JA TIL MEDBESTEMMELSE OG TILLIT - NEI TIL LEAN

Transkript

1 JA TIL MEDBESTEMMELSE OG TILLIT - NEI TIL LEAN Universitetsledelsen vil fjerne unødvendig arbeid. Det støtter vi fullt ut. De ansatte har i årevis pekt på og klaget over unødvendig dobbeltarbeid og meningsløse rapporterings- og kontrollrutiner. Men lite eller ingenting har skjedd. I effektiviseringsprosjektet Internt handlingsrom (IHR) skal problemet plutselig løses ved å bruke rasjonaliseringsverktøyet Lean. Det er utviklet av Toyotafabrikken i Japan og bygger på at vårt arbeid skal overvåkes med stoppeklokke. Det er uakseptabelt. I denne brosjyren forklarer vi hvorfor innføring av Lean vil ramme både administrativt og vitenskapelig ansatte.

2 TAYLORISMEN GJENOPPSTÅR HVA ER LEAN? Lean-systemet ble utviklet ved Toyota-fabrikken på 1950-tallet, og er en av de mest brukte rasjonaliseringsteknikkene i dag. Kritikerne kaller Lean for management-by-stress og årsakene til det kommer raskt til syne når den første effektivitetsbegeistringen har lagt seg. Det teoretiske fundamentet for Lean er Scientific Management, tanken om at man kan lage vitenskapelig nøyaktige beregninger av alt menneskelig arbeid. Opphavsmannen til Scientific Management var den amerikanske ingeniøren Frederic W. Taylor. Hans ideologiske ballast ikke var til å ta feil av. Taylor skrev nemlig i sitt hovedverk Principles of Scientific Management at: Det er kun gjennom tvunget standardisering av metoder, tvunget innføring av de måter å implementere på og tvunget samarbeid at dette raskere arbeidet kan sikres. Og plikten til å tvinge gjennom standarder og samarbeid ligger hos ledelsen alene. Enda tydeligere var han i boka Shop Management: Det kan neppe oppdrives en kompetent arbeider som ikke vier en betydelig mengde tid til å studere hvor sakte han kan arbeide og likevel overbevise sin arbeidsgiver om at han holder et høyt tempo. Taylors arbeiderfiendtlige holdning gjorde Scientific Management politisk uspiselig i mange år. Sammen med markedsliberalismen er den nå tilbake for fullt. Det er ingen tilfeldighet at en av Leanleverandørene, Teknologisk Institutt, bruker en stor klokke som illustrasjon på brosjyren for sin skole. Lean er vår tids viktigste tayloristiske retning. Den lanseres som en metode som skal gjøre arbeidsoperasjoner mer effektive. Glansnummeret til universitetsledelsen er å vise til at man i dag bruker 26 arbeids-operasjoner for å betale en faktura. Det er det selvfølgelig all grunn til å gjøre noe med, og det kunne ledelsen ha gjort for lenge siden uten å bruke Lean og innleide konsulenter. Vi skal ikke bruke Lean-ideologien, bare de teknikkene som passer hos oss og bare akkurat der det passer, sier UiO-ledelsen. Det danske konsulentselskapet Implement, som er leid inn for å innføre systemet, sier noe helt annet: Lean er en særlig måde at tænke på, og kulturforandringen begynder allerede med de første drøftelser og events i organisationen. (fra Implements nettsider) Kjernen i Lean-tenkningen er at enhver arbeidsoperasjon skal nøyaktig tidsberegnes. Hvor lang tid skal det ta å behandle et reiseforskudd? Hvor mange minutter skal det ta å registrere sykefravær? Hvor lang tid skal det ta å behandle en opptakssøknad? For å beregne dette må man først måle hvor lang tid en studiekonsulent i dag bruker på for eksempel godkjenningssaker. Det må i prinsippet gjøres med stoppeklokker. La oss si at den totale effektive tiden under gode arbeidsforhold (uten avbrytelser og med hjelp av datasystemer som virker osv) er 30 minutter. Da innfører man en norm som sier at denne operasjonen skal ta 30 minutter. Og så kommer baksiden. Disse beregningene skal deretter brukes på hver enkelt ansatt, på individnivå. Det betyr at i løpet av en 7,5 timers arbeidsdag skal en studiekonsulent kunne avslutte 15 godkjenningssaker. Så dimensjonerer man bemanningen (eller årsverkene) etter disse tallene. Hvis man har 1500 godkjenningssaker betyr det at det trengs 100 dagsverk til jobben verken mer eller mindre.

3 ET MAGERT UNIVERSITET Man kan jo alltids bestemme at man skal sette av tid til dette også, men da er det enda et element som skal telles og måles. Da kan konsekvensen bli at en forespørsel fra en forsker ikke blir besvart hvis den ikke er meldt inn i jobbkø, godkjent, registrert i arbeidsskjema osv. Med andre ord et byråkratisert, lite fleksibelt og svekket servicenivå. På samme måte som de vitenskapelig ansatte blir målstyrt og kontrollert, vil de teknisk-administrative nå bli målstyrt og kontrollert fra sentralt hold gjennom Lean-metodikken. Lean er ikke et kvalitetssystem, men et system for å gjøre tjenestene gode nok og kun det. Spaghettidiagram. Lean-metodens varemerke er opptegninger av hvordan ansatte beveger seg unødig. Som selve navnet Lean (slank) antyder: Det skal alltid kappes mest mulig. Eller som John Bicheno sier i The Lean Toolbook: Lean has been called lean because it uses less of everything. Less space, less inventory, less people, less time. Resultatet for det teknisk-administrative personalet er åpenbart: Mer intensive arbeidsdager, færre pauser, tøffere krav, mer svette. På grunn av Leansystemet kan mye av dette bli selvpåført, siden de ansatte vet de blir målt opp mot en norm. Hva kan dette medføre? Kanskje blir hver ansatt svært så effektiv til å utføre arbeidsoppgavene som er målbare, men hva skjer med de usynlige oppgavene som de ansatte nå gjør og som ikke kan telles kvantitativt? Vil det bli motvilje mot å ta på seg uforutsette oppgaver? Bør man bruke den ekstra timen til å bistå den fortvilte studenten som ikke vet hva han vil her i livet? Vil det generelle servicenivået ved UiO gå ned? Vil det i hele tatt lønne seg å hjelpe den vitenskapelig ansatte som har trøbbel med kopimaskinen eller står fast i HR-portalen? Utgangspunktet er at innenfor Lean er slikt spill av tid som ikke skal gjøres. Det er derfor en dobbelt fare for at Lean betyr redusert omfang og kvalitet på støttetjenester, noe som uten tvil kan ramme de vitenskapelig ansattes arbeidssituasjon. En forsker og foreleser som bruker stadig mer tid på HR-portalen, på selv å løse IT-problemer, fylle ut reiseregninger, samt skrive budsjetter, har naturlig nok mindre tid til forskning og undervisningsoppgaver. Universitetsdirektøren hevder på sin side at Lean gir innsparinger som skal overføres til primærvirksomheten, men hvordan dette skal gjøres er ikke forklart. Lean vil ytterligere skjerpe målstyringen av de vitenskapelige ansatte. Systemet spiller på lag med Fagerbergutvalget som vil telle hver enkelt vitenskapelig ansatts publiseringspoeng og straffe dem som ikke tilfredsstiller kravene ved å ta forskningstida fra dem. En slik telling vil, akkurat som Lean-tenkningen, flytte makt fra fagmiljøene til sentraladministrasjonen og deres tall- og kontrollsystemer. Fagmiljøene får ikke selv avgjøre hva som er fornuftig faglig virksomhet. Det avgjøres av sentralt bestemte målesystemer. Lean og målstyring er sentralisering av makt. UiO bruker nå millioner av kroner i form av årsverk, samt norske og utenlandske konsulenter for å endre administrasjonen. Framfor å styrke primærvirksomheten lages det flere administrative systemer som sentraliserer makten.

4 HR-LEDELSE Foto: Aleksander Hagstadius, BI Lean er ikke et tilfeldig verktøy. Det er en sentral del av Human Resources Management (HR), en amerikansk ledelsesideologi som nå er blitt totalt dominerende i både offentlig og privat virksomhet. Kjernen i HR er at ledelsen leder, eller som Tom Colbjørnsen, rektor ved Handelshøyskolen BI som utdanner de fleste av landets ledere, sier: Ansatte er naturlig nok mest opptatt av sine egne revirer og agendaer, og deres kompetanse er avgrenset til operative og lokale forhold. Siden de ikke er ansvarlige for overordnede resultater har de heller ikke samme forpliktelse til å ta hensyn til disse. Ansattes deltagelse bør derfor begrense seg til å medvirke, ikke til å bestemme. Det bør ledere gjøre. I moderne, hard HR byttes de gamle medarbeidersamtalene ut med mål- og utviklingssamtaler der hver enkelt ansatt årlig pålegges å sette mål som så skal følges opp. I første omgang vil ansatte som underpresterer få hjelp til å prestere bedre. Hvis de likevel ikke klarer å komme ned i 30 minutter på godkjenningssakene, vil de neppe få lønnsforhøyelse med det første - og i verste fall avvikles arbeidsforholdet. Eller som det heter fra interesseorganisasjonen HR Norge: Prestasjons- og resultatvurdering er en forutsetning for å kunne iverksette målrettede tiltak. Slike tiltak kan være rettet mot forsterkning av ønsket adferd og være grunnlag for blant annet belønning og karriereutvikling. Det kan også munne ut i tiltak som har til hensikt å forbedre atferd og prestasjon, slik som kompetanseutvikling eller avvikling. Lean er altså ikke først og fremst en måte å kvitte seg med dobbeltarbeid på eller bedre kvaliteten. Lean er en innsparingsmetode, og ved UiO har ledelsen bestemt at % skal spares inn. Ledelsen har lovet ikke å si opp noen i IHR-prosessen, men hva vil skje med alle de ansatte som er i midlertidige kontrakter? Tom Colbjørnsen, rektor BI I HR-ideologien handler ledelse videre om tallfestet vitenskapelig overvåking og styring av den ansattes arbeid. I vårt eksempel med godkjenningssaker, er neste skritt derfor å kontrollere om hver ansatt faktisk bruker 30 minutter på en sak. Hvis de for eksempel bruker 45 minutter har de underprestert. I Leansystemet blir dette ikke akseptert og må følges opp. Denne individuelle, kvantitative oppfølgingen av hver enkelt ansatt er en hovedtanke i moderne managementspråk og kalles gjerne prestasjonsledelse. Foto: Colourbox

5 HVEM BESTEMMER HVA SOM ER SPILL AV TID? I Lean-prosesser er det alltid slik at ansatte blir invitert til å komme med innspill om forbedringer. Men det er opp til ledelsen å avgjøre hvilke av de mange forslag som skal settes ut i livet. Det er ledelsen som ensidig avgjør hvor mye tid hver ansatt har på en arbeidsoperasjon og det er ikke minst ledelsen som ensidig avgjør hvilke arbeidsoperasjoner som skal bort: Samtaler med studenter og vitenskapelige? Diskusjoner ved kaffetrakteren med kolleger? Refleksjon? Evaluering? Tenkning? Dette bekreftes også da Uniforum 10. mars utfordret Universitetsledelsen om de ansattes medbestemmelsesrett: Hvorfor er Internt handlingsrom (IHR) organisert på en slik måte at fagforeningene ikke har reell innflytelse på beslutningen som tas? Svaret fra viserektor Ragnhild Hennum var: Dette spørsmålet er en påstand det ikke finnes dekning for. Fagforeningene har vært lyttet til fra første stund, og ønsket invitert inn som en viktig ressurs. Svært mange innspill er tatt inn for å sikre nettopp reell innflytelse. Fagforeningene har to representanter i den sentrale ressursgruppen. Denne gruppen skal være premissgiver for hvordan IHR legges opp videre. Som det framgår: Fagforeningene har ikke makt: De blir invitert til å komme med innspill som ledelsen kan ta hensyn til hvis den ønsker. Dette er ikke medbestemmelse, det er ledelsesstyring med medvirkning. Eller slik det framstilles av et offentlig utvalg som avga innstilling om medbestemmelse i norsk arbeidsliv i fjor hvor det pekes på to hovedtyper medbestemmelse: 1) Direkte former hvor arbeidstakerne deltar som underordnede med sikte på å øke virksomhetens effektivitet. 2) Representative former hvor arbeidstakerne deltar som likeverdige parter med sikte på å få til en (mer) rettferdig fordeling av goder og ulemper i virksomheten. Hvilken form for innflytelse som foretrekkes, er igjen et spørsmål knyttet til hva man ønsker å oppnå NYTALE OM INTERNT HANDLINGSROM Foto: Anne-Grete Lossius, LO Media Marianne Harg, leder for Handlingsromsutvalget, og statsråd Tora Aasland. Universitetsledelsen har kalt Lean-prosjektet Internt handlingsrom og viser gjerne til at det regjeringsoppnevnte Handlingsromsutvalget skal ha sagt at universiteter og høgskoler må skaffe seg selv handlingsrom ved å prioritere primærvirksomheten. Til dette er det to ting på si: For det første støtter NTL fullt ut at Universitetet skal bruke sine ressurser på sin primærvirksomhet: Forskning og undervisning. Administrasjon og tekniske tjenester skal støtte opp om dette og ikke stå i veien for den. Men for det andre var hovedbudskapet fra Handlingsromsutvalget noe helt annet. Utvalget påpekte at sektoren lider under at en rekke oppgaver er underfinansiert. Handlingsromsutvalget fremmet derfor en rekke forslag om å endre finansieringsordningene. Få av dem er fulgt opp, men NTL stiller gjerne opp sammen UiOs ledelse for å presse på departementet. Hennum later som om disse to typene er det samme, men det er faktisk diametralt ulike prinsipper. Skal fagforeningene delta som likeverdige parter med reell medbestemmelse? Eller skal fagforeninger komme med innspill som Hennum kan se bort fra hvis hun føler for det?

6 KONSULENTPREIK TIL STRYK UiO-ledelsens tidsplan: I april skulle man vedta metodikk. Men opplæringen i metoden startet tre måneder tidligere. IHR er en organisasjonsstudie. Universitetet i Oslo har selv ledende, internasjonal ekspertise på organisasjonsteori, men har likevel valgt å leie inn eksterne konsulenter som har brukt klipp/limfunksjonen på de mest anvendte konsulenthåndbøker for tida. Universitetsdirektørens orienteringssak til Universitetsstyret (12. april) er pinlig overflatisk. Det heter for eksempel at man skal fjerne steg som ikke gir merverdi uten noen som helst diskusjon om hva merverdi betyr på et universitet. Videre skal LEAN brukes som standardisert prosesskartleggingsverktøy der det er hensiktsmessig. Dette er et verktøy som brukes til å kople tid og ressurser på en standardisert måte. Det er en brukerfokusert metode. En troverdig organisasjonsstudie skal forankres i et teoretisk fundament, en begrunnelse for metodevalg og i det minste noen tidligere forskningsresultater. I IHR-notatet står det ingenting om noe av dette. Det står ingenting om hva slags organisasjonsteori og -forståelse som ligger til grunn for prosjektet. Det fins INGEN begrunnelse for valg av Lean. Det fins ingen drøfting av gode og mindre gode erfaringer med Lean i offentlig sektor. Det finnes ingen drøfting av gode og dårlige erfaringer fra UiOs store effektiviseringsprosjekt som ble gjennomført for ti år siden. Universitetsstyret har dermed et særdeles dårlig grunnlag for å vedta hvilke endringer som skal gjøres, og hvilken metode som skal brukes. Dette reiser i det minste to spørsmål som ikke drøftes av konsulentene: Hvem skal avgjøre når det er hensiktsmessig å bruke Lean. Og hvem er brukerne? Studentene, staten, de vitenskapelig ansatte? Det norske samfunnet? Det som har skjedd er formodentlig at konsulentene har innsett at de måtte forandre Lean-manualens standardfrase en kundefokusert metode, og så oversett at de dermed bruker et helt meningsløst begrep.

7 LEAN-ERFARINGER De fra OpEx (Postens Lean-versjon) snakket om at medvirkning fra de ansatte er viktig, men det har vist seg å være helt feil. Alt blir bestemt ovenfra og ned. Vi får ikke påvirke noen ting som er av betydning. Det vi får bestemme er hvor papirkurven skal stå og hvor mange penner vi får ha i skuffen. Tillitsvalgte, Posten Norge Opex-konsulentene har tatt tida på oss med stoppeklokke. De sto bak oss og noterte hva vi gjorde hvert 30. sekund. Det er jo galskap! Hvis du tok en slurk vann, noterte de det. Torje Sæbø og Magnus Grova Søilen, Posten Norge Ledelse blir ikke lenger å inspirere men å sjekke at ansatte rapporterer korrekt. Tian Sørhaug, professor, UiO Tyrannier og diktaturer kan styre en offentlig instans etter rene rationelle produktionsprinsipper, men et demokrati er en anden størrelse. Kim Leck Fischer, direktør, Danmark Med tjekkede Power Point-præsentationer og figurer, der er mere indviklet end virkeligheden selv, overbeviser velklædte konsulenter sagesløse ledere i det private og det offentlige om LEANS fortræffeligheder. De hopper med på den nyeste trend uden at de har den fjerneste ide om, hvad det indebærer, og uden at de har taget kritisk stilling til sagen. Christoffer Boserup Skov, Kommunikationsrådgiver, Danmark Et annet funn som går igjen i mange studier, er at mens perioden med implementering av Lean preges av betydelig involvering av de ansatte, så faller deltakelsen og innflytelsen raskt etterpå og med påfølgende økt arbeidspress og opplevelse av tap av kontroll over egen arbeidssituasjon. På dette punktet er det altså tydelig forskjell på (Lean)prat og (Lean)praksis. Kjell Arne Røvik, professor, UiT Vi har laget en kritisk dokumentarfilm som tar for seg hvordan helsevesenet i stadig sterkere grad henter ideer fra industri og næringsliv for å effektivisere driften og møte nye økonomiske krav. Vi har møtt ansatte i helsevesenet som er fortvilet over et system som står for det motsatte av de omsorgsideene de vil jobbe for. Håvard Bustnes, regissør av filmen Helsefabrikken, om bruk av Lean i sykehus Det er sykepleierne og legene som vet hva god omsorg er, ikke økonomene eller konsulentene. De som har fått den nye skoen på, må si fra om at den ikke passer; ingen andre gjør det for dem. Stolthet på vegne av egen faglighet og integritet må mobiliseres, raseri mot dets rasering. Arne Johan Vetlesen, professor i filosofi ved UiO, -etter Helsefabrikken

8 hva vil ntl uio? Lean medfører en varig endring av styringsformen av Universitetet i Oslo. Den kommer til å påvirke alle ansatte og alle som bruker UiO. En slik endring må eventuelt vedtas av universitetsstyret. IHR kan ikke behandles som orienteringssak. Styret må ta de vanskelige diskusjonene og ta aktivt stilling til hva UiO skal være fremover. Lean som metode må analyseres, konsekvenser som målstyring og sentralisering av makt må synliggjøres og diskuteres. NTL mener at universitetet har lite å lære av en fabrikk på 50-tallet (Toyota-metoden). Styret må derfor stanse Lean-prosjektet slik at UiO kan gjøre jobben sin. NTL er naturligvis ikke mot å endre arbeidsformer. NTL er naturligvis ikke for dobbeltarbeid. NTL vil ikke bruke ressurser på unødvendig administrasjon. Universitetsstyret skal vedta effektiviseringstiltakene 21. juni, ntl uio har følgende forslag: Erstatt IHR/Lean med fornyingsprosjekter der fagforeningene er reelle, likeverdige parter Sats på kompetanseutvikling av de administrative medarbeiderne Reduser måling, rapportering og kontroller dramatisk. Det vil redusere dobbeltarbeidet betydelig Avskaff dagens resultatbaserte finansieringssystem som tvinger fram resultatmålinger og et hensynsløst rapporteringsvelde Ha tillit til at de ansatte gjør jobben sin Utgitt mai 2011 av: kontor@ntl.uio.no Telefon: