- Høringsdokumentet «Roller og ansvar» har ikke den samme koblingen mot å jobbe smartere. Vitror «Roller og ansvar» er et feilspor i IHR-prosessen.

Transkript

1 l'lør rcgsswm*" ffiffi-prmslekt*t fnæ Færæt UiO Høringsdokumentene fra IHR-prosjektet er behandlet av styret og tillitsvalgte i Parat UiO ved flere anledninger og det er diskutert i et eget medlemsmøte som omhandlet IHR-høringene. I tillegg har alle medlemmer fått kommentere skriftlig på forslaget til høringsutkast. Samlet sett utgjør disse innspillene Parat UiOs høringssvar som nå er vedtatt av styret i Parat UiO. Som tjenestemannsorganisasjon er vårt fokus å gjøre arbeidshverdagen for våre medlemmer bedre; med klare ansvarslinjer, lite krysspress og god arbeidsflyt. Vistøttet derfor aktivt IHR-prosessen fra starten av, Vi støtter hovedtrekkene i de fire høringene Standardisering av lt, Bilagsl6nn, Godkjenning og innpassing, samt lnn- og utreisende studenter. Disse høringssakene mener vi ivaretar premisset for IHR-prosessen om å jobbe smartere. Når det gjelder høringsdokumentet «Roller og ansvar» ser vi ikke den samme koblingen mot å jobbe smartere. Vi spør oss om «Roller og ansvar» er et feilspor i IHR-prosessen. Den resterende delen av dette høringssvaret er derfor om «Roller og a nsva r». 8ffiffi «ffim åffir ffis ffi$lsuær» - æppsei?trmer m6: - Høringsdokumentet «Roller og ansvar» har ikke den samme koblingen mot å jobbe smartere. Vitror «Roller og ansvar» er et feilspor i IHR-prosessen. - Parat UiO mener at konsekvensene av de tre modellene ikke er utredet godt nok - Parat UiO støtter fullt ut høringsdokumentets virkemidler for å oppnå effektivisering, spesielt utvikling av hospiteringsordninger, mobilitetsordninger, kompetanseheving og nettverksgrupper for de ansatte - Parat UiO ønsker modell 2 «Modifisert dagens modell». Vi mener nevnte virkemidler for effektivisering og bedre ansvarsfordeling mellom fakulteter og sentraladministrasjon, vil gi ønsket effekt. - Vi ønsker ikke utskilling av et eget service-senter - Vi mener det å skille mellom strategi, forvaltning og drift ikke er hensiktsmessig hlr «ffiml er æs ffi$trsvætr» - Se * 'elle $qmmmærnterær Parat UiO ser at det med jevne mellomrom er hensiktsmessig å foreta en gjennomgang av organisasjonen. Ettersom det er lenge siden sist vil man derfor finne mange forbedringspunkter som vil gagne UiO som institusjon. Det betyr likevel ikke at man må gjennomføre en radikal omorganisering. Som tjenestemannsorganisasjon er vårt fokus å gjøre arbeidshverdagen for våre medlemmer bedre; med klare ansvarslinjer, lite krysspress og god arbeidsflyt. Vistøttet derfor aktivt thr-prosessen fra starten av. Vi støtter også hovedtrekkene i de 4 andre høringene som er ute; Standardisering av lt, Bilagslønn, Godkjenning og innpassing, samt lnn- og utreisende studenter. Disse høringssakene mener vi ivaretar premisset for IHR-prosessen om å jobbe smartere. Når det gjelder høringsdokumentet «Roller og ansvar» ser vi ikke den samme koblingen mot å jobbe smartere. Vi spør oss om «Roller og ansvar» er et feilspor i IHR-prosessen,

2 Vi er enige i mye av den virkelighetsbeskrivelsen som rapporten beskriver, i alle fall at dette er rådende oppfatninger. Fakultetene opplever til dels fravær av støtte og uklare ansvarslinjer. Men mye kan være basert på misforståelser. Vi mener man må vurdere ansvarslinjene bedre før det foretas en dramatisk organisasjonsendring som kan skape stor uro blant ansatte. Parat UiO er ikke enig i den ensidige nedvurderingen av de mange utvalg og organer som finnes ved UiO og at disse kun skaper kultur for omkamper. Organene har også mange positive effekter og bidrar til at flere synsvinkler kommer frem og bidrar til å finne hensiktsmessige løsninger som passer. Uten nettverksgrupper, styrer og annet kan det fattes vedtak som ikke er forankret nedover og som ikke viltreffe. De bidrar til økt organisasjonsforståelse og nettverk på tvers av fakulteter og institutter, som gir større tilfredshet for de enkelte ansatte og bidrar med nye impulser og erfaringsutveksling. Mange enheter ved UiO har i de senere årene gjennomgått omstillingsprosesser på ulike nivåer, og vi mener at verdien av disse ikke alltid oppveier all uro, tid, energi og alle kostnadene som de medfører. Personer som har vært ansatt over mange år har opplevd så mange omstillinger at de nærmest resignerer. Vi ønsker derfor fokus på hva man kan gjøre innenfor dagens organisering, fremfor at UiO binder seg til et modellvalg nå. Vi tror ikke det er effektivt å gjennomføre en stor endringsprosess på det administrative felt, all den tid denne ikke springer ut av en endring i struktur på det vitenskapelige feltet, på den måten man har gjort ved de utenlandske institusjonene man refererer til i rapporten. Fræsæss $remæw*r: Parat UiO er opptatt av våre medlemmers interesse og ønsker at de kommende endringsprosessene utføres på en åpen og rettferdig måte, med god involvering. Hvis ikke tror vi mye av det positive engasjementet rundt de øvrige IHR-sakene vil forsvinne og at frustrasjon og motstand mot gode endringsforslag vil overta. Det er svært viktig at UiO-ledelsen kommuniserer klart og tydelig ut til alle de berørte ansatte nøyaktig hva nåværende status ved alle IHR-prosessene er, og hvilken beslutningsprosess og gjennomføringsprosess vi står overfor. Dette for å unngå rykter og unødvendig uro blant de ansatte. Det er videre viktig at den modellen som velges blir tydelig kommunisert til de ansatte, og at det skapes eierskap til hvorfor det er nødvendig og riktig å velge denne modellen. ffi enerefrt æs t srylffid effi e; Våre medlemmer viser svært ulike måter å tenke modell på. Alle ser høringsdokumentet ut fra sin arbeidshverdag. Samtidig er ikke h6ringsdokumentet spesifikt nok på hva de ulike modellene vil innebære i praksis. Vi ser at det er forsøkt, men det er for mange faktorer som virker mot hverandre på en gang. Når man snakker om servicesenter i samme dokument som en sentralisert modell beskrives, er det vanskelig å vite hvilke funksjoner som hører til hvor. Parat UiO mener at ingen av modellene er konsekvensutredet godt nok, spesielt med henblikk på ledelsesstrukturer, - mandater, -ansvarsområder og -linjer. Hvem teknisk-

3 /administrativt ansatte skal rapportere til og hvilken enhet de skal ha lojalitet til, er også uklart. Det er derfor vanskelig å gi et fullgodt høringssvar. Vi ser at et feil modellvalg vil ha dramatisk innvirkning på arbeidsmiljøet og tilfredsheten blant våre medlemmer, og mener grunnlaget idenne rapporten ikke ergodt nokfor å ta en avgjørelse. I selve rapporten legges det opp til at man står fritt ift. valg av modell, men mot slutten anbefales mer eller mindre direkte modell l- når man beskriver trender utenlands. Vi synes det er uheldig at det i «Sammendrag av notatet» legges opp til at ikke modell 2 er et reelt alternativ. Parat UiO ville foretrukket at modell 2 «Modifisert dagens modell» var beholdt som et reelt alternativ og mener at den er minst like viktig som de to andre modellene, Vi har derfor behandlet modell 2 også. ffiv*t^ *gne wr - il\ ss sn* ts"e m l*ermm rss sm*x$e Nssræ s*m sy snsnsssrs rsg;:psrsesn Parat UiO mener at UiO over tid har endt opp med den fordeling av administrative ressurser vi har i dag, fordi det har vist seg nødvendig med tre nivåer. Gjentatte omorganiseringsprosesser i mindre skala enn lnternt handlingsrom viser at det er en pendelvirkning mellom sentralisering og desentralisering, og vi tror ikke det er mulig å komme unna denne «naturloven» nå heller. Dette tilsier at man beholder en modifisert modell 2, altså dagens modell med forbedringer. Organiseringen av Økonomifunksjonen ved Det medisinske fakultet i 2006 viste dette med all tydelighet. Her forsøkte man å sentralisere økonomifunksjonen på fakultetsnivå og la instituttfunksjonen kun ha bestillerkompetanse, Denne sentraliserte formen for organiseringen viste seg gjennom senere evaluering svært uhensiktsmessig, og ble endret igjen. Ved organiseringen av økonomifunksjonen ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet har man sentralisert medarbeiderne i en enhet på fakultetsnivå, men med nærhet og tilstedeværelse på instituttnivå. Denne vekslingen mellom lokalt og sentralt tror vi er optimal når ansvarsfordelingen, samarbeidet og forståelsen av hverandres arbeidsoppgaver fungerer godt. tf* r$ rå nge n ri,lt *$ mt *r * i { hiless,vrsts rm *$*E li*n} : Parat UiO gir sin støtte til at administrative beslutninger tas så langt ned i organisasjonen som mulig, og at ansvar og myndighet er tett sammenvevd. Men vi er bekymret for at det kan føre til uheldige og tilfeldige vedtak hvis de BjØres av lokale ledere med manglende kompetanse eller uten tilstrekkelig rådgivning. Vi ser allerede i dag at ledere pålegger ansatte å utføre oppgaver, som de ansatte selv mener strider mot lover og retningslinjer innen generiske administrative områder som for eksempel arkiv. I disse tilfeller brukes arbeidsgiver styringsrett til å presse gjennom en løsning. Erfaringsmessig er det vanskelig å sanksjonere mot ledere som ikke fungerer godt. Etter vår mening er det behov for standardisering og optimalisering av arbeidsflyt, heller enn en overdreven delegering av fullmakt. Parat UiO er redd at modell 1 vil føre til en svært sårbar sentraladministrasjon fordi det blir for få personer innenfor hvert arbeidsfelt til at de kan overlappe for hverandre. Sannsynligvis vil det føre til at man over tid bygger opp mer robuste miljøer i sentraladministrasjonen, og det man «har vunnet» med modell 1 vil dermed forsvinne. Vi tror ikke det er realistisk å hente inn personer ved behov slik rapporten legger opp til. Matriseorganisering, altså arbeid på tvers av linjeorganisasjon, og prosjektarbeid fungerer til et visst punkt, men i siste instans er man avhengig av at fakultetet som skal avgi ressurser, ser nytten i å gjøre det.

4 Parat UiO er bekymret for at modell 1 vil skape l6nnsmessige skjevheter på tvers av fakultetene og at UiO fremstår som mer fragmentert, når det gjelder lønns- og arbeidsvilkår, enn UiO gjør i dag. UiO er 6n virksomhet og bør ha like lønns- og arbeidsvilkår for alle. Parat UiO ser det som bekymringsfullt hvis modell L innføres og universitetsdirektøren ikke har instruksjonsmyndighet overfor fakultetene. Det kan få direkte konsekvenser for ansatte, der lov- og avtaleverk ikke overholdes. Universitetsdirektøren vil her være ansvarlig uansett. lnndragning av fullmakter som misbrukes må i så fall være et reelt alternativ, noe all erfaring tilsier at det ikke er. Utf*ndnå atger :ll*e$ ut'r*d* E s*ettrs ssst mt*cli* i!: Parat ser at denne modellen kan fungere godt for den delen av saksbehandlerapparatet som har den samme type kompetanse og yter den samme type tjenester på tvers av UiO. Fra medlemmene har det imidlertid klare anbefalinger om at det er behov for fagnær administrasjon. Hvis en slik modell skal kunne fungere, er det nødvendig at saksbehandlerne er fysisk plassert på det sted de betjener. For å unngå krysspress vil det være behov for en nøye avklaring av hva lokal leder kan etterspørre av tjenester, og hva fagdirektør sentralt kan pålegge vedkommende. #rm $mrs*æffiæt ffitr' l ffi s$qå æ ut er:kæetæ t$en*ster ra & æs ffitffik æræ effi #ffihet sffimt ew*nmr imm ammt hm e L3Effi Parat UiO er ikke prinsipielt imot at det opprettes en slik enhet og ser at det innenfor enkelte generiske områder kan gi stordriftsfordeler å sentralisere tjenester. lnnenfor lønn har man dette i praksis allerede. Hvis det etableres et service-senter vil det være avgjørende at man har riktig bestillerkompetanse til de aktuelle tjenestene. For å ha denne kompetansen må man kjenne et fagfelt, og da er det nesten like lett å utføre oppgavene selv. Utfordringen med sentralisert tjenestetilbud er at hvis dette ikke server fagmiljøet i tilstrekkelig grad, vil det bygges opp administrasjoner lokalt i tillegg til sentralt. Vi tror at dagens UiO er et resultat av dette. Med innføring av modell l" eller 3 er det kun et tidsspørsmål før man er tilbake igjen til en variant av dagens modell. Derfor mener vi at det er best å modifisere modell 2 og tydeliggjøre ansvar slik at sentraladministrasjonen og fagdirektørene har et klart mandat og klare arbeidsoppgaver både overfor universitetsledelsen og overfor enhetene lokalt. Vi er videre redd for at en innføring av et service-senter vil føre med seg økt internfakturering og bestilling av varer og tjenester på en lite fruktbar måte. Dette vil være et stort skritt i feil retning. Fellestjenester må være «gratis» og innebære minst mulig byråkratiogså ifremtiden, og da er sannsynligvis sentraladministrasjonen i en modifisert dagens modell like godt egnet. Erfaringer med Departementenes servicesenter (DSS) viser også at det tar lang tid før et slikt senter fungerer optimalt. Eehæwet fmr æt tydæeågene s&* æ mefråmrm strategå m6 drå t Parat UiO er ikke opptatt av at det skilles mellom strategi, forvaltning og drift. Vi er redd man fort skaper A- og B-lag og ev. C-lag hvis man innfører et slikt skille, uten at det gir kvalitativt bedre

5 tjenester for noen. Skillet vil således virke demotiverende. De som arbeider med drift og forvaltning vet ofte hvilke utfordringer som finnes og kan gi gode innspill i strategiutviklingen. Slik sett kan skillet mellom strategi og drift bli kunstig og skape avstand i stedet for samarbeid og gode løsninger. ffi rn wfr r qemåd wme fmn ;& sppnå cf æktfiwismrfi ffi ffip åncruxmdmr stm mdærdåsenfi mg Parat UiO støtter de syv kjennetegn på administrativ organisering som er omtalt i kapittel 4. Vi mener dette kapitlet er rapportens beste del og tror at man ved å tilstrebe momentene a) til g) i en modifisert modell 2 vil få best resultat over tid. Vivil spesielt trekke frem at det bør jobbes med å utvikle hospiteringsordninger, mobilitetsordninger, kompetanseheving og nettverksgrupper. For de ansatte tror vi det vil bedre organisasjonsforståelsen og motivere medarbeiderne. Parat UiO mener at universitetsledelsen bør lage en plan for dette. Vennlig hilsen ii'{, -ii,*'li,l*. : L'6te vartin Nodenes Hovedtillitsvalgt Parat UiO,62.Æee,"--- Nils-Petter Bergersen Nestleder Parat UiO