Transition NEWS. Endringenes menneskelige ansikt. Tema: No. 3. AS3 nyanserer transisjonsbegrepet. Samboerne ble. Transisjonsledelse som

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Transition NEWS. Endringenes menneskelige ansikt. Tema: No. 3. AS3 nyanserer transisjonsbegrepet. Samboerne ble. Transisjonsledelse som"

Transkript

1 Transition NEWS No. 3 Tema: Oppstart Omstilling Opphør AS3 nyanserer transisjonsbegrepet Side 4-5 Samboerne ble konkurrenter Side 6-7 Transisjonsledelse som vekstmedisin Side 8-9 Når empati blir til strategi Side Endringenes menneskelige ansikt

2 2 Opphør Omstilling Transisjoner Oppstart En transisjon er den indre, psykologiske endringsprosessen som settes i gang av en ytre hendelse eller endring. Transisjonen finner sted uansett om det er snakk om en selvvalgt eller ufrivillig, en positiv eller negativ endring, og uansett om personen er bevisst på transisjonen eller ikke. Den vil også finne sted uansett om personen føler motstand mot eller er motivert for endringen. kjente rutiner og arbeidsprosedyrer ikke lenger kan brukes. Uklarheten varer helt til personen har fått oversikt over og akseptert det nye. Omstilling betegner den tilstanden hvor personen forsøker å avklare situasjonen og dens konsekvenser på et indre plan. Personen gjør en rekke overveielser, i alle mulige retninger, helt til han eller hun ser klart igjen og kan treffe en konkret beslutning om sin fremtidige situasjon. Oppstart betegner den tilstanden hvor personen har akseptert en gitt endring. Han eller hun har lagt den personlige avklaringsprosessen bak seg og er mentalt klar til å fungere i overensstemmelse med de nye vilkårene og kravene. I denne sonen er fokuset rettet mot handling og fremadrettede prestasjoner. Kolofon Transisjonsprosessen består av tre soner: et opphør, en omstilling og en ny oppstart. I hver av sonene er det fokus på forskjellige mentale tilstander i forandringsprosessen. Disse tilstandene kan ikke skilles entydig fra hverandre, men avløser hverandre i det tempoet vi mentalt er klar til å bevege oss i. Bevegelsen foregår oftest ubemerket, og det er også mulig å bevege seg frem og tilbake mellom sonene. Opphør betegner den tilstanden hvor personen reagerer spontant på endringen. Uansett om Vår praksis støttes av endringsteoretikere som Lewin, denne reaksjonen er positiv eller negativ, medfører Schein, Kotter og av Bridges, som er opphavsmannen Per Gudmann, Mikkel Errboe, Anne Bang alle store endringer mental uklarhet, ettersom til transisjonsbegrepet. Ansvarlig redaktør: Allan Gross-Nielsen Redaksjon: Jens Daa Hankert, Mikkel Errboe, Anne Mette Kalstrup, Lise Schøyen Grafisk design og tryk: Grefta Tryk A/S Foto: Per Gudmann, Mikkel Errboe ISSN: En transisjon eller forandringsprosess er en helt naturlig reaksjon på en konkret hendelse og utvikler seg som regel helt av seg selv over en gitt tidsperiode. Med den rette støtten kan prosessen målrettes, og dermed kan både tids- og ressursforbruket reduseres betydelig. Selskapene i AS3 Companies støtter mennesker og organisasjoner gjennom de transisjoner som oppstår i forbindelse med endringer i arbeidslivet. Transition News trykkes i eksemplarer, som sendes til AS3s kunder og samarbeidspartnere i både den private og offentlige sektor i Danmark, Sverige, Finland og Norge. Kontakt:

3 3 Vi må bare venne oss til det AS3 Norge: Adm. direktør Jill Ytterstad Aspaas og styreformann Allan Gross-Nielsen. Verden har i de siste årene vært vitne til flere raske, markante, og langvarige endringer, hvor blant annet finanskrisen og senest nå naturkatastrofer og folkeopprør for demokrati, har tvunget oss til å endre vår eksisterende verdensoppfatning. Selv de som ikke er direkte berørt av endringene, har blir nødt til å bruke tid på å forstå det nye verdensbildet. Slik er det ofte med endringer. Vi må bare venne oss til dem. I følge AS3s siste undersøkelse vil endringsnivået i de kommende årene fortsatt være svært høyt. 69 % av virksomhetene forventer å måtte gjennomføre avgjørende endringer i form av omstruktureringer, strategiske prosjekter, nye systemer og oppsigelser. En ting er å planlegge en endring en annen er å gjennomføre den. Evnen til å håndtere de kommende endringene effektivt vil være et vesentlig konkurranseparameter for virksomhetene, og vi skal og kan bli mer effektive til å lede og gjennomføre endringer. AS3s undersøkelse indikerer at endringere i næringslivet ikke gjennomføres effektivt nok. Kun 34 % av virksomhetene opplyser at de anser sine siste endringer som en suksess. Det er med andre ord et stort og uutnyttet potensiale for mer effektive endringsprosesser i næringslivet. Spørsmålet er om markedet kan nøye seg med å vente på at organisasjonen venner seg til endringer, eller om vi har innflytelse på i hvilken hastighet medarbeiderne aksepterer, tar medansvar og arbeider med endringer. Vår erfaring er at lederne har en avgjørende rolle i forhold til å sikre en vellykket implementering. Når virksomhetene mister momentum i forbindelse med endringer, skjer det ofte fordi fokuset for ensidig plasseres på den konkrete delen av endringen. PowerPoint-presentasjoner med gode argumenter, Ganttskjemaer, involvering og oppfølging av milepæler er viktige, men ikke tilstrekkelige verktøyer. Det er en risiko for at vi overser den menneskelige siden av endringsprosessen, og vi overser konsekvensene for medarbeiderne og dermed den iboende motstanden i organisasjonen. AS3 har utviklet et konsept hvor vi øver opp lederne i denne disiplinen vi kaller det for Transisjonsledelse. Konseptet er utviklet med utgangspunkt i 20 års erfaring i å arbeide med mennesker i endring kombinert med et solid teoretisk fundament. Transisjonsledelse handler om å kombinere evnen til å spørre og lytte med evnen til å være ledelsesmessig tydelig i forhold til å stille krav og plassere medansvar. Konkurranseevnen er for øyeblikket på den politiske dagsordenen. Budskapet er klart vi har behov for å øke landets konkurranseevne. En av veiene er at vi blir flinkere til å implementere endringsprosesser. Nøkkelen er ledernes evne til å lede transisjonsprosesser. Jo bedre transisjoner desto bedre resultater. God leselyst!

4 4 Transisjonen endringenes menneskelige ansikt AS3 har utviklet og utvidet transisjonsbegrepet for å være i stand til å fange opp nyansene i menneskers reaksjoner på endringer AS3 benytter seg av transisjonsteorien når selskapet gir råd til mennesker og organisasjoner som opplever endringer. Transisjonsteorien har vist seg å være et effektivt verktøy i håndteringen av menneskelige reaksjoner på endringer. Vi har tatt utgangspunkt i transisjoner helt siden AS3 ble grunnlagt i I løpet av årene har vi stått i svært mange ulike transisjonsprosesser sammen med de nordiske kundene våre, og vi har etter hvert opparbeidet oss solid erfaring på feltet, forteller organisasjonspsykolog Sus Desirée Thomsen, konseptutviklingssjef i AS3 Companies. av endringene, på mange forskjellige måter. Hvordan hver enkelt av oss opplever en endring, avhenger blant annet av hvilken betydning endringen har for oss. Har vi investert mye i det som endres? Opplever vi at det er mye som står på spill? Dette gjelder uansett om opplevelsen er knyttet til det som avsluttes eller det som står for tur. Mennesker er mangfoldige, også i måten de opplever verden på, og dette er det alltid viktig å ha i mente når vi står overfor en endringssituasjon. Det enkelte kan oppleve som et tap, kan andre oppleve som en seier. Noen kan være preget av motstand, mens andre er svært motiverte. Noen når kanskje aldri dit hen at de aksepterer de nye vilkårene, mens andre går hundre prosent inn for dem, til tross for at det er snakk om den samme endringen og samme organisasjon, forklarer Sus Desirée Thomsen. Ingen mennesker reagerer likt, selv om det alltid går an å peke på noen tendenser. Hvordan hver enkelt til syvende og sist forholder seg, Denne erfaringen har vi utnyttet i den siste utviklingsprosessen, som blant annet har gått ut på å beskrive selskapets praksis i teoretiske termer. Vi har også fått etablert et teoretisk fundament som fanger inn den økende kompleksiteten, variasjonen og hyppigheten i de endringene virksomheter og medarbeidere opplever i dag, sier hun. Nyanserte reaksjoner På samme måte som vi møter mange forskjellige endringstyper i arbeidslivet, reagerer menneskene som omfattes Oppstart Omstilling Opphør AS3s nye transitionsmodel. Modellen er forklart på side 2.

5 5 Konseptutviklingssjef i AS3 Companies, Sus Desirée Thomsen handler i virkeligheten om hvordan vedkommende vurderer balansen mellom de gamle og de nye vilkårene, eller hvordan han eller hun vurderer de samlede konsekvensene av endringen. Hvordan et menneske vurderer en gitt endring, er helt individuelt og avhengig av et vell av individuelle faktorer, sier organisasjonspsykologen. AS3s faglige ståsted I forbindelse med AS3s utvikling og utvidelse av transisjonsteorien har handelshøyskolen ved universitetet i Århus beskrevet det teoretiske fundamentet for selskapets praksis. AS3 har også basert seg på vitenskapelige undersøkelser for å dokumentere selskapets antakelser i forhold til den eksisterende forskningen på området. Ved å utvikle det teoretiske fundamentet løpende kan vi i enda større grad sikre at begrepsapparatet er tilpasset de ulike endringstypene vi gir kundene våre råd om. Dette er også den viktigste bakgrunnen for utviklingsarbeidet i AS3. Videre har vi dels ønsket å tydeliggjøre AS3s faglige ståsted og dels å underbygge antakelsene våre med funn fra ulike forskningsbaserte undersøkelser, sier hun. Ny standard AS3s transisjonsteori bygger på endringsteoretikerne Lewin, Schein og Kotter og er supplert med en rekke teoretikere innenfor psykologi og kommunikasjon. William Bridges, som er opphavsmannen til transisjonsbegrepet, er selvsagt også en av teoretikerne bak AS3s tilnærming til transisjoner. Den nye transisjonsmodellen er illustrert på motsatt side og nærmere beskrevet på side 2. Bak den overordnede modellen ligger en verktøykasse med redskaper som er rettet mot læring, forståelse og ledelse av transisjoner. AS3s ambisjon er å være den ledende virksomheten på vårt felt i Norden. Vi ønsker å gå foran og vil gjerne skape en trend som bidrar til å øke det faglige nivået i bransjen. Dette kan i sin tur heve kvaliteten på rådgivningstjenestene som tilbys mennesker og organisasjoner i forbindelse med endringer. Med det nyanserte og utvidede begrepsapparatet har vi tatt enda et skritt i retning av å oppfylle den ambisjonen, sier Sus Desirée Thomsen.

6 6 Fra kolleger til konkurrenter Oppdeling av Juristforbundet og Advokatforeningen krever omfattende endringer Da Magne Skram Hegerberg tiltrådte som generalsekretær i Norges Juristforbund, trådte han samtidig midt inn i en stor organisatorisk forandring som han fikk ansvar for å lede medarbeidere og organisasjonen trygt igjennom. Kort tid før Magne Skram Hegerberg begynte i Norges Juristforbund, hadde Den norske Advokatforening meddelt at den hadde besluttet å melde seg og sine medlemmer kollektivt ut av Juristforbundet. I realiteten innbar det at de to tidligere samboerne ville bli konkurrenter. Vi måtte hurtig utvikle og sette i gang en ny strategi, for det var kun få måneder til Advokatforeningens utmelding ville tre i kraft. Det ble nødvendig å legge ned et stort stykke arbeid i å utvikle nye, flere og bedre tjenester til de gruppene som vi stod i fare for å miste. Økonomisk lå det an til en relativt stor nedgang i inntektene som følge av utmeldingen, sier Magne Skram Hegerberg. Han gjennomførte en analyse gjennom workshop med ansatte i forhold til kultur og ledelse, individuelle samtaler med samtlige ansatte og en strategi- og budsjettprosess med ledergruppa og styret. Satsing på medarbeidere Det ble klart at vi under alle omstendigheter måtte foreta endringer i struktur, ledelse, kultur og prosesser for at forbundet skulle klare de nye utfordringene i forbindelse med vår fremtidige markedsposisjon og inntjening, sier Magne Skram Hegerberg. Blant de mange satsningsområdene som den nye generalsekretæren tok initiativ til i arbeidet med å tilpasse organisasjonen, og konkurranseevnen var økt fokus på de ansattes forhold og kompetanse. Vi hadde behov for å mobilisere organisasjonen. Å ta et krafttak for å vise oss frem som den foretrukne organisasjon for alle jurister. Stikkordene ble arbeidsglede, prestasjoner og lagspill. Det betyr blant annet at alle ansatte må fungere som et team og at de skal føle seg trygge i deres arbeid og på deres ledere. Det betyr også at vi må tilby god ledelse, gode arbeidsforhold og konkurransedyktige vilkår, ellers kan vi risikere å miste dem i prosessen, sier generalsekretæren, som mener at det er helt nødvendig at de ansatte som berøres av en slik omstilling forstår hvorfor endringene er nødvendige. Positiv mottakelse Generelt fikk endringene en positiv mottakelse blant medarbeiderne i Juristforbundet og ifølge Magne Skram Hegerberg økte engasjementet, kreativiteten og arbeidsgleden. Det var helt klart behov for endringer på flere områder i organisasjonen, både innenfor strategi, ledelse, kultur, prosesser og struktur. Blant annet var det nødvendig å gå fra tradisjonell linjeledelse og avdelingsstruktur til tjenesteområder basert på fagsjefer, team og prosjekter. Her ble autonomi, større frihet og ansvar og lagspill viktige faktorer. Vi gikk fra forvaltning og forening til forretning - med fokus på kundene og effektive leveranser. Å arbeide med kultur tar tid og deler av organisasjonen trengte tid for å vite hva endringene ville innebære. Det kan være litt av en utfordring å måtte endre etablert atferd. Flere medarbeidere opplevde endringer i forhold til makt, innflytelse og identitet. Vi er ennå ikke i mål, og ikke alle er kommet like langt i prosessen, sier generalsekretæren. For å nå målet har Juristforbundet jobbet med flere tiltak som kan støtte medarbeiderne i å håndtere endringene.

7 7 Jeg har prioritert å avholde både allmøter, workshops og individuelle møter med de ansatte for å forberede dem på endringene og for å planlegge deres plassering, oppgaver og ansvar i en ny modell. Dessuten har jeg brukt en del ressurser på dialog med lederne, for å forberede dem på å lede både seg selv og medarbeidere gjennom endringene, sier Magne Skram Hegerberg. Han er klar over at ledelsen må være godt forberedt hvis prosessen skal bli vellykket. Jeg har også vært bevisst på å involvere tillitsvalgte - et åpent og godt samarbeid med tillitsvalgte basert på tillit er en forutsetning for å lykkes. Den mest krevende del av prosessen Ledelsen har en veldig viktig rolle. Som prosessdrivere, som motivatører og som rollemodeller. Ledere skal gå foran og være dem som vet mest om endringene og de menneskelige reaksjoner og hvordan man best mulig kan håndterer dem. De må ha rett kompetanse for å kunne gjennomføre endringene på en trygg måte, og de må være åpne og lydhøre for kritiske innspil og forslag underveis, sier generalsekretæren. De må også være tydelige og ha evne til å beslutte å skjære igjennom når det trengs. En organisasjon som skal gjennomføre endringer må alltid være seg bevisst at oppgaven ikke er fullført bare fordi det nye organisasjonskartet er på plass man kan godt si at det er da det virkelige arbeidet begynner. Generalsekretær i Norges Juristforbund, Magne Skram Hegeberg

8 8 Når vekst gir utfordringer Endringsledelse var den rette medisinen for LEO Pharmas økonomiavdeling Vekst er den overordnede målsetningen og drivkraften for de fleste virksomheter. Så også i det danskbaserte internasjonale legemiddelfirmaet LEO Pharma. I 2009 innførte LEO Pharma en vekststrategi med sikte på å ruste virksomheten for fremtiden. Omleggingen til en mer ekspansiv og vekstorientert forretningsstrategi har betydd en lang rekke endringer internt i organisasjonen. Økonomifunksjonen måtte bli mer forretningsorientert og globalt organisert for å være i stand til å støtte LEO Pharmas interne kunder på vekstreisen. Funksjonen har gjennomført disse endringene på en måte som har styrket både virksomheten og medarbeidernes motivasjon. Nye roller til alle I økonomiavdelingen har 45 medarbeidere gått gjennom en omfattende prosess hvor alle har fått nye roller og ansvarsområder. For at økonomiavdelingen på best mulig måte skulle kunne støtte den globale vekststrategien, var det nødvendig med en gjennomgripende omstrukturering. Vi måtte i langt høyere grad være i stand til å fungere som en forretningspartner for virksomheten samtidig som vi måtte profesjonalisere og styrke de regnskapsmessige prosessene, forteller Director, Corporate Finance, Christian Broman. Han har stått i spissen for endringsprosessen i avdelingen. Vi skulle billedlig talt kaste alle de 45 medarbeiderne opp i luften og få dem til å lande i nye roller og funksjoner som på best mulig måte var tilpasset den enkeltes kompetanse og preferanser. Det sier seg selv at en omveltning av en slik kaliber kan skape usikkerhet og utrygghet hos noen og enhver. Så vi gjennomførte en rekke seminarer i endringsledelse for å gjøre medarbeidere og ledere bedre rustet til endringen. Seminarene viste hver enkelt av oss hvilke menneskelige reaksjoner som naturlig kan oppstå i prosessen. I tillegg ble vi presentert for verktøy som kunne hjelpe oss å håndtere situasjonen, forklarer Christian Broman. Medarbeidermedvirkning Deretter startet økonomiavdelingen en halvåpen prosess hvor medarbeidernes kompetanse og ønsker ble klarlagt med sikte på å gi hver enkelt veiledning i hans eller hennes nye rolle. Director, Corporate Finance, Christian Broman I en slik prosess er medarbeidermedvirkning helt sentralt hvis prosessen skal lykkes. Hver medarbeider fikk først snakke med sin forhenværende avdelingssjef, deretter med en nøytral sparringspartner og til sist med en potensiell ny avdelingssjef. På den måten prøvde vi å gi hver

9 9 enkelt medarbeider og hver enkelt leder best mulig grunnlag for å treffe beslutninger, sier Christian Broman. Det er tidkrevende å gjennomføre en så grundig prosess, men ifølge Christian er det vel verdt tiden. Fra de innledende seminarene som viste oss at menneskelige reaksjoner er en naturlig følge av endringer, til de mange samtalene med ledere, mentorer og kolleger, har vi virkelig fått øynene opp for egne evner og muligheter. Det har hatt en svært positiv smitteeffekt på den generelle motivasjonen. Av de 45 medarbeiderne var det kun én som ikke fikk ønsket sitt oppfylt. De øvrige medarbeiderne har fått et tydelig og merkbart løft, og hele avdelingen kan nå jobbe målrettet med å støtte LEO Pharmas vekststrategi, sier Christian Broman. Målet nådd Allerede fire måneder etter transisjonen er det indikasjoner på at den nye globale økonomifunksjonen lever opp til målene om økt kundefokus. Vi har fått svært positive tilbakemeldinger fra kunder innenfor forskning og utvikling, salg, markedsføring og produksjon. Nå som avdelingen har ressurser som er dedikert til henholdsvis forretningsstyring og regnskapsavslutning globalt, kan den enkelte medarbeider yte en bedre og mer fokusert innsats innenfor et mer snevert område. Dermed er økonomifunksjonen blitt en mer aktiv medspiller i LEO Pharma samlet sett. LEO Pharma dansk, uavhengig legemiddelfirma stiftet i 1908 blant verdens ledende innenfor behandling av dermatologiske lidelser samt forebygging og behandling av blodpropp selger produktene i over 100 andre land, hvor 96 % av omsetningen skapes har fulltidsmedarbeidere globalt, hvorav ca jobber i Danmark

10 10 Empati ble til forretningsfordel I Q8 rettet ledelsen søkelyset på medarbeidere som ble stresset på jobb. I dag er medarbeidertrivsel en sentral del av ledelseskulturen. Det som startet som vanlig medmenneskelig omtanke og omsorg, er i dag en integrert del av Q8 Danmarks måte å drive forretning på. De initiativene virksomheten satte i verk for å støtte medarbeidere som var stresset eller hadde stressymptomer, førte med seg en rekke strategiske fordeler som i dag kommer til uttrykk både i medarbeidernes tilfredshet og i konsernregnskapet. Ifølge Berit Jebjerg, som er personalsjef i Q8 Danmark, har virksomhetens fokus på medarbeidertrivsel og stresshåndtering gitt gevinst på flere områder. HR manager i Q8 Danmark Berit Jebjerg, Det startet faktisk som en naturlig del av personalpolitikken, som går ut på å utvise omtanke og omsorg for medarbeidere, uansett om det gjelder utvikling, sikkerhet eller sykdom. Når det gjaldt stress derimot, følte vi at vi ikke hadde god nok kompetanse. Vi var heller ikke sikre på i hvilken grad arbeidet var en negativ påvirkningsfaktor. Begge disse forholdene var utilfredsstillende og den egentlige grunnen til at vi begynte å se nærmere på hvordan vi kunne unngå at medarbeiderne våre ble syke av stress, og hvordan vi kunne hjelpe dem som likevel blir det, forteller Berit Jebjerg. Opprinnelig var Q8s primære mål å unngå fraværsdager som skyldes stress. Men ved å rette fokus på trivsel i stedet for stress har virksomheten ifølge personalsjefen oppnådd en rekke markante tilleggsgevinster i form av økt tilfredshet, økt motivasjon, mindre fravær og en bedre plattform for utvikling. Og alt dette har i siste instans ført til bedre resultater. Åpenhet fremmer trivselen Q8s valg om å fokusere mer på forebygging og håndtering av stress har gitt resultater. Bare det å bryte ned tabuene om stress viste seg raskt å ha en positiv effekt på trivselen i organisasjonen. Hvis man skal ha noen forhåpninger om å kunne gripe inn i tide overfor medarbeidere som er i faresonen, er det første viktige skrittet å være åpen om stress. Vi oppdaget at stress enten var misforstått eller et tabu. Og den eneste måten å forebygge stress på er rett og slett å være åpne og erkjenne at stress er noe alle kan oppleve i en gitt situasjon, og at det som oftest vil være utløst av en kombinasjon av faktorer. Dette gjør at det blir ekstra vanskelig å oppdage det tidsnok hvis ikke medarbeideren selv eller medarbeiderens kolleger tør å melde fra i tide. Det er sjelden arbeidsplassen alene som er årsaken til stress, og derfor er det vanskelig for lederen å oppdage det, sier Berit Jebjerg. En kultur preget av åpenhet, hvor medarbeiderne har tillit til at ledelsen vil vise omtanke og omsorg, er ifølge personalsjefen avgjørende både for å forebygge stress og for trivselen generelt. I en slik kultur vet medarbeiderne at virksomheten kan og vil gjøre noe når de henvender seg med stressrelaterte

11 11 symptomer, og at de ikke risikerer å bli sett ned på eller å bli kjørt ut på et sidespor. Lederne spiller en nøkkelrolle Ifølge personalsjefen er holdningen i Q8 at forebygging og håndtering av stress er et felles ansvar ikke bare personalavdelingens eller ledernes ansvar. Den enkelte medarbeider har ansvar for egen og for kollegenes trivsel og for å si fra hvis det forekommer problemer. Som virksomhet er det svært vanskelig å støtte medarbeidere som ikke selv erkjenner, eller som ikke gjør oss oppmerksomme på, at de har problemer. Selv om Q8s ledere nå står bedre rustet til å oppdage symptomene, er det helt avgjørende at medarbeiderne dels tar ansvar og dels er trygge på at de kan søke hjelp. Bare på den måten kan vi lykkes med de nye initiativene, sier Berit Jebjerg og sikter til et kurs i trivselsledelse som samtlige ledere, fra direktører til linjeledere, har tatt. Den enkelte leder skal først og fremst kjenne symptomene og være i stand til å se dem hos seg selv. En leder som ikke selv trives, vil sjelden ha overskudd til å få øye på manglende trivsel hos sine medarbeidere og enda sjeldnere til å ta den vanskelige samtalen om det. Dette er en av grunnene til at ledernes rolle er helt sentral for et vellykket resultat, forteller Berit Jebjerg. Alt i alt har Q8 Danmarks trivselsinnsats tilført organisasjonen ny innsikt, og medarbeiderne har fått nye måter å forholde seg til hverandre og arbeidet på. Medarbeidernes tilfredshet og deres tillit til at vi vil handle med omtanke i alle Kuwait Petroleum/Q8 har ca medaeidere i Danmark har for tiden 171 Q8- bensinstasjoner og 61 automatanlegg i Danmark har ca servicestasjoner i Europa er representert under navnet OKQ8 i Sverige saker, har økt markant, og lederne har fått ny innsikt og nye redskaper til å forstå og kommunisere med de ansatte. Sykdom og stress er ikke lenger tabu, trivsel er et felles ansvar, og dette har helt klart påvirket både motivasjonen og arbeidsgleden i hele organisasjonen, avslutter Berit Jebjerg. Handlingsorientert rådgivning ekspanderer i Norden I løpet av de siste årene har AS3 arbeidet med et rådgivningskonsept som støtter virksomheter i å forbedre resultatene gjennom fokus på medarbeidertrivsel, forebygging og håndtering av stress, sykdom og sykefravær. Konseptet heter Handlingsbasert rådgivning og arbeider spesifikt med å forbedre trivsels- og prestasjonsnivået i virksomhetene gjennom individuell aksjonsbasert læring, rådgivning og coaching. Med bakgrunn i erfaring og resultater fra Danmark overføres konseptene nå til de øvrige nordiske landene, med intensjon om å forbedre virksomhetenes resultater nettopp gjennom fokus på de indre linjene. Det er viktig både for medarbeidernes trivsel og engasjement at temaer som stress, sykdom og mistrivsel blir kommunisert og håndtert. Med en god handlingsplan og sikkerhetsnett vil virksomheten kunne støtte både den enkelte leder og medarbeider når behovet oppstår. sier adm. direktør i AS3 Norge, Jill Aspaas. For å oppnå optimal effekt av Handlingsorientert rådgivning, er det nødvendig å involvere alle nivåer i organisasjonen. Virksomhetenes ledere blir gjennom prosessen rustet til å ivareta både sin egen og de ansattes trivsel, og til å legge merke til symptomer på mistrivsel så tidlig som mulig. Lederne må ha verktøy for å håndtere vanskelige samtaler med medarbeiderne som ikke trives. Hvis lederne ikke tar hånd om den enkelte medarbeiders utfordringer i tide og på en ordentlig måte, kan dette resultere i sykemeldinger eller at de søker seg bort fra organisasjonen. Adm. direktør i AS3 Norge, JJill Ytterstad Aspaas

12 Vi har spesialisert oss på å støtte mennesker ved forandringer i arbeidslivet. Dette fagfeltet kalles for Job Transition Management. Hver Business Unit i AS3 har sitt spesialiseringsfelt. AS3 Nordic Executive tilbyr profesjonell, individuell rådgivning til toppledere, direktører, styreledere og andre Executive på dette nivå. Med bakgrunn i de kompliserte valg og beslutninger som må utføres i en slik stilling har vi differensierte og skreddersydde tilbud. Executive Coaching er business coaching med fokus på sikring av suksess i nåværende jobb. Executive Outplacement er sikring av fremtidig karriere i forbindelse med jobbskifte. AS3 Outplacement har sin forankring og ekspertise i å støtte organisasjoner og medarbeidere gjennom de endring som forekommer på bakgrunn av en nedbemanning. Vi støtter ledelsen, både før, under og etter planleggingen av nedbemanningsprosessen, slik at dette blir kvalitetssikret. Vi støtter også den enkelte medarbeider gjennom de jobbmessige forandringer i forbindelse med nedbemanningsprosessen, siden ivaretakelse av den berørte medarbeider er et suksesskriterium for en vellykket prosess. AS3 Development rådgir både enkeltindivider og organisasjoner i håndteringen av jobbmessige og organisatoriske endringer. Vi er også inne som rådgivere i prosesser der det er ønske og behov for personlig og faglig utvikling for enkeltindivider i deres nåværende stilling. Dermed bidrar vi til å sikre resultater simultant med håndtering av endringer. AS3 Companies er det overordnede og samlende navn for samtlige brands i konsernet. AS3 Companies har selskaper i Danmark, Norge, Sverige og Finland. I tillegg har AS3 et internasjonalt samarbeid som gjør, at vi kan støtte virksomheter verden over. For ytterligere informasjon kontakt administrerende direktør i Norge, Jill Ytterstad Aspaas på tlf eller på AS3 Companies Munkedamsveien 53b, 0250 Oslo Tel

Transition NEWS. Organisatorisk smidighet. Tema: No. 4. I endringenes frontlinje side 8-9. Første prioritet var å ivareta de ansatte side 6-7

Transition NEWS. Organisatorisk smidighet. Tema: No. 4. I endringenes frontlinje side 8-9. Første prioritet var å ivareta de ansatte side 6-7 Transition NEWS No. 4 Tema: Organisatorisk smidighet Transisjonsledelse på vei ut i verden side 4-5 Første prioritet var å ivareta de ansatte side 6-7 I endringenes frontlinje side 8-9 Omsorg til pasienter

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting undersøkelse i staten 21 for Difi/FAD Tabellbilag Rambøll Management Consulting 1. Frekvenser med OM DEG OG DITT ARBEID 1. Hvilken type etat arbeider du i nå? Departementene Direktorat, tilsyn, o.a. 133

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Nasjonalt topplederprogram Nina Olkvam Oslo, 20. april 2012 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

NEWS TRANSITION MAGASINET#05 BALANSEGANG Å LEDE I ENDRINGER

NEWS TRANSITION MAGASINET#05 BALANSEGANG Å LEDE I ENDRINGER TRANSITION NEWS MAGASINET#05 BALANSEGANG Å LEDE I ENDRINGER Kriser er en testplattform Ledere i krysspress Paradigmeskifte i televirksomhet AS3-10 år i Norge Adm. direktør Jill Ytterstad Aspaas ANSVARLIG

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 OM DEG OG DITT ARBEID De første spørsmålene handler om deg og ditt arbeid.

Detaljer

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder -

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder - Introduksjon til boken Endringsledelse. Bli en bærekraftig endringsleder Om forfatter og boken Randi Næss har lang erfaring som leder i store nasjonale, nordiske og internasjonale selskaper. Randi har

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no Medarbeiderdrevet innovasjon er innvolvering av menneskene i hele organisasjonen i innovasjonsarbeidet, gjennom strategisk, systematisk

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

MULTICONSULTS VERDIER

MULTICONSULTS VERDIER MULTICONSULTS VERDIER Kjære medarbeider Verden rundt oss forandrer seg stadig. En dynamisk verden vil også påvirke oss i MULTICONSULT, og vi kan ikke isolere oss fra det som skjer i omverdenen. Vi blir

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Medarbeiderskap, innhold og føringer.

Medarbeiderskap, innhold og føringer. Medarbeiderskap, innhold og føringer. Regional Ledersamling, Tromsø, 25.26.02.10 Åshild J. Nordnes HN RHF Hva er medarbeiderskap? Hva har medarbeiderskap med verdibasert hverdag å gjøre? Verdibasert ledelse

Detaljer

SkillsCamps. Korte og effektive treningsworkshops for ledere

SkillsCamps. Korte og effektive treningsworkshops for ledere SkillsCamps Korte og effektive treningsworkshops for ledere Feedback Vi trenger hjelp til å utvikle oss, vokse og lære. Hvorfor er det noen ganger vanskelig å akseptere tilbakemeldinger som er ment å hjelpe?

Detaljer

PERSONALBISTAND Når arbeidslivet byr på vanskeligheter

PERSONALBISTAND Når arbeidslivet byr på vanskeligheter Et unikt tilbud til virksomheter i Mosseregionen Arbeidsplassen er en viktig arena for utvikling og selvrealisering. Her møter vi gleder og sorger, her får vi ris og ros og her knytter vi viktige sosiale

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Gry Husebø Organisasjonspsykolog

Gry Husebø Organisasjonspsykolog Gry Husebø Organisasjonspsykolog HMS-forum 2010, Trondheim Om Psykologbistand AS Organisasjonspsykologiske tjenester siden 1996 14 organisasjonspsykologer Hovedkontor i Oslo med nettverk av samarbeidspartnere

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Nordland Idrettskrets DL-samling 25. sept 2015. Konflikthåndtering. Tor-Anders Hanssen, generalsekretær

Nordland Idrettskrets DL-samling 25. sept 2015. Konflikthåndtering. Tor-Anders Hanssen, generalsekretær Nordland Idrettskrets DL-samling 25. sept 2015 Konflikthåndtering Tor-Anders Hanssen, generalsekretær Sigmund Freud: Blomster er beroligende å se på. De har verken følelser eller konflikter Forventningsavklaring:

Detaljer

Transition NEWS. Fremtidens nordiske arbeidsmarked. Tema: No. 2. Hos Logica er endringer helt vanlig side 10-11

Transition NEWS. Fremtidens nordiske arbeidsmarked. Tema: No. 2. Hos Logica er endringer helt vanlig side 10-11 Transition NEWS No. 2 Tema: Fremtidens nordiske arbeidsmarked Norden i det globale marked De nordiske arbeidsministrene ser fremover side 4-5 Ledelse er nøkkelen til fremtiden i SEB side 8-9 Hos Logica

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger?

Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Bakgrunn for foredraget Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Orientere om endringsfokusert rådgivning/motiverende intervjueteknikker. av Guri Brekke, cand.scient. aktivitetsmedisin

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Endringsledelse. Nordlandssykehusene tirsdag den 7. November 2006 Johan Grieg Alberts. 1 www.metier.no Metier

Endringsledelse. Nordlandssykehusene tirsdag den 7. November 2006 Johan Grieg Alberts. 1 www.metier.no Metier Endringsledelse Nordlandssykehusene tirsdag den 7. November 2006 Johan Grieg Alberts 1 www.metier.no Metier Å drive utvikling og omstilling faller lettere dersom lederen gjør bevisst bruk av: Generell

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Lærerprofesjonens etiske plattform på 1, 2, 3

Lærerprofesjonens etiske plattform på 1, 2, 3 Lærerprofesjonens etiske plattform på 1, 2, 3 Innhold Lærerprofesjonens etiske plattform 2 Plattformens hva, hvem og hvorfor 3 Lærerprofesjonens grunnleggende verdier 4 Lærerprofesjonens etiske ansvar

Detaljer

Guide til god ledelse Ny medarbeiderundersøkelse 10-faktor

Guide til god ledelse Ny medarbeiderundersøkelse 10-faktor Guide til god ledelse Ny medarbeiderundersøkelse 10-faktor HR Personalsjefnettverk i Akershus 5 juni - 2015 Anne Margrete Fletre fagsjef ledelse KS Arbeidsgiverpolitikk Hva skal jeg si noe om? Guide til

Detaljer

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR

Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Å VINNE I SALG BESTE PRAKSIS GRUPPE FOR LEDERE MED SALGSANSVAR Bygg et veikart for å løfte din salgsorganisasjon til et nytt nivå Finn ut hvordan du blir morgendagens vinner innen salg og salgsledelse

Detaljer

Læringsløp Drammen å lykkes i hele læringsløpet

Læringsløp Drammen å lykkes i hele læringsløpet Læringsløp Drammen å lykkes i hele læringsløpet Versjon 2.0 av Norges Beste Barnehage og Norges Beste Skole orientering for oppvekst- og utdanningskomiteen 10. november 15 12.11.2015 1 Konsolidere og justere

Detaljer

HIHM MU 2015 STILLING

HIHM MU 2015 STILLING Antall svar: 30 Svarprosent: 81 HIHM MU 2015 STILLING RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere enkeltspørsmål, og fremgår

Detaljer

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: August

Detaljer

«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er:

«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er: Utviklingsstrategi Orkdal kommune «Glød og go fot» Nyskapende Effek v Raus 2012-2015 Vi vil skape en arbeidsplass der ledere og ansatte jobber sammen om læring og forbedring. Vi mener at en slik arbeidsplass

Detaljer

Lederutviklingsprogram Administrative ledere Oktober 2008 Januar 2009

Lederutviklingsprogram Administrative ledere Oktober 2008 Januar 2009 Lederutviklingsprogram Administrative ledere Oktober 2008 Januar 2009 Overordnet målsetting Utvikle en profesjonell administrativ service for den faglige ledelsen og derigjennom bidra til at NTNU når sine

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer 2007 - Gullet kom hem Suksessfaktorer Når forandringens vind blåser, setter noen opp levegger. Andre bygger vindmøller. 70 000 hyller Brann på festplassen Alt vi gjør som og sier som ledere, medarbeidere

Detaljer

Bydel Grorud, Oslo kommune

Bydel Grorud, Oslo kommune Bydel Grorud, Oslo kommune 2. Kontaktperson: Hanne Mari Førland 3. E-post: hanne.mari.forland@bgr.oslo.kommune.no 4. Telefon: 92023723 5. Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen

Detaljer

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

05.11.15. Hva har vi oversett? (Keyes, 2005;2009) Psykisk sykdom vs psykisk helse? Vitenskapelig galskap? (Keyes, 2012)

05.11.15. Hva har vi oversett? (Keyes, 2005;2009) Psykisk sykdom vs psykisk helse? Vitenskapelig galskap? (Keyes, 2012) Regional Nettverkskonferanse Bodø, 05-06.11.15 Helsefremmende arbeid: Med fokus på styrker og ressurser Lisa Vivoll Straume Ph.D / Faglig leder Psykisk sykdom vs psykisk helse? Vitenskapelig galskap? (Keyes,

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

2008/08/08 RAMBOLL MANAGEMENT

2008/08/08 RAMBOLL MANAGEMENT 2008/08/08 RAMBOLL MANAGEMENT 1 AGENDA 1 Presentasjon og en liten øvelse 2 Hva 10 år, 100 organisasjoner og 300.000 medarbeidere har lært oss 3 Når trivsel og performance blir to sider av samme sak 4 HR

Detaljer

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund Ivaretagelse og motivasjon av ansatte Norges Svømmeforbund Agenda 1. Hvem er jeg? 2. Ideal lederen hvordan ser han/hun ut? 3. Ideallederen i forskning hva sier den? 4. Hva motiverer? 5. Hvordan ivareta?

Detaljer

Policy for etikk og forretningsatferd

Policy for etikk og forretningsatferd Åpen 1/ 6 Policy for etikk og forretningsatferd 1. Formål Dette dokumentet definerer Skandiabanken ASA ( Banken ), sine etiske retningslinjer. De etiske retningslinjene er utformet på et overordnet nivå

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser Nasjonalt topplederprogram Elina Maria Ryymin Oslo, 9. april 2012 1. Bakgrunn Avdeling Legevakt og spesialistpoliklinikker Ski er en satellitt

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram. Anne Hilde Bjøntegård

Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram. Anne Hilde Bjøntegård Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF Nasjonalt topplederprogram Anne Hilde Bjøntegård Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet De siste års hendelser nasjonalt

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale. Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14

Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale. Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14 Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14 Skriftserien nr. 4/2015 1. INNLEDNING Universiteter, høyskoler og andre forskningsinstitusjoner er

Detaljer

Selvhjelp og igangsetting av grupper. Trondheim 9 og 10 januar 2008

Selvhjelp og igangsetting av grupper. Trondheim 9 og 10 januar 2008 Selvhjelp og igangsetting av grupper Trondheim 9 og 10 januar 2008 1 Hva er Nasjonalt knutepunkt for selvhjelp? Nasjonal plan for selvhjelp Oppdrag, oppdragsgiver og oppgaver 2 Mål for kurset Å sette seg

Detaljer

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt du trenger for å oppnå forretningssuksess

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt du trenger for å oppnå forretningssuksess Canon Essential Business Builder Program Samler alt du trenger for å oppnå forretningssuksess Introduksjon til Essential Business Builder Program Det er utfordrende å drive en utskriftsvirksomhet. En enda

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

Hovedavtaler som lederverktøy. Hvorfor hovedavtaler? Hovedavtaler - generelt. v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen

Hovedavtaler som lederverktøy. Hvorfor hovedavtaler? Hovedavtaler - generelt. v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen Hovedavtaler som lederverktøy v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen Hvorfor hovedavtaler? Harde og langvarige arbeidskamper på 1920- og 30-årene - Hovedavtalen i 1935 Fredsplikt mot rettigheter

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

HIHM MU 2012 STILLING

HIHM MU 2012 STILLING HIHM MU 2012. stilling Antall svar: 230 Svarprosent: 77 HIHM MU 2012 STILLING RESULTATER PER 01 HOVEDOMRÅDE Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere

Detaljer

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Øyvind Roseth, Prosjektleder Skatt Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Norsk Arbeidslivsforum 2. mars 2006 Kurt Harald Aase Dir. Forretningsutvikling Bluegarden AS Erfaringsbakgrunn Direktør Forretningsutvikling

Detaljer

I dag protesterer 1,5 millioner arbeidstakere mot Regjeringens arbeidslivspolitikk.

I dag protesterer 1,5 millioner arbeidstakere mot Regjeringens arbeidslivspolitikk. 1 Appell 28. januar 2015 Venner - kamerater! I dag protesterer 1,5 millioner arbeidstakere mot Regjeringens arbeidslivspolitikk. Over hele landet er det kraftige markeringer til forsvar for arbeidsmiljøloven.

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

ENDRING OG LEDELSE. Flytting av grenser på sykehus. Frode Heldal frode.heldal@hist.no 477 50 997. onsdag 11. september 13

ENDRING OG LEDELSE. Flytting av grenser på sykehus. Frode Heldal frode.heldal@hist.no 477 50 997. onsdag 11. september 13 ENDRING OG LEDELSE Flytting av grenser på sykehus Frode Heldal frode.heldal@hist.no 477 50 997 NY TEKNOLOGI Sektoren er svært teknologibasert IT, IKT og ny teknologi gjennomsyrer hverdagen Innovasjon og

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER

KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER Opplevelsesrike veier til en bedre, morsommere og mer lønnsom arbeidsdag for deg og teamet ditt. Vi i Puzzle Learning inviterer deg til å tilbringe noen dager

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice.

Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice. Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice. Nasjonalt topplederprogram Tove Ofstad Holan Trondheim 11.05.15 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet St. Olavs driftsservice

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17.

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17. OU seminar for FBF Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger Jon Fredrik Alfsen 17. November 2010 Noen perspektiver på endring Identitet og image Fra ansettelsestrygghet

Detaljer

Retten til å glede seg til å gå på arbeid

Retten til å glede seg til å gå på arbeid Retten til å glede seg til å gå på arbeid Erfaringskonferanse Rica Hell 12. - 13. juni 2007 To perspektiver - Den ene: Retten til å glede seg til å gå på arbeid. - Skape gode arbeidsplasser, skape trivsel,

Detaljer

webcrm banet vei for etablering av virksomhet og vekst for ny smykkedesigner

webcrm banet vei for etablering av virksomhet og vekst for ny smykkedesigner Suksesshistorie fra en kunde webcrm banet vei for etablering av virksomhet og vekst for ny smykkedesigner CRM BANET VEI FOR EN VEL LYKKET MARKEDSETABLERING Den danske smykkedesigneren SPIASPIA hadde en

Detaljer

Innledning. Med vennlig hilsen. Jorunn Berland forbundsleder

Innledning. Med vennlig hilsen. Jorunn Berland forbundsleder Merkehåndbok Innledning Denne håndboken handler om Finansforbundets fremtid. På de neste sidene vil du finne en nærmere beskrivelse av hva Finansforbundet skal være. Dette er et resultat av en omfattende

Detaljer

Gled deg til å gå på jobben

Gled deg til å gå på jobben Lederprogrammet for deg som er en kvinne i business Enten du leder et enkeltpersonforetak, lite AS eller har lederansvar i et større selskap, vil du ha nytte av å styrke din evne til selvledelse og god

Detaljer

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Det viktigste spørsmålet er: HVORDAN KAN VI HJELPE DERE I ARBEIDET MED KUNDENE?

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Det viktigste spørsmålet er: HVORDAN KAN VI HJELPE DERE I ARBEIDET MED KUNDENE? CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT Det viktigste spørsmålet er: HVORDAN KAN VI HJELPE DERE I ARBEIDET MED KUNDENE? ANALYSE Når 99,999 % ikke er godt nok! UNDERSØKELSE 2 ipad-er eller 20.000 digitale spørreskjemaer?

Detaljer

NAV Arbeidslivssenter Rogaland

NAV Arbeidslivssenter Rogaland NAV Arbeidslivssenter Rogaland Å sette psykisk helse på dagsorden, bidrar til økt trygghet hos alle i virksomheten Psykisk sykdom er årsak til Hver 5. fraværsdag Hver 4. nye uføretrygdet Hver 3. som er

Detaljer

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013 Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Hvorfor medlederskap? Mål for den neste timen: Så noen tanker om betydningen og gevinstene av

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer