Forbedret ressursbruk

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Forbedret ressursbruk"

Transkript

1 Forbedret ressursbruk Delprosjekt 2 Planlegging og styring Sluttrapport Revidert:

2 Innhold 1 INNLEDNING BAKGRUNN ORGANISERING MANDAT FOR DELPROSJEKT DELTAKERE DELPROSJEKT SAMMENDRAG, ARBEIDSMÅTE OG METODIKK SAMMENDRAG ARBEIDSMÅTE DEFINISJON AV BEGREPER DAGENS MÅL- OG RESULTATSTYRING INNLEDNING STYRKER OG SVAKHETER VED DAGENS MÅL- OG RESULTATSTYRING BALANSERT RESULTATMÅLING I HAMMERFEST KOMMUNE (BRM) KORT BESKRIVELSE AV BRM SOM SYSTEM OG METODE MÅLSETTINGER FOR INNFØRING AV BRM I HAMMERFEST KOMMUNE ÅRSHJUL FOR POLITISK OG ADMINISTRATIV DIALOG OG STYRING DIALOGPROSESSER Brukerdialog Dialog med folkevalgte Dialog med ansatte og administrativ dialog MÅLEKORT Oppbygging og innhold Eksempel på målekort STYRINGSDOKUMENTER Kommuneplan Økonomiplan Årsmelding Tertialrapport IKT SOM STØTTE FOR BRM BRM SOM SYSTEM FOR ANSVARLIGGJØRING OG MYNDIGGJØRING AV LEDERE OG ANSATTE KONKRETISERING AV GEVINSTER SOM FØLGE AV BRM VIDERE ARBEID INNLEDNING MILEPÆLER FOR VIDERE ARBEID / GJENNOMFØRING... 3 Side 2 av 21

3 1 Innledning 1.1 Bakgrunn Hammerfest kommune har gjennom prosjektet Forbedret ressursbruk satt fokus på videreutvikling av kommunens økonomi og organisasjon. I fase 1 av prosjektet ble det utarbeidet en strategisk analyse som hadde som hovedformål å avdekke hvilke forbedringsmuligheter som eksisterer. Analysen ble utarbeidet på grunnlag av intervjuer med politiske og administrative ledere, tillitsvalgte og nøkkelressurser for øvrig. I tillegg ble det utarbeidet en analyse av kostradata basert på regnskapsåret 2007 og for perioden Opprinnelig var dette et prosjekt med hovedfokus på å identifisere og iverksette økonomiske tiltak som i sum skal gi kommunen en forutsigbar og sunn kommuneøkonomi. Den strategiske analysen viste at kommunens hovedutfordringer i like stor grad var knyttet til organisasjonsmessige forhold som ledelse og lederstruktur, myndiggjøring og ansvarliggjøring, mål- og resultatstyring og kultur/ verdier/holdninger. 5 hovedutfordringer er vektlagt: Ledelse; å sikre at kommunens ledere tar ansvar for at vedtatte rammer skal disponeres til effektiv produksjon av de tjenester som ligger i vedtak og/eller lovverk, og innenfor fastsatte kvalitetsmål og tildelte ressurser, personellmessig og økonomisk Styring; å sikre at kommunens ledelse til enhver tid prioriterer de områder som man trenger å være dyktigst på (og ikke alt det andre), konkretisere hva man faktisk ønsker å oppnå av kvalitet og kvantitet, underveis måle om man er på riktig vei i forhold til måloppnåelse, iverksette korrigerende tiltak, samt å få frem hvilke konsekvenser det vil ha når målene ikke nås Lederstruktur; å sikre en hensiktsmessig leder- og organisasjonsstruktur som ivaretar behovet for helhet, kvalitet og effektivitet Forbedring og forenkling av arbeidsprosesser; å sikre at man gjennomfører riktige arbeidsprosesser ut fra politiske og administrative vedtak, og videre sikre at man får mest mulig kvalitet og ressursbruk ut av de arbeidsprosessene som da faktisk skal gjennomføres. Omdømme og kvalitet; å bidra til at Hammerfest kommune - lokalt og regionalt - fremstår som en kompetent og profesjonell organisasjon med kvalitativt gode tjenester. Kommunen har selv beregnet sitt økonomiske omstillingsbehov til 40 mill kr, og har forutsatt at 20 mill kr skal dekkes inn i 2009 og 20 mill kr i Side 3 av 21

4 Med bakgrunn i den strategiske analysen har styringsgruppen vedtatt at følgende 9 delprosjekter skal inngå i videreføringen av delprosjektet: 1. Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur 2. Framtidig system for planlegging og styring 3. Fremtidig tjenestestruktur, inkl. tjenestenivå 4. Administrative stab- og støtteprosesser, inkl. endret organisering 5. Samordning av rutiner og prosesser mellom virksomhetsområder som betjener samme brukere/brukergrupper 6. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for pleie- og omsorgstjenestene 7. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for skoler, SFO og eventuelt barnehager 8. Forvaltning, drift og vedlikehold av bygg og eiendommer 9. Omdømme, rekruttering og livsfasepolitikk Dette dokumentet er delprosjektplan for delprosjekt Organisering Styringsgruppe Oppdragsgiver Kommunestyret Prosjektansvarlig Rådmann Prosjektleder JTP Delprosjekt 1 Delprosjekt 6 Delprosjekt 2 Delprosjekt 7 Delprosjekt 3 Delprosjekt 8 Delprosjekt 4 Delprosjekt 9 Delprosjekt 5 Kommunestyret har vært oppdragsgiver og mottar og vedtar sluttrapport fra prosjektet. Rådmannen er prosjektansvarlig og har vært ansvarlig for prosjektet på vegne av kommunestyret. I tillegg har økonomisjef hatt rollen som intern prosjektleder/- koordinator. I tillegg har prosjektet hatt en styringsgruppe. Styringsgruppas rolle har vært å gi råd til prosjektansvarlig, prosjektleder og prosjektgrupper, samt godkjent sluttrapporten før denne behandles av kommunestyret med representanter fra politikere, administrativ ledelse og tillitsvalgte. For Hammerfest kommune har det vært sentralt å organisere arbeidet bredt i den forstand at både styringsgruppe og de enkelte prosjektgruppene har vært bemannet med representanter fra folkevalgte, administrative ledere og tillitsvalgte. Dette for å sikre forankring og eierskap til prosjektets arbeid. Side 4 av 21

5 1.3 Mandat for delprosjekt 2 Hammerfest kommune Fase 2 av prosjektet Forbedret ressursbruk Balansert ResultatMåling Mandat: 1. Videreutvikle arbeidet med BRM som nytt styringssystem 2. BRM skal legges opp som et mål-, ramme- og verdibasert system, og bygges opp omkring et Årshjul. 3. Systemet utvikles for bruk både i politisk og administrativ styring og for resultatvurdering, og det legges særlig vekt på kvalitet og ressursbruk. 4. Delprosjektet skal utarbeide nytt årshjul, samt anbefale hvilke politiske og administrative prosesser som skal gjennomføres i tilknytning til de ulike elementene årshjulet skal bestå av. 5. Delprosjektet skal utarbeide maler for de ulike styringsdokumentene som vil bli benyttet som en del av kommunens styringssystem (bl.a. kommuneplan, økonomiplan, årsmelding, kvartals-/tertialrapport osv.) 6. Systemet skal videreutvikles med sikte på optimal bruk av IKT. 7. Delprosjektet skal synliggjøre økonomiske gevinster i form av bedre styring og oppfølging av virksomhetsområdene. 8. Dersom det anses hensiktsmessig, skal delprosjektet også foreslå endringer i kommunens delegasjonsreglement. Merknad: Det skal legges vekt på at både kvantitative og kvalitative mål og resultater skal kunne etterprøves. Det systemet som utvikles er verktøyet som skal brukes for å styre og etterprøve ressursbruk, resultater og måloppnåelse i hele kommunens virksomhet. Frist: Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen Deltakere delprosjekt 1 Gruppe 2 Framtidig system for planlegging og styring Kjartan Mikalsen Informasjonsleder Sentraladm. (leder) Bård Dyrseth It-sjef Sentraladm. (Sekretær) Randi Gustavsen Biblioteksjef Hammerfest bibliotek Solfrid Mortensen Økonomirådgiver Sentraladm. Rune Mauno Økonomikonsulent Sentraladm. Jarle Edvardsen Politiker Side 5 av 21

6 2 Sammendrag, arbeidsmåte og metodikk 2.1 Sammendrag Det har lenge vært ønskelig å få på plass målstyring i Hammerfest kommune. Etter en utviklingsfase ble det våren 2007 startet rapportering av fastsatte styringsparameter med bruk av BRM. Rapporteringen kom bare delvis i gang, og stoppet gradvis opp høsten En ny prosjektgruppe ble nedsatt i april 2008 med mandat om å få prosessen revitalisert og innført balansert resultatmåling fra høsten Fremtidig system for planlegging og styring ble så et av delprosjektene i Forbedret Ressursbruk. Dette har utvidet mandatet i noen grad. Gruppe 2 startet med det utgangspunktet om at gruppen skulle lage et opplegg for implementering av BRM, og fastlegge hvordan BRM i Hammerfest kommune skulle være utformet. Konklusjonen vi er kommet til at det vil være svært uheldig dersom denne gruppen skulle være den som definerte dette. I den litteraturen vi har gjennomgått i forbindelse med innføring av BRM, blir det gang på gang presisert at den politiske- og administrative ledelsen må ha et eierforhold til prosessene og metodikken for at dette skal kunne ha en reell effekt. Enkelte går så langt i sin beskrivelse at en blir anbefalt å stoppe prosjekter hvor en ikke har en involvert ledelse i dette. Vi ser at denne forankringen har ikke vi i Hammerfest kommune. Og denne forankringen kan ikke gruppe 2 skape alene. Det er gjort mye godt arbeid, som vi kan bygge videre på, men dette må forankres og revideres. Samtidig har vi innsett at selve implementeringen krever at en har personell som kjenner organisasjonen, og som har ressurser til å gjennomføre prosjektet. Dette bør ikke forsøkes gjennomført som venstrehåndsarbeid. Det har vi forsøkt tidligere, og er nok grunnen til at systemet ikke er implementert i dag. Vi tror det må etableres en prosjektorganisasjon som bør ta prosjektet videre. Vi tror at det vil koste i underkant av en million å implementere BRM i Hammerfest kommune, og at det vil koste rundt en halv million i årlige driftskostnader. Vi tror heller ikke at det er noen gevinster knyttet til BRM i Det er også vanskelig å estimere fremtidige effektivitetsgevinster knyttet til innføringen, men gruppen er overbevist om at nytten ved å implementere BRM er høyere enn kostnadene. Gruppen mener at kommunens plandokument må følge malen som defineres i BRM, slikt at man får en sammenheng mellom de ulike prosessene. Dette vil forenkle målprosessene, men også redusere ressursbruken i utarbeidelsene av dokumentene. Gruppen anbefaler gruppen at det, som det foreslås i den nåværende kommuneplanen, utarbeides en melding om hvordan vi ligger an i forhold til å oppnå målene, og eventuelle endringer. Dette kan skje parallelt med implementeringen av BRM. Av plandokumentene mener vi at økonomiplanen er den mest sentrale, og den som krever mest tilpassing. Gruppen anbefaler at det gjennom det videre arbeidet med en tilpasset tidslinjal forankres en dialogprosess mellom politisk og administrativt nivå, som sikrer at dette dokumentet blir et viktig mål- og styringsdokument. Gruppen har ikke vurdert endringer i delegasjonsreglementet. Side 6 av 21

7 2.2 Arbeidsmåte Prosjektgruppen har vekselvis hatt korte intensive økter og hele arbeidsdager. Jevnlige møter er lagt til grunn for å kunne sørge for kontinuitet og fremdrift i prosjektet. Vi synes gruppen har fungert godt. Gruppesammensetningen er noe endret i forhold til opprinnelsen, grunnet endrede arbeidsforhold til to tidligere deltakere. En person har trukket seg fra gruppen pga. tidsklemme. Gruppen har gått mange runder i forhold til å konkretisere hvordan vi best ivaretar mandatet. Dette oppleves som verdifullt, da vi føler dette har utfordret kvaliteten på arbeidet. Ett moment til selvkritikk er at vi kun sporadisk har vært i kontakt med noen av de andre gruppene. Deler av dagens prosjektgruppe har dog gjennomført en studiereise til Sandnes kommune for å få innspill til prosessen og hente inspirasjon. Sandnes kommune har arbeidet med resultatmåling helt tilbake fra 1999, og har begynt å få balansert resultatmåling godt implementert i organisasjonen. Ideell sett skulle gruppen ønske at flere politikere hadde meldt sin interesse for delprosjekt Definisjon av begreper Arena: Kommunens budsjetteringsverktøy Balansert resultatmåling (BRM), også kalt Balansert målstyring (BMS): Modell for styring og resultatmåling som bygger på prioriterte fokusområder. Måloppnåelse og ressursbruk konkretiseres ved hjelp av måleindikatorer. Corporator: Verktøy for resultatmåling og rapportering. Hovedmål: Framgår av Kommuneplanens langsiktige del Kommuneplan: Hjemlet i Plan- og bygningsloven 20-1 KOSTRA: Kommunerapportering statistikkbank i SSB Kritisk suksessfaktor: Beskrivelse av det lavest akseptable resultat for å lykkes innenfor et fokusområde Måleindikator: En beskrivelse av en aktivitet eller et resultat som lar seg måle. Målekort: Data fra BRM Strategiske fokusområder (Perspektiv): Hovedmålene i kommuneplanen avledet som fokusområder i BRM Styringsparameter: Se måleindikator Tidslinjal: Visuell metode for å beskrive hvilke hendelser som skal foregå i løpet av en gitt periode/år. Det samme som årshjul, men visualisert på en linje Visjon og verdier: Jfr. Kommuneplanens langsiktige del, s. 4 og 5 Økonomiplan: Hjemlet i Kommuneloven 44 Årshjul/Styringshjul: En visuell metode for å beskrive hvilke hendelser som skal foregå i løpet av en gitt periode/år. Det samme som tidslinjal, men visualisert i en sirkel. Side 7 av 21

8 3 Dagens mål- og resultatstyring 3.1 Innledning Sentrale momenter i resultatstyring er målfastsettelse og måling av resultater. Er ikke dette på plass er det tilnærmet umulig å sikre at man klarer å styre i ønsket retning. Dette betyr fastsetting av mål må ha et nødvendig fokuset. Kommuneplanen, som er det overordnede planverket til Hammerfest kommune, har både hovedmål og delmål. Men gruppen mener at slik det er i dag er det lite samsvar mellom disse målformuleringer og økonomiplanens utforming av tiltak. Tiltakene i økonomiplanen er i stor grad aktivitetsbasert, og det er i mindre grad klargjort hvilke av kommuneplanens mål de søker å løse. Dette gjør også at de er lite egnet til å styre etter. Årsrapporten er endret de siste årene for å tilpasse den til BRM, men også for at man ønsker å svare på målene i kommuneplanen. Når det ikke er noen klar sammenheng mellom kommuneplanen og økonomiplanen, blir det slik som det ble utrykket i gruppen; Årsrapporten svarer på spørsmål som ikke er stilt i økonomiplanen. Hammerfest kommune har i dag ikke et overordnet styringssystem som sikrer løpende oppfølging. 3.2 Styrker og svakheter ved dagens mål- og resultatstyring Dagens styrker Dagens svakheter Har lovpålagte planer og rapporter (kommuneplan, økonomiplan, årsrapport og tertialrapporter). Lite informasjon fra virksomheter til ledelse om utvikling. Dette vanskeliggjør omprioriteringen i løpet av året, men også langsiktige prioriteringer på forbedringsområder. Det er vanskelig for kommunens politiske og administrative ledelse å følge opp mål og resultatkrav. Det er vanskelig å fange opp brukeres og ansattes opplevelse av dagens situasjon, og dermed innarbeide dette i fremtidige prioriteringer. Det er vanskelig å vite når mål nåes, og om fremgangsmåtene kan benyttes som læring for resten av organisasjonen. Ingen fellesarena hvor politisk- og administrativ ledelse har strategier, mål og resultatkrav som et hovedtema. Manglende styringssystem gjør at fokuset blir på nye tiltak fremfor å utvide handlingsrommet og gjennomføre omprioriteringer. Liten forankring av strategier i gjennomførte tiltak. Det kan virke som det er liten strategisk styring, men mer fokus på å få løst enkeltoppgaver. Side 8 av 21

9 4 Balansert ResultatMåling i Hammerfest kommune (BRM) 4.1 Kort beskrivelse av BRM som system og metode BRM er en modell for styring og resultatmåling. Fokus rettes mot langsiktige visjoner (kommuneplan), tydelige mål (økonomiplan), og systematisk måling av resultater (BRM). BRM bygger på forutsetningen om at regnskapet forteller en hel del om fortidens handlinger men lite om hvordan vi skal styre fremover. Tanken er at et ensidig økonomisk fokus kan føre til at langsiktige og strategiske valg blir nedprioritert fremfor kortsiktige økonomiske gevinster. Fundamentet i BRM er at noen prioriterte fokusområder gir en helhetsoversikt for å nå kommunens hovedmål (se figuren under). Innenfor disse fokusområdene gjøres det prioriteringer gjennom å følge et sett ulike måleindikatorer. Disse indikatorene skal fortelle om organisasjonen beveger seg i ønsket retning. De gir ingen fasit i forhold til måloppnåelse og ressursbruk, men et grunnlag for evaluering og eventuelle tiltak. BRM er bygget opp slik at øverste ledelse får oversikt over utviklingen innenfor fokusområdene. Gruppe 2 tror at en forutsetning for at fokusområdene i modellen under skal få forankring i Hammerfest kommune er at modellen er lik den modellen lederne benytter når de tenker. Dvs. at fokusområdene i BRM er reelle fokusområder for ledelsen. En generell utfordring i organisasjoner, og som vi også ser i Hammerfest kommune, er at strategiske planer blir en plan med lang distanse til de daglige handlinger i virksomheten. Det blir et stort gap som fører til at strategiene ikke følges opp i daglige handlinger. BRM er et verktøy som kan være med å redusere dette gapet. BRM legger til grunn både kvantitativ og kvalitativ måloppnåelse. Det er imidlertid viktig å understreke at det er summen av dette som skal balansere i takt med de langsiktige visjoner og prioriterte målsettinger. Side 9 av 21

10 4.2 Målsettinger for innføring av BRM i Hammerfest kommune Prosjektgruppen ønsker at BRM skal kunne legge til rette for bedre styring og måloppnåelse i forhold til organisasjonens ressurser. Vi tror at en innføring av BRM kan være med å sikre en sunn kommuneøkonomi og en effektiv organisasjon, og samtidig sørge for at ressursbruk kan ikke bare ses opp mot økonomi, men i forhold til en helhet i forhold til fokusområdet, og samtidig også i forhold til hvilket kvalitativt nivå tjenestene bør være på. Figuren til høyre viser prosessen om hvordan BRM og mål og resultatstyring passer inn i de kommunale prosessene. Ønsket er at dette skal være en prosess hvor alle ledd er knyttet til hverandre, og som dermed binder sammen strategi via tiltak til evalueringer. Prosjektgruppen tror det må legges opp til en bred involvering av så vel det politiske miljø, administrasjonen og øvrige ansatte, for å kunne innføre BRM. Det er mange kritiske suksessfaktorer knyttet til innføring av BRM, men vi mener bred involvering som medfører eierskap av prosjektet er et av de aller viktigste. Dette fordrer en bred dialog og et aktivt samarbeid over tid for å kunne lykkes. Vi må legge til rette for en kultur som tar høyde for hva dette i praksis dreier seg om, slik at organisasjonen både kan og vil etterleve metodikken. 4.3 Årshjul for politisk og administrativ dialog og styring Dagens årshjul er ikke kjent for hele organisasjonen. Det er i hovedsak de på økonomiavdelingen som er kjent med og bruker dette aktivt, men selv her er det unntak. Årshjulet har vært behandlet i toppledergruppen, men det er ikke noe eierforhold til hvilken funksjon dette har og hvordan den kan gi styring. Gruppe 2 ønsker å innføre et mer interaktivt årshjul eller tidslinjal (se figur under). Tidslinjalen bør være både mer synlig og tilgjengelig. Den kan presenteres på for eksempel kommunes hjemmeside hvor det er tatt hensyn til hva som er viktig for offentligheten å vite; kommunestyremøter etc. På intranett vil en mer detaljert tidslinjal bli presentert som viser de milepælene kommunen skal gjennom i løpet av året. Side 10 av 21

11 Den nye tidslinjalen har rapportering hver måned til sektorledere ved å ta i bruk BRM og programvaren Corporator. Ved hjelp av målekort vil det bli satt fokus på hva som skal rapporteres og rapportene er tilgjengelig for de som ønsker å se på status for den enheten. Det kan tilrettelegges for at også politikere kan ha innsyn på et overordnet nivå. De tingene som blir offentliggjort sentralt fra staten slik som kommuneproposisjonen, statsbudsjettet og KOSTRA vil fortsatt være sentral i tidslinjalen. Informasjonen som kommer vil bli viktige dokumenter for det strategiske arbeidet i kommunen. Noen av de foreslåtte endringene er knyttet til økonomiplanprosessen. Det er derfor et ønske om å endre rutinene for arbeidet med Økonomiplanen. Ved å få til en mer inkluderende prosess vil en skape større eierskap til plandokumentet og vi får en bedre dialog mellom politikere, administrasjonen og de tillitsvalgte. Dette fører igjen til en bedre styring og helhetstenking av kommunen. Endringene er knyttet til tettere samarbeid mellom administrasjonen og formannskapet som økonomiutvalg. Ønsket er at økonomiplanen behandles første gang i mars. Da er regnskap, årsmelding, medarbeider- og brukerundersøkelser utarbeidet og administrasjonen kan med dette og målinger i BRM lage analyser knyttet til kommunens drift. I juni skal konsekvensjustert budsjett være klart og nåsituasjonen er kartlagt. Vi vet nå hvor mye det koster å drifte kommunen ut fra dagens situasjon. Det er da ønskelig at politikere, administrasjonen og tillitsvalgte ser på hvilke mål kommunen skal ha og hvilke utfordringer som vil påvirke driften. I den forbindelse bør politikerne ta et valg om hvilke tiltak de ønsker at administrasjonen utreder nærmere. I oktober vil utredningene være klare og presenteres politisk. Da må det tas et valg om hvilke tiltak som skal innarbeides i økonomiplanen og hvilke som det ikke finnes rom for i planperioden. Denne prosessen forutsetter at det tas avgjørelser gjennom hele året og at politikerne gir føringer for hvordan administrasjonen skal arbeide. Ved å starte økonomiplan prosessen tidlig vil det bli lettere å tenke strategi og gjøre vurderinger i hele planperioden, alle 4 årene. Vurderingen i økonomiplanen og den kontinuerlige målingen av BRM vil legge til rette for en årlig rullering av strategiene innenfor de ulike fokusområdene i BRM. Side 11 av 21

12 4.4 Dialogprosesser Brukerdialog Som en del av arbeidet med BRM, skal det gjennomføres årlige målinger av brukertilfredshet i samtlige virksomheter. Målet er at virksomheter skal gjennomføre en måling i Det er planlagt at dette arbeidet skal foregå parallelt med implementeringen av BRM. Retningslinjer for måling av brukertilfredshet er under utarbeidelse, og den legger opp til noen hovedprinsipper virksomhetene må forholde seg til i arbeidet med å kartlegge brukertilfredshet: Den enkelte virksomhet er ansvarlig for metodevalg og praktisk gjennomføring av årlige målinger av brukertilfredshet innenfor ett av sine tjenesteområder. Veiledning og rådgivning i arbeidet tilbys virksomhetene fra faggruppen for brukerundersøkelser. Når undersøkelsene er gjennomført skal virksomhetene med utgangspunkt i resultatene lage en aktivitetsplan med minimum to og maksimalt fire prioriterte tiltak. Mer informasjon vil man finne i veilederen Dialog med folkevalgte Dersom det skal være mulig å få en god prosess knyttet til BRM og planverket forutsetter det en forbedret kommunikasjon mellom administrativ og politisk ledelse i utarbeidelsen. Dette er også beskrevet i kapitlet om årshjulet/tidslinjalen. Dette er en dialog som må forankres og arbeides med i den videre implementeringen av BRM Dialog med ansatte og administrativ dialog Som en del av arbeidet med BRM, skal det gjennomføres årlige medarbeiderundersøkelser blant ansatte i Hammerfest kommune. En gruppe har arbeidet med dette, og prosjektet er planlagt gjennomført i februar hvert år og ledes av personalsjefen. Oppstart for de første medarbeiderundersøkelsene er planlagt i starten av Som verktøy for innsamling av data har en planlagt å benytte KS sitt system for spørreundersøkelser ( Det vil komme mer informasjon knyttet til dette når oppstart nærmer seg. Det er også et potensial i å forbedre den administrative dialogen knyttet til utarbeidelsen av økonomiplanen slik at man får et mer enhetlig prosess. Dette vil være naturlig å komme tilbake til i utarbeidelsen av en administrativ tidslinjal. Side 12 av 21

13 4.5 Målekort Oppbygging og innhold Utvikling av målekort bør ses i forhold til følgende momenter: 1. Visjon og hovedmål 2. Strategiske fokusområder/perspektiver 3. Kritiske suksessfaktorer 4. Styringsindikatorer 5. Plan for drifting, målemetoder, målefrekvens, og ansvar for oppfølging. 6. Dokumentasjon av styringssystemet Målekortene må evalueres fortløpende, og justeres ved behov. Men det er viktig å legge til rette for kontinuitet slik at måling kan skje over tid. Ved måloppnåelse over tid er det viktig å fornye og utvikle målekortene, både i forhold til endret fokus og rammebetingelser. Nedenfor følger målekart for gjeldende styringsindikatorer som er vedtatt implementert i den tidligere oppstartsfasen av BRM. Hvordan dette målekartet eventuelt vil se ut frem i tid er uklart for gruppe 2 på nåværende tidspunkt. Dette må være en del av en planlagt forankringsprosess. Det er imidlertid på det rene at vi ikke kommer utenom en del overordnede målekort uansett hvordan prosessen vil bli videre. Herunder blant annet budsjettavvik, sykefravær, medarbeidersamtaler, brukertilfredshet osv. Side 13 av 21

14 Gruppe 2 ser det som hensiktsmessig å at det skjer en evaluering av det tidligere arbeidet med målekartet og styringsindikatorene, da det er på sin plass å kunne legge til rette for resultatbaserte målekort. Målekortene bør bestå av en miks av resultatbaserte- og aktivtetsbaserte aktiveter. For å sikre forankring i den fremtidige prosessen er det viktig at det ikke er gruppe 2 som gjør dette arbeidet, men den anbefalte prosjektorganisasjonen Eksempel på målekort Målekortene vil fremstå med indikatorer som viser om virksomheten er på rett vei i forhold til gjeldende fokusområde. Resultater må synliggjøres og visualiseres etter hensikt. Derfor bygges målekortene opp med trafikklys for enkelt å kunne vise grad av måloppnåelse. Videre må resultater følges opp gjennom dialog og egnede tiltak. Når det eksempelvis gjelder budsjettavvik, vil et negativt regnskapsmessig avvik over en viss prosent av budsjettert, fremstå med rødt lys. Likeså gult lys dersom avviket regnes i faresonen. Disse avvikene vil fremstå både i forhold til mer som mindreforbruk. Gult og rødt lys vil kreve tiltak for å rette opp dette. Ved grønt lys kreves ingen videre tiltak. Poenget er å balansere ressursbruken i forhold til intensjonen. Tilsvarende vil dette gjelde for alle målekort som skal legge føringer for ressursbruk og måloppnåelse. Nedenfor er målekortet for budsjettavvik eksemplifisert med beskrivelse, intensjon for målekortet, ansvarshavende for målekortet, målefrekvens og datakilde, samt grenseverdier for lysgivning. Side 14 av 21

15 4.6 Styringsdokumenter Kommuneplan Kommuneplanens langsiktige del inneholder langsiktige visjoner med 3 hovedmål og 29 delmål. Målene er ikke prioritert, få av dem er målbare, og de mangler definerte resultatkrav. Det henvises til s. 3 i kommuneplanen, siste avsnitt: Ved ny valgperiode skal det utarbeides en melding om hvordan vi ligger an i forhold til å oppnå målene i kommuneplanen, og endringer i utviklingstrekk og utfordringer. Denne meldingen vil danne grunnlag for å revidere og fornye planen. Det anbefales at en slik melding utarbeides i 2009, fortrinnsvis med basis i fokusområdene i BRM Økonomiplan Økonomiplanen er kommunens viktigste styringsdokument og kommer med tiltak for å oppnå målene i kommuneplanens langsiktige del. Økonomiplanen er fireårig og skal være en konkretisering av kommuneplanen ved at den gir føringer for hvordan budsjettrammen skal benyttes for å realisere vedtatte mål i planperioden. Økonomiplanen rulleres årlig. Fokusområdene i BRM anbefales implementert i økonomiplanprosessen ved at det for hvert område utarbeides en overordnet kvalitetsbeskrivelse med resultatmål. Beskrivelsen må inneholde de sentrale målene for høy grad av kvalitet innen det fokusområdet den gjelder. For å sikre helhetlig styring, må målene være konkrete, målbare og ha definerte resultatkrav. Målemetodene vil variere etter hvilke områder som skal vurderes. For at økonomiplanen skal bidra til helhetstenking og samtidig fungere som et styringsdokument, må den politiske ledelse i større grad involveres i prosessen med prioritering og fastsetting av mål. Dette er beskrevet under kapitlet knyttet til tidslinjalen. Kommunestyrets rolle som bestiller, og administrasjonens rolle som utøver, må realiseres i arbeidet med økonomiplanen. Følgende oppbygging av økonomiplanen anbefales: 1. Innledning 2. Planforutsetninger 3. Økonomisk analyse 4. Kvalitetsbeskrivelser av fokusområdene med utfordringer, samt de prioriterte tiltakene for neste fireårsperiode med kostnadsanalyse som administrasjon og politisk ledelse i fellesskap har kommet fram til. Tiltakene er konkretisert med hensyn på ønsket kvalitet, resultatkrav og utvalgte måleindikatorer. Deretter følger en beskrivelse av sentraladministrasjonen og hver sektor, med følgende struktur under hvert område: a) Sammendrag b) Mål og resultatkrav for alle fire årene i henhold til BRM c) Driftsbudsjett for år 1 d) Omtale av virksomhetene med nøkkeltall og resultater, utfordringer i perioden og prioritering, og bruk av midler. e) Tiltaksoversikt f) Investeringsbudsjett Side 15 av 21

16 Det anbefales også å utarbeide en kortversjon av økonomiplanen. Dette vil gjøre den mer tilgjengelig både for politikere, ansatte og innbyggere Årsmelding Samlet måloppnåelse for kommunen rapporteres til politisk nivå gjennom årsmeldinga. Hensikten med kartlegging og måling av kvalitet på ulike områder, er å svare på om vi har nådd våre mål ved slutten av perioden. Årsmeldinga må inneholde en beskrivelse av driften det aktuelle år med utgangspunkt i de vedtatte mål og tiltak, samt ressursbruk. Årsmeldinga skal vise utfordringene framover og gi føringer for neste års prioriteringer og økonomiplan. Årsmeldinga anbefales å ha samme oppbygging som økonomiplanen Tertialrapport Hver fjerde måned rapporteres driften ved tertialrapporter. Tertialrapporten viser i hvilken grad resultater og ressursbruk er i overensstemmelse med BRM. Tertialrapporten anbefales å ha samme oppbygging som årsmeldinga. 4.7 IKT som støtte for BRM Gruppe 2 tror at dersom en skal lykkes med BRM så må en ha gode IKT støttesystemer. Kriteriene for at slike systemer skal lykkes i en organisasjon, er at støttesystemene er tilgjengelige, har troverdige styringsdata og at det er forankret i ledelsen. Det er med andre ord ikke nok at systemene er tilgjengelige, det må være klare retningslinjer for hvordan ledere skal rapportere seg i mellom og hvilke typer verktøy en skal bruke til dette. Hammerfest kommune har i likhet med blant annet Sandnes kommune valgt å implementere et BRM-system fra Corporator. I tillegg er det implementert et nytt budsjettverktøy fra Arena. Corporator er et rendyrket BRM-verktøy mens Arena er budsjettplanleggingsverktøy. Felles for disse systemene er at de er webbaserte, noe som gjør at en har tilgang til systemene uavhengig av hvilken maskin en er logget på i kommunen (tilgjengelighet). Utfordringer knyttet til bruk av IKT som støtte for BRM. Vi ser at det så langt er enkelte utfordringer i å knytte forskjellige fagsystemer opp mot, og overføre data direkte til Corporator. Løsningen på dette er i dag at vi er avhengig av personell som har spesiell kunnskap om dette og som i stor grad gjør dette manuelt. Det er i dag ikke noen standarder som sikrer automatisk overførsel av slike data. Eksportere/importere data mellom systemene er en utfordring som vi håper våre leverandører vil fokusere på fremover. På sikt bør en komme dit at en benytter standardiserte grensesnitt for å overføre data på dette nivået. 4.7 BRM som system for ansvarliggjøring og myndiggjøring av ledere og ansatte Punkt nr. 8 i mandatet er: Dersom det anses hensiktsmessig, skal delprosjektet også foreslå endringer i kommunens delegasjonsreglement. Gruppen har ikke sett det som hensiktsmessig å foreslå endringer i delegeringsreglementet på dette stadiet i prosessen, men mener at det vil være hensiktsmessig å se på dette i selve implementeringsperioden. Dette gjelder også prinsippene for fremtidig ansvarliggjøring av ledere og ansatte. Erfaringer fra Sandnes kommune viser at at det må være etterspørsel av resultater for at systemet skal oppnå sin hensikt. I Sandnes hadde sektoren levekår vært foregangsområde for BRM arbeidet. Side 16 av 21

17 Der etterspurte og brukte kommunalsjefen BRM aktivt som et lederverktøy. Dette medførte at andre ledere fikk synliggjort nytteverdien og gradvis adopterte denne praksisen. At toppledelsen adopterer en slik holdning vil være avgjørende også i Hammerfest. 4.9 Konkretisering av gevinster som følge av BRM Styringsgruppen tildelte gruppe 2 ett konkret budsjettmål: ,5 5 mill mill. Når vi skal beregne den økonomiske effekten av forbedringer av interne prosesser, som eksempelvis BRM, er den avhengig av hvor stort slakket er i den spesifikke prosessen i dag. Det er liten tvil om at det er svært vanskelig å konkretisere hvor stort slakket innenfor styring er i dag i Hammerfest kommune. Dette betyr at denne usikkerheten også vil ligge i de foreslåtte tallene til innsparing. Gruppe 2 mener at det er et stort potensial for kommunen å innføre BRM, og at nytten vil være høyere enn kostnaden. Men samtidig ser vi at det er vanskelig å få gevinster av dette i Dette er blant annet knyttet til at vi ikke tror at det er mulig å få full effekt av BRM i Dette er direkte knyttet til planen for implementering. Full effekt vil nok ikke komme før tidligst Selv om vi tror nytten kommer etter kostnadene (se figur til høyre) tror gruppen at nytten vil overstige kostnadene i en nyttekostnads-vurdering. Gruppen tror Hammerfest kommune kan ha en betydelig gevinst med å innføre BRM. Dette er spesielt knyttet til de langsiktige effektene av å ha et godt styringssystem. Basert på dette mener vi at det ikke er realistisk å konkretisere noen økonomiske gevinster av innføringen av BRM i Hva vil så gevinsten i 2010 være? Et regnestykke vi har presentert tidligere viser: Antall ledere (toppledere og virksomhetsledere) 77 Gj. snitt arbeidsuker i året 47 Totalt antall arbeidsuker ledere Gj. snitt timer i uken ledere sparer i adm. oppgaver som følge av innføringen av BRM. 2 Totalt timer som kan brukes til andre oppgaver Gj. snitt årslønn ledere Gj. snitt arbeidstimer pr år Gj. snitt timelønn ledere 231 Dersom hver leder sparer 2 timer administrativt arbeid ved å innføre BRM, og denne tiden kan benyttes til ledelse av tjensteproduksjonen kan "gevinsten" av BRM estimeres til kr: Side 17 av 21

18 Som det er nevnt tidligere er det usikkerhetsmomenter knyttet til dette estimatet. Spesielt til selve effektiviseringsgevinsten. Samtidig er det viktig for gruppen å påpeke at gevinsten som er foreslått realisert her er på et minimumsnivå. Dette vil si at det er vanskelig å se at effekten av å innføre BRM blir mindre enn det forelagte estimatet. Skulle det være tilfellet mener gruppen at nytten av BRM er mindre enn kostnaden med innføringen, og at BRM er noe vi ikke bør innføre. Vurderingen til gruppen er at nytten av innføringen av BRM er betydelig høyere, men at det er vanskelig å estimere nøyaktig. Gruppen mener at den første gevinsten ved innføring av BRM dersom det er fullt ut implementer i kan hentes inn på samme måte som vi henter inn vakansesparingen i kommunen. Kutte jevnt i enhetene med ett beløp knyttet til de aktuelle lederlønningene. Det som er beskrevet overfor er den umiddelbare effekten som kan hentes ut i Vi tror derimot at den langsiktige effekten er betydelig viktigere for organisasjonen. Dette er positive effekter som: Politikere får styrket sine muligheter for overordnet styring, og kan samtidig være med påvirke utviklingen innenfor sentrale områder. Rådmannsnivået kan sammenligne prestasjoner til virksomheter over tid, med hverandre, og med andre kommuner. Det blir lettere å komme i god og tett dialog med virksomhetene knytte til prioriteringer. Virksomhetsledere får kunnskaper om hvordan brukere vurderer kvaliteten på tjenestene, og samtidig bedre kunnskap om de ansattes trivsel og vurdering av arbeidsmiljøet. De ansatte får et bedre grunnlag for egenutvikling og kommunikasjon med ledelsen. Brukerne gis muligheten til å gi tilbakemelding og være med på å påvirke tjenestene. Her er en kort oversikt over de gevinster vi mener en innføring av BRM vil gi, og som vil sikre kommunen langsiktige gevinster. Kvalitative gevinster Fokus på riktig nivå på tjenester Forbedring av dialog horisontalt og vertikalt Informasjonsdeling oppfordrer til læring og utvikling Brukertilpasset Økt medarbeidertilfredshet ved at det er fokus på oppfølging av signalene fra ansatte. Gevinster som følge av bedre styring Mer samsvar mellom mål og resultater, som følge av aktiv måling. Bedre oversikt og raskere oppfølging gir økte muligheter for styring og prioriteringer av ressurser. Bedre kontroll, som også sikrer færre budsjettoverskridelser, som igjen reduserer behovet for budsjettreguleringer i løpet av året. Økt fokus på strategier og langsiktig utvikling. Gevinster i form av redusert ressursbruk Bedret produktivitet vil gjøre at vi kan økte tjenesteproduksjonen. Styring etter klare mål vil være ressursbesparende Forbedret og enklere rapportering vil øke kapasiteten i organisasjonen.. Side 18 av 21

19 5 Videre arbeid 5.1 Innledning Det har vært en lang prosess å få på plass BRM i Hammerfest kommune. Prosessen startet tidlig i 2007 men mistet sin kraft med flere utskiftninger i sentraladministrasjonen. Spørsmålet gruppen stiller seg er hvor man egentlig er i prosessen i dag. I veiledere Resultat og dialog Balansert målstyring (BMS) i kommunal sektor vises det til 4 hovedfaser i innføringen av BRM (se figuren til høyre). Slik som situasjonen er i dag ser det ut som vi er i en mellomsituasjon mellom fase 2 og 3. Det er blitt laget noen gjennomgående målekort, og man har satt i gang i begrenset målestokk. Samtidig er vi, slik gruppen ser det, ikke helt ferdig med fase 1. I dag er det liten forankring av prosjektet verken blant politikere eller toppledelse - det er ikke definert roller og vi har ikke på plass en organisering og ledelse av prosjektet. Samtidig er det ikke på plass en komplett implementeringsplan. Gruppen er også usikker på om Hammerfest kommune som organisasjon har tatt riktig inn over seg hvilke ressurser som det kreves for å implementere BRM. I veiledere Resultat og dialog er råd 4: Utarbeid klare planer ha tempo i fremdriften. Her går det frem at erfaringen deres er at en tidsperiode på 9 mnd til et år fra oppstart av prosjektet til begynnende iverksetting er realistisk og gunstig, og at man må passe på å ha på plass nok ressurser til å gjennomføre prosjektet. De legger til at et utviklingsprosjekt som trekker langt ut i tid har lett for å tappe en organisasjon for energi og engasjement. Det er lett å trekke slike paralleller til innføringen av BRM i Hammerfest kommune. For å sikre en god innføring av BRM i denne revitaliseringsprosessen tror vi at det er viktig at prosjektet er organisert på en god måte. Gruppen er ikke i tvil om at innføring er så omfattende at det bør etableres en styringsgruppe med ansvar for gjennomføringen. Denne bør ledes av rådmannen. Tidligere har toppledergruppen vært styringsgruppen, men gruppe 2 mener at dette ikke er en god løsning. Vi tror ikke det er nødvendig at styringsgruppen legger bånd på så mange ressurser som det er i toppledergruppen. Det er gunstigere å sette sammen en mindre gruppe, og gjerne en med ressurser fra både politisk og administrativ ledelse. Dette vil kunne hjelpe forankringsprosessen. Vi tror også at dersom det skal være mulig å innføre BRM i kommunen må det settes at tilstrekkelige ressurser for å få dette på plass. Dette innebærer at vi mener at kommunen må ha på plass en prosjektleder med implementeringsansvar, og at denne også har midler til å hente inn ekstern kompetanse der hvor det er nødvendig. Vi ser at dette tidligere har vært en forutsetning når andre endringer har blitt implementert i kommunen. Det er også foreslått at det opprettes en rådgivende prosessgruppe som kan være med å utarbeide målekortene. I Hammerfest er det tidligere utarbeidet forslag til gjennomgående målekort. Dette ble gjort av en stor prosessgruppe. Vi tror at det kan være gunstig å opprette Side 19 av 21

20 en mindre ressursgruppe som fungerer som støtte til de ulike enhetene som skal opprette spesifikke målekort og til prosjektleder. I utviklingsprosjekt som dette er det vanskelig å foreslå et nøyaktig estimat av det økonomiske behovet en slik organisering krever, men regnestykket under vil vise hvor kostnadene kan ligge både i prosjektfasen og i drift. Det er verd å merke seg at bortsett fra interne driftskostnader og faste kostnader til programvarelisens er det få utgifter til drift av BRM. Tallene bør kvalitetssikres i en prosjektbeskrivelse. Prosjektfase Driftsfase Faste kostnader Programvarelisens Variable kostnader Prosjektleder 100% Kjøp eksterne tjenester Frikjøp prosessgruppe Implementering/vedlikehold Corporater Programmering Styringshjul Interne kostnader drift 40% Økonomiavd % IT-avd Sum kostnader Her er vår anbefaling av videre tiltak: Anbefalt løsning/tiltak Kortsiktig (sett X) Nærmere utredning / kvalitetssikring (angi punktvis hva dette bør bestå av) Etablere prosjektorganisasjon X Avhengig for å sikre implementering. Nødvendige midler X Det må avsettes tilstrekkelige midler til kjøp av tjenester, frikjøp, opplæring og drifting. Involvering av det politiske miljø X Politisk miljø bør involveres for å få en overordnet forankring. Innlemme nyansatte i ledelsen X Legge til rette for at ny rådmann/ ass. rådmann Revidering av nåværende målekort får eierskap til BRM X Er indikatorene relevante. Måler de det som er ønskelig. Har vi med de riktige fokusområdene. Systemkjennskap X Opplæring av administratorer slik at organisasjonen har en faglig støtteinstans å kommunisere med. Planverk Planverket må bygges opp slik at det er mulig å foreta de nødvendige prioriteringer, slik at mål kan utarbeides. Uarbeide interaktiv tidslinjal Slik at dette kan fungere som et styringsverktøy for ledere. Side 20 av 21

21 5.2 Milepæler for videre arbeid / gjennomføring Hva inneholder milepælen 1 Etablere prosjektorganisasjon for implementering av BRM. Denne får som oppgave å utarbeide en fullstendig prosjektplan for prosjektet. Prosjektorganisasjonen vil også ha ansvaret for arbeidet med å starte implementeringspiloten i Barnehagesektoren. 2 Utarbeide melding om hvordan vi ligger an i forhold til å oppnå målene i kommuneplanen, og endringer i utviklingstrekk og utfordringer. Dette kan kjøres parallelt med implementeringen av BRM. 3 Implementere BRM i hele Hammerfest kommune, med både gjennomgående og spesifikke målekort. Når avsluttet Senest februar Uarbeide interaktiv tidslinjal Vår 2009 Side 21 av 21