Transition NEWS. Endringenes menneskelige ansikt. Tema: No. 3. AS3 nyanserer transisjonsbegrepet. Samboerne ble. Transisjonsledelse som

Transkript

1 Transition NEWS No. 3 Tema: Oppstart Omstilling Opphør AS3 nyanserer transisjonsbegrepet Side 4-5 Samboerne ble konkurrenter Side 6-7 Transisjonsledelse som vekstmedisin Side 8-9 Når empati blir til strategi Side Endringenes menneskelige ansikt

2 2 Opphør Omstilling Transisjoner Oppstart En transisjon er den indre, psykologiske endringsprosessen som settes i gang av en ytre hendelse eller endring. Transisjonen finner sted uansett om det er snakk om en selvvalgt eller ufrivillig, en positiv eller negativ endring, og uansett om personen er bevisst på transisjonen eller ikke. Den vil også finne sted uansett om personen føler motstand mot eller er motivert for endringen. kjente rutiner og arbeidsprosedyrer ikke lenger kan brukes. Uklarheten varer helt til personen har fått oversikt over og akseptert det nye. Omstilling betegner den tilstanden hvor personen forsøker å avklare situasjonen og dens konsekvenser på et indre plan. Personen gjør en rekke overveielser, i alle mulige retninger, helt til han eller hun ser klart igjen og kan treffe en konkret beslutning om sin fremtidige situasjon. Oppstart betegner den tilstanden hvor personen har akseptert en gitt endring. Han eller hun har lagt den personlige avklaringsprosessen bak seg og er mentalt klar til å fungere i overensstemmelse med de nye vilkårene og kravene. I denne sonen er fokuset rettet mot handling og fremadrettede prestasjoner. Kolofon Transisjonsprosessen består av tre soner: et opphør, en omstilling og en ny oppstart. I hver av sonene er det fokus på forskjellige mentale tilstander i forandringsprosessen. Disse tilstandene kan ikke skilles entydig fra hverandre, men avløser hverandre i det tempoet vi mentalt er klar til å bevege oss i. Bevegelsen foregår oftest ubemerket, og det er også mulig å bevege seg frem og tilbake mellom sonene. Opphør betegner den tilstanden hvor personen reagerer spontant på endringen. Uansett om Vår praksis støttes av endringsteoretikere som Lewin, denne reaksjonen er positiv eller negativ, medfører Schein, Kotter og av Bridges, som er opphavsmannen Per Gudmann, Mikkel Errboe, Anne Bang alle store endringer mental uklarhet, ettersom til transisjonsbegrepet. Ansvarlig redaktør: Allan Gross-Nielsen Redaksjon: Jens Daa Hankert, Mikkel Errboe, Anne Mette Kalstrup, Lise Schøyen Grafisk design og tryk: Grefta Tryk A/S Foto: Per Gudmann, Mikkel Errboe ISSN: En transisjon eller forandringsprosess er en helt naturlig reaksjon på en konkret hendelse og utvikler seg som regel helt av seg selv over en gitt tidsperiode. Med den rette støtten kan prosessen målrettes, og dermed kan både tids- og ressursforbruket reduseres betydelig. Selskapene i AS3 Companies støtter mennesker og organisasjoner gjennom de transisjoner som oppstår i forbindelse med endringer i arbeidslivet. Transition News trykkes i eksemplarer, som sendes til AS3s kunder og samarbeidspartnere i både den private og offentlige sektor i Danmark, Sverige, Finland og Norge. Kontakt: transitionnews@as3.no

3 3 Vi må bare venne oss til det AS3 Norge: Adm. direktør Jill Ytterstad Aspaas og styreformann Allan Gross-Nielsen. Verden har i de siste årene vært vitne til flere raske, markante, og langvarige endringer, hvor blant annet finanskrisen og senest nå naturkatastrofer og folkeopprør for demokrati, har tvunget oss til å endre vår eksisterende verdensoppfatning. Selv de som ikke er direkte berørt av endringene, har blir nødt til å bruke tid på å forstå det nye verdensbildet. Slik er det ofte med endringer. Vi må bare venne oss til dem. I følge AS3s siste undersøkelse vil endringsnivået i de kommende årene fortsatt være svært høyt. 69 % av virksomhetene forventer å måtte gjennomføre avgjørende endringer i form av omstruktureringer, strategiske prosjekter, nye systemer og oppsigelser. En ting er å planlegge en endring en annen er å gjennomføre den. Evnen til å håndtere de kommende endringene effektivt vil være et vesentlig konkurranseparameter for virksomhetene, og vi skal og kan bli mer effektive til å lede og gjennomføre endringer. AS3s undersøkelse indikerer at endringere i næringslivet ikke gjennomføres effektivt nok. Kun 34 % av virksomhetene opplyser at de anser sine siste endringer som en suksess. Det er med andre ord et stort og uutnyttet potensiale for mer effektive endringsprosesser i næringslivet. Spørsmålet er om markedet kan nøye seg med å vente på at organisasjonen venner seg til endringer, eller om vi har innflytelse på i hvilken hastighet medarbeiderne aksepterer, tar medansvar og arbeider med endringer. Vår erfaring er at lederne har en avgjørende rolle i forhold til å sikre en vellykket implementering. Når virksomhetene mister momentum i forbindelse med endringer, skjer det ofte fordi fokuset for ensidig plasseres på den konkrete delen av endringen. PowerPoint-presentasjoner med gode argumenter, Ganttskjemaer, involvering og oppfølging av milepæler er viktige, men ikke tilstrekkelige verktøyer. Det er en risiko for at vi overser den menneskelige siden av endringsprosessen, og vi overser konsekvensene for medarbeiderne og dermed den iboende motstanden i organisasjonen. AS3 har utviklet et konsept hvor vi øver opp lederne i denne disiplinen vi kaller det for Transisjonsledelse. Konseptet er utviklet med utgangspunkt i 20 års erfaring i å arbeide med mennesker i endring kombinert med et solid teoretisk fundament. Transisjonsledelse handler om å kombinere evnen til å spørre og lytte med evnen til å være ledelsesmessig tydelig i forhold til å stille krav og plassere medansvar. Konkurranseevnen er for øyeblikket på den politiske dagsordenen. Budskapet er klart vi har behov for å øke landets konkurranseevne. En av veiene er at vi blir flinkere til å implementere endringsprosesser. Nøkkelen er ledernes evne til å lede transisjonsprosesser. Jo bedre transisjoner desto bedre resultater. God leselyst!

4 4 Transisjonen endringenes menneskelige ansikt AS3 har utviklet og utvidet transisjonsbegrepet for å være i stand til å fange opp nyansene i menneskers reaksjoner på endringer AS3 benytter seg av transisjonsteorien når selskapet gir råd til mennesker og organisasjoner som opplever endringer. Transisjonsteorien har vist seg å være et effektivt verktøy i håndteringen av menneskelige reaksjoner på endringer. Vi har tatt utgangspunkt i transisjoner helt siden AS3 ble grunnlagt i I løpet av årene har vi stått i svært mange ulike transisjonsprosesser sammen med de nordiske kundene våre, og vi har etter hvert opparbeidet oss solid erfaring på feltet, forteller organisasjonspsykolog Sus Desirée Thomsen, konseptutviklingssjef i AS3 Companies. av endringene, på mange forskjellige måter. Hvordan hver enkelt av oss opplever en endring, avhenger blant annet av hvilken betydning endringen har for oss. Har vi investert mye i det som endres? Opplever vi at det er mye som står på spill? Dette gjelder uansett om opplevelsen er knyttet til det som avsluttes eller det som står for tur. Mennesker er mangfoldige, også i måten de opplever verden på, og dette er det alltid viktig å ha i mente når vi står overfor en endringssituasjon. Det enkelte kan oppleve som et tap, kan andre oppleve som en seier. Noen kan være preget av motstand, mens andre er svært motiverte. Noen når kanskje aldri dit hen at de aksepterer de nye vilkårene, mens andre går hundre prosent inn for dem, til tross for at det er snakk om den samme endringen og samme organisasjon, forklarer Sus Desirée Thomsen. Ingen mennesker reagerer likt, selv om det alltid går an å peke på noen tendenser. Hvordan hver enkelt til syvende og sist forholder seg, Denne erfaringen har vi utnyttet i den siste utviklingsprosessen, som blant annet har gått ut på å beskrive selskapets praksis i teoretiske termer. Vi har også fått etablert et teoretisk fundament som fanger inn den økende kompleksiteten, variasjonen og hyppigheten i de endringene virksomheter og medarbeidere opplever i dag, sier hun. Nyanserte reaksjoner På samme måte som vi møter mange forskjellige endringstyper i arbeidslivet, reagerer menneskene som omfattes Oppstart Omstilling Opphør AS3s nye transitionsmodel. Modellen er forklart på side 2.

5 5 Konseptutviklingssjef i AS3 Companies, Sus Desirée Thomsen handler i virkeligheten om hvordan vedkommende vurderer balansen mellom de gamle og de nye vilkårene, eller hvordan han eller hun vurderer de samlede konsekvensene av endringen. Hvordan et menneske vurderer en gitt endring, er helt individuelt og avhengig av et vell av individuelle faktorer, sier organisasjonspsykologen. AS3s faglige ståsted I forbindelse med AS3s utvikling og utvidelse av transisjonsteorien har handelshøyskolen ved universitetet i Århus beskrevet det teoretiske fundamentet for selskapets praksis. AS3 har også basert seg på vitenskapelige undersøkelser for å dokumentere selskapets antakelser i forhold til den eksisterende forskningen på området. Ved å utvikle det teoretiske fundamentet løpende kan vi i enda større grad sikre at begrepsapparatet er tilpasset de ulike endringstypene vi gir kundene våre råd om. Dette er også den viktigste bakgrunnen for utviklingsarbeidet i AS3. Videre har vi dels ønsket å tydeliggjøre AS3s faglige ståsted og dels å underbygge antakelsene våre med funn fra ulike forskningsbaserte undersøkelser, sier hun. Ny standard AS3s transisjonsteori bygger på endringsteoretikerne Lewin, Schein og Kotter og er supplert med en rekke teoretikere innenfor psykologi og kommunikasjon. William Bridges, som er opphavsmannen til transisjonsbegrepet, er selvsagt også en av teoretikerne bak AS3s tilnærming til transisjoner. Den nye transisjonsmodellen er illustrert på motsatt side og nærmere beskrevet på side 2. Bak den overordnede modellen ligger en verktøykasse med redskaper som er rettet mot læring, forståelse og ledelse av transisjoner. AS3s ambisjon er å være den ledende virksomheten på vårt felt i Norden. Vi ønsker å gå foran og vil gjerne skape en trend som bidrar til å øke det faglige nivået i bransjen. Dette kan i sin tur heve kvaliteten på rådgivningstjenestene som tilbys mennesker og organisasjoner i forbindelse med endringer. Med det nyanserte og utvidede begrepsapparatet har vi tatt enda et skritt i retning av å oppfylle den ambisjonen, sier Sus Desirée Thomsen.

6 6 Fra kolleger til konkurrenter Oppdeling av Juristforbundet og Advokatforeningen krever omfattende endringer Da Magne Skram Hegerberg tiltrådte som generalsekretær i Norges Juristforbund, trådte han samtidig midt inn i en stor organisatorisk forandring som han fikk ansvar for å lede medarbeidere og organisasjonen trygt igjennom. Kort tid før Magne Skram Hegerberg begynte i Norges Juristforbund, hadde Den norske Advokatforening meddelt at den hadde besluttet å melde seg og sine medlemmer kollektivt ut av Juristforbundet. I realiteten innbar det at de to tidligere samboerne ville bli konkurrenter. Vi måtte hurtig utvikle og sette i gang en ny strategi, for det var kun få måneder til Advokatforeningens utmelding ville tre i kraft. Det ble nødvendig å legge ned et stort stykke arbeid i å utvikle nye, flere og bedre tjenester til de gruppene som vi stod i fare for å miste. Økonomisk lå det an til en relativt stor nedgang i inntektene som følge av utmeldingen, sier Magne Skram Hegerberg. Han gjennomførte en analyse gjennom workshop med ansatte i forhold til kultur og ledelse, individuelle samtaler med samtlige ansatte og en strategi- og budsjettprosess med ledergruppa og styret. Satsing på medarbeidere Det ble klart at vi under alle omstendigheter måtte foreta endringer i struktur, ledelse, kultur og prosesser for at forbundet skulle klare de nye utfordringene i forbindelse med vår fremtidige markedsposisjon og inntjening, sier Magne Skram Hegerberg. Blant de mange satsningsområdene som den nye generalsekretæren tok initiativ til i arbeidet med å tilpasse organisasjonen, og konkurranseevnen var økt fokus på de ansattes forhold og kompetanse. Vi hadde behov for å mobilisere organisasjonen. Å ta et krafttak for å vise oss frem som den foretrukne organisasjon for alle jurister. Stikkordene ble arbeidsglede, prestasjoner og lagspill. Det betyr blant annet at alle ansatte må fungere som et team og at de skal føle seg trygge i deres arbeid og på deres ledere. Det betyr også at vi må tilby god ledelse, gode arbeidsforhold og konkurransedyktige vilkår, ellers kan vi risikere å miste dem i prosessen, sier generalsekretæren, som mener at det er helt nødvendig at de ansatte som berøres av en slik omstilling forstår hvorfor endringene er nødvendige. Positiv mottakelse Generelt fikk endringene en positiv mottakelse blant medarbeiderne i Juristforbundet og ifølge Magne Skram Hegerberg økte engasjementet, kreativiteten og arbeidsgleden. Det var helt klart behov for endringer på flere områder i organisasjonen, både innenfor strategi, ledelse, kultur, prosesser og struktur. Blant annet var det nødvendig å gå fra tradisjonell linjeledelse og avdelingsstruktur til tjenesteområder basert på fagsjefer, team og prosjekter. Her ble autonomi, større frihet og ansvar og lagspill viktige faktorer. Vi gikk fra forvaltning og forening til forretning - med fokus på kundene og effektive leveranser. Å arbeide med kultur tar tid og deler av organisasjonen trengte tid for å vite hva endringene ville innebære. Det kan være litt av en utfordring å måtte endre etablert atferd. Flere medarbeidere opplevde endringer i forhold til makt, innflytelse og identitet. Vi er ennå ikke i mål, og ikke alle er kommet like langt i prosessen, sier generalsekretæren. For å nå målet har Juristforbundet jobbet med flere tiltak som kan støtte medarbeiderne i å håndtere endringene.

7 7 Jeg har prioritert å avholde både allmøter, workshops og individuelle møter med de ansatte for å forberede dem på endringene og for å planlegge deres plassering, oppgaver og ansvar i en ny modell. Dessuten har jeg brukt en del ressurser på dialog med lederne, for å forberede dem på å lede både seg selv og medarbeidere gjennom endringene, sier Magne Skram Hegerberg. Han er klar over at ledelsen må være godt forberedt hvis prosessen skal bli vellykket. Jeg har også vært bevisst på å involvere tillitsvalgte - et åpent og godt samarbeid med tillitsvalgte basert på tillit er en forutsetning for å lykkes. Den mest krevende del av prosessen Ledelsen har en veldig viktig rolle. Som prosessdrivere, som motivatører og som rollemodeller. Ledere skal gå foran og være dem som vet mest om endringene og de menneskelige reaksjoner og hvordan man best mulig kan håndterer dem. De må ha rett kompetanse for å kunne gjennomføre endringene på en trygg måte, og de må være åpne og lydhøre for kritiske innspil og forslag underveis, sier generalsekretæren. De må også være tydelige og ha evne til å beslutte å skjære igjennom når det trengs. En organisasjon som skal gjennomføre endringer må alltid være seg bevisst at oppgaven ikke er fullført bare fordi det nye organisasjonskartet er på plass man kan godt si at det er da det virkelige arbeidet begynner. Generalsekretær i Norges Juristforbund, Magne Skram Hegeberg

8 8 Når vekst gir utfordringer Endringsledelse var den rette medisinen for LEO Pharmas økonomiavdeling Vekst er den overordnede målsetningen og drivkraften for de fleste virksomheter. Så også i det danskbaserte internasjonale legemiddelfirmaet LEO Pharma. I 2009 innførte LEO Pharma en vekststrategi med sikte på å ruste virksomheten for fremtiden. Omleggingen til en mer ekspansiv og vekstorientert forretningsstrategi har betydd en lang rekke endringer internt i organisasjonen. Økonomifunksjonen måtte bli mer forretningsorientert og globalt organisert for å være i stand til å støtte LEO Pharmas interne kunder på vekstreisen. Funksjonen har gjennomført disse endringene på en måte som har styrket både virksomheten og medarbeidernes motivasjon. Nye roller til alle I økonomiavdelingen har 45 medarbeidere gått gjennom en omfattende prosess hvor alle har fått nye roller og ansvarsområder. For at økonomiavdelingen på best mulig måte skulle kunne støtte den globale vekststrategien, var det nødvendig med en gjennomgripende omstrukturering. Vi måtte i langt høyere grad være i stand til å fungere som en forretningspartner for virksomheten samtidig som vi måtte profesjonalisere og styrke de regnskapsmessige prosessene, forteller Director, Corporate Finance, Christian Broman. Han har stått i spissen for endringsprosessen i avdelingen. Vi skulle billedlig talt kaste alle de 45 medarbeiderne opp i luften og få dem til å lande i nye roller og funksjoner som på best mulig måte var tilpasset den enkeltes kompetanse og preferanser. Det sier seg selv at en omveltning av en slik kaliber kan skape usikkerhet og utrygghet hos noen og enhver. Så vi gjennomførte en rekke seminarer i endringsledelse for å gjøre medarbeidere og ledere bedre rustet til endringen. Seminarene viste hver enkelt av oss hvilke menneskelige reaksjoner som naturlig kan oppstå i prosessen. I tillegg ble vi presentert for verktøy som kunne hjelpe oss å håndtere situasjonen, forklarer Christian Broman. Medarbeidermedvirkning Deretter startet økonomiavdelingen en halvåpen prosess hvor medarbeidernes kompetanse og ønsker ble klarlagt med sikte på å gi hver enkelt veiledning i hans eller hennes nye rolle. Director, Corporate Finance, Christian Broman I en slik prosess er medarbeidermedvirkning helt sentralt hvis prosessen skal lykkes. Hver medarbeider fikk først snakke med sin forhenværende avdelingssjef, deretter med en nøytral sparringspartner og til sist med en potensiell ny avdelingssjef. På den måten prøvde vi å gi hver

9 9 enkelt medarbeider og hver enkelt leder best mulig grunnlag for å treffe beslutninger, sier Christian Broman. Det er tidkrevende å gjennomføre en så grundig prosess, men ifølge Christian er det vel verdt tiden. Fra de innledende seminarene som viste oss at menneskelige reaksjoner er en naturlig følge av endringer, til de mange samtalene med ledere, mentorer og kolleger, har vi virkelig fått øynene opp for egne evner og muligheter. Det har hatt en svært positiv smitteeffekt på den generelle motivasjonen. Av de 45 medarbeiderne var det kun én som ikke fikk ønsket sitt oppfylt. De øvrige medarbeiderne har fått et tydelig og merkbart løft, og hele avdelingen kan nå jobbe målrettet med å støtte LEO Pharmas vekststrategi, sier Christian Broman. Målet nådd Allerede fire måneder etter transisjonen er det indikasjoner på at den nye globale økonomifunksjonen lever opp til målene om økt kundefokus. Vi har fått svært positive tilbakemeldinger fra kunder innenfor forskning og utvikling, salg, markedsføring og produksjon. Nå som avdelingen har ressurser som er dedikert til henholdsvis forretningsstyring og regnskapsavslutning globalt, kan den enkelte medarbeider yte en bedre og mer fokusert innsats innenfor et mer snevert område. Dermed er økonomifunksjonen blitt en mer aktiv medspiller i LEO Pharma samlet sett. LEO Pharma dansk, uavhengig legemiddelfirma stiftet i 1908 blant verdens ledende innenfor behandling av dermatologiske lidelser samt forebygging og behandling av blodpropp selger produktene i over 100 andre land, hvor 96 % av omsetningen skapes har fulltidsmedarbeidere globalt, hvorav ca jobber i Danmark

10 10 Empati ble til forretningsfordel I Q8 rettet ledelsen søkelyset på medarbeidere som ble stresset på jobb. I dag er medarbeidertrivsel en sentral del av ledelseskulturen. Det som startet som vanlig medmenneskelig omtanke og omsorg, er i dag en integrert del av Q8 Danmarks måte å drive forretning på. De initiativene virksomheten satte i verk for å støtte medarbeidere som var stresset eller hadde stressymptomer, førte med seg en rekke strategiske fordeler som i dag kommer til uttrykk både i medarbeidernes tilfredshet og i konsernregnskapet. Ifølge Berit Jebjerg, som er personalsjef i Q8 Danmark, har virksomhetens fokus på medarbeidertrivsel og stresshåndtering gitt gevinst på flere områder. HR manager i Q8 Danmark Berit Jebjerg, Det startet faktisk som en naturlig del av personalpolitikken, som går ut på å utvise omtanke og omsorg for medarbeidere, uansett om det gjelder utvikling, sikkerhet eller sykdom. Når det gjaldt stress derimot, følte vi at vi ikke hadde god nok kompetanse. Vi var heller ikke sikre på i hvilken grad arbeidet var en negativ påvirkningsfaktor. Begge disse forholdene var utilfredsstillende og den egentlige grunnen til at vi begynte å se nærmere på hvordan vi kunne unngå at medarbeiderne våre ble syke av stress, og hvordan vi kunne hjelpe dem som likevel blir det, forteller Berit Jebjerg. Opprinnelig var Q8s primære mål å unngå fraværsdager som skyldes stress. Men ved å rette fokus på trivsel i stedet for stress har virksomheten ifølge personalsjefen oppnådd en rekke markante tilleggsgevinster i form av økt tilfredshet, økt motivasjon, mindre fravær og en bedre plattform for utvikling. Og alt dette har i siste instans ført til bedre resultater. Åpenhet fremmer trivselen Q8s valg om å fokusere mer på forebygging og håndtering av stress har gitt resultater. Bare det å bryte ned tabuene om stress viste seg raskt å ha en positiv effekt på trivselen i organisasjonen. Hvis man skal ha noen forhåpninger om å kunne gripe inn i tide overfor medarbeidere som er i faresonen, er det første viktige skrittet å være åpen om stress. Vi oppdaget at stress enten var misforstått eller et tabu. Og den eneste måten å forebygge stress på er rett og slett å være åpne og erkjenne at stress er noe alle kan oppleve i en gitt situasjon, og at det som oftest vil være utløst av en kombinasjon av faktorer. Dette gjør at det blir ekstra vanskelig å oppdage det tidsnok hvis ikke medarbeideren selv eller medarbeiderens kolleger tør å melde fra i tide. Det er sjelden arbeidsplassen alene som er årsaken til stress, og derfor er det vanskelig for lederen å oppdage det, sier Berit Jebjerg. En kultur preget av åpenhet, hvor medarbeiderne har tillit til at ledelsen vil vise omtanke og omsorg, er ifølge personalsjefen avgjørende både for å forebygge stress og for trivselen generelt. I en slik kultur vet medarbeiderne at virksomheten kan og vil gjøre noe når de henvender seg med stressrelaterte

11 11 symptomer, og at de ikke risikerer å bli sett ned på eller å bli kjørt ut på et sidespor. Lederne spiller en nøkkelrolle Ifølge personalsjefen er holdningen i Q8 at forebygging og håndtering av stress er et felles ansvar ikke bare personalavdelingens eller ledernes ansvar. Den enkelte medarbeider har ansvar for egen og for kollegenes trivsel og for å si fra hvis det forekommer problemer. Som virksomhet er det svært vanskelig å støtte medarbeidere som ikke selv erkjenner, eller som ikke gjør oss oppmerksomme på, at de har problemer. Selv om Q8s ledere nå står bedre rustet til å oppdage symptomene, er det helt avgjørende at medarbeiderne dels tar ansvar og dels er trygge på at de kan søke hjelp. Bare på den måten kan vi lykkes med de nye initiativene, sier Berit Jebjerg og sikter til et kurs i trivselsledelse som samtlige ledere, fra direktører til linjeledere, har tatt. Den enkelte leder skal først og fremst kjenne symptomene og være i stand til å se dem hos seg selv. En leder som ikke selv trives, vil sjelden ha overskudd til å få øye på manglende trivsel hos sine medarbeidere og enda sjeldnere til å ta den vanskelige samtalen om det. Dette er en av grunnene til at ledernes rolle er helt sentral for et vellykket resultat, forteller Berit Jebjerg. Alt i alt har Q8 Danmarks trivselsinnsats tilført organisasjonen ny innsikt, og medarbeiderne har fått nye måter å forholde seg til hverandre og arbeidet på. Medarbeidernes tilfredshet og deres tillit til at vi vil handle med omtanke i alle Kuwait Petroleum/Q8 har ca medaeidere i Danmark har for tiden 171 Q8- bensinstasjoner og 61 automatanlegg i Danmark har ca servicestasjoner i Europa er representert under navnet OKQ8 i Sverige saker, har økt markant, og lederne har fått ny innsikt og nye redskaper til å forstå og kommunisere med de ansatte. Sykdom og stress er ikke lenger tabu, trivsel er et felles ansvar, og dette har helt klart påvirket både motivasjonen og arbeidsgleden i hele organisasjonen, avslutter Berit Jebjerg. Handlingsorientert rådgivning ekspanderer i Norden I løpet av de siste årene har AS3 arbeidet med et rådgivningskonsept som støtter virksomheter i å forbedre resultatene gjennom fokus på medarbeidertrivsel, forebygging og håndtering av stress, sykdom og sykefravær. Konseptet heter Handlingsbasert rådgivning og arbeider spesifikt med å forbedre trivsels- og prestasjonsnivået i virksomhetene gjennom individuell aksjonsbasert læring, rådgivning og coaching. Med bakgrunn i erfaring og resultater fra Danmark overføres konseptene nå til de øvrige nordiske landene, med intensjon om å forbedre virksomhetenes resultater nettopp gjennom fokus på de indre linjene. Det er viktig både for medarbeidernes trivsel og engasjement at temaer som stress, sykdom og mistrivsel blir kommunisert og håndtert. Med en god handlingsplan og sikkerhetsnett vil virksomheten kunne støtte både den enkelte leder og medarbeider når behovet oppstår. sier adm. direktør i AS3 Norge, Jill Aspaas. For å oppnå optimal effekt av Handlingsorientert rådgivning, er det nødvendig å involvere alle nivåer i organisasjonen. Virksomhetenes ledere blir gjennom prosessen rustet til å ivareta både sin egen og de ansattes trivsel, og til å legge merke til symptomer på mistrivsel så tidlig som mulig. Lederne må ha verktøy for å håndtere vanskelige samtaler med medarbeiderne som ikke trives. Hvis lederne ikke tar hånd om den enkelte medarbeiders utfordringer i tide og på en ordentlig måte, kan dette resultere i sykemeldinger eller at de søker seg bort fra organisasjonen. Adm. direktør i AS3 Norge, JJill Ytterstad Aspaas

12 Vi har spesialisert oss på å støtte mennesker ved forandringer i arbeidslivet. Dette fagfeltet kalles for Job Transition Management. Hver Business Unit i AS3 har sitt spesialiseringsfelt. AS3 Nordic Executive tilbyr profesjonell, individuell rådgivning til toppledere, direktører, styreledere og andre Executive på dette nivå. Med bakgrunn i de kompliserte valg og beslutninger som må utføres i en slik stilling har vi differensierte og skreddersydde tilbud. Executive Coaching er business coaching med fokus på sikring av suksess i nåværende jobb. Executive Outplacement er sikring av fremtidig karriere i forbindelse med jobbskifte. AS3 Outplacement har sin forankring og ekspertise i å støtte organisasjoner og medarbeidere gjennom de endring som forekommer på bakgrunn av en nedbemanning. Vi støtter ledelsen, både før, under og etter planleggingen av nedbemanningsprosessen, slik at dette blir kvalitetssikret. Vi støtter også den enkelte medarbeider gjennom de jobbmessige forandringer i forbindelse med nedbemanningsprosessen, siden ivaretakelse av den berørte medarbeider er et suksesskriterium for en vellykket prosess. AS3 Development rådgir både enkeltindivider og organisasjoner i håndteringen av jobbmessige og organisatoriske endringer. Vi er også inne som rådgivere i prosesser der det er ønske og behov for personlig og faglig utvikling for enkeltindivider i deres nåværende stilling. Dermed bidrar vi til å sikre resultater simultant med håndtering av endringer. AS3 Companies er det overordnede og samlende navn for samtlige brands i konsernet. AS3 Companies har selskaper i Danmark, Norge, Sverige og Finland. I tillegg har AS3 et internasjonalt samarbeid som gjør, at vi kan støtte virksomheter verden over. For ytterligere informasjon kontakt administrerende direktør i Norge, Jill Ytterstad Aspaas på tlf eller på hrd@as3.no. AS3 Companies Munkedamsveien 53b, 0250 Oslo Tel