Transition NEWS. Organisatorisk smidighet. Tema: No. 4. I endringenes frontlinje side 8-9. Første prioritet var å ivareta de ansatte side 6-7

Transkript

1 Transition NEWS No. 4 Tema: Organisatorisk smidighet Transisjonsledelse på vei ut i verden side 4-5 Første prioritet var å ivareta de ansatte side 6-7 I endringenes frontlinje side 8-9 Omsorg til pasienter og medarbeidere side 10-11

2 2 Nyansettelse: Einar Wergeland Jenssen er ansatt som ny Fagdirektør i AS3 Norge og starter 2. januar Einar har embetseksamen i psykologi med videreutdanning innen organisasjonspsykologi og kommer fra stilling som Partner/Seniorkonsulent i Psykologbistand. Han har mange års erfaring som konsulent på seniornivå samt ledererfaring både fra det privat og offentlig sektor. Einar starter i stillingen på nyåret og vi ser frem til at både våre eksisterende og nye kunder og samarbeidspartnere skal få nyte godt av hans faglige ekspertise. Oppstart Opphør Omstilling Transisjoner En transisjon er den indre, psykologiske endringsprosessen som settes i gang av en ytre hendelse eller endring. Transisjonen finner sted uansett om det er snakk om en selvvalgt eller ufrivillig, en positiv eller negativ endring, og uansett om personen er bevisst på transisjonen eller ikke. Den vil også finne sted uansett om personen føler motstand mot eller er motivert for endringen. kjente rutiner og arbeidsprosedyrer ikke lenger kan brukes. Uklarheten varer helt til personen har fått oversikt over og akseptert det nye. Omstilling betegner den tilstanden hvor personen forsøker å avklare situasjonen og dens konsekvenser på et indre plan. Personen gjør en rekke overveielser, i forskjellige retninger, helt til han eller hun ser klart igjen og kan treffe en konkret beslutning om sin fremtidige situasjon. Oppstart betegner den tilstanden hvor personen har akseptert en gitt endring. Han eller hun har lagt den personlige avklaringsprosessen bak seg og er mentalt klar til å fungere i overensstemmelse med de nye vilkårene og kravene. I denne sonen er fokuset rettet mot handling og fremadrettede prestasjoner. Transisjonsprosessen består av tre soner: et opphør, en omstilling og en ny oppstart. I hver av sonene er det fokus på forskjellige mentale tilstander i endringsprosessen. Disse tilstandene kan ikke skilles entydig fra hverandre, men avløser hverandre i det tempoet vi mentalt er klar til å bevege oss i. Bevegelsen foregår oftest ubemerket, og det er også mulig å bevege seg frem og tilbake mellom sonene. En transisjon eller endringsprosess er en helt naturlig reaksjon på en konkret hendelse og utvikler seg som regel helt av seg selv over en gitt tidsperiode. Med den rette støtten kan prosessen målrettes, og dermed kan både tids- og ressursforbruket reduseres betydelig. Selskapene i AS3 Companies støtter mennesker og organisasjoner gjennom de transisjoner som oppstår i forbindelse med endringer i arbeidslivet. Opphør betegner den tilstanden hvor personen reagerer spontant på endringen. Uansett om Vår praksis støttes av endringsteoretikere som Lewin, denne reaksjonen er positiv eller negativ, medfører Schein, Kotter og av Bridges, som er opphavsmannen alle store endringer mental uklarhet, ettersom til transisjonsbegrepet. Per Gudmann, Mikkel Errboe, Anne Bang Kolofon Ansvarlig redaktør: Allan Gross-Nielsen Redaksjon: Jens Daa Hankert, Mikkel Errboe, Anne Mette Kalstrup, Lise Schøyen Grafisk design og tryk: Grefta Tryk A/S Foto: Per Gudmann, Mikkel Errboe, Tonje Hurum ISSN: Transition News trykkes i eksemplarer, som sendes til AS3s kunder og samarbeidspartnere i både den private og offentlige sektor i Danmark, Sverige, Finland og Norge. Kontakt: transitionnews@as3.no

3 3 Vær forretningsorientert tenk menneskelig AS3 Norge: Adm. direktør Jill Ytterstad Aspaas og styreformann Allan Gross-Nielsen. De siste årene har den globale forretningsverdenen vært preget av turbulens, og mye tyder på at usikkerheten vil vedvare. De mange endringene i omverdenen krever strategiske beslutninger. Og det stiller store krav til bedriftsledere om å treffe de rette valgene. Det høres enkelt ut, men vi vet alle at det til tider kan være vanskelig, og at det handler om å gripe og om å velge bort muligheter. En strategi er vanligvis utviklet på bakgrunn av noe vi ønsker å endre og noe vi ønsker å holde fast ved. Når vi skal implementere strategien, må vi håndtere endringer for å omstille organisasjonen til den nye situasjonen. Evnen til å håndtere endringer er og vil i økende grad være et avgjørende parameter for virksomheters konkurranseevne. Min erfaring er at alle ledere derfor har et ønske om å gjøre organisasjonen smidigere å skape en organisasjon som er forberedt på endringer. AS3 har gjennomført flere undersøkelser, og den siste, som var rettet mot bedriftsledere, viser at 80 % forventer at virksomheten kommer til å gjøre endringer de neste to årene. Samtidig viser undersøkelsen at bare 27 % av virksomhetene lyktes med å gjennomføre forrige endring. Tallene vitner om at virksomheter fortsatt har en vei å gå for å oppnå smidige organisasjoner og målet om effektiv endringshåndtering. Selv den best planlagte endringen kan mislykkes hvis vi overser eller nedprioriterer medarbeidernes reaksjoner på endring. Og det kan koste dyrt på bunnlinjen. Derfor er budskapet klart: Vær forretningsorientert tenk menneskelig! Virksomhetene i Norden har faktisk et fortrinn, da den nordiske lederstilen generelt tar hensyn til flere menneskelige aspekter enn det som ofte er vanlig i mange andre deler av verden. Men som undersøkelsen viser, er det rom for forbedringer. At det foreligger et utviklingspotensial, illustreres også av at 87 % av bedriftslederne i undersøkelsen fremhever ledernes evne til å lede virksomheten gjennom endringer som en avgjørende konkurransefaktor. Samtidig mener bare 19 % av bedriftslederne at virksomhetens ledere faktisk er godt nok forberedt til å håndtere de menneskelige aspektene ved en endring. Det er nå vi må trekke opp ermene og gjøre en innsats for å få dynamiske og fleksible virksomheter som raskt og effektivt kan tilpasse seg de stadig endrede vilkårene. Det er ikke godt nok at bare hver fjerde virksomhet lykkes med å gjennomføre en endring. Og det er heller ikke godt nok at mindre enn hver femte leder antas å være godt nok forberedt til å håndtere de menneskelige aspektene ved en endring. Det trenger ikke være så vanskelig. Hvis lederne har kunnskap om hvorfor mennesker reagerer som de gjør i forbindelse med endringer, og hvis de har de rette verktøyene til å håndtere reaksjonene, kan de støtte medarbeiderne sine gjennom prosessen. På den måten kan de få dem til å ta del i endringen på en aktiv og engasjert måte i stedet for å motarbeide den. AS3 har brukt de siste årene på å utvikle et nytt ledelseskonsept som gir ledere opplæring i transisjonsledelse. Vi betrakter transisjonsledelse som en ledelsesdisiplin som alle ledere bør mestre. I dette magasinet ser vi nærmere på begrepet transisjonsledelse og på de metodene som har vist seg gjennom AS3s 20 år lange erfaring å være nyttige og virkningsfulle når det gjelder å håndtere endringer på en god måte. God lesning!

4 4 Administrerende direktør i AS3 Norge, Jill Y. Aspaas Bare hver fjerde lykkes med å gjennomføre endringer Lederatferden er ofte the missing link i effektiv endringshåndtering AS3 Companies har nettopp gjennomført en undersøkelse som viser at bare hver fjerde virksomhet som har gjennomført endringer de siste årene, lyktes i den forstand at målene for endringene ble oppfylt. Åtte av ti virksomheter forventer betydelige endringer de neste årene Evnen til å forandre er et viktig konkurranseparameter. Når flertallet av virksomhetene forventer endringer, og bare en fjerdedel anser virksomhetens siste endring som en suksess, gir det anledning til ettertanke. Det er ofte betydelige kostnader forbundet med mislykkede endringer både økonomiske og menneskelige, sier administrerende direktør i AS3 Norge, Jill Y. Aspaas Fokus på forretningen krever fokus på mennesket I vår jobb opplever vi at virksomhetenes ledelse har et svært sterkt fokus på den forretningsmessige siden av endringene, f.eks. på vilkår og andre konkrete og håndgripelige faktorer. De menneskelige sidene av endringene får derimot ikke samme oppmerksomhet, forteller Jill Y. Aspaas. Den menneskelige siden handler om at medarbeiderne må akseptere og føle ansvar for endringen. Dette slik at de opprettholder arbeidsinnsatsen og fortsetter å ha en positiv oppfatning av både virksomheten og ledelsen. Det er med andre ord viktig å fokusere både på den forretningsmessige og den menneskelige siden av en endring for å lykkes, forklarer hun. Endringer utfordrer det kjente Det ligger i den menneskelige natur å reagere på endringer. Den mentale prosessen vi opplever når det kjente opphører og vi må omstille oss til noe nytt, kaller vi en transisjon. En transisjon kan påvirke oss på mange måter. Uansett om vi som utgangspunkt er positivt eller negativt innstilt overfor endringen, vil vi reagere hvis vi føler den har betydning for oss. Reaksjonene kan spenne fra begeistring til motstand selv blant kolleger som blir presentert for akkurat den samme endringen, forteller AS3 Norges administrerende direktør. Uansett hvordan vi reagerer, vil vi fokusere på den mentale omstillingen et fokus som vi egentlig skulle ha rettet mot arbeidsoppgavene våre. Det gir seg utslag i trivsel og produktivitet, så hvis lederen har

5 5 verktøy for å håndtere medarbeidernes reaksjoner, kan motivasjonen og produktiviteten opprettholdes, sykemeldingene minimeres og nøkkelmedarbeiderne inspireres til å bli i virksomheten, sier Jill Y. Aspaas. Transition Management Programme AS3s undersøkelse blant bedriftsledere viser at bare 19 % mener at ledere er godt nok forberedt til å håndtere de menneskelige aspektene ved en endring. For å hjelpe virksomhetene med å optimalisere måten de håndterer endringer på, har vi valgt å utvikle Transition Management Programme, som gir virksomhetsledere opplæring i effektiv ledelse av medarbeidere som påvirkes av endringer. Programmet er faglig forankret i de fremste teoretikerne på området supplert med AS3s mer enn 20 års erfaring på området. Det overordnede målet med programmet er å hjelpe lederne med å nå de fastsatte målene og oppnå varig suksess med endringene. Endringene må gjennomføres på en ordentlig og respektfull måte, og derfor fokuserer programmet på lederens rolle overfor medarbeiderne, og på hvordan han eller hun kan lykkes med å implementere transisjonsfilosofien i den daglige ledelsen, forteller Jill Y. Aspaas. Transisjonsledelse som daglig verktøy AS3 har utviklet programmet for å øke virksomheters kunnskap om mennesker i transisjon. Lederne får kunnskap om hvordan motstanden mot endring kan ses, forstås og håndteres og forvandles til sterkere deltakelse og engasjement. Endringer krever tydelige ledere. Lederens atferd skal ikke gi opphav til usikkerhet hos medarbeiderne. De skal ha tillit til at ledelsen vil lede virksomheten og de ansatte trykt gjennom endringen, sier Jill Y. Aspaas. Innsikt i transisjonsledelse gjør dessuten lederen i stand til å vurdere hvor den enkelte medarbeider befinner seg i omstillingsprosessen. Det gir grunnlag for en effektiv dialog, hvor lederens innsikt gir ham eller henne en mulighet til å påvirke medarbeideren positivt. Lederen skal bruke sin forståelse for medarbeiderens reaksjoner når han stiller krav. Hvis lederen stiller krav for tidlig i medarbeiderens omstillingsprosess, kan det føre til økt motstand i stedet for at medarbeideren aksepterer og innfrir kravene. Lederens forståelse for medarbeidernes reaksjoner er avgjørende for å øke aksepten for endringen i organisasjonen og dermed forkorte tiden det tar å gjennomføre prosessen, forklarer Jill Y. Aspaas. Programmet gir lederne teoretisk input på en enkel, inspirerende måte og presenterer ideer og forslag til metoder som lett kan omsettes til hensiktsmessig atferd i den daglige ledelsen. Effektiv endringshåndtering bygger på god ledelse og gode relasjoner til medarbeiderne i hverdagen. Derfor kan programmet med stor fordel igangsettes før aktuelle endringer setter sitt preg på både fokus og prioriteringer, mener Jill Y. Aspaas. Transition Management på London Business School London Business School inviterte nylig AS3 til å presentere transition management for deltagerne på deres executive program for fusjoner og oppkjøp (Mergers and Acquisitions). De menneskelige aspekter ved fusjoner og oppkjøp er ofte de vanskeligste å navigere i, sier professor Jeremy Dent, som er direktør for Mergers and Acquisitions programmet ved London Business School. Transition management hjelper den enkelte til å akseptere, tilpasse seg og engasjere seg i endringer. Det har potensialet til å øke hastigheten i integrasjonsfasen etter sammenslåinger, så de fusjonerte virksomheter raskere kan komme videre med samme agenda, forklarer professoren. London Business School er rangert som verdens førende business school, og 40 ledere fra mer enn 25 land deltok i skolens Executive Programme for Mergers and Acquisitions. Grunnlagt i 1964 Tilbyr en rekke Executive Education programmer, samt Masters og Phd. utdannelser fra mer enn 130 land leser til master utdannelser hvert år deltar årlig i Executive utdannelsesprogrammer Utnevnt av Financial Times som verdens beste MBA skole i 2009, 2010 og 2011

6 6 Trygghet under avviklingen av trykkeriet Første prioritet har hele tiden vært å ivareta de ansatte Det er en mangeårig prosess som har ført frem til den endelige nedleggelsen av Dagblad-Trykk A/S i Lørenskog. I takt med sviktende inntekter som en følge av betydelige fallende opplag på Dagbladet, en redusert markedstilgang grunnet strukturelle endringer i mediebransjen og overkapasitet, har 130 medarbeidere mistet arbeidet på trykkeriet. Utfordringene begynte i 2006 og ble avsluttet i år, da det var kroken på døren for trykkeriet. I begynnelsen trodde vi at vi kunne spare oss ut av vanskelighetene ved å tilpasse organisasjonen etter markedsvilkårene. Det har vært en kontinuerlig nedbemanning gjennom årene, men da vi mistet en av våre største kunder i 2010, skjønte nok de fleste hvor det bar hen, forteller administrerende direktør i Dagblad-Trykk, Jan Hattestad. Frustrasjon og frykt Ledelsen og medarbeiderne har hatt en felles oppfatning av situasjonen, og dette har medvirket til at medarbeiderne i stor grad har akseptert den løpende nedbemanningen som et nødvendig tiltak i forsøket på å drive trykkeriet videre. Vi klarte å komme oss gjennom prosessen stort sett uten frustrasjon og frykt. Men selv om medarbeiderne hele tiden har hatt forståelse for oppsigelsene, er det likevel vanskelig å miste jobben. Mange av de ansatte vi måtte si opp, var over 50 år og hadde tilbrakt mesteparten av arbeidslivet på Dagblad-Trykk. Det var klart at de kunne ha behov for støtte til å komme videre, sier Jan Hattestad. Verdig avvikling Både Dagblad-Trykks styre og eierselskapets styre har fra starten av prosessen vært tydelige på at avviklingen av trykkeriet skulle skje med verdighet. Første prioritet i prosessen har hele tiden vært å ivareta de ansatte. Akkurat det har aldri vært et diskusjonstema. Det er viktig at medarbeiderne kan komme seg videre i arbeidslivet, og tilbudet om støtte er i så måte en naturlig del av Dagblad-Trykks ønske om å oppføre seg ordentlig og ta samfunnsansvar. Sannsynligvis er det også den mest lønnsomme måten å avvikle en virksomhet på, for på lengre sikt er det mange andre faktorer som spiller inn utover investeringen i et kompetent støttetilbud til medarbeiderne, forklarer direktøren.

7 7 Administrerende direktør i det nå nedlagte Dagblad-Trykk, Jan Hattestad Fra skepsis til entusiasme Ledelsen i Dagblad-Trykk og de tillitsvalgte sto sammen om hovedmålet for prosessen, å få de oppsagte over i ny jobb. Blant annet ble de oppsagte medarbeiderne gitt individuelle støtte til å klarlegge sin egen kompetanse, slik at de kunne få en oversikt over hvilke jobbmuligheter som kunne være relevante. Medarbeiderne hadde, som så mange andre, en god porsjon skepsis overfor eksterne konsulenter og hva de kunne bidra med. Medarbeidernes skepsis forsvant imidlertid raskt da de skjønte at det lå kompetanse og engasjement bak støtten, forklarer Jan Hattestad. Snart oppstod det et tillitsforhold mellom medarbeiderne og konsulentene, og etter hvert forsvant medarbeidernes motløshet, og de begynte så smått å gjenfinne troen på at de kunne komme videre. Etter å ha jobbet her i så mange år var medarbeidernes kompetanse relativt ensidig i alle fall etter deres egen oppfatning. Men gjennom rådgivningen fikk medarbeiderne helt ny kunnskap om seg selv og sin egen kompetanse, og i takt med dette økte entusiasmen. Dagblad-Trykk A/S 130 ansatte Eid av Berner Gruppen Primæroppgaven vare å trykke Dagbladet og Dagens Næringsliv Trykket sin siste avis 30. juni 2011 De fikk også oversikt over det som er verd å vite om arbeidsmarkedet, og begynte etter hvert å se at det fantes muligheter for dem i fremtiden, sier administrerende direktør i det nå nedlagte Dagblad-Trykk, Jan Hattestad.

8 8 Vi lever av å forandre andres verden Programvareselskapet Systematic A/S er med på å drive utviklingen fremover Når danske soldater sendes ut til verdens brennpunkter og pasienter legges inn og behandles på sykehus, er Systematic ofte med på sidelinjen. Med den siste programvareteknologien fra Systematic har soldater, leger og mange andre faggrupper de ypperste digitale verktøyene til rådighet, og dermed er de enda bedre rustet til å utføre en best mulig jobb. Det er et stort ansvar å levere programvare til så vitale funksjoner som vi gjør. Når det handler om menneskeliv, er det ikke rom for å angre eller gjøre feil. Men samtidig er det svært tilfredsstillende for Systematics medarbeidere å være med på å gjøre en avgjørende forskjell for soldater og sykehuspasienter, forteller administrerende direktør i Systematic, Michael Holm. Endring en forutsetning I et selskap som arbeider med å utvikle programvare som skal forandre andres verden til det bedre, er det ifølge direktøren en forutsetning at ledere og medarbeidere kan håndtere endringer. I en bransje hvor evnen til nyskaping og nytenking er avgjørende og de ansatte hele tiden må holde seg oppdatert om og jobber med å utvikle ny teknologi, nytter det ikke å ha medarbeidere som har vanskelig for å takle endringer. Men heldigvis er det oftere slik at vi må holde tilbake medarbeiderne i begeistringen for nye fremskritt. At en ny teknologi er utviklet, betyr jo ikke at vi uten videre må ta den i bruk. Men det er like fullt viktig at vi er i bevegelse, for hvis vi som virksomhet står stille, mister vi både medarbeidere og kunder, sier Michael Holm. Forskjell på endringer Ifølge direktøren er det forskjell på endringer, både med hensyn til størrelse og betydning, og dermed er det også forskjell på når medarbeiderne kan forvente at ledelsen vil støtte dem i håndteringen av disse. Vi bruker ikke ressurser på å støtte medarbeidere som ikke takler at bordene i kantinen er flyttet rundt, eller som har problemer med at solen skinner på Administrerende direktør i Systematic, Michael Holm i dialog med representanter fra NATO

9 9 den eller andre siden av skrivebordet. Dette anses ikke som endringer som krever omfattende støtteprogrammer og coaching, men er noe vi forventer at medarbeiderne takler på egen hånd. Det er jo voksne mennesker vi har med å gjøre. Slike småjusteringer må de finne ut av selv, og gjør de ikke det, er vi rimelig kompromissløse. Vi kaster ikke bort tid på bagateller, sier direktøren. Ved mer gjennomgripende endringer i organisasjonen eller rutinerne har Systematic derimot en klar oppfatning av at det lønner seg å gjøre en innsats for å få medarbeiderne med på laget. Det vil alltid ta litt tid fra beslutningen om en endring er truffet til man er tilbake på sporet igjen noen ganger kan det faktisk ta ganske lang tid. Hvis vi prøver å forstå hvorfor den enkelte reagerer som han eller hun gjør, og setter inn målrettede støttetiltak, kan vi gjøre dem i stand til å tilpasse seg det nye raskere og dermed redusere tiden det tar å gjennomføre endringen, forklarer Michael Holm. Differensiert dialog Direktøren har nettopp stått i spissen for en gjennomgripende omlegging av selskapets forretningsstrategi. Vi har gått fra å ha et rent prosjektfokus til nå også å ha et produktfokus. For enkelte kan det være vanskelig å oppfatte nyanseforskjellene, og derfor kan vi ikke forklare det på samme måte til alle. Vi bruker gjerne et prinsipp vi kaller for 7 ganger 3. Det betyr at vi forklarer endringen og resultatet av endringen på sju forskjellige måter og så gjentar vi disse sju forskjellige forklaringene tre ganger. Vår erfaring er at disse 21 kommunikasjonsstrømmene er veien til suksess når selskapet gjennomgår endringer, sier direktøren. Evnen og viljen til å få alle med gjennom endringene og evnen til å forstå hvorfor medarbeidere reagerer som de gjør, er viktige ledelsesverktøy. I en virksomhet som Systematic, hvor grensene for kunnskap og faglighet hele tiden flyttes, tilbys medarbeidere og ledere derfor kontinuerlig utdanning for å holde seg à jour. I Systematic vil vi heller tilby medarbeiderne utdanning og risikere at de forlater oss, enn å la være. Hos oss er det et prinsipp. For ledernes vedkommende er det enormt viktig at de mestrer lederrollen og at de tar lederansvaret på alvor. Det betyr blant annet at de har ansvar for å ivareta medarbeidernes trivsel, men det er også deres ansvar å skjære gjennom og ta upopulære beslutninger når det må til, sier administrerende direktør Michael Holm. Systematic A/S grunnlagt i 1985 leverer programvare som gjør det enklere for kundene å treffe avgjørende beslutninger leverer til Forsvaret, helsevesenet, virksomheter og organisasjoner samt etterretningstjenester og nasjonale sikkerhetsorganer er i dag det største privateide programvareselskapet i Danmark har godt og vel 450 medarbeidere har hovedkontor i Aarhus og kontorer i København, England, USA og Finland hadde i 2009/2010 en omsetning på 48,4 millioner euro Transisjonsledelse i praksis I den daglige jobben som leder er jeg ansvarlig for at vi leverer maksimal verdi til kundene. Dette omfatter kontinuerlig gjennomføring av interne optimaliseringer og forandringer som har betydning for medarbeiderne. Jeg er svært opptatt av at de enkelte medarbeiderne skal komme seg gjennom endringsprosessen på en god måte og vende raskt tilbake til minst det prestasjonsnivået de hadde før endringen. Jeg opplever at dette økte fokuset er til gagn både for den enkelte medarbeider og for Systematic. Anders Bille Tvedt, Director Business Development & Operations, Defence Operations Hvis jeg har forståelse for hvor i transisjonsprosessen medarbeiderne mine befinner seg, er jeg bedre rustet til å bidra i den videre dialogen og til å støtte de berørte medarbeiderne. Jeg har alltid visst at det var en annen side ved effektiv endringshåndtering, men jeg har ikke hatt kunnskapen eller verktøyene til å håndtere den siden på en god måte. Med transisjonsteorien som supplement til de tradisjonelle endringsverktøyene, kan jeg gå inn i situasjoner med større ro, f.eks. når en gruppe eller en enkelt medarbeider skal informeres om en endring, fordi jeg har forståelse for hvilke reaksjoner jeg kan forvente og hvorfor. Mikkel Harbo, Director Business Development & Operations, Integration Services

10 10 Pasientenes opplevelser avhenger av medarbeidernes trivsel Gentofte Hospital ser medarbeiderne både som mennesker og som en investering og begge dele må ivaretas I likhet med andre som jobber på andre områder av helsevesenet, har de ansatte på Gentofte Hospital hendene fulle. De har det travelt med å behandle pasientene slik at de kan vende tilbake til sin egen tilværelse med så høy livskvalitet som mulig. I et arbeidsmiljø hvor tempoet er høyt og den tillatte feilmarginen liten, er det ifølge ledende oversykepleier Lotte Adsbøl viktig å ha forståelse for at det ikke bare er pasientene som kan ha behov for omsorg og støtte. Ledende oversygeplejerske Lotte Adsbøl sammen med HR- og kvalitetschef Sidsel Wied. Ved siden av det daglige arbeidspresset som er en faktor på alle sykehus, stilles det hele tiden krav til medarbeidernes omstillingsevne når det tas beslutninger om sammenslåinger, nedleggelser, sentralisering og besparelser. Det krever en empatisk og støttende ledelse som kan ivareta medarbeiderne og støtte dem i endringsprosessene, slik at de ikke mister motivasjonen og går inn i en negativ spiral, forteller Lotte Adsbøl. Gentofte Hospital har derfor benyttet seg av eksterne rådgivere, coacher og bedriftspsykologer ikke bare ved innsparingstiltak, men også for å bistå medarbeidere som enten har vært utsatt for stress og blitt syke av det, eller som er i ferd med å bli syke. Hos medarbeidere som har vært berørt av en av disse stressrelaterte prosessene, har vi sett tydelige positive resultater av den eksterne støtten, sier Lotte Adsbøl. Direkte sammenheng Hun får støtte av sin kollega, HRog kvalitetssjef Sidsel Wied, som i likhet med de andre lederne på sykehuset, må ha øynene åpne for mistrivsel blant medarbeiderne. Det er ingen tvil om at medarbeidernes trivsel har en direkte og målbar innflytelse på pasientenes opplevelse av sykehusoppholdet. Kurven som representerer medarbeidernes svar på sykehusets interne trivselsundersøkelser, er faktisk identisk med kurven som representerer pasientenes vurdering av oppholdet. Det hersker altså liten tvil om at det lønner seg å investere i medarbeidernes trivsel, både i forhold til medarbeidernes velbefinnende, pasientenes opplevelser og i forhold til sykehusets økonomi, forklarer Sidsel Wied Fast støtteberedskap En av investeringene som Gentofte Hospital har gjort, er å etablere et fast beredskapsteam av eksterne eksperter som medarbeiderne kan trekke på hvis de har behov for støtte utover den de kan få hos sine egne ledere og kolleger og i HR-avdelingen. Det er stor forskjell på om medarbeideren har behov for omsorg eller ordinær bistand. Vi har som mål at omsorgen og støtten så langt mulig skal være tilgjengelig internt, men det er viktig å supplere den med et tilbud om upartisk bistand. Forholdet mellom ledere og medarbeidere har jo et innebygd element av ikke-likeverdighet, og i noen tilfeller kan det forhindre en åpenhjertig dialog mellom partene. Dessuten er det selvsagt viktig å tilby medarbeideren den rette formen for støtte gjennom profesjonelle fagfolk, sier HR-sjef Sidsel Wied. Opplæring i respektfulle oppsigelser Medarbeiderne på landets sykehus har alle hatt sparekniven tett på, og hvis de ikke har vært direkte rammet, har de i alle fall vært berørt av den. Alle har mistet kolleger som er sagt opp, og i

11 11 Interne undersøkelser viser at det er direkte sammenheng mellom trivsel blant medarbeiderne og pasientenes opplevelse. mange tilfeller er arbeidsoppgavene blitt fordelt mellom dem som er igjen. Lederne på landets sykehus er alle dyktige og velutdannede fagfolk på det medisinske området. Å si opp medarbeidere ligger imidlertid utenfor de flestes kompetanseområde, og i en arbeidskultur som handler om yte omsorg for andre, kan det være vanskelig å håndtere en oppsigelsesprosess på en ordentlig måte, sier HR-sjefen. På Gentofte Hospital har oversykepleier Lotte Adsbøl sammen med sykehusets øvrige ledere derfor fått opplæring i hvordan de kan gripe an en oppsigelse, slik at den ubehagelige situasjonen kan bli så skånsom og respektfull som mulig overfor medarbeideren. Vår visjon er at vi skal avskjedige folk på en like gode måte som da vi tok imot dem. Det er mange måter å formidle en beskjed på, og måten den enkelte får vite at de er oppsagt på, er av stor betydning for personen det gjelder. Det er jo snakk om lojale og dyktige medarbeidere, og det er viktig at de er klar over at oppsigelsen ikke skyldes at det er noe i veien med dem eller deres faglighet, men at det er økonomiske omstendigheter som ligger til grunn, sier oversykepleieren. Kamp om de dyktigste medarbeiderne Denne forståelsen er også viktig for de oppsagte medarbeidernes fremtidsutsikter. Oppsagte medarbeidere får hjelp til å klarlegge sin egen kompetanse og hvilke muligheter de har, og til å finne en ny jobb, enten i helsevesenet eller i en helt annen bransje. Resten av personalet følger jo med fra sidelinjen når det er oppsigelser. Hvis prosessen ikke går riktig for seg, vil det forplante seg ut i organisasjonen. Hvis ledelsen ikke har ivaretatt de berørte på en ordentlig måte, vil parametrer som motivasjon, arbeidsglede og trygghet med en gang påvirkes negativt. Derfor er det mange gode argumenter for å gjennomføre oppsigelser med mest mulig verdighet og respekt. For å oppnå dette har vi opprettet et støtteberedskapsteam som består av HR-avdelingen og eksterne rådgivere, coacher og bedriftspsykologer, noe som har gitt svært gode resultater, sier Lotte Adsbøl. Hun får støtte av Sidsel Wied, som også peker på at dette tiltaket er fornuftig i et større perspektiv. Man snakker normalt ikke om konkurranse internt i offentlig sektor, men ethvert sykehus er økonomisk avhengig av å få pasienter. De kommer bare hvis de er trygge på personalet, og hvis andre pasienter har hatt gode opplevelser der. Det betyr at sykehusene kjemper om å tiltrekke seg de beste medarbeidere, og i så måte er det naturlig at vi tilbyr medarbeiderne våre best mulige forhold så lenge de er ansatt her på Gentofte Hospital, forteller HR-sjefen.

12 Vi har spesialisert oss på å støtte mennesker ved endringer i arbeidslivet. Dette fagfeltet kalles for Job Transition Management. Hver Business Unit i AS3 har sitt spesialiseringsfelt. AS3 Nordic Executive tilbyr profesjonell, individuell rådgivning til toppledere, direktører, styreledere og andre Executive på dette nivå. Med bakgrunn i de kompliserte valg og beslutninger som må utføres i en slik stilling har vi differensierte og skreddersydde tilbud. Executive Coaching er business coaching med fokus på sikring av suksess i nåværende jobb. Executive Outplacement er sikring av fremtidig karriere i forbindelse med jobbskifte. AS3 Outplacement har sin forankring og ekspertise i å støtte organisasjoner og medarbeidere gjennom de endring som forekommer på bakgrunn av en nedbemanning. Vi støtter ledelsen, både før, under og etter planleggingen av nedbemanningsprosessen, slik at dette blir kvalitetssikret. Vi støtter også den enkelte medarbeider gjennom de jobbmessige forandringer i forbindelse med nedbemanningsprosessen, siden ivaretakelse av den berørte medarbeider er et suksesskriterium for en vellykket prosess. AS3 Development rådgir både enkeltindivider og organisasjoner i håndteringen av jobbmessige og organisatoriske endringer. Vi er også inne som rådgivere i prosesser der det er ønske og behov for personlig og faglig utvikling for enkeltindivider i deres nåværende stilling. Dermed bidrar vi til å sikre resultater simultant med håndtering av endringer. AS3 Companies er det overordnede og samlende navn for samtlige brands i konsernet. AS3 Companies har selskaper i Danmark, Norge, Sverige og Finland. I tillegg har AS3 et internasjonalt samarbeid som gjør, at vi kan støtte virksomheter verden over. For ytterligere informasjon kontakt administrerende direktør i Norge, Jill Ytterstad Aspaas på tlf eller på jya@as3.no. AS3 Companies Munkedamsveien 53b, 0250 Oslo Tel