Internt handlingsrom 10-30% effektivisering av administrasjonen. FAP-seminar, 1. november 2012 prosjektleder Jenny Nornes

Transkript

1 Internt handlingsrom 10-30% effektivisering av administrasjonen FAP-seminar, 1. november 2012 prosjektleder Jenny Nornes

2 Noen tall 2011 Studenter Totalt antall ansatte (årsverk) 6009 Undervisnings- forsknings- og formidlingsstillinger Ikke-vitenskapelige stillinger 2809 Budsjett Hvorav Sentraladministrasjonen 6,6 milliarder kroner 500 millioner kroner

3 Mål for prosjektet En effektiv og profesjonell administrasjon som bidrar til å øke det økonomiske handlingsrommet for forskning og utdanning En gevinst på 10-30% målt i kroner og/eller kvalitet Skape en kultur for kontinuerlig forbedring

4 Bakgrunn Mål 4 i UiOs Strategi 2020: UiO skal forvalte sine samlede ressurser offensivt, slik at de bidrar til å understøtte kjernevirksomheten Vi har allerede gjennomgått vår faglige portefølje Vi skal nå gjennomgå vår administrative portefølje

5 Klar melding fra Kunnskapsdepartementet: Bevilgningene vil ikke øke i årene som kommer Økt satsning på forskning og undervisning må skje ved interne omdisponeringer

6 Hva skal vi gjøre for å få mest mulig ut av primæraktivitetene forskning og undervisning? Hva skal vi gjøre for å få en bedre arbeidshverdag? Hvordan kan vi motivere til en kultur for kontinuerlig forbedring?

7 Styringsstruktur

8 Engasjement for endring!

9 Vi skal: Utvikle en handlekraftig organisasjon Vurdere arbeidsdelingen mellom organisasjonsnivåene Øke standardisering og spesialisering for å oppnå stordriftsfordeler Sette brukeren i fokus Sørge for gode prosesser underveis

10 Prioriterte prosjekter 1. Roller og ansvar knyttet til administrative nivåer 2. Administrativ IT 3. Eksternfinansierte prosjekter 4. Studieadministrasjon 5. Bilagslønn 6. Organisering av nettarbeidet 7. Ph D 8. Arkiv

11 Bakgrunn for prioriteringene Innspill fra ansatte på allmøter Diskusjoner i alle faste ledermøter Workshops/kartlegginger med ansatte fra alle nivå Møter med fagforeninger og vernelinjen Innspill på e-post

12 Innspill fra ansatte 2011 Universitetsledelsen har gjennomført rundt 50 møter og har møtt ca 2000 ansatte Hva funger bra? Hva fungerer ikke bra?

13 Utfordringer: IT-systemene snakker ikke sammen Vi kan ikke styre prosjektene våre Vi fører skyggeregnskap Vi mangler opplæring Vi gjør dobbeltarbeid.. Ingen har spurt hva jeg trenger Hvilke rutiner gjelder? Hvem bestemmer? Tydeligere ledelse

14 Kartlegginger Arbeidsprosesser Beslutningsstruktur Funksjons- og oppgavefordeling Nettverk Ressursbruk

15 En nøtt hvordan måler man endring og suksessgrad? Tilfredshet Kostnadseffektivitet Formålseffektivitet Forholdstall vitenskapelige og tekniskadministrative stillinger

16 Resultater til nå Følgende har vært på høring og er nå vedtatt 1. Fordeling av roller og ansvar - alternative muligheter til organisering 2. Forslag til organisering av IT-virksomheten 3. Standardisering og systemstøtte innenfor bilagslønn 4. Rutineendring for arbeidet med godkjenning og innpassing av nye studenter 5. Standardisering av arbeidet med inn- og utreisende studenter 6. Lokalopptak sentralisering og standardisering

17 Roller og ansvar - Hva er problemet? Nåsituasjonsbeskrivelsen viste: Ledelse under utvikling Sammenblanding av strategi og drift Manglende tilpassing til organisasjonens størrelse og heterogenitet Lav og ulik organisasjonsforståelse Viltvoksende utvalgsflora

18 Skisserte tre organisasjonsmodeller som kan møte utfordringene trengte en retning 1: Nærhetsmodellen 2: Utvikling av dagens modell 3: Sentralisert modell

19 Felles for modellene Reorganisering av Sentraladministrasjonen Skille mellom strategi og drift

20 Hva betyr dette? Alle tre modeller vil kreve gjennomgang av oppgaver: o Hva bør ligge sentralt? o Hva bør ligge ute på enhetene? o Hvilke oppgaver kan avvikles? o Hvilke oppgaver bør styrkes? Hvilke oppgaver er drifts- og tjenesteleveranser og kan samles i felles enheter?

21 Hva skal kjennetegne vår administrative organisering? Samsvar mellom ansvar og myndighet Samspill basert på tillit fremfor kontroll Administrative tjenester tilpasset brukerne Fokus på kvalitet Bevisst bruk av nettverk og utvalg God kultur for samspill

22 Ledere må beherske to «språk» To ledelsesmessige hovedforståelser: Den faglige virksomhetens behov for å lede seg selv Behovet for styring og kontroll Begge har sin eksistensberettigelse i organisasjonen. De har i tillegg hvert sitt språk, og det stiller krav til at ledere i organisasjonen behersker dem begge.

23 Forutsetninger: Ikke oppsigelser Strategisk vurdering ved ledige stillinger Personalplanlegging Forbedre det interne arbeidsmarkedet

24 Grep Fra Sentraladministrasjonen til forskning og utdanning Varig kutt på 10 % av driftsbudsjettet til Sentraladministrasjonen: 50 millioner hvert år VIL KREVE ENDRING

25 Vi må vurdere: Om vi gjennom å jobbe smartere kan bruke mindre ressurser? Er det aktiviteter vi kan senke kvaliteten på? Er det områder som må skjermes ifht kvalitetssenking? Er det oppgaver som kan kuttes ut uten at de overføres til andre nivåer? Er det oppgaver vi kan utføre mer effektivt gjennom annen organisering?

26 Vedtakene for Roller og ansvar oppsummert 1. Hovedføring: Desentralisering av oppgaver 2. Oppgaver bør sentraliseres kun ved stordrift og/eller særlig kompetanse 3. Videreføre SA5 vurdere opprettelse av fellestjeneste, og innhold i fellestjeneste 4. Styrke strategisk kraft nasjonalt og internasjonalt

27 Vedtaket får særlig konsekvens for 5 sentraladministrative avdelinger (SA5): Kommunikasjonsavdelingen Studieavdelingen Forskningsadministrativ avdeling Økonomi og planavdelingen Organisasjons- og personalavdelingen

28 SA5 - Prosjektorganisering

29

30 Effektivitet Formålseffektivitet: Forvaltningen skal bidra til realisering av institusjonens samfunnseffekter, som operasjonaliseres i virksomhetenes målsetninger innenfor forskning, undervisning og formidling. For å bidra til dette, må forvaltningen yte bidrag til de som realiserer samfunnsmålene, og det er de faglig tilsatte som bruker administrasjonen Kostnadseffektivitet: Betyr vanligvis å oppnå samfunnsmål for lavest mulig kostnad. Produktivitet er kanskje den beste mulige operasjonaliseringen av kostnadseffektivitet, ettersom forvaltningen kun indirekte bidrar til realisering av samfunnsmål. Med kostnadseffektivitet menes i rapporten forholdet mellom produkter/tjenester og innsatsfaktorer

31 Fremdriftsskisse SA5

32 Særlige vurderinger Kartleggingene i SA5 (må, bør, bortfall) Opprettelse av Fellestjenesteenhet hva skal til? Internadministrasjon SA hva skal til? IT-organisering plan for oppfølging av vedtak Veikart, nettverk og forvaltning av standarder

33 Hva vil dette kreve av lederne? Hva gjøre det med meg som leder når jeg må lede en endring når jeg selv er i endring? Hva med meg og min jobb? Tydelighet Støtte Lojalitet til vedtakene og linjen Stå i det Vil kreve et nytt mindset og nye arbeidsmåter

34 Det kan innebære: Nytt arbeidssted Nye arbeidsoppgaver Nye kollegaer Nye muligheter Ivaretagelse av det kollektive og det individuelle

35 En liten fot i bakken Stor begeistring for Fellestjenesteenhet fra fakulteter og ledere i SA, lav begeistring hos fagforeningene SA vil tenke internadministrasjon mer i tråd med hvordan fakultetene gjør det Vanskelig å tenke desentralisering SA5 trenger hjelp til å «tenke dristig» Vurdere å legge ned alle sentraladministrative nettverk bygge opp i ny modell?

36 Utfordringer Å gjøre kartleggingen Presisjons og detaljeringsnivå varierer Interne grenseflater Tidkrevende oppgaver som ikke fanges opp Forvaltning vanskelig begrep Motstand mot arbeidsmetode Noe omkamp - vedvarende presisering av prosjektplanen Bortfall komme forbi «ostehøvelen»

37 Vi møter fakultetene for å få supplerende perspektiver 1. Er det noen konkrete arbeidsoppgaver dere mener MÅ ligge sentralt? 2. Leveres det tjenester eller gjøres arbeidsoppgaver som egentlig ikke etterspørres? 3. Er det noen arbeidsoppgaver som gjøres sentralt som dere mener at dere burde ta over? 4. Er det noen arbeidsoppgaver som overadministreres eller genererer unødvendig merarbeid for enhetene?

38 Fellestjenester Hva bør inngå av oppgaver og funksjoner i en fellestjenesteenhet? Hva er suksesskriteriene for en slik enhet? For kvalitet For innhold

39 Hva har det vært mest støy om? Metodikk Språk Fagnære oppgaver Manglende tillit til hverandre - at vi alle vil det beste for UiO Skummelt med endring Prosessforståelse

40 Hva har blitt satt pris på At bli spurt om hva man mener Engasjerende metodikk Organisering av arbeidsgrupper Høringsrundene Stå på vilje og ambisjoner

41 Viktig for å lykkes Involver medarbeiderne skap engasjement Ha tålmodighet, endringer krever tid Finn quick-wins - løs de lette tingene først Synliggjør resultater underveis Vær åpen og tilgjengelig Prioriter informasjon Endring krever tydelig ledelse

42 Endringsstøtte fremover Juridisk prosess Endringsledelse og lederstøtte Kursing Har nesten ferdigstilt en gjennomføringsplan

43 Kjennetegn for gode ledelsesprinsipper 1. Lederne skaper klarhet om mål, oppgaver og resultater. 2. Lederne er service og kundeorientert. 3. Lederne er beslutnings- og handlingsorienterte. 4. Lederne tar både ansvar for eget område og for helheten. 5. Lederne oppnår resultater ved en effektiv disponering av ressursene. 6. Lederne oppmuntrer medarbeidere til å ta selvstendig ansvar for oppgaver og resultater. 7. Lederne engasjerer seg personlig i medarbeidernes utvikling.

44 Kjennetegn for gode ledelsesprinsipper forts, 8. Lederne har vilje og kraft til forandring og forbedring. 9. Lederne bygger opp om fellesskap og gode samarbeidsforhold. 10.Lederne er bevisst sine roller i organisasjonen. 11.Lederne legger høy etisk standard til grunn for utøvelse av lederskap.

45 Takk for oppmerksomheten! Ta gjerne en kikk her: