Velkommen til 3. samling samarbeidsforum

Transkript

1 Velkommen til 3. samling samarbeidsforum 9. September 2015 Direktoratet for økonomistyring

2 Mål for 3. samling utforming og implementering Forståelse for hva det innebærer å utforme og implementere risikoreduserendetiltak på ulike nivå Vurdere tiltak på ulike nivå i virksomheten, herunder identifisere og vurdere risiko og tiltak på prosessnivå -> prosesskartlegging Prosessene med utforming: identifisere, vurdere, prioritere og utforme beslutte tiltak Vurdere behov for implementeringsaktiviteter Aktuelle verktøy til steget «utforming» Erfaringer fra virksomheter og diskusjon Side

3 Agenda 3. samling todelt dag Tema 2. samling ett steg tilbake: Risikovurdering Tema 3. samling: Utforming og implementering Presentasjoner/ erfaringsutveksling fra deltakere i samarbeidsforum DNK PU 3 Teori og verktøy prosesskartlegging, utforming og implementering Presentasjon fra DIFI Presentasjoner/ erfaringsutveksling fra deltaker i samarbeidsforum NTNU Bufdir.

4 Ett steg tilbake - Risikovurdering 1. Etablere et grunnlag for risikovurderingen Mål Krav Vesentlige prosesser 2. Gjennomføre risikovurderinger 3. Vurdere behov for tiltak og/eller oppfølging -> dagens samling 4. Følge opp risiko og tiltak og rapportere resultatet til rett tid til rett nivå -> neste samling Bruke informasjonen til læring og forbedring! 4

5 Praksis på risikovurderinger på ulike nivå 5

6 Hvordan gjennomføres risikovurderinger i Direktoratet for nødkommunikasjon Cecilie Norenberg Direktoratet for økonomistyring

7 Risikovurderinger i DNK 7

8 Politiets utlendingsenhets opplegg for risikovurderinger Petter Abrahamsen Direktoratet for økonomistyring

9 Pause Direktoratet for økonomistyring

10 3. samling samarbeidsforum utforming og implementering 9. September 2015 Direktoratet for økonomistyring

11 Innspill og ønsker fra QB utforming og implementering av internkontroll Identifisere gode tiltak Dokumentere tiltak på en måte så alle forstår hva som skal gjøres Prosesskartlegging Implementeringsaktiviteter 11

12 3. samling: Utforming og implementering 12

13 Verktøy - risikovurderinger < og 2. SAMLING ---- > 3. SAMLING 4. SAMLING Side 13

14 Sannsynlighet Redusere risiko nye tiltak og oppfølging av «gamle» Svært stor Høyt fokus og høyt kontrollbehov Stor Moderat Mindre konsekvens Risiko Kritisk Høy Liten Meget liten Lavt fokus og lavt kontrollbehov Redusert sannsynlighet og konsekvens Lavere sannsynlighet Ubetydelig Lav Moderat Alvorlig Svært alvorlig Konsekvens Side 14 Side 14 Kontrollbehov Moderat Lav

15 Utforming Direktoratet for økonomistyring

16 Utforming Identifisere aktuelle tiltak som håndterer risikoen Vurdere, prioritere og beslutte tiltak Utforme tiltak 16

17 Begrepene tiltak og kontrollaktiviteter Tiltak: alle forhold som bidrar til å redusere risiko Alt fra sunn og god organisasjons- og ledelseskultur til helt konkrete kontrollaktiviteter Kontrollaktiviteter: aktiviteter for å sikre at tiltakene blir utført på en effektiv måte og til rett tid Består av en beskrivelse av kontrollaktiviteten og hvordan den skal gjennomføres samt den faktiske gjennomføringen Vær pragmatisk! 17

18 Kontrollspørsmål ved utforming av tiltak Kan vi følge med på utviklingen i stedet for å iverksette nye tiltak? Er det vurdert om eksisterende tiltak kan justeres i stedet for å utvikle helt nye tiltak? Har vi husket å fjerne utdaterte tiltak? Har de som kjenner området/prosessen best vært involvert i arbeidet? Er forebyggende og automatiske tiltak/ kontroller benyttet der det er mulig? Håndterer tiltaket kjernen/den opprinnelige årsaken til problemet/risikoen? Er tiltaket innenfor «kontrollbollen» (noe min enhet kan påvirke)? Skal tiltaket redusere sannsynlighet eller konsekvens? Har vi en hensiktsmessig dokumentasjon av risiko og tiltak? Side 18

19 Risikovurderinger gjøres med utgangspunkt i den målstrukturen virksomheten styres etter men tiltakene bør ikke nødvendigvis utformes på samme nivå Organisasjonsnivå Virksomhets- ledelse Region eller divisjon/avdeling Risiko knyttet til overordnede mål og strategier. Fokus på virksomhetens hovedmål, strategiske utfordringer og vesentlige endringer Risiko knyttet til mål og delmål som den enkelte enhet er ansvarlig for Lokalkontor eller seksjon System, prosjekt eller arbeidsprosess 19 Risiko knyttet til leveranser/aktiviteter som den enkelte enhet er ansvarlig for gjennomføringen av Tidspunkt for risikoanalyse Risiko knyttet til den enkelte arbeidsprosess, prosjekt eller system

20 Hierarkier Overordnet nivå Lavere nivåer Operativt nivå Mål KSF Sammenheng Sammenheng vertikalt Risikoer horisontalt Tiltak Målhierarki KSF-hierarki Risikohierarki Tiltakshierarki Det beste er det godes fiende furu vs. grantre! Side 20

21 Tenke helhet i ressursbruken Mål Kritiske suksessfaktorer Risikoer Tiltak Overordnet nivå Rask bosetning Faktainformasjon er dekkende og relevant Har ikke dekkende og relevant informasjon Etablere systemer for innhenting og forvaltning av informasjon Lavere nivåer Operativt nivå Riktig, relevant og dekkende informasjon til kommunene Informasjon sendes 3 dager etter henvendelse til kommunen Kjenne kommunenes informasjonsbehov Gode og tydelige prosedyrer for å besvare henvendelser Kjenner ikke informasjonsbehov et til kommunene Mangelfulle prosedyrer for å håndtere henvendelser Etablere et opplegg for å kartlegge kommunenes informasjonsbehov Oppdatere prosedyre med prosess - beskrivelse og definering av tidsfrister og ansvar Konsentrasjon om stadig mer vesentlige forhold og «større» tiltak jo høyere opp i styringshierarkiet Side 21

22 Typer av tiltak Manuelle kontroller Automatiske kontroller ITGC og applikasjonskontroller Forebyggende/preventive kontroller Oppdagende/overvåkende kontroller Harde vs. myke kontroller Ledelseskontroller Generelle, virksomhetsovergripende kontroller 25

23 Automatisert Manuell Identifiser aktuelle tiltak/kontroller forts. Utforming God balanse mellom ulike typer kontroller Økt risiko og kostn. Lavere risiko og kostn. Forebyggende Korrigerende/avdekkende 26

24 Eksempler på harde versus mjuke kontroller Harde Myke Organisasjonsstruktur Arbdeidsdeling Styrende dokumenter Fullmakter Kontroller i IKT-systemer Tonen på toppen, leder-stil, filosofi Etikk og moral, etisk kultur Kompetanse, profesjonalitet og dedikasjon hos ansatte Integritet Kommunikative evner, empati Myke kontroller = det uformelle styrings og kontrollmiljøet Side 27

25 Myke kontroller - praktiske implikasjoner Toppledelsen bør etterspørre bekreftelse på at man har en kultur som bygger opp under det formelle opplegget for styring og kontroll Myke og harde kontroller henger sammen hvor godt kommuniserer rutinene? hvor mye tid settes av til opplæring og faglig påfyll? hvor godt legger saksbehandlingssystemene og andre systemer til rette for etterlevelse? styringsparametere som gir en indikasjon på kvaliteten ved virksomhetskulturen kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet, avvik/varslinger m.v. Side

26 Eksempler på tiltak for å sikre en god virksomhetskultur Etisk dilemmatrening Visjon og verdier for virksomheten: forankringsaktiviteter Medarbeiderundersøkelser Lederevalueringer Avvikssystem Sjekkliste styrings- og kontrollmiljø samt informasjon og kommunikasjon Personalseksjon rekruttering, arbeidsmiljø, klarhet vedr. roller Signering på at man har lest, akseptert eller forstått Taushetserklæringer Egenevalueringer Tavlemøter, møter for å diskutere vanskelige saker Side

27 Verdi for virksomheten 2. Vurdere, prioritere og beslutte Tiltaksprioritering Høy Lav Lav Realiserbarhet Høy Tiltaket må vurderes ut fra en kost/nytte - vurdering! Side 30

28 3. Utforme besluttede tiltak Hvem skal utarbeide/designe tiltaket? Hvordan skal dette gjøres? Beskrivelse av tiltaket slik at involverte forstår hvordan det skal gjennomføres? Tidsfrist for ferdigstillelse av tiltak Utforming av tiltak skal legge til rette for å kunne gjennomføre tiltaket vær konkret og definer ansvar! Side 31

29 Hvordan dokumentere tiltakene og sikre at de blir gjennomført? Tiltak på overordnet nivå Virksomhetsplaner Egne handlingsplaner Tiltak på mellomnivå Avdelings- og seksjons- planer Tiltak på prosessnivå Prosedyrer, sjekklister mv. Risiko- og kontrollmatriser Tiltaksplanene bør inneholde: Ansvar Tidsfrist Ressursmessige konsekvenser (?) 32

30 Hvor har vi dokumentert tiltak/kontrollaktiviteter allerede? Det er et risikoreduserende tiltak i seg selv å etablere policyer og prosedyrer og i et slikt tiltak inngår det flere mer spesifikke kontroller Hvem og hva Hvordan Overordnede føringer og krav Policyer Prosedyrer Eksempelvis Instruks for økonomi- og virksomhetsstyring, tildelingsbrev, samt lover og regler mv. virksomheten må forholde seg til Regulerer overordnede føringer og prinsipper samt tydeliggjør roller og ansvar gjennom å definere hvem som har ansvaret for hva innenfor det området policyen gjelder for Beskrive hvordan aktiviteter, kontroller, oppfølging og rapportering skal gjennomføres for å håndtere risiko og fastsette krav på en målrettet og effektiv måte

31 Roller og ansvar viktig også vedr. risiko/tiltak Behov for å utpeke en risikoeier (prosessansvarlig, seksjonsleder e.l.)? Ansvar for å utforme og følge opp tiltak knyttet til risikoen han er ansvarlig for 34

32 Erfaringer med bruk av virksomhetsavtale og virksomhetsplan i DFØ Strategi Virksomhetsavtale mellom direktør og avd.direktør Virksomhetsplan hver avdeling Risikovurdering og tiltak inngår (se utdrag under) Kritiske suksessfaktorer Risiko for manglende måloppnåelse Eksisterende tiltak/ merknad til risikoen S K Risikonivå Risikoeier: Nye tiltak: Ansvarlig: FOA evner å se statlig styring i et helhetlig statlig perspektiv FOA evner ikke å se statlig styring i et helhetlig statlig perspektiv 4 4 Høy Avdelingsdirektør Beskrive god virksomhets styring Beskrive god styring i departemen tene Virksomhetsstyring Styring og analyse 35

33 Beinstrekk? Direktoratet for økonomistyring

34 Veiledning i rotårsaksanalyse Verktøy for å identifisere gode tiltak! «5- Hvorfor» teknikk Fiskebeinsdiagram 37

35 Formål med rotårsaksanalyse Hensikten med strukturert problemløsning: 1. Identifisere rotårsakene til et problem 2. Identifisere tilhørende løsningsforslag En støtte i å Løfte blikket og se helheten Gi struktur og forståelse for forholdet mellom mulige kategorier av hovedårsaker å tjene som en visuell fremstilling av årsakene til problemet/risikoen Forstå problemet: omfang og konsekvenser Løse rotårask ikke bare behandle symptomene Finne gode tiltak så ikke prob. dukker opp igjen Dele opp og gjøre håndterbart Se hvilke deler som kan gjøres innenfor egen enhet Involvere og forankre involvere de medarbeiderne som har best forutsetninger for å løse problemet hjelpe medarbeidere å kommunisere med hverandre og resten av organisasjonen sikre resultat sikre varig endring 38 sikre læring og forståelse

36 Når benyttes rotårsaksanalyse? En rotårsaksanalyse benyttes ofte når problemet eller en risiko er kompleks, uklar, involverer flere personer eller enheter på tvers av organisatoriske enheter, eller omfatter utfordringer knyttet til kultur og organisasjon. Motsatt av «brannslukking» og «quick fix» 39

37 Hvem bør gjennomføre en rotårsaksanalyse? Gruppe eller teamøvelse Samle personer med best kunnskap om problemet (prosess, faglig eller økonomiske elementer) Interessenter som avgir input eller mottar output i den aktuelle prosessen Objektiv og uavhengig en fordel 40

38 Hvordan gjennomføre? Definere problemet Analysere rotårsaker Identifisere tiltak Implementere tiltak Hva, hvorfor, for hvem, frekvens etc. Samle medarbeidere og ledere som har best kunnskap om problemet Brainstorme få opp alle mulige årsaker til problemet Kategorisere samle lignende årsaker Prioritere frekvens og opplevd omfang Brainstorme få opp alle mulige løsninger/tiltak til Prioritere verdi og realiserbarhet Dokumentere utarbedere tiltaksrapport eller liste Forankre løsninger Følge opp implementering 41

39 5 Hvorfor 1. Hvorfor? 2. Hvorfor? 3. Hvorfor? 4. Hvorfor? 5. Hvorfor? Borre ned i problemet Motvirker symptombehandling fremfor ekte problemløsning Et problem kan ha flere årsaker! 42

40 Fiskebeindiagram Bidrar til å identifisere, sortere og vise mulige rotårasker til et større, komplekst problem (mennesker, teknologi, arbeidsmiljø, materiale, metode/prosess) Gjennomføres med flere deltakere/i grupper Krever mer tid enn 5 Hvorfor! 43 Kan avdekke et mangfold av rotårsker

41 Eksempel fra veilederen - søknadsbehandlingsprosessen 44

42 Gruppearbeid 20 min + 10 min oppsummering Ta utgangspunkt i «problemet» dere har forberedt og tatt med (sitt sammen med person fra samme virksomhet) Bruk 5-hvorfor teknikken eller fiskebeindiagram og finn frem til rotårsaken(e) med tilhørende tiltak for å håndtere problemet Oppsummering av erfaringer i plenum 45

43 Lunsj 9. September 2015 Direktoratet for økonomistyring

44 Identifisere risikoutsatte og vesentlige prosesser Prosesskartlegging identifisere risiko og tiltak/kontroller i prosesser Direktoratet for økonomistyring Side 47

45 Identifisere risikoutsatte og vesentlige prosesser 1. Vesentlige prosesser ut fra en vesentlighetsvurdering/vesentlighetskriterier (konsekvens) 2. Risikoutsatte prosesser identifisert på bakgrunn av risikovurderinger (sannsynlighet og konsekvens) Mål og krav Risikovurdering på virksomhetsnivå Identifisering av vesentlige prosesser i hvilke prosesser slår vesentlige risikoer inn? Kartlegging og risikovurdering av vesentlige prosesser Side

46 Oversikt over vesentlige prosesser Vurder hvilke prosesser som er vesentlige? Er det store verdier knyttet til prosessen? I hvor stor grad påvirkes brukere? Påvirkes andre områder eller prosesser? Er det stor politisk oppmerksomhet knyttet til prosessen? Påvirkes omdømmet? Side 49

47 Formålet med prosesskartlegging Få oversikt over prosessen med tilhørende risikoer og risikoreduserende tiltak. Få oversikt over roller og ansvar. Få et grunnlag for å vurdere og analysere behov for endringer og forbedringer Flere eller færre kontroller? Målrettet og effektiv drift?, overholder vi lover og regler? Pålitelig rapportering? Få dokumentert hvordan prosessen gjennomføres Interne hensyn Back up ved sykdom, nyansettelser etc. Like ting gjøres likt? Eksterne hensyn; RR Dep. Brukere/kunder Side

48 Metode i 4 steg for å kartlegge prosessen Direktoratet for økonomistyring Side

49 Kartlegge prosessen Når man skal kartlegge prosessen er det viktig å beskrive følgende: målet med prosessen hvem som er ansvarlig for prosessen (helheten) hvor prosessen starter (input) og hvor den slutter (output) hvilket detaljnivå den skal beskrives på aktivitetene i prosessen hvem som er involvert i de ulike aktivitetene (roller og ansvar) hvilke system/verktøy som benyttes Direktoratet for økonomistyring Side

50 Eksempel på en prosess Direktoratet for økonomistyring Side

51 Eksempel på en prosessbeskrivelse Nr Handling Ansvarlig Når Løpende 2 Saksbehandler registrerer søknader inn i saksbehandlingssystemet 1 Arkiv mottar innkomne søknader Administrasjonsavdelingen Tilskuddsavdelingen Løpende 12 Utbetaling til tilskuddsmottakere Regnskapsavdelingen Månedlig Direktoratet for økonomistyring Side

52 Identifisere risikoer Utgangspunktet for risikovurderingen er målet for prosessen. Identifiser kritiske suksessfaktorer forhold som er viktig å lykkes med for å nå målet for prosessen Identifisere risikoer (hva kan gå galt i forhold til målet med prosessen? Hva hinder målrettet og effektiv drift, pålitelig rapportering, overholdelse av lover og regler som prosessen omfattes av ) Direktoratet for økonomistyring Side

53 Prosesskartet med risikoer Side

54 Identifisere risikoreduserende tiltak Identifisere risikoreduserende tiltak Gjelder både i og i tilknytning til prosessen En beskrivelse av kontrollene bør dokumenteres og inneholde: hvor ofte kontrollen skal gjennomføres hvem som skal gjennomføre kontrollen, hvem som er ansvarlig hvordan gjennomføringen av kontrollen skal dokumenteres dersom kontrollen skal etterkontrolleres (kontroll av at kontrollen er gjort/oppfølging av nøkkelkontroller) bør også dette beskrives Side

55 Prosesskart med risikoreduserende tiltak Side

56 Identifisere forbedringsområder Vurdere om det er behov for forbedringer Foreta en vurdering av om det er risikoreduserende tiltak som: Ikke gjenspeiler eller ikke dekker risikoen Som gjøres flere ganger eller har samme formål Kan automatiseres Foreta en vurdering om prosessen oppfyller de tre internkontrollmålsetningene Side

57 Dokumentasjon av prosessen og risikovurderingene Dokumentere prosessen etter gjennomførte forbedringstiltak policyer prosedyrer Dokumentere oppdatert risikovurdering Side

58 Verktøy «Idebank- utvalgte prosesser med eksempler på mål, risiko og kontroller» Type prosess Hovedprosess Delprosess Mål for delprosess Risiko Risikoreduserende tiltak Kontrolltype Kontroll av inngående faktura mot Støtteprosess Regnskap Behandling av Fullstendig, effektiv og Det bokføres fakturaer som ikke er i bestilling og mottatt vare/tjeneste skal Oppdagende, inngående korrekt behandling av henhold til avtalte betingelser, herunder hindre registrering av inngående faktura manuell fakturaer inngående faktura pris og kvalitet. som inneholder feil eller som ikke vedrører virksomheten Støtteprosess Støtteprosess Støtteprosess Støtteprosess Regnskap Regnskap Regnskap Regnskap Støtteprosess Regnskap Lønn Støtteprosess Regnskap Lønn Behandling av inngående fakturaer Behandling av utgående faktura Behandling av utgående faktura Behandling av utgående faktura Fullstendig, effektiv og korrekt behandling av inngående faktura Fullstendig, effektiv og korrekt fakturering og innkreving av utestående beløp Fullstendig, effektiv og korrekt fakturering og innkreving av utestående beløp Fullstendig, effektiv og korrekt fakturering og innkreving av utestående beløp Korrekt og rettidig bilde av lønnskostnader for perioden Korrekt og rettidig bilde av lønnskostnader for perioden Regnskapet inneholder inngående fakturaer som ikke er godkjent Ordregrunnlaget foreligger for sent Ordregrunnlaget inneholder feil (eksempelvis feil kunde, feil beløp, feil betingelser, m.v.) Mangelfull oppfølging av utestående beløp Nedetid på datasystemer gir forsinket utbetaling av lønn Feil periodisering av lønnskostnader i regnskapet (SRS) Maskinell kontroll sikrer at bare inngående fakturaer som er godkjent av person med budsjettdisponeringsmyndighet registreres i regnskapet Sjekkliste som viser ansvar og myndighet knyttet til utarbeidelse av ordregrunnlaget med tilhørende frister Det utarbeides fakturaforslag som sendes ordreutsteder for kontroll og godkjenning før endelig faktura kan utstedes Det er etablert prosedyrer med sjekklister som sikrer månedlig avstemming av innbetalinger mot utestående fordringer. Åpne poster følges opp. Kriseavtale med banken som sikrer utbetaling av lønn til riktig tid ved eventuelle tekniske problemer Det gjøres avsetninger for overtid og annen lønnsutbetaling utover fast lønn (SRS) Oppdagende, automatisk Forebyggende, manuell Forebyggende, manuell Avdekkende, manuell Forebyggende, manuell Forebyggende, manuell Side

59 Hvem har erfaringer med prosesskartlegging? Hva er praksisen for utvelgelse av vesentlige prosesser? Er vesentlige og risikoutsatte prosesser kartlagt/risikovurdert? Hvor og Hvordan dokumenterer dere dette arbeidet (bruk av system)? Flytdiagram Word Excel Prosedyrer, sjekklister, arbeidsbeskrivelser Eksempel på problemløsning og prosesskartlegging i offentlig sektor praksis: Side 62

60 Prosesskartlegging og internkontroll i NTNU Direktoratet for økonomistyring Side 63

61 Pause Direktoratet for økonomistyring

62 Sikringstiltak utforming av kontrolltiltak på informasjonssikkerhetsområdet Jan Sørgård, Difi Direktoratet for økonomistyring

63 Implementering Direktoratet for økonomistyring

64 Hva er implementering? Gjennomføring av utformede tiltak i praksis, dvs. legge til rette for og gjøre det vi har bestemt oss for slik at tiltaket etterleves og får ønsket effekt! Når tiltak gir dårligere resultater enn forventet, kan det skyldes at tiltaket ikke er så virksomt som forventet (feil rotårsak til tiltaket), eller at implementeringen var manglende eller mislykket. Resultatet blir manglende etterlevelse og effekt «Selv om risikoen ble forstått på et intellektuelt nivå, ble ikke forståelsen omsatt i praksis.» 22. juli-kommisjonen 67

65 Implementeringsaktiviteter Å implementere tiltak bidrar til at risikovurderinger ikke bare blir en formalitet, men en Side realitet, 68 dvs. bedre styring og kontroll

66 God overlapp mellom det formelle og uformelle styrings- og kontrollmiljø viktig for å lykkes! Tiltak Strukturer Strategier Systemer Styrende dokumenter Organisering Motivasjon Kompetanse Tiltak Verdier og normer Interesser Tenkemåter Følelser Side 69

67 Ulike type tiltak krever ulike implementeringsaktiviteter for å få med det uformelle styrings- og kontrollmiljøet Tiltak Manglede etterlevelse og effekt av tiltak Side 70

68 Implementering av ny instruks for Bufetat Direktoratet for økonomistyring

69 Avslutning Direktoratet for økonomistyring

70 Innhold og mål for 4. samling 12. november Oppfølging Vurdere om internkontrollen er effektiv Etterlevd Hensiktsmessig utformet og gir ønsket effekt Bruke informasjonen fra oppfølgingen til styring, læring og forbedring Benytte inn i neste års planlegging av IK Risikovurderinger Replanlegging, omprioriteringer av tiltak ol. Rapportering Rapportere resultater fra oppfølgingen til rett nivå til rett tid Integrere rapporteringen knyttet til internkontroll med øvrig rapportering Side 73

71 Innhold og mål for 4. samling forts. Konkret output oppfølging og rapportering Gjennomført og dokumentert oppfølging på ulike nivå i virksomheten Kvalifisert grunnlag for å kunne vurdere internkontrollens effektivitet (hele systemet og håndtering av enkelt- risikoer) Status og tilstand for internkontrollen sammenstilles fra ulike nivå og benyttes i ledelsens styring og kontroll av virksomheten Informasjonen som rapporteres er input til planlegging i neste periode Relevante verktøy: Veiledning test av internkontroll Veiledning prosedyre for registrering og håndtering av avvik Mal registrering og håndtering av avvik Mal rapportering knyttet til internkontroll Eksempel årsrapport Side 74

72 Innspill neste samling Innlegg/presentasjoner fra deltakerne innenfor temaene: utforming og implementering eller oppfølging og rapprotering? Ønsker knyttet til temaer og verktøy innenfor oppfølging? Alle tilbakemeldinger, tips og vink mottas med stor takk! Side 75

73 Agenda 4. samling forslag Tema 4. samling: oppfølging og rapportering Teori og verktøy oppfølging og rapportering Presentasjon fra deltager i forumet/ erfaringsutveksling? Årsrapport kap. IV? Evaluering? Avslutning Samarbeidsforum IK virksomheter Felles lunsj med ledere Kort oppsummering fra ledere. Hva er oppnådd og veien videre tips fra ledere til ledere. Presentasjon fra Gundvaldsen i RR. Hva er god internkontroll? Avslutning v/ DFØs direktør Øystein Børmer 76

74 Tusen takk for innsatsen! På gjensyn 12. november! Direktoratet for økonomistyring