Kursinnhold vs totalt kurstilbud innen prosjektledelse

Transkript

1 Kursinnhold vs totalt kurstilbud innen prosjektledelse PM6 Innkjøpsledelse PM4 Forhandling & kommunikasjon PM2 Riktig Oppstart PM0 Effektivitet i prosjektarbeid PM8 Porteføljestyring PM7 Usikkerhetsstyring PM5 Lederskap i prosjekter PM5+ Teamarbeid i praksis PM3 Planlegging & oppfølging PM1 Grunnleggende prosjektforståelse PMP-prepkurs for sertifisering

2 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL, Agenda

3 PM1 Prosjekt som arbeidsform 1. Hva er et prosjekt 2. Hva er prosjektledelse 3. Kompetanseområdene innen prosjektledelse 4. Aktørene innen prosjektledelse KUSRSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

4 Definere prosjektet Hvem er ansvarlig for hva? Hvem har hvilken myndighet? Hva er våre mål? Hvordan kommuniserer vi? Spørsmålene er som regel besvart i en linjeorg. Hver gang et nytt prosjekt etableres må disse spm. besvares på nytt

5 Hva er et prosjekt? Operasjoner og prosjekter deler mange egenskaper: Utføres av mennesker Begrensede ressurser Planlagt, g,gjennomført, kontrollert Et prosjekt er en midlertidig innsats for å skape et unikt produkt eller tjeneste (PMI) Et foretak er et prosjekt hvis og bare hvis det eksisterer Et entydig spesifisert mål for produkt og kvalitet En tidsramme for gjennomføringen En ressursramme for gjennomføringen (Holte Consulting)

6 Et prosjekt er midlertidig En definert start En definert slutt Når målet Er nådd Ikke kan/ vil nås Når det ikke lenger er behov for produktet Midlertidig betyr ikke nødvendigvis kort i varighet

7 Unikt produkt, tjeneste eller resultat Er prosjekt består av å gjøre noe som ikke er gjort før Mange tusen boligfelt lt er bygget, men hver linje er unik Ny eier Nytt design Ny beliggenhet Nye entreprenører

8 Definisjon av et prosjekt - oppgave Kan følgende aktiviteter defineres som prosjekt? Bygging av ny kraftlinje Rettssak med grunneiere om rett til å føre frem linjen Utvikling av en ny web-løsning Forhandlinger om et innkjøp av stormaskiner Gjennomføring av et budsjettår i din virksomhet Gjennomføring av en markedsføringskampanje Gulf - krigen Flytting av en skvadron jagerfly fra USA til Midtøsten

9 Hva er prosjektledelse? Bruk av kunnskap, ferdigheter, verktøy og teknikker for å møte prosjektkrav Prosjektgruppen koordinerer arbeidet i prosjektet som typisk består av: Konkurrerende behov om: omfang, tid, kostnader, risiko og kvalitet Prosjektinteressenter med forskjellige behov og forventinger Identifisere krav

10 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL, Sammenheng med andre kunnskapsområder

11 Kunnskapsområder innen prosjektledelse Prosjektledelse i forbindelse med: Prosjekt Samhandling Prosjekt Omfang Prosjekt Tidsplan Prosjekt Kostnader Prosjekt Kvalitet Forvaltning av menneskelige ressurser Prosjekt Kommunikasjon Prosjekt Risiko Prosjekt Innkjøp KUSRSMATE RIELL, EBL , Kun til e get bruk

12 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL,

13 Prosjektmiljøet jø dikterer krav til egenskaper hos prosjektleder KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

14 Prinsippskisse for prosjekter Kostnads- og bemanningsnivå Start Oppstart Mellomfaser (en eller flere) Tid Avslutning Slutt

15 Prosjektets livsyklus Noen kjennetegn Kostnads/bemannings nivå er lavt i starten, høyere frem mot avslutning og faller merkbart Ved oppstart er: Sannsynligheten for suksess er lavest Usikkerhet og risiko er høyest Evnen for prosjektinteressenter å påvirke sluttresultatet er høyest KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

16 Din egen prosjektsyklus Beskrive din egen prosjektlivsyklus Diskuter med sidemannen Lag en skisse KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

17 Beslutningsprosessen (Holte Consulting / Consept) Det er alltid fire muligheter ved et beslutningspunkt: Fortsette (til neste beslutningspunkt) basert på opprinnelige forutsetninger Fortsette basert på endrede forutsetninger Utsette beslutningen inntil beslutningsunderlaget er bedre Terminere prosjektet Kvalitetssikret Beslutning beslutningsunderlag Beslutnings- Kvalitets- dokumentasjon sikring Oppstarts- Beslutningsaktiviteunderlag Prosjektfase N Prosjektfase N+1

18 Organisatorisk struktur KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

19 Linjeorganisering Avd. leder Leder Avd. leder Prosjekt koordinering Avd. leder KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

20 Sterk matrise Leder Avd. leder Avd. leder Avd. leder Avd. Leder for prosjektledere Prosjekt koordinering i KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

21 Prosessgruppene Oppstart Autorisere prosjektet eller fasen Planlegge definere og detaljere målene og velge det beste alternativet til å nå målet Gjennomføring koordinere mennesker og andre ressurser for å gjennomføre planen Kontroll og styring sikre at målene blir nådd ved å måle og overvåke fremdrift regelmessig for å oppdage avvik så korrektive tiltak kan bli iverksatt hvis nødvendig Avslutning formalisere overleveringen av prosjektet eller fasen og sørge for en metodisk slutt

22 Aktivitet Overlapp av prosesser Gjennomføring Planlegging Oppstart Avslutning Kontroll Tid Startt Slutt

23 Sammenheng mellom faser Planlegging / Prosjektering Gjennomføring KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

24 Kunnskapsområder linket mot prosessgrupper Oppstart Planlegging Gjennomføring Kontroll Avslutning Prosjekt Samhandling Utvikle mandat Utvikle prosjektplan Utføre prosjektplan Måle og følge aktiviteter Integrert endringskontroll Prosjekt Omfang Prosjekt Tidsplan Prosjekt Kostnader Oppstart Lage foreløpig omfang Planlegge omfang Definere omfang Lage WBS Definere aktiviteter Bestemme rekkefølge Bestemme ressursbehov Bestemme varighet Utvikle tidplan Planlegge ressurser Beregne kostnader Sjekke omfang Sjekke fremdrift Sjekke kostnader Prosjekt Kvalitet Kvalitetsplanlegging Kvalitetssikring Kvalitetskontroll Forvaltning av Planlegge organisasjonen Bemanne organisasjonen Lede prosjektteamet menneskelige ressurser Utvikle prosjektkteamet Prosjekt Kommunikasjon Planlegge kommunikasjon Spre informasjon Rapportere resultater Håndtere prosjektinteressenter Prosjekt Risiko Planlegge risikohåndtering Identifisere risiko ik Kvalitativ risikoanalyse Kvantitativ risikoanalyse Planlegge risikotiltak Måle risiko Avslutte prosjektet Prosjekt Innkjøp Planlegge innkjøp Lage forespørsel Kontraktsavslutning Velge tilbyder Kontrakstadministrasjon

25 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL, Hvordan definere omfang effektivt?

26 Hva sikrer en god start? Diskutere to og to? Referer til egne prosjekterfaringer KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

27 Kommunikasjon Beslutningstaker Kunde IT-avd. Bruker KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

28 Prosjektomfang Scope Management Konstant sjekke at alt arbeid ferdigstilles Ikke la noen legge inn tilfeldige endringer i omfang uten integrert t endringskontroll Sikre at alle endringer matcher mandatet Definere og kontrollere hva som er med i prosjektet og hva som ikke dekkes KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

29 Prosjektledelse og styring, EBL, KUSR RSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk k Synliggjør usikkerheten

30 Ulike kundetyper Kunde A Gir vage krav uten spesifikk informasjon Kunde B Gir hensikt og funksjon Kunde C Gir detaljerte, spesifikke krav, inkluderer arbeidsmetoder, prosedyrer og prosesser som skal brukes Hvordan påvirker kundetypen ditt prosjekt?

31 Ulike typer krav Funksjonskrav k Ingen teknisk beskrivelse Hva det gjør Klare behov Tekniske krav Detaljerte Fysiske spesifikasjoner Spesifikasjoner på ytelse Hvilke krav påvirker ditt prosjekt?

32 Triple restriksjoner Kost Tid Higher Fixed Lower priority priority priority Omfang/Kvalitet Omfang / kvalitet Tid Kostnad X X X

33 Balansere prosjektet Oppsummering av fase Bravo Tid Milepæl 1.09, replanlagt til Utsatt til 28.09, 5.10, Produksjonssetting 8 nov. i SP4 Ressurser/Økonomi Kost Budsjett 4,8 mill, Forbruk 5,6 mill Produkt/kvalitet Tid Produkt/kvalitet Omfang av leveransen redusert med 1 / 3 KUSRSMATE RIELL, EBL , Kun til e get bruk

34 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL, Hvordan håndtere prosjektinteressenter?

35 Prosjektinteressenter KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

36 Prosjektinteressenter (Stakeholders) Det er ikke nok å levere det kunden forventer For at et prosjekt skal kunne kalles en suksess må det innfri i foreventningen til alle prosjektinteressentene KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

37 Interessentanalyse 1. Plan for interessentanalyse 2. Identifisering av prosjektinteressenter 3. Analyse av prosjektinteressenter 4. Plan for håndtering av prosjektinteressenter 5. Håndtering av interessenter 6. Oppfølging og kontroll

38 2. Identifisere prosjekt interessenter Primære: Fagforening, Aksjeeiere, kreditorer, Ansatte, Myndigheter, Leverandører og underleverandører, Kunder, Linjeledere, Andre prosjektledere Prosjektressurser Primære prosjektinteressenter Sekundære prosjektinteressenter Sekundære: Alle som tror de har en interesse i prosjektet, Familie, Media, Institusjoner (Skole, sykehus), Profesjonelle orga., Turister, Privatpersoner, Interesseorg, Konsumentorg, Konkurrenter, Politiske organisasjoner Vanskelige å forstå kvanskelige

39 3. Analyse av prosjektinteressenter Hva ønsker interessenten å få ut av ditt prosjekt? Lev deg inn i deres ståsted Mulig ge evinst 4 strategier Innformer Innvolver Hva bringer ditt prosjekt? Hva er alternativet? Overvåke Basert på din analyse må du velge hvordan du ønsker å kommunisere med prosjektinteressentene Samarbeid Reduser Avhengighet gg Evt. imøtegå Evne til å motarbeide

40 4 Plan for håndtering av prosjektinteressenter Forankre resultatet av interessentanalysen i prosjektteamet og avtal hvem som gjør hva Forankres i kommunikasjonsplanen Eksempel på kommunikasjonsplan: Målgruppe Budskap/innhold Info. kanal Dato Formål Ansv. Merknader Media Gir arbeids- Web 1.7 Skape PL plasser Pressemelding goodwill Bellona Tar dem seriøst Møte 9.6 Starte dialog BN

41 Eksemplel Knattefoss II Ombygging av kraftverk Nytt skytefelt på Rena KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

42 5. Håndtering av prosjektinteressenter 1. Administrer i prosjektinteressentenes forventinger Alle verktøy innen prosjektledelse kan brukes for kommunisere klart hva som er mulig og hva som skal gjøres 2. Kontroller hvem som blir prosjektinteressenter Alle kan i utgangspunktet ha meninger om et prosjekt Urimelige innspill kan vurderes avvist 3. Håndter dem nedenfra Mange prosjektinteressenter har mer makt enn prosjektlederen likevel må PL: Stille tøffe spørsmål Konfrontere dem med fakta Motivere dem til handling

43 6. Oppfølging og kontroll Mulig gevinst 4 strategier t Informer Involver 1 Overvåke Samarbeid 1 Reduser Avhengighet Evt. imøtegå Evne til å motarbeide

44 Minicase: Interessentanalyse Identifiser de viktigste prosjektinteressentene Plasser aktørene i en matrise Hva gjør du? KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

45 Hvordan takle usikkerhet i prosjekter? Definere usikkerhet 6 trinn for håndtering av usikkerhet KUSRSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

46 Definisjon av Usikkerhet Usikkerhet er gitt ved differansen mellom den informasjon som er tilgjengelig som er nødvendig for å ta en beslutning og den tilgjengelige informasjonen. (PS 2000, 1997) KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

47 Suksess dreier seg om å være best i de tidlige faser Her bestemmes prosjektets suksess Konseptfasen Frihetsgrad Planfasen Endrings kostnader Utførelsesfasen Her kommer regnskapets time

48 Usikkerhetsledelse 1. Planlegge usikkerhetsledelse 2. Identifisere usikkerhet 3. Kvalitativ usikkerhetsanalyse 4. Kvantitativ usikkerhetsanalyse 5. Planleggel og gjennomføre tiltak mot usikkerhet 6. Overvåkning og styring av usikkerhet

49 Trinn 1, Planlegge usikkerhetsledelse Eks. på innhold i plan for håndtering av usikkerhet 1. Metodikk 2. Roller og ansvar 3. Budsjettering 4. Tidsplanlegging 5. Poenggivning og tolkning 6. Terskelverdier 7. Rapportformater 8. Oppfølging

50 Trinn 2, Identifisere usikkerhet Teknikker for innhenting av informasjon: Intervjuer Brainstorming Bruk gule lapper Sjekklister basert på erfaring KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

51 Generelle forhold Matrise 1 Generelle Delvis Kjent forhold kjent Kan påvirke Kan delvis påvirke Kan ikke påvirke kpåvirke Ukjent

52 Trinn 3, Kvalitativ ti usikkerhetsanalyse Usikkerhetsmatrise,Matrise 2 sammenheng mellom sannsynlighet og konsekvens Konsekvenser 2 Middels Høy risiko risiko Lav risiko 2 Middels risiko Sannsynlighet

53 Trinn 3, Kvalitativ usikkerhetsanalyse Usikkerhetsmatrise i Utvidet modell Konsekvenser Oppside Nedside Middels muligheter Små muligheter Lav risiko Middels risiko Store muligheter Middels muligheter Middels risiko Høy risiko Sannsynlighet

54 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL, Trinn 4. Kvantitativ usikkerhetsanalyse Ti Trinnvis i kalkulasjon l Styringsramme Grunnkal kyle Forventet tillegg Usikkerhets avsetning Styringsmål

55 Utnytt tiden En usikkerhetsanalyse øker drastisk i verdi ved å gjennomføre tiltak KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

56 Trinn 5. Planlegge og gjennomføre tiltak Etablere felles strategi på forhånd Både hovedstrategi og reservestrategi Hver usikkerhet plasseres Strategiene revurderes i takt med at prosjektet modnes Det er mange prosjekter som feiler her!

57 Struktur for dokumentasjon KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

58 4 tiltak mot usikkerhet Pros sedyrer Rigide linjer Retnings Acceptance Godta Høy Mitigation Dempe Transfer Overføre Toleranse for usikkerhet Oversatt fra Project Management av Harold Kerzner, side 686, Wiley Avoidance Unngå Lav

59 Trinn 6. Overvåke og styre usikkerheten Identifiser symptomer ved oppstart Identifiser potensielle risiki og deres virkning Lag retningslinjer for hvordan risiko håndteres Forbedres underveis Ha en nødløsning klar Gjennomfør Earned Value betraktninger Tid Kost

60 Oppsummering 1. Lag en usikkerhetsplan 2. Bestem antall bidragsytere 3. Kvalitativ versus kvantitativ 4. Utfør en usikkerhetsanalyse - oppdater underveis 5. Frekvens for oppdatering KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

61 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL, Effektiv planlegging

62 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL, Utvikle en prosjektplan

63 Styringsdokument Fastlegger og klargjør intensjonene med prosjektet Viser hvordan prosjektet t er tenkt gjennomført Er det viktigste verktøyet i den overordnede styringen av prosjektet Utarbeides i forbindelse med oppstart av prosjektet

64 Styringsdokument: Innholdselementer (Finansdepartementet) OVERORDNEDE RAMMER Hensikt, krav, hovedkonsept Prosjektmål Suksessfaktorer, kt rammebetingelser, grensesnitt PROSJEKTSTRATEGI Strategi for styring av usikkerhet Gjennomføringsstrategi Kontraktsstrategi Organisering og ansvarsdeling PROSJEKTSTRYINGSBASIS Arbeidsomfang Prosjektnedbrytningsstruktur Kostnadsoverslag og budsjett Fremdriftsplan

65 Styringsdokumentet - bruk SD forplikter prosjekteier og prosjektleder om en felles forståelse av styringsgrunnlaget for prosjektet. Styringsdokumentet tet (SD) kan brukes som avtaledokument mellom prosjekteier og prosjektleder. SD gir mulighet for innspill/kvalitetssikring ill/k lit t ik i av prosjektet på et tidlig stadium (eksempelvis gjennom høringsrunder). Styringsdokumentet kan benyttes som beslutningsunderlag.

66 Psykologien i planlegging Det å lage en plan har en egenverdi selv om du ikke alltid vil følge planen Å lage en plan tvinger frem en modning Ofte kan antagelser om mange fremtidige endringer medføre til en mindre detaljert plan 2 ytterpunkter innen planlegging l 1. Detaljert hovedplan Lite pr. Fase 2. Overordnet hovedplan Detaljert pr. Fase

67 Planleggingsprosessene Planlegge omfang Beskrive omfang som grunnlag for fremtidige avgjørelser Definere omfang dele opp hovedleveranser i mindre mer håndterlige biter Definere aktiviteter identifisere de spesifikke aktivitetene som kreves for å produsere de ulike leveransene Bestemme rekkefølge identifisere og definere avhengigheter h mellom aktivitetene it t Estimere varighet estimere antall arbeidsperioder som kreves for å ferdigstille en aktivitet Utvikle tidsplan analysere rekkefølge, varighet og ressurskrav for å lage en tidsplan Utvikle risikoplan bestemme hvordan usikkerhet skal planlegges og håndteres Ressursplanlegging avgjøre hvilke ressurser (personer, utstyr, materiale) og mengde som kreves for å utføre prosjektaktiviteter Kostnadsestimering Utvikle estimater for kostnader for ressurser som kreves for å ferdigstille prosjektaktiviteter Kostnadsbudsjett Fordele de samlede kostnadsestimatene til arbeidspakker Utvikle prosjektplan samle resultatene fra de andre planleggingsprosessene og samle dem i et eget sammenhengende dokument

68 Prosjektledelse i forbindelse med tidshåndtering En side av prosjektledelse l som omfatter prosessene som kreves for å sikre fullføring av prosjektet innenfor fastsatt tidsramme. De består av: Definering av aktiviteter identifisering av de spesifikke aktivitetene som må utføres for å produsere de forskjellige prosjektleveransene. Bestemmelse av aktivitetenes rekkefølge identifisering og dokumentering av avhengighetsforhold g mellom aktivitetene. Estimering av varighet på aktivitetene estimering av antall arbeidstimer som kreves for å fullføre enkeltaktiviteter. Utarbeidelse av tidsplan analysering av tids-sekvenser, varighet av aktiviteter, og ressursbehov for å utarbeide tidsplanen. Kontroll av fremdriftsplan kontrollering av endringer i forhold til prosjektets fremdriftsplan. KUSRSMATE RIELL, EBL , Kun til e get bruk

69 Prosjekttidsplan Prosjekttidsplanen omfatter: 1. Etabler en plan for fremdrift som du måler mot virkelig fremdrift 2. Identifiser hva du skal måle slik at du oppdager avvik tidlig 3. Planlegg hvordan du skal håndtere avvik 4. Identifiser en prosess for håndtering endringer

70 Planlegging, Hovedprosesser Omfang Planlegge omfang Omfang Definere omfang Definere aktiviteter Tid Tid Tid Kostnad Rekkefølge på aktiviteter Tid Estimere varighet Kostnad Kostnadsbudsjett Ressursplanlegging Kostnadsestimering Utvikle risikoplan Utvikle tidsplan Kostnad Samhandling Utvikle prosjektplan

71 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL,

72 Komprimering av varighet Crashing Handling for å minske prosjektets totale varighet Komprimerer kun aktiviteter på kritisk linje Analysere alternativer for å få Den maksimale kompresjonen av varigheten Til den laveste kostnaden Fast tracking Å komprimere prosjektets fremdriftsplan ved å overlappe aktiviteter som normalt skulle vært utført etter hverandre. Komprimerer tidsplanen ved å benytte slakk i parallelle løp. Gjør tidsplanen strammere ved å tilføye ressurser til den kritiske linjen med prestasjons-drevne oppgaver.

73 Milepæler i planlegging En milepæl er et skifte av status og har ingen varighet En del prosjektmiljøer har faste milepæler l Andre prosjekter definerer sine egne milepæler KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

74 Utvikle egne milepæler Innvolver de som gjør jobben Identifiser naturlige steg Tenk kontroll Når bør du ha en ny fase Hva bør du se etter Kommuniser milepælsplanen Bruk den aktivt gjennom hele prosjektet

75 Passering av milepæler Milepæl l 2 Fra Planlegging l til Gjennomføring Beslutning: Å gjennomføre prosjektet i henhold til planen eller stoppe prosjektet. Evt. utsette i påvente av mer informasjon. Styringsgruppe etableres hvis ikke allerede på plass Ansvarlig: Prosjekteier Leveranser: Obligatorisk: Frivillig: Prosjektmandat, Business case, Plan for å ta ut effekt inkl. ansvar Interessentanalyse, Risikoanalyse, Ressursavtaler

76 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL, Oppfølging og bruk av IT-verktøy

77 Mål av utførelse Et verktøy for å identifisere problemer tidlig Hva du har utført til nå sammenlignet med din plan Bruk k regelen Ta ferdigstillelses kriterier alvorlig

78 Gantt tabell med planlagt varighet for hver aktivitet Fremdrifts-markeringer bak den nåværende datoen er forsinket/bak k tidsplanen. KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til e get bruk

79 Planlagt vs faktisk kostnad over tid Prosjektet t brukte penger fortere enn forutsatt Prosjektet vil være over budsjett eller det kan være foran tidsplanen KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til e get bruk k Prosjektet vil være over budsjett eller

80 Månedsrapport, eksempel KOSTNADSRAPPORT PERIODE: april August Typisk innhold Sammendrag av aktiviteter i perioden Avvik/ korrektive tiltak i perioden Planlagte aktiviteter for den neste perioden Usikkerhet Vedlegg: Kostnadsrapport Fremdriftsrapport KS-rapport A B C D E F G H OPPRINNELIG GODKJENTE SISTE GODKJENT POTENS. PROGNOSE BESTILT UTBELTALT UTBETALT WBS AKTIVITET DELPROSJEKT ENDRINGER BUDSJETT ENDRINGER TIL DENNE AKKUMULERT BUDSJETT (A+B) (C + D) NÅ MÅNED 1000 Prosjektstyring kr kr kr kr - kr kr kr kr Markedsføring kr kr kr kr - kr kr kr kr Prosjektering kr ,00 kr - kr kr 1 500,00 kr kr 9 000,00 kr 1 000,00 kr , Konstruksjon kr ,00 kr - kr kr - kr kr - kr - kr Finans kr ,00 kr - kr kr - kr kr 1 890,00 kr 490,00 kr 490, Prosjekt Reserve kr ,00 kr - kr kr - kr kr - kr - kr - PROSJEKT TOTAL kr kr kr kr kr kr kr kr

81 Kostnads og fremdrifts utførelse KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

82 Eks. på måling av fredrift i Pakistan Kontrakt med huseier Byggingen starter Antenner installert KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

83 Estimate at Completion (EAC) 3 typer av prognoser 1. AC+ETC Faktiske omkostninger til nå + nytt estimat for det gjenstående arbeidet - Tidligere utførelse er ikke på planen 2. AC+BAC-EV Faktiske k omkostninger til nå + gjenværende budsjett Løpende endringer blir sett på som atypiske 3. AC+(BAC-EV)/CPI Faktiske omkostninger til nå + gjenværende budsjett modifisert med en utførelsesfaktor Løpende endringer blir sett på som typiske

84 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL, PM5 Lederskap i prosjekter + fallgruver

85 Viktige momenter 1. Kjenn deg selv i medgang og motgang 2. Behandle andre som de selv ønsker å bli behandlet 3. Overgang 1, fra å lede deg selv til å lede andre 4. Overgang 2, fra å lede andre til å lede ledere KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

86 Administrasjon vs lederskap Prosjektleder må prioritere KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

87 Hva er lederskap? Start med å still deg selv to spørsmål: 1. Hvor er det du ønsker å bringe dine medarbeidere som er så viktig? 2. Hvorfor skal dine medarbeidere ønske å følge deg dit? En leder skal pr. definisjon få medarbeidere til følge han/hun til et mål

88 Når er det nødvendig med lederskap? Når du ønsker at medarbeidere skal prestere mer enn minstekravet De fleste oppgaver i et prosjekt er som regel i denne kategorien dvs. Et hvert prosjekt krever lederskap eller prosjektlederskap

89 Dine sterke sider kan fort bli dine største svakheter hvis du bruker dem ukritisk. Er du nysgjerrig på hvorfor du er effektiv i noen situasjoner og ikke i andre? Bekymrer det deg at team satt sammen av kompetente individer ikke er effektive? Har du oppdaget at noen situasjoner tar frem det verste i deg? Hender det at noen alltid er uenig med deg uten at du forstår hvorfor? Har du oppdaget at noen ikke lytter til deg selv om du prøver å hjelpe dem?

90 LIFO stilene Underliggende behov Gi et verdifullt bidrag Bevise ens verdi Være hjelpsom Referer til seg selv Minimere skade og tap Gå sakte Være sikker Fokus på mennesker Fokus på oppgaver Nyte harmoni og sosial aksept Kjenne mennesker Komme overens med andre Referer til seg til andre Sette og nå mål Være kompetent Skaffe resultater

91 Nøkkelegenskaper for en leder Kommunisere en retning Inspirere til handling Ta effektive beslutninger hvor du ser ulike synsvinkler KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til eget bruk

92 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL, Noen fallgruver

93 Hvordan forholde seg til ditt prosjekt? Hvis du som prosjektleder greier å bevege deg både fremover og bakover i tid uansett hvor du selv befinner deg har du stor sjanse til å lykkes med ditt prosjekt KUSR RSMATE RIELL, EBL , Kun til e get bruk

94 Hva kjennetegner vellykkede prosjekter? Enighet om prosjektmål blant prosjektteamet, kunden og ledelsen En plan som viser veien til målet, med klart ansvar og som brukes til å måle fremdrift Konstant, effektiv kommunikasjon mellom alle som er involvert i prosjektet En kontrollert prosjektramme (tid, kost, produkt/kvalitet) Støtte fra ledelsen

95 KUSRSMATERIELL, EBL , Kun til eget bruk Prosjektledelse og styring, EBL, Egen prosjekthverdag

96 Oppgave Velg en utfordring eller en situasjon du har opplevd i oppstart eller planleggingsfasen som du opplevde som krevende. Beskriv dette etter følgende øg mal 1. Beskrivelse av bakgrunn og utfordringer 2. Hvilke alternative tiltak som ble vurdert 3. Valgt løsning/metode inkl. utførlige begrunnelser 4. Oppnådd effekt av tiltakene og hva man lærte av dette Grunnkurs i prosjektledelse