Samling 2 NyttBlikk Læringsnettverk for å skape heltidskultur i Rogaland. 7. og 8. juni 2017 i Haugesund

Transkript

1 Samling 2 NyttBlikk Læringsnettverk for å skape heltidskultur i Rogaland 7. og 8. juni 2017 i Haugesund

2 Velkommen ved styringsgruppen

3 Hjemmelekse Arbeidsbok del 2 OBS ved innsending til KS konsulent; skriv i emnefelt Outlook: Arbeidsbok Nytt blikk Rogaland, kommunenavn Innsikt datafangst- bruk av inkluderende metode Hvordan bruke innsikt som virkemiddel til å endre kulturen? Sektorvis Evaluere konsekvensen av dagens bemanning for tjenesten og brukere sendes inn til styringsgruppen innen 1. juni 2017

4 Forslag til program PROGRAM 7. juni Velkommen ved styringsgruppen Gjennomgang av programmet for samlingen Vi går ombord Hver enkelt kommune presenterer sin GJORT LÆRT LURT fortelling siden sist. 5 7 min pr kommune Lunsj Helheten og sammenhengen i oppvekst for barn og unge sikre kontinuitet og sammenheng i læringsforløpet til barn og unge. Hvordan kan deltidskulturen virker inn på denne helheten? Seniorrådgiver Dag Langfjæran, KS-K Pause Helheten og sammenhengen i oppvekst for barn og unge forts Kommunevist arbeid hvordan er dette hos oss? Vi lager plakat med hvor vi deler det vi har lykkes med og det vi ønsker å få innspill på. Gallerivandring Status på innsiktsarbeidet. Oppfølging av punkt 4 i arbeidsboka Vi sees til middag kl Vi legger inn pauser og lunsj der det er naturlig

5 Forslag til program PROGRAM 8. juni God morgen refleksjon over gårsdagen Hvordan skape forankring og bygge felles forståelse i organisasjonen for hensikten med å skape heltidskultur. Hvorfor er dette så krevende? Gruppearbeid på tvers av kommune. Erfaringsdeling. Vi jobber med dypere innsikt. Hvordan kan vi legge opp dette i egen kommune? hva kan nettverket bidra til? Hvorfor er det så viktig å evaluere konsekvensene av dagens arbeidstidsordning på den enkelte arbeidsplass? Gjennomgang av verktøy, metoder og tilbud om oppfølging frem mot neste nettverkssamling Lunsj Vel hjem Presentasjon av mellomperiode arbeidet og neste nettverkssamling Kommunevist arbeid. Planlegging av mellomperiode arbeidet. Vi legger inn pauser og lunsj der det er naturlig

6 Vi går ombord

7 Sirkeldate 1. Finn din sektor 2. Dann en sirkel 3. Sirkeldiskusjon 6-8 i ringen 1. Med den kunnskapen vi har nå- hva legger dere i begrepet heltidskultur i deres gruppe/sektor? ( verdien av heltidskultur) 2. Hvordan påvirker dagens stillingsfordeling vår mulighet til å løse kjerneoppgaven?

8 01 Administrasjon 36 % 64 % Heltid Deltid Stab/Støtte Overordnede ledere Politikere HTV HVO

9 02 Undervisning 56 % 44 % Heltid Deltid Ledere av ledere Operative ledere Fagledere TV VO

10 03 Barnehager 61 % 39 % Heltid Deltid Ledere av ledere Operative ledere Fagledere TV VO

11 04 Helse/omsorg 20 % Heltid Deltid Ledere av ledere Operative ledere Fagledere TV VO 80 %

12 05 Samferdsel og teknikk 56 % 44 % Heltid Deltid Ledere av ledere Operative ledere Fagledere TV VO

13 Presentasjon fra kommunene Hver enkelt kommune presenterer sin GJORT LÆRT LURT fortelling 5 7 min pr kommune

14 Ha fokus på det dere strever med i egen kommune. Ide 1 Ide 2 Ide 3 ide 4 Hva hører du? Hva er relevant for din kommune? Ide 5 Ide 6 Ide 7 Ide 8

15 Deltakerkommunene 1. Hjelmeland 2. Suldal 3. Karmøy 4. Sola 5. Tysvær 6. Haugesund 7. Sauda 8. Vindafjord

16 LUNSJ

17 Inndeling i grupper på tvers av kommunene A. Del dere inn i følgende tre temagrupper på tvers av kommune: Barn og unge under 18 år år De over 67 år B. Plasser deg på den temagruppen som du jobber mest opp mot. C. Temagruppen deler seg igjen i grupper med 4 5 deltakere i hver gruppe.

18 Helhet og sammenheng i oppveksten for barn og unge Å sikre kontinuitet og sammenheng i læringsforløpet til barn og unge Hvordan kan deltidskultur virke inn på denne helheten? v/ Dag Langfjæran, seniorrådgiver i KS-Konsulent 7. juni kl 13:00-14:30

19 Innholdselementer Kontinuitet / Diskontinuitet BTI Stafettloggen Overgangen barnehage SFO / skole Strukturkvalitet og Prosesskvalitet relatert til deltidskultur Relasjoner betydning barnehagen Relasjoner betydning skole Dimensjoner i interaksjonen barn voksne

20 Tematisk sidenotat Dette undrer jeg meg på 7 6 Lytt deg inn på det 5 som gir deg nye perspektiver på egen situasjonen i egen kommune

21 Kontinuitet / Diskontinuitet Kontinuitet i betydningen «Ivaretakelse av barnets relasjoner til betydningsfulle andre» Kontinuitet Stabilitet Trygghet Kontinuitet i a) Hverdagen i barnehagen, SFO, skolen, b) Sammensatte tjenester c) Overgang barnehage SFO/skole, Hvordan kan en leder til daglig virke positivt inn på kontinuiteten rundt barna?

22 Bedre Tverrfaglig Innsats...

23 BTI & Stafettloggen Utvikling og utprøving i 8 kommuner

24 Samarbeidsmodellen BTI: Stafettloggen Målgruppe: Barn, unge og familier det er knyttet bekymring til Målsetting: Kvalitetssikre helhetlig og koordinert innsats uten oppfølgingsbrudd

25 Kontinuitet / Diskontinuitet Kontinuitet i betydningen «Ivaretakelse av barnets relasjoner til betydningsfulle andre» Kontinuitet Stabilitet Trygghet Kontinuitet i a) Hverdagen i barnehagen, SFO, undervisning, leksehjelp, kulturskole b) Sammensatte tjenester c) Overgang barnehage SFO/skole, Hvordan kan man redusere gapet mellom planlagt og faktisk bemanning?

26 Kontinuitet / Diskontinuitet Kontinuitet i betydningen «Ivaretakelse av barnets relasjoner til betydningsfulle andre» Kontinuitet Stabilitet Trygghet Kontinuitet i a) Hverdagen i barnehagen, SFO, skolen, b) Sammensatte tjenester c) Overgang barnehage SFO/skole, Hvordan kan 4- dagers skoleuke gjøre det vanskeligere å fremme heltidskultur i hele kommunen?

27 Overgangen barnehage SFO / skole

28 Overgangen barnehage SFO / skole 1) Personalet Fraværet av SFO-medarbeidere og skolelærere i barnehagens skoleforberedende aktiviteter synes å være en hindring for barns erfaringer med kontinuitet Skolens lærere og SFO-medarbeidere må gis mulighet for å delta i overgangsaktiviteter Barnehagelærere må få anledning til å gjøre seg kjent med hva som venter barna i SFO og i skolen Kilde: Hilde Dehnæs Hogsnes, Kontinuitet og diskontinuitet i overgangen fra barnehage til SFO og skole (doktorgradsavhandling ved Høgskolen i Sørøst-Norge)

29 Oppgave Overgang barnehage SFO / skole a) Hvordan kan vi sikre økt opplevd kontinuitet i overgangene for barna? Barnehagene i nettverkskommunene har ikke en heltidskultur (under 40 % heltidsstillinger i gjennomsnitt). Bare 3 av kommunene i nettverket har en svak heltidskultur (over 50 %) innen skole. b) Kan heltid bidra til bedre overganger?

30 Strukturkvalitet og Prosesskvalitet relatert til deltidskultur

31 Strukturell kvalitet dreier seg om faktorer som antall ansatte, ansattes utdannelse, i hvilken grad barna er organisert i mindre eller større grupper, kvaliteten på det fysiske miljøet (både innendørs- og utendørsarealet) og tilgjengeligheten av læringsmateriale (f.eks. velutstyrte lekerom) (nichd, 2002). Prosesskvalitet presenterer det samspillet og erfaringene barna faktisk opplever i barnehagen. Det dreier seg da om kvaliteten på relasjoner og pedagogiske interaksjoner mellom de ansatte og barn, blant de ansatte, mellom barna i barnehagen og mellom foreldre og de ansatte (Layzer og Goodson 2006; nichd, 2002).

32 Trygge relasjoner har avgjørende betydning for førskolebarns utvikling av skoleklarhet De yngste barna har andre omsorgsbehov og uttrykksformer som må tas hensyn til og følges opp i en støttende atmosfære, med et aktivt nærvær av de ansatte. I utviklingen av kvalitet for de yngste må disse hensynene ligge til grunn for organiseringen av tilbudet. Det krever et personale som ser de yngste som aktive deltakere i egne utviklings- og læringsprosesser. Personalets kompetanse er en av de viktigste faktorene for barns trivsel og utvikling. Forskning viser at relasjonen mellom voksen og barn er avgjørende for barns læring. (Robert Pianta, 2012: The transition to Kindergarten: Fostering Connections for early school success)

33 Relasjoner betydning barnehagen

34 Bedre språkutvikling med gode relasjoner i barnehagen Tidligere forskning har vist at et dårlig norsk ordforråd det siste halve året før skolestart kan føre til utfordringer i minoritetsspråklige førskolebarns senere skriftspråk- og leseutvikling En studie utført ved Læringsmiljøsenteret viser at minoritetsspråklige førskolebarn har et dårligere ordforråd enn majoritetsspråklige førskolebarn. Professor Hildegunn Fandrem har studert forskjeller mellom majoritets- og minoritetsspråklige førskolebarns Selvregulering Vokabular Relasjon til pedagog Hildegunn Fandrem

35 Hva som er spesielt viktig i arbeidet med å utvikle minoritetsspråklige førskolebarns ordforråd Studien til professor Hildegunn Fandrem viser en signifikant sterkere sammenheng mellom vokabular og relasjon til pedagog hos de minoritetsspråklige enn hos de majoritetsspråklige barna De minoritetsspråklige kan ha større vanskeligheter med å danne relasjoner til de jevnaldrende, og at relasjonen til pedagogen på den måten blir desto viktigere og av større betydning for utviklingen av et godt vokabular på deres andrespråk En kvalitativt god relasjon gjør at pedagogen lettere får innsikt i barnets utfordringer og lettere vil kunne møte barns psykososiale og språklige behov Hildegunn Fandrem

36 Bedre språkutvikling med gode relasjoner i barnehagen Viktigst er muligens den emosjonelle tilgjengeligheten pedagogen utviser i samspillet med disse barna, da dette kan fange opp barnets individuelle forutsetninger for læring Pedagogens evne til å skape læring ut fra meningsskapende situasjoner Det å respondere verbalt på barnas initiativ Det kan være snakk om ikke bare strukturert og målrettet stimulering av vokabular på andrespråket, men om å være bevisst muligheten for utvikling av ordforråd i lek og ustrukturerte læringssituasjoner For eksempel vil det være viktig å snakke med barnet om hva man gjør mens man utfører ulike aktiviteter, dette kan blant annet handle om at man snakker om og benevner klærne man tar på seg samtidig som man gjør seg klar for å gå ut for å leke Hildegunn Fandrem

37 Dimensjoner i interaksjonen barn voksne

38 Interaksjon barn voksne Interaksjonsfrekvens Interaksjonsintensitet Interaksjonskvalitet

39 Relasjoner betydning skolen

40 Dimensjoner og strategier i elevsentrert ledelse; Hva og Hvordan Ledelsesdimensjoner Lederferdigheter (Hvordan) (Hva) Planlegge, koordinere og evaluere undervisning og faglig kompetanse Involvere seg i, delta i, og lede lærernes læring og utvikling Sikre et velordnet og trygt læringsmiljø

41 Tillitsrelasjoners betydning I skoler med høyere nivå av tillit opplever lærerne et sterkere profesjonelt fellesskap og de er mer villige til å fornye praksis og ta sjanser I skoler med høy tillit har elevene større akademisk og sosial fremgang enn elever i sammenlignbare skoler med lav tillit Kilde: Viviane Robinson, 2014: Elevsentrert skoleledelse (fra Bryk og Schneider, 2002; Tschannen-Moran og Hoy, 2000)

42 Tillitsrelasjoner Bestemmende faktorer i tillitsrelasjoner Konsekvenser av høy grad av tillit For lærere og skoler For elever Mellommenneskelig respekt Positiv innstilling til innovasjon og risiko Forbedrede skoleresultater Personlig hensyn til andre Kompetent i rollen Personlig integritet Mer samhandling med foreldre Økt grad av forpliktelse Forbedret profesjonelt læringsfellesskap Større sannsynlighet for positivt sosialt utbytte Kilde: Viviane Robinson, 2014: Elevsentrert skoleledelse (fra Bryk og Schneider, 2002; Tschannen-Moran og Hoy, 2000)

43 Tillitsrelasjoner Bestemmende faktorer i tillitsrelasjoner Konsekvenser av høy grad av tillit Å modellere og forvente mellommenneskelig respekt Mellommenneskelig respekt Personlig Vises ved at man setter hensyn pris på til andres ideer andre Foreldre respekterer lærere som lytter nøye til Kompetent bekymringene i de har om rollen hva som skjer med barna deres Lærere respekterer Personlig ledere som lytter og er integritet åpne for innflytelse For lærere og skoler Positiv innstilling til innovasjon og risiko Mer samhandling med foreldre Økt grad av forpliktelse Forbedret profesjonelt læringsfellesskap For elever Forbedrede skoleresultater Større sannsynlighet for positivt sosialt utbytte Kilde: Viviane Robinson, 2014: Elevsentrert skoleledelse (fra Bryk og Schneider, 2002; Tschannen-Moran og Hoy, 2000)

44 Tillitsrelasjoner Bestemmende faktorer i tillitsrelasjoner Konsekvenser av høy grad av tillit Å modellere og forvente personlig omsorg Mellommenneskelig respekt Personlig hensyn til andre Kompetent i rollen Personlig integritet For lærere og skoler Ledere får tillit ved Positiv innstilling til å bry seg om både innovasjon og risiko det personlige og det profesjonelle livet til Mer samhandling medarbeiderne med foreldre Det å vite at andre bryr seg, reduserer Økt grad av ens egen følelse av forpliktelse sårbarhet, øker sosial tilknytning og Forbedret åpner for gjensidig profesjonelt hensyn læringsfellesskap For elever Forbedrede skoleresultater Større sannsynlighet for positivt sosialt utbytte Kilde: Viviane Robinson, 2014: Elevsentrert skoleledelse (fra Bryk og Schneider, 2002; Tschannen-Moran og Hoy, 2000)

45 Tillitsrelasjoner Bestemmende faktorer i tillitsrelasjoner Konsekvenser av høy grad av tillit Å modellere og forvente nødvendig kompetanse Mellommenneskelig respekt Personlig hensyn til andre Kompetent i rollen Personlig integritet For lærere og skoler Hvordan ledere Positiv innstilling til forholder seg til innovasjon og risiko inkompetanse Skoleforbedring krever felles anstrengelser må ha tillit til hverandres kompetanse Inkompetanse redusert tillit Mer samhandling med foreldre Økt grad av forpliktelse Forbedret profesjonelt læringsfellesskap For elever Forbedrede skoleresultater Større sannsynlighet for positivt sosialt utbytte Kilde: Viviane Robinson, 2014: Elevsentrert skoleledelse (fra Bryk og Schneider, 2002; Tschannen-Moran og Hoy, 2000)

46 Tillitsrelasjoner Bestemmende faktorer i tillitsrelasjoner Konsekvenser av høy grad av tillit Å modellere og forvente integritet Mellommenneskelig «Walk the Talk» respekt Integritet krever beslutninger Personlig som bekrefter hovedprinsippene hensyn i organisasjonen. til andre I skole: Alle handlinger må Kompetent oppfattes i som tjenlige for barnas interesser rollen Personlig integritet For lærere og skoler Positiv innstilling til innovasjon og risiko Mer samhandling med foreldre Økt grad av forpliktelse Forbedret profesjonelt læringsfellesskap For elever Forbedrede skoleresultater Større sannsynlighet for positivt sosialt utbytte Kilde: Viviane Robinson, 2014: Elevsentrert skoleledelse (fra Bryk og Schneider, 2002; Tschannen-Moran og Hoy, 2000)

47 Tillitsrelasjoner Bestemmende faktorer i tillitsrelasjoner Konsekvenser av høy grad av tillit For lærere og skoler For elever Mellommenneskelig respekt Positiv innstilling til innovasjon og risiko Forbedrede skoleresultater Personlig hensyn til andre Kompetent i rollen Personlig integritet Mer samhandling med foreldre Økt grad av forpliktelse Forbedret profesjonelt læringsfellesskap Større sannsynlighet for positivt sosialt utbytte Kilde: Viviane Robinson, 2014: Elevsentrert skoleledelse (fra Bryk og Schneider, 2002; Tschannen-Moran og Hoy, 2000)

48 Tillitsrelasjoner Bestemmende faktorer i tillitsrelasjoner Konsekvenser av høy grad av tillit For lærere og skoler For elever Mellommenneskelig respekt Positiv innstilling til innovasjon og risiko Forbedrede skoleresultater Personlig hensyn til andre Kompetent i rollen Personlig integritet Mer samhandling med foreldre Økt grad av forpliktelse Forbedret profesjonelt læringsfellesskap Større sannsynlighet for positivt sosialt utbytte Kilde: Viviane Robinson, 2014: Elevsentrert skoleledelse (fra Bryk og Schneider, 2002; Tschannen-Moran og Hoy, 2000)

49 Undervisning

50 Barnehage

51 Helse / omsorg

52 Refleksjon Utvikling av relasjoner Hvordan kan man arbeide godt med de fire bestemmende faktorene i tillitsrelasjoner i en deltidskultur eller en svak heltidskultur som det er innen skole i dette læringsnettverket?

53 Pause

54 Foresatt Førfasen Spedbarn Barn Elev Oppvekst Utdanning Arbeid Livsmestring

55 Gruppearbeid i temagruppene 1. Hvilken betydning har den lave andelen heltid i tjenestene for å sikre kontinuitet, helhet og sammenheng i oppveksten til barn og unge? 2. Under innlegget fikk dere presentert betydningen av det å etablere tillitsrelasjoner mellom barn/unge og voksne. Hvilken overføringsverdi kan denne forskningen i skole og barnehage ha for dere som arbeider med andre målgrupper (18 67 år og eldre)? Lag en plakat hvor dere presenterer det dere er kommet frem til.

56 Gallerivandring Velg en som står igjen ved hver plakat og presenterer det gruppen kom frem til i gruppearbeidet. De andre i temagruppen fordeler seg rundt ved de andre plakatene. Vi kjører tre vendinger. Hver runde er på 7 min. Hver enkelt passer på at en har vært innom plakater fra alle temagrupper (under 18 år, år og over 67 år) Plakatverten presenterer og tilhørerne ber om utdyping. Noter ned stikkord.

57 Kommunevis gruppearbeid Med utgangspunkt i det tematiske sidenotatet, det som ble presentert under gallerivandringen vurder ståsted i egen kommune. Hvor godt lykkes vi med å sikre den helhetlige oppfølgingen av barn og unge i egen kommune? Bruk vurderingskrysset.

58

59

60

61

62

63

64

65 Vel møtt til middag kl. 19

66 Samling 2 NyttBlikk Læringsnettverk for å skape heltidskultur i Rogaland 8. juni 2017 i Haugesund

67 Forslag til program PROGRAM 8. juni God morgen refleksjon over gårsdagen Hvordan skape forankring og bygge felles forståelse i organisasjonen for hensikten med å skape heltidskultur. Hvorfor er dette så krevende? Gruppearbeid på tvers av kommune. Erfaringsdeling. Vi jobber med dypere innsikt. Hvordan kan vi legge opp dette i egen kommune? hva kan nettverket bidra til? Hvorfor er det så viktig å evaluere konsekvensene av dagens arbeidstidsordning på den enkelte arbeidsplass? Gjennomgang av verktøy, metoder og tilbud om oppfølging frem mot neste nettverkssamling. Presentasjon av mellomperiode arbeidet og neste nettverkssamling Kommunevist arbeid. Planlegging av mellomperiode arbeidet Vel hjem Lunsj Vi legger inn pauser der det er naturlig

68 God morgen refleksjon over gårsdagen

69 Hvordan skape forankring og bygge felles forståelse i organisasjonen for hensikten med å skape heltidskultur? Hvorfor er dette så krevende? Hvor godt har vi lykkes så langt?

70

71

72 Samfunnsoppdraget til kommunene Kommunene står overfor viktige utfordringer i tiden framover. Endringer i befolkningssammensetning, innbyggertall, ressurssituasjon og innbyggernes forventninger stiller krav til utvikling og fornying i kommunene. Det er derfor nødvendig med kontinuerlig nytenkning, utvikling og innovasjon i kommunesektoren.

73 Behov for årsverk fram mot her KS, PAI 2016

74 En framtidsrettet arbeidsgiver to hovedutfordringer

75 Drivkrefter for endring Ytre faktorer -Teknologiske endringer -Politiske endringer -Retningslinjer, føringer -Tilgang på kompetanse -Ressurstilgang -Kulturelle endringer -Krav og forventninger -Klager -Brukererfaringer Omgivelsene Indre faktorer -Konflikter -Arbeidsmiljø -Sammensetning av arbeidsstokken / kompetanse -Sykefravær og turnover -Utfordringer med tjenesteyting -Ønske om kvalitetsforbedring -Utfordrende ledelse Organisasjonen Behov for endring eller krav om endring?

76 HA del b 1-4 Omstilling og utvikling Målsettingen med omstillings- og utviklingsarbeid er å gi innbyggerne best mulig service ved å oppnå høyest mulig kvalitet og forbedret faglig standard på tjenestene ved riktig bruk av økonomiske, menneskelige og politiske ressurser. Det er partenes forutsetning at omstillings- og utviklingsarbeid tar utgangspunkt i virksomhetens behov for utvikling og skal medvirke til å gjøre offentlig virksomhet konkurransedyktig så vel faglig som økonomisk. Dette stiller krav til ledere på alle nivå om et særlig ansvar og til medarbeiderne om å ta et medansvar for videreutvikling av virksomheten

77 Kvantitativ forskningkvalitativ forskning 3k

78

79 Kompleksiteten i utviklingsarbeidet Partssammensatt arbeid Denne type prosesser utfordrer! Arbeidsgiverpolitikken vår? Strategiene ( eks strategisk kompetanseplan Involvering av ansatte Interaksjon Og hånden på rattet LEDELSE Indikatorer og måling av framdrift

80 HTA Krav om lokale retningslinjer for å øke antall heltidsstillinger Skal drøftes årlig! Til protokoll: A) heltidskultur Kan formuleringen her brukes til felles refleksjon? Behovet for særavtaler? Tilleggene: «..bør innrettes slik at det stimulerer til hele stillinger»

81 Legitimitet for intervensjon INNSIKT Hvem er vi til for? Involverende metode

82

83 Sjekkliste for lokale prosesser 1. Har vi en felles/omforent forståelse av behovet for en heltidskultur? 2. Har vi en klar og omforent forståelse av hvem som er berørt? 3. Har vi satt oss mål, og et klart ambisjonsnivå? Er målene klare for alle? Hvilke delmål skal vi ha underveis? 4. Har vi en plan for forankring? Politisk og administrativt, Forankring i annet plan- og strategiarbeid Hos tillitsvalgte og ansatte 5. Har vi oversikt over hvem som skal involveres i prosessen og til hvilket tidspunkt? 6. Har vi arenaer i organisasjonen for å skape gode og involverende prosesser? 7. Har vi en plan for videre oppfølging, hvem og hvordan? Hva kreves av ressurser (tid, kompetanse, økonomi) Hvordan skal vi implementere videre arbeid Hvordan vet vi at vi er på rett vei? Fokuset er på de gode prosessene og det å identifisere det lokale handlinmgsromm

84 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

85 «Floker» Noen floker klarer vi ikke å rydde opp i med de gamle måtene å gjøre ting på

86 Hvilken betydning får dette for forankringsarbeidet i egen kommune?

87 Forutsetning for forbedring / utvikling Nåsituasjon Erkjenne behov for endring Ønsket framtidig situasjon (mål)

88 Forutsetning for forbedring / utvikling er at de som blir berørt av endringen utvikler en felles forståelse for.. Nåsituasjon Erkjenne behov for endring Ønsket framtidig situasjon (mål)

89 Involvering av de rette interessentene i. Utvikling av felles virkelighetsforståelse Analyse Utvikling av felles framtidsbilde Prioritering av satsingsområder Utvikling av nye arbeidstidsordninger Utvikling av strategiplan Målvalg Planlegging av tiltak / handlinger Gjennomføring av utviklingsarbeid Evaluering Ansatte Stab / Støtte Tillitsvalgte / Vernetjeneste Operativ ledelse Brukerne Involvering Sektorledelse Pårørende Folkevalgte Kommuneledelse

90 Dialog som verktøy Dialog / utforskende samtale ikke bare for å oppnå konsensus og tilslutning, men vel så mye for å skape erkjennelser om egen praksis og eget forbedringspotensial aha-opplevelser for å oppnå ny felles kunnskap ambisjoner endringsvilje interne forpliktelser ansvarlighet vi-holdning

91 Medarbeidere med indre motivasjon Situasjon sikre felles forståelse Målsetting se etter muligheter sammen og forankre felles mål Tiltak definere tiltak som gjør at vi når mål fordele ansvar slik at alle bidrar Indre motivasjon & Forpliktelse Eierskap Engasjement Aksept Forståelse Ledelse

92

93 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

94 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

95 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

96 Fra deltidskultur til heltidskultur via HELTIDSKOMPETANSE Eller «kunnskap om heltid--- å KUNNE SKAPE HELTID» Spørsmålet blir da: Hvordan legge opp prosessen som sikrer at de som er de som er en del av løsningen, jobber sammen for å skaffe seg til tilstrekkelig innsikt slik at de sammen kan ta kloke valg og sette gode mål?

97 Tre hovedtyper samtaler Økende åpenhet for læring Disputerende samtaler: uenighet, lite lydhørhet, forsvarer eget arbeid, korte utvekslinger Akkumulerende samtaler: bygger positivt, men ukritisk, på hverandres ytringer, bekrefter hverandre, parallelle fortellinger Utforskende samtaler: konstruktivt og kritisk undersøkende, synspunkter blir utfordret og alternative hypoteser blir framsatt, kunnskap og refleksjon kommer åpent til syne Mercer og Lilleton 2007

98 Gruppearbeid.

99 Kommunevis gruppearbeid 1. Ta utgangspunkt i arbeidet med forankring og utvikling av den felles forståelsen om behovet for endring i egen kommune. 2. Gjør en vurdering av forankringsarbeidet så langt. Bruk modellen som er gjennomgått. Hvem regner dere som de viktigste interessentene i dette endringsarbeidet, hvordan er disse involvert? Hva har dere oppnådd så langt? Hvordan vil dere jobbe videre for å utvikle den felles erkjennelse for behovet for endring? 3. Hva er de gode grepene vi har tatt som vi tror at andre kan ha nytte av å høre om i sitt arbeid? Hva ønsker vi innspill på fra andre kommuner? Lag en plakat. 4. Vi besøker hverandre på tvers av kommunene. Idefangst. Velg en vert som sitter igjen på kommunebordet. Bli enige om hvilke kommuner de øvrige kommunedeltakerne besøke. 5. Oppsummer og suppler plakaten basert på innspillene dere har fått fra andre kommuner. Settkommunenavn på plakaten. I: 3 min G: 15 min G: 10 min Cafedialog: 7 min x 2 Egen kommune 7 min

100

101

102

103

104

105

106 Pause

107 Dypere innsikt Seniorrådgiver Geir Johan Hansen Tlf

108 Forutsetning for forbedring / utvikling er at de som blir berørt av endringen utvikler en felles forståelse for.. Nåsituasjon Erkjenne behov for endring Ønsket framtidig situasjon (mål)

109

110 Kvantitativ forskningkvalitativ forskning 3k

111 Kompleksiteten i utviklingsarbeidet Partssammensatt arbeid Denne type prosesser utfordrer! Arbeidsgiverpolitikken vår? Strategiene ( eks strategisk kompetanseplan Involvering av ansatte Interaksjon Og hånden på rattet LEDELSE Indikatorer og måling av framdrift

112 Legitimitet for intervensjon INNSIKT Hvem er vi til for? Involverende metode

113 En heltidskultur er avgjørende for Sikre kvalitet i tjenestene Fremme kommunene som en attraktiv arbeidsgiver Utnytte ubenyttet, kompetent arbeidskraftpotensiale Fremme et godt og lærende arbeidsmiljø, som frigir tid til ledelse

114 Kvalitet = verdi for brukeren Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet

115 Kvalitet = verdi for brukeren Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet

116 Å se det vi har og å kunne det man kan..

117 Lov om helse og omsorgstjenester «formålsparagrafen) Arbeidsmiljøloven

118 Lov om helse og omsorgstjenester «formålsparagrafen)

119 Kvalitetsstjerna

120 3 sentrale forbedringsområder Ved å angripe sløsing, forbedre kvaliteten og styre kapasiteten og køene riktig kan man oppnå dramatiske forbedringer Sløsing (tidstyver) Variasjon (ulik praksis) Infleksibilitet 7 Over produksjon 1 2 Kundens stemme Kapasitet arbeidsmengde Transport LCL 6 sigma (s.d.) UCL Prosessens stemme 8 kompetanse Bruke mer ressurser enn nødvendig for å møte behov Redusere avvik fra kvalitetsnorm. Lik praksis uavhengig av person/stilling Ikke evne å tilpasse brukernes krav med intern kapasitet og kompetanse

121 Kjerneopgaven Kjerneoppgaven er organisasjonens begrunnelse. Derfor forandrer kjerneoppgaven seg med tiden, innbyggerne og deres behov. Det er ikke en trend eller en forbigående tendens det er den helt fundamentale begrunnelse for din organisasjons eksistens. (A. Seneca)

122

123 aktivitet Sykehusets praksis aktivitet utskrivning Ma tir onsd tors fre lø søn

124 Sykehjem

125 NY Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten 1Formål Formålet med forskriften er å bidra til faglig forsvarlige helseog omsorgstjenester, kvalitetsforbedring og pasient- og brukersikkerhet, og at øvrige krav i helse- og omsorgslovgivningen etterleves. 3 Ansvaret for styringssystem 5 Omfang og dokumentasjon 6 Plikten til å planlegge 7 Plikten til å gjennomføre 8 Plikten til å evaluere

126 Lov om helse og omsorgstjenester «formålsparagrafen) Arbeidsmiljøloven

127 Arbeidsmiljøloven

128 Kari Ingstad 2016

129 AML BRUDD!

130 Innsikt bruker Kan vi ta med brukerne inn i forbedringsarbeidet?

131 Kvantitativ forskningkvalitativ forskning 3k 3K

132 Brukermedvirkning

133 Bruker med virkning

134 «Ingen beslutninger om meg, tas uten meg.» Fra brukerfokus til brukerens fokus

135

136 Kvalitetsstjerna

137

138 Bruker i fokus og brukers fokus Hva er forskjellen? Refleksjon i duo

139 Medarbeiderdrevet innovasjon ( MDI)

140 Tjenesteinnovasjon - relasjoner i endring Mens varer er håndgripelige gjenstander, kan tjenester forstås som relasjoner mellom tilbyder og mottaker Tjenesteinnovasjon kan slik sett forstås som forandring i relasjoner (Hartley 2005) Intensjonen er merverdi for begge parter!

141 MDI

142 Metodetips for brukerinnsikt Tjenestesafari «Helene sjekker inn» Eks: Dagaktivitetssenter Intervju Brukerreise (med case) Pasientflyt BTI

143 Kan vi utforme tjenesten sammen med bruker? Samskaping: En systematisk prosess for å skape nye løsninger sammen med mennesker, ikke for dem. - Involvering af borgerne handler om at finde frem til nye ideer, som vil have en bedre chance for at virke for dem. Christian Bason, MindLab

144 Brukerreisen

145 Gjennomgående arbeidsmetode - IGP med rekkeframlegg og roller (lærende møter) I = individuell refleksjon, kan gjøres i forkant av et møte, ellers sette av tid i møtet (2-3 min) G = gruppe. Rekkeframlegg; en og en legger fram et og et innspill, går runder til alle innspill er tatt med. Deretter åpne for en diskusjon; hva er viktigst, hva skal prioriteres, hva skal vi dele med plenum (15 min) Roller: Ordstyrer Viddevakt Sekretær

146 Gruppeoppgave I hvor stor grad involveres brukerne til å utforme tjenestene hos dere? I hvilken grad vektlegges innsikten vi får fra brukerne til utforming av arbeidstidsordningene? (Og: på hvilken måte?) I = individuell refleksjon, kan gjøres i forkant av et møte, ellers sette av tid i møtet (2-3 min) G = gruppe. Rekkeframlegg; en og en legger fram et og et innspill, går runder til alle innspill er tatt med. Deretter åpne for en diskusjon; hva er viktigst, hva skal prioriteres, hva skal vi dele med plenum (15 min) P= deling i plenum

147 Lunsj

148 Status på innsiktsarbeidet på overordnet nivå. Oppfølging av punkt 4 i arbeidsboka. Arbeidet med PAI-tall

149 Definisjon heltidskultur Når 50 % eller mer av stillingene er hele. Svake og sterke heltidskulturer Kari Ingstad (2016): «Turnus som fremmer heltidskultur»

150 Hva forteller PAI-filene oss? A. Overordnede tall for deltaker kommunene i nettverket kun på stillinger: andel heltid/deltid og gjennomsnittlig stillingsstørrelse i stillinger på sektornivå nasjonalt, i nettverket og enkelt kommune B. Dybde tall på helse og omsorgssektoren både på stillinger og ansatte alle og med ukentlig arbeidstid på 35,5 t/uke: Andel heltid/deltid og gjennomsnittlig stillingsstørrelse Fordeling på aldersgrupper Utvikling i stillingsstørrelsesgrupper

151 Andel heltidsansatte alle kommuner 49 % Andel heltidsstillinger alle kommuner 40,9 % Andel heltidsstillinger i nettverket 32,5 % PAI 2016

152 ndel heltidsansatte i helse og omsorg i nettverket 24,8 % Andel heltidsstillinger i helse og omsorg i nettverket 20,2 % PAI 2016

153 Refleksjon Kjenner vi oss igjen i PAI tallene? Er det noen tall vi savner?

154 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Andel heltidsstillinger, alle stillinger PAI, KS 2016

155 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Andel heltidsstillinger, alle stillinger PAI, KS 2016

156 100% Andel heltidsstillinger, administrasjon 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

157 100% Andel heltidsstillinger, undervisning 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

158 100% Andel heltidsstillinger, barnehage 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

159 100% Andel heltidsstillinger, helse og omsorg 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

160 100% Andel heltidsstillinger, teknisk sektor 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

161 100% Andel heltidsstillinger, annet 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

162 100% Gjennomsnittlig stillingsstørrelse 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PAI, KS 2016

163 100% Gjennomsnittlig stillingsstørrelse 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PAI, KS 2016

164 Andel heltid/deltid alle ansatte helse og omsorg i Norge 32 % Heltid Deltid 68 % PAI, KS 2016

165 Andel heltid/deltid alle ansatte helse og omsorg i nettverket 25 % Heltid Deltid 75 % PAI, KS 2016

166 Andel heltid/deltid alle ansatte i turnus helse og omsorg i Norge 21 % Heltid Deltid 79 % PAI, KS 2016

167 Andel heltid/deltid alle ansatte i turnus helse og omsorg i nettverket 15 % Heltid Deltid 85 % PAI, KS 2016

168 Helse og omsorg: alle ansatte i hele landet % 90 % 80 % Figur 1B 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 100% eller mer over 80% under 100% over 70 til 80% over 60% til 70% over 50% til 60% over 40% til 50% over 20% til 40% 0% til 20% 10 % 0 % PAI, KS 2016

169 Helse og omsorg: alle ansatte i nettverket % Figur 1B 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 100% eller mer over 80% under 100% over 70 til 80% over 60% til 70% over 50% til 60% over 40% til 50% over 20% til 40% 0% til 20% 0 % PAI, KS 2016

170 Helse og omsorg: alle ansatte i turnus i hele landet Figur 1B 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % % eller mer over 80% under 100% over 70 til 80% over 60% til 70% over 50% til 60% over 40% til 50% over 20% til 40% 0% til 20% PAI, KS 2016

171 Helse og omsorg: alle ansatte i turnus i nettverket % Figur 1B 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 100% eller mer over 80% under 100% over 70 til 80% over 60% til 70% over 50% til 60% over 40% til 50% over 20% til 40% 0% til 20% 10 % 0 % PAI, KS 2016

172 Kommunevis arbeid Kjenner vi oss igjen i PAI tallene? Er det noen tall vi savner. Vi deler erfaringer.

173 Kartlegging av konsekvensene av dagens arbeidstidsordning - nåsituasjonen

174 Fra deltidskultur til heltidskultur via HELTIDSKOMPETANSE Eller «kunnskap om heltid--- å KUNNE SKAPE HELTID» Hvordan sikre oss tilstrekkelig innsikt for å sette gode mål og ta de kloke valgene?

175 Forutsetning for forbedring / utvikling Nåsituasjon Erkjenne behov for endring Ønsket framtidig situasjon (mål)

176 Ulike nivåer av innsikt Rasjonelt Statistikk og tall Spørreundersøkelser 1000 mennesker Forstå hva Anta behov Ta utgangspunkt i det man vet Emosjonelt Intervju og observasjon Snakke med mennesker 10 mennesker Forstå hvorfor og hvordan Avdekke faktiske behov Belyse nye områder Samskaping Utvikle tjenesten sammen med alle berørte parter.

177 Ulike nivåer av innsikt Rasjonelt Statistikk og tall Spørreundersøkelser 1000 mennesker Forstå hva Anta behov Ta utgangspunkt i det man vet Emosjonelt Intervju og observasjon Snakke med mennesker 10 mennesker Forstå hvorfor og hvordan Avdekke faktiske behov Belyse nye områder Samskaping Utvikle tjenesten sammen med alle berørte parter.

178 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

179 Å skape heltidskultur er en organisasjonsendring

180 Det indre arbeidsmarked = Tilbud + Etterspørsel

181 Hva er gevinstrealisering? Gevinst- Nyttevirkninger på grunn av prosjektet Kvantitative: Kroner, innsparte års-/timesverk Kvalitative: Brukertilfredshet, miljøverdier, kompetanseutnyttelse Gevinstrealisering: Prosessen der vi henter ut planlagte og ikke planlagte gevinster av prosjekt

182 Det finnes tre typer gevinster

183 Mål For brukeren Hva vil vi oppnå? For Kommunen For avdelingen ROI? For medarbeiderne Gevinstrealisering og synliggjøring av resultat.

184

185 Tradisjonell arbeidstidsordning budsjett Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk

186 Et vanlig skue.. Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 1 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger

187 noen ganger verre. Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 2 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger

188 Den onde sirkelen. konsekvenser for effektivitet, arbeidsmiljø og kvalitet Trinn 3 Tradisjonell arbeidstidsordning alternativ 2 faktisk Variable årsverk - dekning ved fravær personale eller økt brukerbehov Faste årsverk - besatte stillinger Faste årsverk - vakante stillinger

189 Har vi innsikt i faktisk bruk av kompetanse i årsverk, stillinger - ukedager og helg? Blir det alltid slik vi planlegger?

190

191 Innføring i WEB heltidsmodell

192 Kostnader og konsekvenser med redusert deltid Organisering av turnus Plan for bemanning og arbeidstid på hverdager og helg Fast ansatte utover bemanningsplan Omfanget av overtid og vikarer Vakter i helgene Andelen faglærte Direkte økonomiske konsekvenser Indirekte økonomiske konsekvenser = tid til innleie og personledelse fordelt på ledere, sekretærer og medarbeidere Konsekvenser medarbeidere Omdømme, rekruttering, myndiggjøring av medarbeidere, sykefravær og trivsel Konsekvenser brukere Medisinbruk, tvangsvedtak, muligheten til medvirkning, ro og forutsigbarhet

193 Evaluering av dagens arbeidstidsordning Organisering av turnus Plan for bemanning og arbeidstid på hverdager og helg Fast ansatte utover bemanningsplan Omfanget av overtid og vikarer Vakter i helgene Andelen faglærte Direkte økonomiske konsekvenser Indirekte økonomiske konsekvenser = tid til innleie og personledelse fordelt på ledere, sekretærer og medarbeidere Konsekvenser medarbeidere Omdømme, rekruttering, myndiggjøring av medarbeidere, sykefravær og trivsel Konsekvenser brukere Medisinbruk, tvangsvedtak, muligheten til medvirkning, ro og forutsigbarhet

194 Elementene en legger inn i modellen Lønnsutgifter fratrukket refusjon fra folketrygden Gjennomsnittlig grunnlønn per årsverk Antall til stede per vakt og gjennomsnittlig vakttid Ansatte med ulike helgeordninger Langtids- og korttidsfraværet Bruk av overtid Totalt antall innleide vakter Andel faglærte Satser: arbeidsgiveravgift, pensjonskostnad m.m.

195 Hvilke muligheter gir modellen oss? Se sammenhengene og gi en felles forståelse på tvers av roller og fra topp til bunn i organisasjonen Med de tre første fanene kan sammenligne driften i fjor med planen i år og vurdere nye måter å organisere turnusen på. Har en planlagt driften innenfor budsjetterte rammer? Eller motsatt er budsjettet realistisk i forhold til den driften en må ha for å møte kunne møte brukerbehov og tildelte vedtak? Vurdere hvilke handlingsrom en har for å en flere fulle stillinger og hvordan kan vi oppnå det? Modellen kan også bidra til å synliggjøre kostnader og gevinster med nye måter å organisere en turnus på vil gi for de tilsette, brukerne og økonomien. Eks. å analysere hvilke kostnader og gevinster en får ved å gå fra tradisjonell turnus hver 3. helg til langevakter hver 4. helg.

196 Datoer for mellomsamlinger høsten 2017 Prosessveiledere Kommune Planlegging Team A Team B Team C Geir Johan Hansen Hjelmeland, Sola og Egersund Avtales med hver kommune. GJH tar kontakt. Stephanie Helland Suldal, Sauda og Vindafjord Telefonmøte 1 2 timer pr. kommune 20. oktober Hildegunn Andreassen Karmøy, Haugesund og Tysvær Avtales med hver kommune. HA tar kontakt. Workshop oktober og 10. november oktober 17 Workshop november 11. desember november

197 Datoer for 3. nettverkssamling 25. og 26. januar 2018

198 Hjemmeoppgave Fortsette forankringsarbeidet i egen kommune Lage en lokal heltidserklæring. Bruk HTA «lokale retningslinjer for å øke antall heltidsstillinger» for formalisering. Velg ut noen piloter i egn kommune som skaffer seg dypere innsikt i konsekvensen av dagens arbeidstidsorganisering. Hvilke konsekvenser gir den for kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitet? Her kan tilbudet om å delta på mellomsamlinger hvor en bruker et web basert verktøy.

199 Takk for denne gang