen. Temaer som skal inngå i arbeidet fremkommer nedenfor. 19

20 Rekruttering, bemanning og omplassering av personell Ansvar Rådmannen er ansvarlig for å gjennomføre dette arbeidet, som omfatter både arbeidet med å rekruttere til ny organisasjon og ha oversikt over helheten i gjennomføringsfasen. Tema Se til at helheten i gjennomføringsfasen blir opprettholdt og gjøre nødvendige justeringer for å imøtekomme målsettinger og forutsetninger. Lage bemanningsplaner og lederavtale for ledere av virksomheter og støttefunksjoner i den framtidige organiseringen av kommunen. Gjennomføre arbeidet med rekruttering og omplassering, - i samsvar med lov- og regelverket og de retningslinjene som er vedtatt av kommunestyret. Det blir ikke sett ned egen prosjektgruppe for dette arbeidet. Rådmannen benytter seg av styringsgruppa, medarbeiderne i organisasjonen, intern prosjektleder og prosjektrådgiver. Styringsgruppa vil ikke ha noen rolle når det gjelder tilsettinger i stillinger eller andre personalspørsmål. Det er partene i arbeidslivet som skal håndtere dette arbeidet. Kontorplassering - lokalisering av virksomheter og personell Ansvar Prosjektansvarlig er ansvarlig for å gjennomføre dette arbeidet. Tema Utarbeide forslag til lokalisering av virksomheter og personell i den nye organisasjonen. Utrede kostnader og mulige innsparinger ved eventuell ombygging og innredning for ny lokalisering. Gi forslag om hvordan flytting og omfordeling av lokaler skal gjennomføres i praksis. Merknader Mandatet gjelder for hele kommunens administrasjon og tjenesteproduksjon (ikke kun rådhuset). Det skal legges vekt på gode og framtidsrettede løsninger, herunder hvordan lokaler, arbeidsplasser og utstyr kan stimulere eller hemme samarbeid og effektivitet. Det skal også legges vekt på hvordan bruk av tidsmessig teknologi kan innpasses i gode løsninger for lokalisering og innredning. Det skal videre legges vekt på samhandling mellom virksomheter og hensiktsmessig lokalisering i forhold til publikumskontakt. Det blir ikke sett ned egen prosjektgruppe for arbeidet. Prosjektansvarlig benytter seg av styringsgruppa, medarbeiderne i organisasjonen, intern prosjektleder og prosjektrådgiver. 20

21 Etablering av tjenesteområder Ansvar Prosjektansvarlig (rådmann) sammen med ledere av enheter er ansvarlig for å gjennomføre arbeidet. Tema: Innenfor vedtatt modell, utarbeide forslag til detaljert innhold i det enkelte tjenesteområde (plassering av oppgaver og samhandling med andre tjenesteområder) Utarbeide lederavtale som danner grunnlag for samhandlingen mellom rådmann og de øvrige ledernivåene Utarbeide forslag til stillings- og ressursrammer for det enkelte tjenesteområde (det skal ikke defineres stillingstyper, lønnsplassering eller lignende). Utarbeide serviceerklæringer innenfor utvalgte tjenester. Det blir ikke sett ned egen prosjektgruppe for dette arbeidet. Rådmannen benytter seg av styringsgruppa, medarbeiderne i organisasjonen, intern prosjektleder og prosjektrådgiver. Ansvaret for gjennomføringen vil gradvis gå over fra rådmann til ledere for øvrig. Når ledere blir tilsatt i respektive områder, vil de gradvis overta ansvaret for organisering av egen enhet, innenfor de rammer og retningslinjer som er trukket opp i kommunestyrets vedtak. Etablering av stab- og støttefunksjoner Ansvar Prosjektansvarlig (rådmann) sammen med ledere av enheter er ansvarlig for å gjennomføre arbeidet. Tema Bygge videre på arbeidet i og tilrådinga fra konkretiseringsfasen. Utarbeide konkret tilråding om hvilke oppgaver som skal ligge i de sentrale funksjonene og hvilke som skal ligge i virksomhetene. Utarbeide forslag til stillings- og ressursrammer for utviklingsenheten og den enkelte støtteenhet (det skal ikke defineres stillingstyper, lønnsplassering eller lignende). Utarbeide forslag til Serviceavtaler mellom støttefunksjonene og tjenesteenhetene som regulerer ansvar, myndighet og roller mellom dem. Videreføre arbeidet med prosesskartlegging for de viktigste støtteoppgaver, der både nåværende og tilråding om framtidige prosesser blir kartlagt. Utarbeide forslag om hvordan IKT kan bidra til effektivitet og god ressursbruk i samhandlinga mellom støttefunksjonene og tjenesteområdene. Det blir ikke sett ned egen prosjektgruppe for dette arbeidet. Rådmannen benytter seg av styringsgruppa, medarbeiderne i organisasjonen, intern prosjektleder og prosjektrådgiver. Ansvaret for gjennomføringen vil gradvis gå over fra rådmann til ledere for øvrig. Når ledere blir tilsatt i respektive områder, vil de gradvis overta ansvaret for organisering av egen enhet, innenfor de rammer og retningslinjer som er trukket opp i kommunestyrets vedtak. 21

22 Implementering av balansert målstyring Ansvar Egen delprosjektgruppe er ansvarlig for å gjennomføre delprosjektet. Tema På grunnlag av arbeidet som er gjort av prosjektgruppe 2 i konkretiseringsfasen, skal prosjektgruppa videreføre arbeidet med å etablere et nytt plan- og styringssystem for kommunen. Dette inkluderer: o Utarbeide overordnet styringskort for Hammerfest kommune, inneholdende visjon, overordna mål og strategiske fokusområder o Utarbeide styringskort for de enkelte tjenesteområdene i Hammerfest kommune, inneholdende mål, suksessfaktorer, måleindikatorer og ambisjonsnivå o Utarbeide maler for kommunens styringsdokumenter, med fokus på implementering av balansert målstyring i kommunens styringsdokumenter (kommuneplan, økonomiplan, kvartals/tertialrapport og årsrapport). o Med bakgrunn i utarbeidet årshjul, utarbeide beskrivelse av prosesser og rutiner for gjennomføring av de tiltak som årshjulet består av Samordne arbeidet med økonomiplan for perioden og budsjett for 2010 slik at disse er bygget opp etter det nye systemet Som en del av årshjulet, gjennomføre bruker- og medarbeidertilfredshetsundersøkelse, samt utarbeide plan for hvordan resultater skal følges opp Merknader Prosjektet skal utarbeide konkrete forslag til dokumenter som skal brukes i kommunens plan- og styringssystem (økonomiplan, budsjett, rapporteringer, målekart, dialogprosesser, serviceerklæringer, brukerundersøkelser m.m.) Prosjektet skal utarbeide konkrete forslag til rutiner for de prosesser som gjennomføres som en del av årshjulet Implementeringen skal gjennomføres som en del av lederutviklingen i kommunen Prosjektgruppe Det blir ikke sett ned egen prosjektgruppe for dette arbeidet. Rådmannen benytter seg av styringsgruppa, medarbeiderne i organisasjonen, intern prosjektleder og prosjektrådgiver. 22

23 5 Arbeidsopplegg og fremdrift Hovedopplegget for gjennomføringsfasen blir tilsvarende som for konkretiseringsfasen. Imidlertid vil behovet avta etter hvert som tiltak m.v. er godkjent og kan iverksettes. Felles startsamling. Felles startsamling for alle prosjektdeltakere (deltakere i arbeidsgrupper, prosjektgrupper og styringsgruppe). Heldagssamling med informasjon, spørsmål og avklaringer, samt utarbeidelse av aktivitets- og fremdriftsplaner. Arbeidsmøter. Arbeidsgrupper og prosjektgrupper arbeider etter respektive planer. Månedlige veiledningsmøter. Prosjektleder og -rådgiver deltar på og veileder de enkelte arbeids- og prosjektgruppene i forhold til de tema / områder det arbeides med. Månedlige felles arbeidsmøter. Felles møter mellom styringsgruppe og arbeids- og prosjektgruppene. Presentasjon av status arbeidet, spesielle problemstillinger og videre arbeid Månedlige styringsgruppemøter. I tillegg til tilbakemeldinger til arbeids- og prosjektgruppene tas det opp andre problemstillinger som styringsgruppa mener er viktig for gjennomføringen. Styringsgruppa vil ha spesielt fokus på økonomiske resultater. Tilrådinger. For enkeltområder er rådmann delegert myndighet til å godkjenne tiltak som foreslås. Disse blir ikke gjenstand for behandling i kommunestyret, slik tilfelle var for konkretiseringsfasen. For andre områder må tilrådinger godkjennes av kommunestyret. I disse tilfellene godkjenner prosjektansvarlige tilrådingene, i samråd med styringsgruppe og prosjektleder/-rådgiver før behandling og vedtak. 6 Suksessfaktorer Sentrale forutsetninger for å lykkes med gjennomføringsfasen er: Politiske og administrative ledere går foran, viser holdninger og handlinger i samsvar med de prinsipper som ligger til grunn for prosjektet Lederne tenker og handler til beste for kommunen/innbyggerne gjennom konstruktivt og løsningsorientert arbeid Handlingsplan og Budsjett 2009 må forankre omstillingsprosjektets konsekvenser (så langt det er mulig på aktuelt tidspunkt). Forankring av prosjektet i det politiske beslutningssystemet. Lojalitet - at folkevalgte og adm. ledere har tillit til og gir tid til at prosjektet framskaffer gode handlingsalternativer som de etter hvert skal velge mellom. Det betyr bl.a. at det ikke igangsettes konkurrerende prosesser/prosjekter. Åpen prosess med god informasjonstilgang for alle Informasjon - alle ansatte og politikere holdes aktivt informert om bakgrunn, utredninger og beslutninger, og har mulighet til innspill og påvirkning. Aktiv deltakelse stimuleres og aksepteres. Det formelle regelverket legges til grunn som et minimum for ansattes rettigheter og muligheter

24 Vedlegg 1 Milepælsplan Hammerfest kommune Forslag til prosjektplan for gjennomføringsfasen Aktivitet/måned Etablering: Prosjektplan, bemanning av prosjekt-/arbeidsgrupper, utarbeidelse av informasjons- og kommunikasjonsstrategi, felles startseminar Utredning av enkelttemaer : Delegering vedrørende personellendringer, kvalitetssikring skolestruktur, mandat bade- og svømmeanlegg, avhending bygg/ inndekking av vedlikeholdsetterslep, revidering av arbeidsgiverpolitiske retningslinjer og delegeringsbestemmelser Prosjektutredninger: Videreutvikling pleie og omsorg, organisering og drift av kjøkken, organisering og drift av vaktsentral, strategi for rekruttering, program for lederutvikling Implementering av ny organisasjonsmodell: Rekruttering, bemanning og omplassering av personell Kontorplassering og lokalisering Lederutvikling del 1 Etablering av egne tjeneste- og virksomhetsområder Implementering av balansert målstyring Serviceerklæringer Medarbeidertilfredshets- og brukertilfredshetsundersøkelser 24