ITIL implementering i en stor organisasjon. Geir Breimo og Nils Fjeld NoVUG vinterkonferansen 2013

Transkript

1 ITIL implementering i en stor organisasjon Geir Breimo og Nils Fjeld NoVUG vinterkonferansen 2013

2 Hvem er vi? Felles tjenesteleverandør av ikke-medisinske støttetjenester til helseforetakene i Helse Sør-Øst Ca ansatte fordelt på hovedkontor i Drammen og avdelingskontorer i Oslo, Grimstad, Fredrikstad, Porsgrunn, Innlandet og ulike helseforetak Vi leverer samordnede løsninger innen IKT, HR, brukerservice og innkjøp/logistikk

3 Våre kunder er helseforetakene i Helse Sør-Øst

4 Sykehuspartner har fire virksomhetsområder IKT-TJENESTER HR-TJENESTER IKT-SERVICE INNKJØP- OG LOGISTIKKTJENESTER

5 Sykehuspartner IKT er Nordens største felles tjenesteleverandør innen helse Nordens største tjenesteleverandør innen IKT med brukere Drifter og forvalter applikasjoner fordelt på arbeidsstasjoner Ansvarlig for drift og forvaltning, tjenesteutvikling, teknisk arkitektur og informasjonssikkerhet Vårt beredskaps- og overvåkingssenter følger med på kritiske systemer og avdekker feil før de blir kritiske hendelser Forvalter systemer for elektronisk pasientbehandling Ca. 650 IKT-ansatte

6 IKT-service IKT-service håndterer henvendelser fra brukere i Helse Sør-Øst Saker meldes inn via telefon, e-post eller kundeskjema Brukeren skal primært oppleve å få sin sak løst ved første kontakt IKT-service håndterer også henvendelser ute på foretakene Visjonen er service med glød og respekt

7 Vi har opplevd mye på kort tid Sykehuspartner opprettes som tjenesteleverandør i Helse Sør Helse Sør og Helse Øst slås sammen Det besluttes at Sykehuspartner skal være fellesleverandør av IKT-, HR- og innkjøpstjenester til helseforetakene Fra 340 til 770 medarbeidere Samlokalisering av Sykehuspartner IKT i nytt kontor på Skøyen

8 Hva gjorde vi? Stor og lang anskaffelses prosess for felles Service Management løsning Stort prosjekt i for å lage ny organisasjon og arbeidsprosesser Kontinuerlige forbedringer fra 2011 og videre

9 Hva lærte vi? Anskaffelsen Prosjektet hadde full myndighet og ansvar Tidsmessig var det ikke mulig å rigge organisasjon, designe og forankre prosesser, utlede funksjonalitet og så kjøre anskaffelsen Vi var ikke flinke på informasjon og forankring hos interessenter. Skapte usikkerhet om hva som skjer og hvorfor?, påvirker det meg?, hvem skal bestemme?

10 Hva lærte vi? Prosjektet og organisasjonen i perioden Prosjektet hadde veldig godt fokus på kommunikasjon og involvering Fokus på innsparings mål og kostnadskutt Konsulentdrevet endringsprosess Skape ny org på bekostning av verdifull erfaring? Effektive arbeidsprosesser på tvers av virksomhetsområdene one size fits nobody?

11 Hva lærte vi? Fra et prosess ståsted skulle vi ha greid å få organisasjon og ledelse mer fokusert på: Prosess modell, målbilde og roadmap Målstyrt KPI basert kontinuerlig forbedring Balanse mellom tjenestefokus, kundefokus, linjeledelse og prosessledelse

12 Erfaringer fra Incident Management prosess

13 Hvem er vi til for?

14 Incident-prosessen i Sykehuspartner Utgangspunktet: Fra 8 til 1 IKT-leverandør (Østfold, Ahus, Innlandet, Aker, Rikshospitalet, Ullevål, Sør) Sykehuspartner Fra 9 til 1 saksbehandlingsverktøy Fra 8 ulike prosesskulturer med ulik modenhet til én med felles prosesser og rutiner

15 Virkemidlene Klare roller Rapportering Skape arenaer for «likesinnede» Ett offisielt rutinebibliotek Opplæring Ut på veien!

16 Klare roller: Prosessrolle hierarki Retningslinjer for rollen Prosesseier Prosessansvarlig Sikre at prosessen understøtter målene for de virksomhetsområdene den gjelder i Godkjenning av endringer og forbedringer på prosessen Ressursfordeling og budsjettansvar for prosessen Eie rapportene for helhetlig prosesstatus i berørte virksomhetsområder Planlegge, implementere og følge opp prosessen på operasjonelt nivå Hovedfokus på arbeidet med prosessen og rapportere på ytelse og effektivitet av prosessen Er eskaleringsinstans for prosessaktiviteter på tvers av organisasjonen Fanger opp prosessforbedringsforslag, evaluerer og innstiller til prosesseier Prosesskoordinator Mellomledere med linjeansvar og dag-til-dag ressursallokering Fokus på å jobbe i prosessen Mandat til å koordinere og sikre at aktiviteter utføres (på vegne av prosessansvarlig), overvåke og rapportere på prosessen Samarbeide tett med prosessansvarlig Prosessdeltager Operative Koordinatorer, Køkoordinatorer og alle saksbehandlere Følge og utføre arbeidsoppgaver i henhold til prosessbeskrivelse og rutiner

17 Rolleeksempel: Køkoordinator Mål Sikre at henvendelser håndteres innen SLA. Fungere som et kontaktpunkt mot gruppeleder og Operativ Koordinator på lokasjonene. Ansvarsområder Følge opp at henvendelser løses innen SLA Spesielt fokus på oppfølging av henvendelser som nærmer seg brudd på avtalt løsningstid. Oppgaver Sikre god dialog og informasjonsflyt med Operativ Koordinator og andre Køkoordinatorer i forhold til saksflyt generelt og ved eskaleringer spesielt. Kvalitetsikre kategorisering og prioritering av åpne henvendelser, og omkategoriserer og/eller omprioriterer ved behov. Spesielt fokus på oppfølging av henvendelser som er gitt en høy prioritet. Ved eskalering skal Køkoordinator ha en aktiv rolle for å sikre at saker blir løst. Dersom saken ikke kan løses i egen faggruppe, skal Køkoordinator avklare videre saksflyt i dialog med andre Køkoordinatorer Sikre backup på rollen dersom Køkoordinator er borte fra jobb. Myndighet Køkoordinator har myndighet til å omdisponere ressurser etter behov på hver sak Sette saker tilbake til BS dersom den mangler vesentlig informasjon. Kunne endre prioritet på innkommende saker fra BS i henhold til SLA.

18 Erfaring: Rapportering får toppledelse til å Rapportering tenke prosess Tilby tall om prosessen Skape behov Etablere rapporteringssenter Ta kontroll på rapporteringsbehovene Ansvarliggjøre kravstillerne Trigger fokus på prosessen Gir innpass i ledermøter der strategiske beslutninger fattes

19 Arenaer for samhandling OK/KK-forum Loop-saker og prosessjusteringer Kravkoordineringsmøte Samordne og prioritere krav til verktøystøtte Major Incident-forum Kvalitetssikre info og forebyggende tiltak for kritiske hendelser trigger Problem prosess Avklare ansvarsforhold (fagansvar) Gir generell prosessbevissthet hos fagansvarlige mellomledere Rapportering av Major Incidents i SP Ledergruppe Skaper trykk på forebyggende tiltak i driften Prosessforum Avklare om prosessendringer og verktøyendringer har negativ effekt på andre prosesser.

20 Rutinebibliotek Etablert prosessportal 1. versjon: Dekket både ITIL og svært detaljerte produksjonsprosesser (bl.a. HR-prosesser) Ble for komplisert å manøvrere i lite nytteverdi for ITIL-arbeidet 2. versjon (lanseres nå): Rendyrket mot ITIL og governance prosesser Betydelig forbedret manøvrering

21 Opplæring Opplæringstilbud Nyansattkurs med en prosessintroduksjon E-læring Prosessportal Klasseromsundervisning «Stuntopplæring» ved manglende etterlevelse Utfordring: Nok manpower til dekke hands-on opplæringen

22 Ut på veien! Oppsøk medarbeiderne i sine omgivelser Medarbeiderne blir sett Prosessansvarlige får lokalkunnskap Bedre samarbeidsklima Lettere å få etterlevelse når man kjenner hverandre Lavere terskel for å ta kontakt begge veier Utfordring: Lage en plan for «roadshows» sammen med andre prosessansvarlige Mindre fare for «prosessmetning» Merverdi når man ser beslektede prosesser i sammenheng

23 Noen råd hvis du skal være en prosess pådriver i egen virksomhet Må finne riktig balanse og tilnærming for din org. Prosess kontra linje og funksjon hvem løser hva? Kritisk for å greie å definere grensesnitt og prosesser Må finne seg en minst en sponsor i ledergruppen Forstå hvordan de tenker og tilpass prosessarbeidet Slutt å snakke om ITIL, snakk om leveranser og effekt ITIL finnes ikke, det finnes bare våre prosesser Sett deg godt inn i hvilke leveranser ulike prosesser kan ha og tenk over om de trengs i din organisasjon Eksempel Problem Management vs Driftsavvik Det vil ta tid!!!!