Grunnleggende prosjektledelse og -styring. Et kurs levert av Holte Consulting

Transkript

1 Grunnleggende prosjektledelse og -styring Et kurs levert av Holte Consulting

2 Velkommen Velkommen til kurs i regi av Holte Consulting! Dette kursmateriellet er utformet for å gi deg et best mulig utbytte av kurset. Kursmateriellet består av teori, eksempel, tester og oppgaver. Når vi møtes i klasserom, vil vi jobbe mer praktisk med faget. Øvelsene du møter der er utformet slik at de vil få deg til å reflektere og relatere emnet til din egen prosjekthverdag. Avhengig av treningsbehovet i det enkelte kurs vil instruktørens bruk av teori, eksempler, tester og øvelser kunne variere. I forkant av kurset setter vi pris på at du tar deg tid til å lese gjennom denne teoretiske innføringen i prosjektfaget. Vi ønsker deg en god læringsopplevelse. Vennlig hilsen Hanne Hårstad Fagansvarlig for kurset Grunnleggende Prosjektledelse og -styring ved Høgskolen i Oslo og Akershus Ønsker du å se på HiOA sine prosjektverktøy som en forberedelse til kurset? Følg linken nedenfor: Holte Consulting AS Side 2 av 32

3 Innholdsfortegnelse Prosjekt og prosjektledelse... 4 Prosjektets livsløp... 7 Oppstart av prosjekter... 9 Planlegging av prosjekter Oppfølging og kontroll av prosjekter Ledelse og organisering av prosjekter Usikkerhet i prosjekter Anskaffelser i prosjekter Oppsummering viktige punkter Test din kunnskap Bibliografi Appendiks Holte Consulting AS Side 3 av 32

4 Prosjekt og prosjektledelse Stadig flere oppgaver organiseres som prosjekter. Det er ofte knapphet på ressurser og korte tidsfrister. Det å beherske prosjektarbeid er en sentral ferdighet for mange av oss. Prosjektarbeid er likevel ikke nødvendigvis en enkel øvelse. Mange prosjekter feiler dessverre fordi prosjektteamet ikke behersker prosjekt som arbeidsform. Dette kapitlet har som formål å etablere et felles begrepsapparat. Prosjektdefinisjon Det finnes flere definisjoner på et prosjekt. Project Management Institute (PMI) definerer et prosjekt som: En midlertidig innsats for å skape et unikt produkt eller tjeneste Med midlertidig innsats betyr det at prosjektet har en definert slutt: når målet er nådd ikke kan eller vil nåes når det ikke lenger er behov for produktet eller tjenesten Unikt produkt eller tjeneste betyr at selv om mange lignende hus er bygget er hvert bygg på en eller annen måte unikt. Eksempler på dette kan være: ny eier nye grunnforhold nye entreprenører Felles forståelse for prosjektet Like viktig som å kunne definere prosjektet er det at prosjektteamet har en felles forståelse av et prosjekt og fasene en skal gjennom. Det hjelper deg lite som prosjektleder å kunne definisjonen på et prosjekt hvis resten av prosjektteamet har motstridende oppfatninger av hva et prosjekt er. Ved å prate sammen før oppstart kan du sikre en felles forståelse og rette opp evt. misoppfatninger. Et prosjekts egenskaper kan enkelt oppsummeres slik: Et prosjekt er en engangsoppgave og har en viss grad av unikhet Et prosjekt er begrenset i tid og kostnad Et prosjekt krever ulike typer ressurser, gjerne på tvers i organisasjonen Et prosjekt har et definert hovedmål og skal lede frem til et bestemt resultat Holte Consulting AS Side 4 av 32

5 Prosjektledelse Nå som prosjektbegrepet er på plass kan vi definere prosjektledelse: Prosjektledelse er bruk av kunnskap, ferdigheter, verktøy og teknikker for å møte prosjektkrav Prosjektgruppen koordinerer arbeidet i prosjektet som typisk består av: HUSK Konkurrerende behov blant prosjektinteressentene kan bety at du ikke kan gjøre alle til lags. Prosjektleder bør involvere prosjekteier i hvordan forventingene styres i prosjektet. behov og omfang, tid, kostnader, ressurser, risiko og kvalitet prosjektinteressenter med forskjellige/konkurrerende behov og forventninger identifisering av krav En prosjektleder kan rapportere til en linjeleder, til en programleder som er ansvarlig for mange prosjekter, eller til en egen styringsgruppe. Et prosjektlederteam må: Forstå både prosjektet og dets omgivelser Ha god evne til samarbeid Vite hvordan prosjektledelse anvendes Kjenne relevante standarder og forskrifter En kan ikke forvente at prosjektlederen kan like mye om alle områder. Det er derfor viktig at prosjektlederen knytter til seg et team som utfyller sin egen kompetanse og ferdigheter. Hvis prosjektleder ikke kan nok om bransjen som prosjektet er en del av er det viktig at dette kompenseres. Figuren ovenfor oppsummerer de tre viktigste områdene man må ha kunnskap om. Holte Consulting AS Side 5 av 32

6 Selvrefleksjon Hvilke av de tre kunnskapsområdene ovenfor er viktigst for en prosjektleder i din organisasjon? Holte Consulting AS Side 6 av 32

7 Prosjektets livsløp Alle prosjekter er ulike, men uansett hvor stort, lite, enkelt eller komplekst ditt prosjekt er, går det gjennom de fire stegene i det vi kaller den generiske livssyklusmodellen : Oppstart Planlegging Gjennomføring Avslutning Oppstart Planlegging Gjennomføring Avslutning Prosjektfaser henger ofte sammen med bedriftens prosjektmodell Fordi ulike bedrifter har så ulike behov er det stor variasjon i hvordan den enkelte bedrift velger å gjennomføre sine prosjekter. HUSK Det er den enkelte bedrift som velger hvordan man ønsker å gjennomføre sine prosjekter. Prosjektmodellen må tilpasses til din egen prosjekthverdag! For å skape tilstrekkelig kontroll i prosjekter, benytter mange organisasjoner prosjektmodeller, med veldefinerte faser og beslutningspunkter. En prosjektmodell er en samling minstekrav til hvordan du skal gjennomføre et prosjekt. Fordelen med en prosjektmodell er at du får et felles begrepsapparat. Samtidig er det lettere å følge opp prosjektet når hvert prosjekt gjennomfører de samme fasene. Beslutningstakere får en lettere jobb når en vet hva som er viktig å fokusere på i hver fase uavhengig av selve prosjektet. En prosjektmodell har ofte ferdige maler som gjør det raskere å produsere nødvendige dokumenter. Faren ved en prosjektmodell kan være at ditt prosjekt ikke passer til prosjektmodellen du må følge. For å motvirke dette skiller noen mellom obligatoriske krav og frivillige krav. En annen teknikk er å ha færre krav for enkle prosjekter. Enkelte velger å bruke bare det som er hensiktsmessig, men samtidig begrunne hvorfor. Det er din jobb som prosjektleder å tilpasse din kunnskap til de rutinene og kravene som bedriften har. Holte Consulting AS Side 7 av 32

8 Beslutningspunkt Hensikten med et beslutningspunkt er å avgjøre om prosjektet skal tas videre til neste fase. Selve beslutningen tas gjerne av personer som ikke er direkte involvert i prosjektet. Prosjektleder og prosjektteamet lager beslutningsunderlaget. Mange velger også å kvalitetssikre selve beslutningsunderlaget før det sendes til beslutningstakerne. FAKTA Alternativ 1 brukes for ofte, mens alternativ 2, 3 og 4 benyttes altfor sjeldent spesielt alternativ 2. Det finnes alltid minst fire muligheter ved et beslutningspunkt: 1. Fortsette (til neste beslutningspunkt) basert på opprinnelige forutsetninger 2. Fortsette basert på endrede forutsetninger 3. Utsette beslutningen inntil beslutningspunktet er bedre 4. Terminere/avslutte prosjektet Veldig ofte får prosjektet en modning til oppgaven samtidig som rammebetingelser endrer seg. Dette betyr at de opprinnelige forutsetningene ikke lenger er til stede. Da er det avgjørende at de endrede forutsetningene varsles og dokumenteres i beslutningsunderlaget. Ikke vær blant dem som fortsetter basert på opprinnelige forutsetninger som ikke lenger er til stede. Da bidrar du til at din bedrift tar dårlige beslutninger. Selvrefleksjon Hvilke prosjektfaser benyttes i din organisasjon? Holte Consulting AS Side 8 av 32

9 Oppstart av prosjekter Fra idé til prosjekt Årsaker til at prosjekter startes opp kan være: Spontane idéer Behov i markedet eller vurdering av konkurrenter Forretningsmessige behov Kundeønske Teknologiske fremskritt Lovkrav, eller Andre krav, behov eller ønsker I starten er det gjerne kun en idé eller et behov som etter hvert fører til et forslag. Vurderingen av forslaget fører deretter til: Avvisning Forslaget parkeres eller utredes videre Implementeres i den daglige driften eller Iverksettes som et prosjekt, eventuelt som forprosjekt eller forstudie Et prosjekt vil alltid konkurrere med andre prosjekter om oppmerksomhet, ressurser og penger. Ikke alle prosjekter kan gjennomføres og det er viktig for deg som prosjektleder å forstå mekanismene bak utvelgelse av de riktige prosjektene. De prosjektene som matcher best med selskapets strategi vil som regel bli prioritert høyest. Målhierarki Oppstarten dekker prosessen fra behovet er definert til du har en skisse til løsning og du kan starte på planleggingsfasen. Utålmodighet etter å komme i gang ødelegger for mange prosjekter. Sørg for at ditt prosjekt er godt forankret fra starten av, og dermed har de beste forutsetninger for å lykkes. Det absolutt første du bør gjøre er å etablere mål og suksesskriterier. Vi mener det er best å lage et hierarki med mål som vist på figuren nedenfor. Dette er fordi ulike aktører er opptatt av ulike mål. Prosjektteamet er naturlig nok mest opptatt av å nå resultatmålene. Prosjekteier eller oppdragsgiver er derimot opptatt av Effektmål (merk at HiOA bruker Gevinstmål istedenfor Effektmål), det vil si hvilken virkning prosjekt får når det er ferdig. Større prosjekter har gjerne også Samfunnsmål eller forretningsmål. HiOA kaller disse for Strategi Holte Consulting AS Side 9 av 32

10 HiOA: Strategi 2020 HiOA: Gevinstmål Et riktig prosjekt krever at du definerer alle tre måltypene. Suksesskriterier er kravene som må være tilfredsstilt for at prosjektet i etterkant kan karakteriseres som vellykket. Suksesskriterier kan fokusere på alle tre måltypene. Prosjektets omfang Med omfang menes hva som skal leveres og dermed er en del av prosjektet. Det å håndtere prosjektomfang inkluderer å: Planlegge, definere og kontrollere hva som er med i prosjektet og hva som ikke dekkes Konstant å sørge for at alt arbeid ferdigstilles Ikke la noen legge inn tilfeldige endringer i omfang uten integrert endringskontroll, og Sikre at alle endringer stemmer overens med mandatet Når du definerer prosjektomfanget, må du alltid ta hensyn til hvilken tidsramme og kostnadsramme som eksisterer. Hvis det ikke er definert noe tidsramme og/eller kostnadsramme blir det prosjektets oppgave å gjøre dette. Prosjekttriangelet TIPS Start alltid med å forhandle prosjekttrekanten så du sikrer en likesidet trekant før oppstart. Prosjektleder måles alltid på sluttresultatet og du har kun denne ene muligheten til å få det riktig. Det er uansett et ufravikelig krav at det er samsvar mellom det du skal oppnå, prosjektomfanget, og de ressursene du setter inn samt hvilken varighet du setter av. Alle som kjenner prosjektarbeid vet at du må planlegge nøye for å sikre at det blir et samsvar mellom: Tid Kostnad Leveranse og Omfang Forholdet mellom disse tre variablene kan illustreres som en trekant. For at prosjektet skal lykkes må det være et samsvar mellom de tre variablene, det vil si en likesidet trekant. Holte Consulting AS Side 10 av 32

11 Ved oppstarten har prosjektet tilsynelatende en likesidet trekant selv om dette ikke alltid stemmer. Deretter går det noe tid før endelig beslutning om oppstart. Da vil ferdigstillelsesdato gjerne forbli uendret. Samtidig reduseres kostnadsbudsjettet. Du blir da en duknakket prosjektleder som er fanget i en trekant som ikke er likesidet. Dette resulterer alltid i en brist i prosjektresultatet. Vår påstand er at ingen prosjekter er likesidet i starten av prosjektet. Du må dermed ta grep for å sikre en likesidet trekant og dermed et best mulig grunnlag for prosjektsuksess. Du bør heller ikke ta på deg prosjektlederansvar hvis du ikke får gehør for å etablere en likesidet trekant. Prosjekttriangelet er alltid likesidet ved avslutning. Da oppdager du hva som var nødvendig innsats i varighet og kostnad for å levere et visst resultat. FAKTA Merk at HiOA bruker begrepet prosjektforslag istedenfor mandat. Prosjektmandat Når du har etablert en likesidet prosjekttrekant, målhierarki og suksesskriterier, kan du lage prosjektmandat. Et mandat er en formell godkjenning fra toppledelsen som utpeker prosjektleder og godkjenner disponering av ressurser som kostnader og personer. Ellers har mandatet følgende funksjoner: Autoriserer prosjektet Dokumentere behovet for prosjektet Etter at mandatet er ferdig brukes mye av tiden i oppstartsfasen på å lage en prosjektplan eller midlertidig omfangsbeskrivelse i følge PMI. Prosjektplanen dokumenterer forutsetninger og beslutninger. I tillegg letter den kommunikasjonen mellom de ulike aktørene som er involvert, det vil si interessenter. Prosjektplanen bygger på prosjektmandatet og er mye mer enn en overordnet beskrivelse av prosjektets leveranser. Holte Consulting AS Side 11 av 32

12 Prosjektinteressenter Allerede før du starter et prosjekt er det ulike forventninger til hva prosjektet skal resultere i. Etter oppstart blir stadig flere involvert og får dermed også egne forventninger. Derfor er det viktig å kartlegge interessentene tidlig i prosjektet. I mandatet skal du ha en formening om hvem som bryr seg om nettopp ditt prosjekt. Innledningsvis i prosjektet kan du kartlegge interessentene kun overflatisk. Senere vil du ha mer informasjon om prosjektets interessenter og er dermed bedre i stand til å kartlegge og planlegge håndtering av disse. Det er anbefalt å utføre interessentanalyser flere ganger dersom prosjektet har en viss varighet og kompleksitet. Prosjektinteressenter: HUSK En interessent er et individ, gruppe eller organisasjon som kan påvirke, blir påvirket av, eller oppfatter seg selv til å være påvirket av et program eller et prosjekt PMI kan være personer og organisasjoner, kunder, leverandører, sponsorer, det offentlige rom er ofte aktivt involvert i prosjektet kan bli positivt eller negativt påvirket som et resultat av: o prosjektets gjennomføring o prosjektets fullførelse kan påvirke prosjektet og dets resultater Prosjektleder vil ofte oppdage at ulike interessenter har konkurrerende behov som de ønsker at prosjektet skal løse. Interessentanalyse Hensikten med å gjennomføre en interessentanalyse er å bidra til at prosjektet oppnår suksess. En interessentanalyse hjelper deg å: A. Avdekke innflytelse og interesse hos de ulike interessentene B. Dokumentere behov, ønsker og forventninger C. Avdekke motsetninger mellom interessenter D. Lage en plan for å håndtere de ulike interessentene, og E. Styre forventingene underveis i prosjektet PMI anbefaler at du gjennomfører følgende steg når du skal gjennomføre en interessentanalyse: 1. Identifisere og analysere prosjektinteressenter 2. Plan for håndtering av prosjektinteressenter 3. Håndtering av interessenter 4. Oppfølging og kontroll Når du har identifisert prosjektets interessenter må du finne ut hva den enkelte interessent ønsker å få ut av ditt prosjekt. Lev deg inn i deres ståsted. Hva bringer prosjektet? Og hvilke konsekvenser har det for vedkommende? Hva er evt. alternativet til dette prosjektet? Basert på din analyse må det velges hvordan du ønsker å håndtere prosjektinteressenten. Holte Consulting AS Side 12 av 32

13 lav Makt høy Grunnleggende prosjektledelse og-styring Figuren under kan være et verktøy for deg når du skal analysere interessentene. Avhengig av plasseringen vil du se forslag til hvordan du best kan håndtere dem. Basert på det er du klar til å lage en kommunikasjonsplan. TIPS Basert på interessentanalyse kan du utarbeide tiltak til hvordan du skal håndtere og kommunisere med den enkelte interessent. Dette skal skrives ned i en kommunikasjonsplan. Gjøre fornøyd Overvåke Involvere Informere lav Interesse høy Selvrefleksjon Hvem er relevante interessenter i ditt prosjekt? Holte Consulting AS Side 13 av 32

14 Planlegging av prosjekter Prosjektplanlegging Prosjektplanlegging er prosessen med å tenke igjennom og å klargjøre målene og strategiene som er nødvendige for å gjennomføre et vellykket prosjekt fra start til slutt med tilfredsstillende kost, tid og kvalitet. En kan dele planlegging i ni komponenter: TIPS Prosjektets størrelse og kompleksitet avgjør om du trenger komponent 7, 8 og 9. Alle trenger imidlertid å planlegge komponent Selve målet 2. Veien til målet eller strategi 3. Tidsplan 4. Budsjett 5. Prognose 6. Organisering 7. Retningslinjer 8. Prosedyrer 9. Standarder Før du starter å planlegge komponent 1-6, og evt. 7, 8 og 9, er det et slags steg 0. Vi vil at du alltid starter med å prøve og forstå hvilken virkning prosjektet medfører for menneskene involvert. Da tenker vi spesielt på brukerne eller mottaksorganisasjonen. En kan velge å se på de fleste prosjekter som en form for organisasjonsendring. For prosjektteamet er det lett å glemme denne synsvinkelen fordi de er så opptatt å levere prosjektresultatet i tide. Alle prosjekter har som regel et mål-middel hierarki der selve prosjektmålet er et middel for oppdragsgiveren til å nå egne mål. Et hvert prosjektteam bør også være klar over hva som er ønsket effekt av prosjektet. Det holder ikke å bare fokusere på selve leveransen. Da kan du ende opp med å ta feil beslutninger underveis i prosjektet. Frihetsgrad og kostnad tilknyttet endringer Når et behov oppstår, er det nesten uten unntak flere måter å fylle behovet på. Dette gjelder selvsagt også for prosjekter. Det betyr at frihetsgraden, vist med blå kurve i figuren nedenfor, i starten av et prosjekt alltid er stor. Dette er fordi du foreløpig ikke har valgt løsning eller konsept. Når du etter hvert velger og detaljerer løsning synker frihetsgraden drastisk. Dette er fordi du velger bort alle andre løsninger til fordel for en. Når du går inn i utførelsesfasen er dermed mye av prosjektets suksess avgjort. Holte Consulting AS Side 14 av 32

15 Samtidig vises at kostnaden ved å utføre endringer, altså endringskostnader, øker jevnt gjennom hele prosjektet. Dette er fordi stadig flere valg spikres og er avhengig av hverandre. Derfor vil endringer sent i prosjektet ha flere grensesnitt som mulig også må endres, og dette vil bli mer kostbart enn en tilsvarende endring tidlig i prosjektet. Husk derfor å utnytte tidligfasen slik at du får suksess med ditt prosjekt. Selv om du fortsatt ikke vet så mye om prosjektet i starten er det likevel i denne fasen du tar de viktigste beslutningene og dermed avgjør prosjektets suksess. Håndtering av krav Vi har tidligere snakket om hvordan en oppdragsgiver eller kunde har ulike måter å stille krav på. Det skilles som et minimum mellom funksjonskrav og tekniske krav. Funksjonskrav gir ingen tekniske beskrivelse. De sier hva som skal gjøres og fokuserer på behov. Tekniske krav er detaljert med fysiske spesifikasjoner. Det er også ofte spesifikasjoner på ytelse eller eventuelt responstider. Brukeren eller kunden tenker ofte funksjonskrav mens prosjektet må oversette disse funksjonskravene til tekniske krav som blir en del av kravspesifikasjonen til det endelige resultatet av prosjektet. Et eksempel: Kunden sier at en heis skal kunne brukes av en person i rullestol. Dette er et Funksjonskrav. Prosjektet må oversette disse kravene til: dørbredde, høyde til betjeningspanel, vekt, snu-radius på en standard rullestol, etc. Dette er tekniske krav. I prosessen med å oversette krav er det lett å miste nyanser som brukeren ønsker og er avhengig av for at prosjektet skal kunne betegnes som vellykket til slutt. Ved å Holte Consulting AS Side 15 av 32

16 involvere brukergrupper underveis i prosjektet kan du sikre at tekniske krav ivaretar kundens funksjonskrav. Tidsplanlegging Den letteste måten å lykkes med planlegging er å kombinere kunnskap om planlegging med kunnskap om aktivtitene som skal utføres. Det er veldig mange som dessverre ikke lykkes med å lage en realistisk plan. Det viser seg at det ofte er vanskelig å tenke på alt mens du lager en plan tidlig i prosjektet. Tidsplanlegging består av flere prosesser: 1. Identifisere nødvendige aktiviteter 2. Bestemme aktivitetenes rekkefølge 3. Estimere aktivitetenes ressurser 4. Estimere aktivitetenes varighet 5. Utvikle en tidsplan Mange velger å gjøre flere av disse aktivitetene samtidig. Da kan en risikere å ende opp med tidsplaner som ikke er optimale. Dette skjer fordi en mister nyanser i planen som en kun oppdager hvis en gjør stegene i rekkefølge. Ofte ender man med å vente med å lage en plan fordi en føler en ikke har tilstrekkelig informasjon. Det er viktig å innse verdien av planlegging i seg selv. Det gir en modning til oppgaven som en ellers aldri ville ha fått. En vanlig feil som mange gjør at de velger å planlegge alle deler av prosjektet like nøye. Du kan spare mye tid og ressurser på å ikke detaljere planer før det er nødvendig i forhold til prosjektets fremdrift. Det er flere metoder for å visualisere en prosjektplan: FAKTA Selv på store, komplekse prosjekter kan det være tilstrekkelig med en milepælsplan for å illustrere tidsplanen i prosjektet. Milepælsplan En milepæl er definert som et viktig punkt eller hendelse i prosjektet. Det er viktig å merke seg at en milepæl dermed ikke er en aktivitet. Når du skal tegne en milepælsplan, kan du enkelt tegne hver milepæl i prosjektet lagt ut i tid. Milepæler knyttes ofte opp mot beslutninger. Gantt diagram Et Gantt-diagram er et liggende stolpediagram som illustrerer en tidsplan for et prosjekt. Gantt- diagrammet illustrerer start og sluttdato. Nettverksdiagram Når det er avhengigheter mellom aktivitetene, kan det være nødvendig å bruke nettverksdiagram. En får flere veier gjennom nettverket. For å finne varigheten på hele prosjektet må en finne den lengste veien gjennom nettverket. Denne kalles kritisk linje fordi en forsinkelse her vil forsinke hele prosjektet. Holte Consulting AS Side 16 av 32

17 Oppfølging og kontroll av prosjekter Måle- og kontrollsystem Det er nødvendig å ha et velorganisert kontrollsystem for å følge opp kostnader og fremdrift i et prosjekt. Krav til et effektivt kontrollsystem er som følger: En ferdig plan for hvordan prosjektet skal ferdigstilles Gode estimater for tid, ressurser og kostnader Effektiv kommunikasjon av omfanget som skal leveres Et regime for evt. endring av budsjett Logging av fysisk fremdrift og påløpte utgifter Periodisk re-estimering av tid og kostnad for gjenstående arbeider Fast sammenligning mellom virkelig fremdrift og kostnad opp mot planlagt fremdrift og kostnad Det er alltid lurt å tenke på hvordan du ønsker å følge opp prosjektet når du planlegger prosjektet. Du kan spare mye tid på å ta høyde for selve oppfølgingen i planleggingen. Følgende spørsmål må besvares før oppfølgingsarbeidet starter: Hvor ofte skal du følge opp? Hva skal du følge opp? Hvem skal følge opp? Hvordan skal status dokumenteres? Hvordan skal status kommuniseres? Hvilke metode skal brukes for å lage prognose for sluttkostnad og leveringsdato? Prognose Når du følger opp, er det ikke tilstrekkelig å rapportere status, dvs. hvor langt er prosjektet kommet og hvor mye penger er medgått. En prosjekteier vil alltid være interessert i når prosjektet er ferdig og sluttkostnad. Hvis prosjektet ligger an til ikke å levere ønsket omfang må dette også selvsagt varsles underveis. Å svare på disse spørsmålene kalles prognosering eller å gi en prognose. Basert på det som har skjedd i prosjektet så langt skal prosjektteamet angi sin beste vurdering for når og hvordan prosjektet vil ende opp. Når du skal lage en prognose, kan du bruke tre ulike teknikker. Du kan basere deg på: Fremdrift og påløpte kostnader til nå. Dvs. at avvik fra budsjett og tidsplan er typiske og dermed vil fortsette. Budsjetterte kostnader og tidsplan for resten av perioden. Dvs. at avvik fra budsjett og tidsplan er atypiske og dermed ikke vil fortsette. Å revurdere det resterende prosjektet å lage en ny tidsplan og nytt budsjett. Dvs. at forutsetningene er endret og eksisterende tidsplan og budsjett ikke er relevant å styre etter. Holte Consulting AS Side 17 av 32

18 Statusrapportering Når du skal formidle status i prosjektet er det vanlig å kombinere noen diagrammer med prosa. Prosadelen bør ikke være for lang og vi anbefaler at du i hvert fall tar med følgende i statusrapporteringen: 1. Aktiviteter utført i perioden 2. Planlagte aktiviteter i neste periode 3. Utfordringer og usikkerhet 4. Avvik og korrektive tiltak 5. Behov for beslutninger Aktuelle vedlegg ved en slik statusrapport kan være: 1. Økonomisk status 2. Fremdriftsstatus - S-kurve, Gantt diagram eller milepælsplan 3. Oppdatert usikkerhetsbilde Sørg alltid for å levere status i tide til styringsgruppen eller andre du rapporterer status til. Mange styringsgrupper bruker forholdsvis mye tid til å gå gjennom statusrapporten. Sørg for å rapportere på et konsistent format slik at styringsgruppen kjenner seg igjen i prosjektet ditt. Før viktige beslutninger kan du med fordel forberede nøkkelpersoner på forhånd. Selvrefleksjon Konkrete tiltak som vil øke kvaliteten på oppfølging og kontroll av prosjekter i din organisasjon: Holte Consulting AS Side 18 av 32

19 Ledelse og organisering av prosjekter Lederskap i prosjekter PMI definerer prosjektlederskap som: Prosjektledelse er anvendelse av kunnskaper, ferdigheter, verktøy og teknikker på prosjektaktiviteter for å oppnå prosjektets krav. Når du skal lede et prosjekt, må du dermed først identifisere krav. Ofte vil kravene ikke være uttalt og/eller at kravene ikke er ferdig modnet hos kunden. Deretter må du sammen med kunden etablere klare og oppnåelige målsetninger. Da er det viktig å formulere målene slik at alle forstår dem likt. Underveis i prosjektet blir det sentralt å balansere de konkurrerende kravene til kvalitet, omfang, tid og kostnad. En del av denne balanseringen er å tilpasse spesifikasjoner, planer og angrepsmåte til de ulike interessentenes behov og forventinger. En kan skille mellom to atferder innen lederskap: 1. En reaktiv leder har dialog med sine medarbeidere ved behov for å løse problemer som oppstår. Lederen blir dermed en problemløser og håndterer problemene etter hvert som de oppstår. Denne ledelsesformen kan omtales som Reaktiv ledelse. 2. En proaktiv leder vil tenke fremover og ofte fremstå på en karismatisk måte. Lederen vil forvandle teamet og prosjektet på en positiv måte. Denne ledelsesformen kan omtales som Proaktiv ledelse. Vi mener at å bruke teknikker fra proaktivt lederskap kan bidra til å skape suksess for prosjekter. Du som prosjektleder må derfor lære å se på ditt arbeid som en utfordring om å forvandle. Du må ta tak i en kaotisk og uordnet situasjon, i starten av prosjektet, og bruke personlig energi og inspirere prosjektteamet. Du må i tillegg skape en visjon om prosjektsuksess som får teamet til å ønske å lykkes. En proaktiv leder har følgende kjennetegn: Visjonær. Tegner et spennende bilde av hvor prosjektet skal ende opp for teamet og interessentene Gode kommunikasjonsevner. Det hjelper lite med en visjon hvis du ikke kan dele den med andre Sette prosjektteamet i stand til å lykkes ved at de føler de er kompetente Energisk og handlingsorientert Evne til å uttrykke følelser og personlig varme Villig til å ta personlig risiko Bruke uvanlige strategier. Stimulere og belønne prosjektteam som er kreative og tenker utradisjonelt Ubeskjeden personlighet som bruker innflytelse for å sikre at prosjektet lykkes Kapabel til å takle kriser og motgangssituasjoner Holte Consulting AS Side 19 av 32

20 Vi mener følgende definisjon av lederskap formulert av Vance Packard er verdt å merke seg: Lederskap ser ut til å være kunsten å få andre til å ha lyst til å gjøre det du ønsker at de skal gjøre Start med å stille deg selv to spørsmål: 1. Hvor er det du ønsker å bringe dine medarbeidere som er så viktig? 2. Hvorfor skal dine medarbeidere ønske å følge deg dit? En leder skal per definisjon få medarbeidere til følge han eller hun til et mål. Han eller hun bør derfor være bevisst på lederrollen for å lykkes. Prosjektteamet Når en skal etablere et nytt prosjektteam, er det ofte kapasitet og kompetanse som avgjør hvem du får med deg i prosjektteamet. Det er sjelden at teamkompetanse, evnen til å jobbe effektivt i team, er avgjørende kriterium når du danner et prosjektteam. Siden du ikke kan bestemme teamsammensetningen fritt blir oppgaven ofte å gjøre det beste ut av prosjektteamet du har tilgjengelig. Uansett hva ditt prosjektteam har vært med på før må du fokusere på hvordan ditt prosjektteam kan få en modning som gruppe, og deretter fungere effektivt sammen. Det finnes ulike teorier om hvilke stadier et team må gjennomgå før de utgjør et effektivt team. Det finnes mange ulike sammenhenger hvor det dannes team for å løse en utfordring. Kjell Hjertø ved BI, som har forsket på konflikter i team, har beskrevet tre ulike kjennetegn ved et team: 1. Funksjonsavhengighet Delleveranser internt i teamet 2. Gjensidig ansvar - Personlig ansvar for målene satt av gruppen 3. Den menneskelige faktor er vesentlig - Trivsel og læring er viktig Videre har Hjertø tre kriterier for å vurdere i hvilken grad et team er effektivt eller ikke: For det første må teamet ha ferdigstilt sin leveranse. Dette er vel også det mest målbare kriteriet. For det andre så bør teammedlemmene ha opplevd en trivsel i teamet. Trivsel er mindre målbart, men det er mulig å spørre det enkelte teammedlem. Det siste kriteriet er at hver deltaker i teamet skal ha lært noe som følge av teamarbeidet. Kan du score på alle disse tre kriteriene har du vært med i et effektivt team. Det blir derfor viktig å ikke ensidig fokusere på leveransen alene. For å oppnå trivsel og læring bør du som prosjektleder involvere teamet fra starten av. Her er to tiltak som virker for alle team for å få de til å prestere bedre. Holte Consulting AS Side 20 av 32

21 Bli kjent HUSK Det er ulikt når den enkelte opplever stress eller konflikt. Start med å bli bedre kjent med deg selv. Hvordan oppfattes du som teammedlem eller prosjektleder? Her kan du spørre utvalgte om tilbakemelding. Bli kjent med hverandre. Bruk tid på å bli kjent i teamet. Gjør gjerne ting sammen som sveiser dere sammen. Forslag til aktiviteter: Lag pizza sammen. La en i teamet introdusere de andre til sin hobby. Lær noe nytt sammen. Lag en liten videosnutt. Husk at du ikke trenger penger for å bli kjent. Forbered teamet på stress og/eller konflikt Snakk sammen i teamet om hvordan dere ønsker å takle stress før du er midt oppe i sitasjonen. Sjekk evt. når det passer å jobbe overtid hvis det er nødvendig. Diskuter hvordan hver enkelt er som teammedlem under forhold med stress. Forbered teamet på at det kan oppstå konflikter. Lag kjøreregler for håndtering av konflikter innad i teamet. Ved konflikter med andre aktører kan det være effektivt å tenke ut strategier på forhånd evt. med en medhjelper eller forhandler. Selvrefleksjon Hva gjør du som prosjektleder for å bygge gode team? Holte Consulting AS Side 21 av 32

22 Usikkerhet i prosjekter Hva er usikkerhet? I de foregående modulene har du lært teknikker innen planlegging uten at man har tenkt så mye på usikkerheter. Men, fremtiden er usikker og derfor vil det være svært vanskelig å lage gode og sikre planer og estimater. Derfor er det viktig å kunne forskjellige teknikker innen usikkerhetsledelse. Usikkerhet kan opptre gjennom hele prosjektet men er ofte spesielt fremtredende i oppstarten hvor de bidrar til usikkerhet innen fem områder: SITAT Det eneste vi vet med sikkerhet, er at alt er usikkert. Francois de Voltaire 1. Variasjoner knyttet til estimater 2. Usikkerhet rundt grunnlaget rundt estimater 3. Usikkerhet rundt design og logistikk 4. Usikkerhet rundt mål og prioriteringer 5. Usikkerhet rundt grunnleggende relasjoner mellom aktører i prosjektet Usikkerhetsstyring Usikkerhetsstyring inneholder følgende prosesser: HUSK Steg 5 og 6 ofte er utelatt, noe som gjør usikkerhetsanalysene mindre brukbare. 1. Planlegging av usikkerhetsstyringen 2. Identifisere usikkerheter 3. Kvalitativ usikkerhetsanalyse 4. Kvantitativ usikkerhetsanalyse 5. Tiltaksstrategier bestemme måter for hvordan usikkerheter skal møtes 6. Monitorering, kontroll og ledelse av usikkerheter I tillegg må man tenke på følgende faktorer når usikkerhetsprosessen initieres. Prosjektets kompleksitet er en hovedfaktor når man skal bestemme nivå på usikkerhetsanalysene. Prosjektorganisasjonens erfaring spiller også en stor rolle når man skal bestemme usikkerhetsnivåene. Hvis prosjektet er likt andre prosjekter organisasjonen har gjennomført før, vil usikkerheten kunne vurderes til å være lavere enn hvis de ikke har gjennomført lignende prosjekter. Uansett må hvert prosjekt behandles med varsomhet; prosjekter som ser ufarlige ut til å begynne med kan ende opp med å være befengt med usikkerhet. I prosjekter vil usikkerhetene enten ha en positiv konsekvens, kalt mulighet, eller en negativ konsekvens, kalt trussel. Usikkerhetsstyring har som mål å utnytte mulighetene og på samme tid oppdage og dempe trusler. Holte Consulting AS Side 22 av 32

23 Hvordan planlegge for usikkerhet? Planen for usikkerhet bør inneholde: Hvordan skal vi gjøre usikkerhetsstyringen i dette prosjektet? Metoder, verktøy, eksterne ressurser, informasjonskilder. Roller og ansvar innen usikkerhetsstyringen. Hvem er ansvarlig for de ulike aktivitetene? Budsjett. Alle risikoreduserende tiltak koster noe og må veies opp mot nytten av tiltaket. Timing. Planlegg inn usikkerhetsstyrende aktiviteter i tide ikke monter sprinkleranlegg når huset brenner. Usikkerhetskategorier. En oversikt, gjerne en mal, over hvilke typer usikkerhet vi pleier å støte på i prosjektene. Identifisere usikkerheter Når du har laget usikkerhetsplanen, er du klar for å identifisere usikkerheter. Vi anbefaler følgende steg i denne prosessen: 1. Identifiser usikkerhetene 2. Kategoriser usikkerhetene 3. Etabler usikkerhetsregister Vi starter med usikkerhetsidentifisering. Hensikten med denne prosessen er å identifisere så mange usikkerheter som mulig. De mest brukte metodene for dette er: intervju bruk av evalueringer evaluering av prosjekteksperter gruppeprosesser med brainstorming Kvalitativ usikkerhetsanalyse Når du har identifisert usikkerheter, kan du gå videre med å anslå den potensielle konsekvensen av hver enkelt usikkerhet. Generelt sett plasserer vi hver usikkerhet i et Kartesisk diagram (se figur nedenfor), hvor den horisontale aksen representerer sannsynlighet og den vertikale aksen representerer konsekvens. Dette gir oss muligheten til å plassere hver usikkerhet i samme diagram, noe som gir oss et godt overblikk over den totale usikkerheten i prosjektet. Holte Consulting AS Side 23 av 32

24 Når du plasserer usikkerhetene i det Kartesiske diagrammet, må du utføre et enkelt regnestykke. Sannsynligheten må multipliseres med konsekvens. Dette vil gi deg en usikkerhetsverdi. Det er viktig å definere forskjellige nivå av sannsynlighet og konsekvens før du starter med disse regnestykkene. Hva, for eksempel, menes med høy sannsynlighet? Eller alvorlig konsekvens? Når du bruker det Kartesiske diagrammet i en statusrapport, kan det være svært effektivt å vise endringer fra forrige status med en pil som vist i figuren ovenfor. Selvrefleksjon Disse personene bør være med på kvalitativ usikkerhetsanalyse i mitt prosjekt: Holte Consulting AS Side 24 av 32

25 Kvantitativ usikkerhetsanalyse Mange prosjekter kan med fordel utføre en kvantitativ usikkerhetsanalyse. En kvantitativ usikkerhetsanalyse er en numerisk analyse som hjelper deg med en kvantitativ evaluering av forskjellige prosjektutfall, slikt som: Prosjektkostnader og lønnsomhet Prosjektets tidsplan Prosjektets ressursbehov Tiltaksstrategier Når man jobber med usikkerhetstiltak, skjelner man mellom strategier for negative usikkerheter, kalt trusler, og strategier for positive usikkerheter, kalt muligheter. Fem strategier for å styre trusler er: UNNGÅ usikkerheten. Du kan endre planen til å ikke utsette deg for en spesifikk usikkerhet. For eksempel, ikke kjøp et oppussingsobjekt. OVERFØRE usikkerheter. For eksempel, inngå en fastpriskontrakt med leverandører. Merk at dette får ikke usikkerheten til å gå helt bort, og det koster penger. DEMP usikkerheten. Reduser usikkerheten og konsekvensen. For eksempel, alltid å ta på bilbelte og bruke refleks når du er ute i mørket. Konseptvalg kan også komme under denne kategorien, for eksempel bru istedenfor tunnel. AKSEPTER usikkerheten. Vi er klar over usikkerheten og velger å leve med den. Dette gjør deg til selvassurandør. Fire strategier for muligheter: UTNYTT muligheten. Eliminer usikkerheten ved å utnytte muligheten. For eksempel, kan man levere bedre kvalitet enn planlagt. DEL muligheten. Samarbeid med en partner som er på utkikk etter en sjanse til å realisere gevinster. FORBEDRE muligheten ved å øke sannsynligheten for at den slår til. AKSEPTER muligheten. Man er klar over muligheten og tar en eventuell beslutning om å utnytte muligheten hvis den skulle oppstå. Monitorering av usikkerhet Formålet med å kontrollere usikkerheter er å sjekke om: usikkerhetstiltak er implementert usikkerhetstiltak er effektive prosjektets forutsetninger er fortsatt gyldige omfanget av usikkerhetene ikke er endret uforutsette usikkerheter har dukket opp Siden prosjektets miljø endres over tid er det viktig å ha en kontinuerlig oversikt over usikkerhetene og deres status. Uten overvåkning og kontroll risikerer du å fokusere på usikkerheter som ikke lenger er relevante. Holte Consulting AS Side 25 av 32

26 Anskaffelser i prosjekter Anskaffelsesprosessen Anskaffelsesprosessen i prosjekter består av de stegene som bør tas for å anskaffe produkter, tjenester eller resultater fra kilder utenfor prosjektet. Anskaffelsesprosessen ved HiOA gjøres i samarbeid med innkjøp. Ofte involverer anskaffelsene en ekstern leverandør, men prinsippene for gjennomføring av en god anskaffelse er gyldige også for interne anskaffelser. Selve beslutningen om å gå til anskaffelse er også en naturlig del av anskaffelsesprosessen i prosjekter. Ledelse av anskaffelsesprosessen må enten utføres av prosjektet selv eller med varierende grad av bistand fra virksomhetens anskaffelsesfunksjon. Anskaffelsesledelse FAKTA En tommelfingerregel sier at 80 % av kostnaden forbundet med en anskaffelse kan påvirkes før selve anskaffelsen er gjennomført, og kun 20 % etter at leverandøren er valgt og kontrakt er signert. Med anskaffelsesledelse mener vi i dette kurset ledelse av anskaffelsesprosessen i prosjekter for å sikre prosjektets målsettinger. Hovedargumentet for å bruke tid og ressurser på anskaffelsesledelse er at anskaffelser gjerne er forbundet med store kostnader. Potensialet for vesentlige besparelser gjennom god ledelse av planlegging, gjennomføring og administrasjon av anskaffelser er derfor stort. Med andre ord er det helt essensielt å ha ledelsesfokus på selve planleggingen og gjennomføringen av anskaffelsen. Beslutninger som tas i andre deler av prosjektarbeidet påvirker hele tiden anskaffelsen og vise versa; dette må vi ta hensyn til og håndtere gjennom god utøvelse av administrasjon og ledelse for at prosjektet skal komme i mål. Som et utgangspunkt kan du godt tenke på anskaffelsesprosessen i prosjekter som en sekvensiell prosess, der man går fra ett trinn til et annet. Stegene som bør tas i rekkefølge er: 1. Planlegge anskaffelsen 2. Gjennomføre anskaffelsen 3. Administrere anskaffelsen 4. Avslutte anskaffelsen Selv om du gjerne kan tenke på anskaffelsesprosessen i prosjekter som en sekvensiell prosess, er det viktig å være klar over at stegene i prosessen egentlig er innbyrdes avhengige. For eksempel er gjennomføringen av en anskaffelse avhengig av at planleggingen er gjennomført. Allikevel opplever man ofte å måtte gå tilbake til planleggingen for å endre på anskaffelsen, for eksempel i tilfeller der prisen blir for høy. Videre er det slik at man gjerne gjør anskaffelser gjennom hele prosjektets levetid, og dermed må de fire stegene i anskaffelsesprosessen gjentas flere ganger. Gjennomføring av anskaffelser krever tverrfaglig kompetanse i form av innsikt og ferdigheter innenfor en rekke felt for å lykkes. Innsikt i teknologi, god forretningsforståelse, innsikt i logistikk, gode lederferdigheter, gode administrasjonsferdigheter og innsikt i juss er alle viktige komponenter i den tverrfaglige anskaffelseskompetansen. Holte Consulting AS Side 26 av 32

27 Oppsummering viktige punkter Like viktig som å kunne definere prosjektet er det at prosjektteamet har en felles forståelse av et prosjekt og fasene en skal gjennom. Prosjektledelse er bruk av kunnskap, ferdigheter, verktøy og teknikker for å møte prosjektkrav. Et vellykket prosjekt kjennetegnes ved leveranse til rett tid, rett kvalitet og rett kostnad. Utnytt tidligfasen slik at du får suksess med ditt prosjekt. Som prosjektleder har du ansvar for å tilpasse deg virksomhetens krav til gjennomføring av prosjektet. Sett deg godt inn i prosjektmodellen fra første dag. Ikke vær blant dem som fortsetter prosjektet basert på opprinnelige forutsetninger som ikke lenger er til stede. Da bidrar du til at din bedrift tar dårlige beslutninger. Oppstarten dekker prosessen fra behovet er definert til du har en skisse til løsning og du kan starte på planleggingsfasen. Utålmodighet etter å komme i gang ødelegger for mange prosjekter. Når du definerer prosjektomfanget må du alltid ta hensyn til hvilken tidsramme og kostnadsramme som eksisterer. Start prosjekter med å sikre balanse i målsettingene på tid, kost og kvalitet. Prosjektleder måles alltid på sluttresultat og du får sannsynligvis ikke flere muligheter. Start alltid med å prøve og forstå hvilken virkning prosjektet medfører for menneskene involvert. Allerede før du starter et prosjekt finnes det ulike forventninger til hva prosjektet skal føre til. Del prosjektet opp i deloppgaver og aktiviteter som hører sammen og etabler en PNS eller WBS. Du kan spare mye tid på å ta høyde for selve oppfølgingen i planleggingen av prosjektet. Husk å dele opp i aktiviteter slik at varigheten på en enkelt aktivitet ikke overstiger varigheten mellom to rapporteringspunkter. Teknikker fra proaktivt lederskap kan bidra til å skape suksess for prosjekter. Fokuser på å gi retning, inspirere, planlegge og utføre for å bli en effektiv leder. Disse evnene innebefatter både evner innen lederskap og innen koordinering. To tiltak som virker for alle team for å få de til å prestere bedre er: o Bli bedre kjent og o Forberede teamet på stress og konflikt Husk at en usikkerhet kan både ha en oppside og en nedside. En usikkerhetsanalyse gir med andre ord en oversikt over prosjektets usikkerhet, det vil si trusler og muligheter. Den enkleste og raskeste metoden for å vurdere effekten av en usikkerhet er kvalitativ metode. Holte Consulting AS Side 27 av 32

28 Test din kunnskap Nå er det på tide å teste din kunnskap. Det er fint om du gjennomfører denne testen før vi møtes i klasserommet. Fasit for testen finner du bak i boken. TIPS Sett ring rundt eller understrek det svaret du mener er riktig! NB! I tilfeller med mer enn ett riktig svar er dette merket med >1 i parentes bak spørsmålet. Spørsmål Kryss av for de alternativene du mener beskriver et prosjekts egenskaper (>1): Et prosjekt er en engangsoppgave og har en viss grad av unikhet Et prosjekt er begrenset i tid og kostnad Et prosjekt krever alltid en type ressurser Et prosjekt er å anse som en midlertidig innsats Hvilke av disse egenskapene er viktigst for en prosjektleder? Forretningsforståelse Lederegenskaper Bransjekunnskap Teknisk forståelse Hvilken fase av prosjektet er i størst grad med på å påvirke graden av suksess? Tidligfase Gjennomføring Avslutning Hvilke av de fire mulighetene ved et beslutningspunkt brukes altfor sjeldent? Fortsette (til neste beslutningspunkt) basert på opprinnelig forutsetninger Fortsette basert på endrede forutsetninger Utsette beslutningen inntil beslutningspunktet er bedre Terminere/avslutte prosjektet Hvilke prosjekter får gjerne høyest prioritering i et selskap? Prosjekter som krever mest utvikling Prosjekter som matcher best med bransjestandarder Prosjekter som matcher best med selskapets strategi Hvilken rekkefølge er mest logisk med tanke på målhierarki for prosjekt? Strategi 2020, resultatmål, Gevinstmål Resultatmål, Gevinstmål, Strategi 2020 Strategi 2020, Gevinstmål, resultatmål Gevinstmål, Strategi 2020, resultatmål Når sier vi at prosjekttriangelet (trekanten) er likesidet? Ved prosjektets start Ved et beslutningspunkt Ved prosjektavslutning Hvilke funksjoner har et mandat (>1)? Autoriserer prosjektet Danner prosjektplanen for hele prosjektet Dokumenterer endringsrutiner Dokumenterer behovet for prosjektet Hvilken interessentgruppe er det viktigst at du retter fokuset mot? Holte Consulting AS Side 28 av 32

29 De med positiv gevinst og som ikke motarbeider prosjektet De med positiv gevinst og som kan motarbeide prosjektet De med negativ gevinst og som ikke motarbeider prosjektet De med negativ gevinst og som kan motarbeide prosjektet Hvordan utvikler frihetsgraden seg i et prosjekt? Den øker etter hvert som prosjektet utvikler seg Den reduseres etter hvert som prosjektet utvikler seg Hvordan utvikler endringskostnadene seg i et prosjekt? De øker etter hvert som prosjektet utvikler seg De reduseres etter hvert som prosjektet utvikler seg Hva er en milepæl? En milepæl er en viktig aktivitet i et prosjekt En milepæl er definert som et viktig punkt eller hendelse i et prosjekt En milepæl er alltid knyttet til et beslutningspunkt Hvorfor er det nyttig å etablere en prognose i et prosjekt? Fordi prosjekteier ikke har tillitt til deg som prosjektleder Fordi det er nyttig å estimere dato og sluttkostnad basert på erfaringer hittil i prosjektet Fordi du alltid må ha det med i din statusrapport Hvilke teknikker/egenskaper er viktig med tanke på lederskap i prosjekter (>1)? Du må kunne overbevise alle om at det du ønsker å oppnå er det eneste riktige Du må kunne ta tak i en kaotisk og uordnet situasjon Du må kunne bruke personlig energi og inspirere prosjektteamet Du må kunne mye om reaktivt lederskap Hvilket utsagn er mest riktig med tanke på usikkerhet i prosjekter? Usikkerhetsstyring har som mål å utnytte mulighetene og på samme tid oppdage og dempe trusler Usikkerhetsstyring har som mål å identifisere usikkerhetene Usikkerhetsstyring har som mål å etablere usikkerhetsregister Hvilket utsagn er riktig med tanke på anskaffelser i prosjekter? 60 % av kostnaden forbundet med en anskaffelse kan påvirkes før selve anskaffelsen er gjennomført, og kun 40 % etter at leverandøren er valgt. 90 % av kostnaden forbundet med en anskaffelse kan påvirkes før selve anskaffelsen er gjennomført, og kun 10 % etter at leverandøren er valgt. 80 % av kostnaden forbundet med en anskaffelse kan påvirkes før selve anskaffelsen er gjennomført, og kun 20 % etter at leverandøren er valgt. Holte Consulting AS Side 29 av 32

30 Bibliografi Vi har hentet inspirasjon i følgende litteratur og webressurser. Direkte sitat er angitt med kilde. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) PMI, Fifth Edition PMP Exam Prep, Eighth Edition: Rita's Course in a Book for Passing the PMP Exam Prosjektoppstart, Michel Esnault, Gyldendal Akademisk (ISBN ) Målrettet prosjektstyring, Andersen et al, NKI, 2012, 6 utgave (ISBN ) Holte Consulting AS Side 30 av 32

31 Appendiks Fasit for slutt-test fra arbeidsboken Det som er uthevet i fet er riktig. Noen steder er det flere riktige svar. Fasit sluttest Kryss av for de alternativene du mener beskriver et prosjekts egenskaper (>1): Et prosjekt er en engangsoppgave og har en viss grad av unikhet Et prosjekt er begrenset i tid og kostnad Et prosjekt krever alltid en type ressurser Et prosjekt er å anse som en midlertidig innsats Hvilke av disse egenskapene er viktigst for en prosjektleder? Forretningsforståelse Lederegenskaper Bransjekunnskap Teknisk forståelse Hvilken fase av prosjektet er i størst grad med på å påvirke graden av suksess? Tidligfase Gjennomføring Avslutning Hvilke av de fire mulighetene ved et beslutningspunkt brukes altfor sjeldent? Fortsette (til neste beslutningspunkt) basert på opprinnelig forutsetninger Fortsette basert på endrede forutsetninger Utsette beslutningen inntil beslutningspunktet er bedre Terminere/avslutte prosjektet Hvilke prosjekter får gjerne høyest prioritering i et selskap? Prosjekter som krever mest utvikling Prosjekter som matcher best med bransjestandarder Prosjekter som matcher best med selskapets strategi Hvilken rekkefølge er mest logisk med tanke på målhierarki for prosjekt? Strategi 2020, resultatmål, Gevinstmål Resultatmål, Gevinstmål, Strategi 2020 Strategi 2020, Gevinstmål, resultatmål Gevinstmål, Strategi 2020, resultatmål Når sier vi at prosjekttriangelet (trekanten) er likesidet? Ved prosjektets start Ved et beslutningspunkt Ved prosjektavslutning Hvilke funksjoner har et mandat (>1)? Autoriserer prosjektet Danner prosjektplanen for hele prosjektet Dokumenterer endringsrutiner Dokumenterer behovet for prosjektet Hvilken interessentgruppe er det viktigst at du retter fokuset mot? De med positiv gevinst og som ikke motarbeider prosjektet De med positiv gevinst og som kan motarbeide prosjektet Holte Consulting AS Side 31 av 32

32 De med negativ gevinst og som ikke motarbeider prosjektet De med negativ gevinst og som kan motarbeide prosjektet Hvordan utvikler frihetsgraden seg i et prosjekt? Den øker etter hvert som prosjektet utvikler seg Den reduseres etter hvert som prosjektet utvikler seg Hvordan utvikler endringskostnadene seg i et prosjekt? De øker etter hvert som prosjektet utvikler seg De reduseres etter hvert som prosjektet utvikler seg Hva er en milepæl? En milepæl er en viktig aktivitet i et prosjekt En milepæl er definert som et viktig punkt eller hendelse i et prosjekt En milepæl er alltid knyttet til et beslutningspunkt Hvorfor er det nyttig å etablere en prognose i et prosjekt? Fordi prosjekteier ikke har tillitt til deg som prosjektleder Fordi det er nyttig å estimere dato og sluttkostnad basert på erfaringer hittil i prosjektet Fordi du alltid må ha det med i din statusrapport Hvilke teknikker/egenskaper er viktig med tanke på lederskap i prosjekter (>1)? Du må kunne overbevise alle om at det du ønsker å oppnå er det eneste riktige Du må kunne ta tak i en kaotisk og uordnet situasjon Du må kunne bruke personlig energi og inspirere prosjektteamet Du må kunne mye om reaktivt lederskap Hvilket utsagn er mest riktig med tanke på usikkerhet i prosjekter? Usikkerhetsstyring har som mål å utnytte mulighetene og på samme tid oppdage og dempe trusler Usikkerhetsstyring har som mål å identifisere usikkerhetene Usikkerhetsstyring har som mål å etablere usikkerhetsregister Hvilket utsagn er riktig med tanke på anskaffelser i prosjekter? 60 % av kostnaden forbundet med en anskaffelse kan påvirkes før selve anskaffelsen er gjennomført, og kun 40 % etter at leverandøren er valgt. 90 % av kostnaden forbundet med en anskaffelse kan påvirkes før selve anskaffelsen er gjennomført, og kun 10 % etter at leverandøren er valgt. 80 % av kostnaden forbundet med en anskaffelse kan påvirkes før selve anskaffelsen er gjennomført, og kun 20 % etter at leverandøren er valgt. Holte Consulting AS Side 32 av 32