PAMA. Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse. Et portrett av dagens ledere

Transkript

1 PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse Rapport 19 Juni bedriftsledere og arbeidstakere i ny undersøkelse: Et portrett av dagens ledere Myke, norske ledere. Kvinners og menns vei til lederstolen. Slik motiverer ledere sine ansatte. Den norske drømmesjefen. Respons Analyse AS har våren 2014 gjennomført en landsrepresentativ undersøkelse på oppdrag av rekrutterings- og bemanningsselskapet Proffice.

2 PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse 3 HVOR SJEF ER SJEFEN? NORSKE SJEFER FOR OPPTATT AV Å BLI LIKT KVINNER MÅ BYTTE JOBB FOR Å BLI SJEF SLIK MOTIVERER DU DINE ANSATTE Dette er PAMA Står for Proffice Arbeidsmarkedsanalyse, og er en rapport som kommer ut to ganger i året. Omfattende, todelt spørreundersøkelse blant bedriftsledere og arbeidstakere om arbeidsrelaterte temaer. Se for tidligere rapporter og temaer. 9 1 AV 5 SJEFER TROR KRITIKK MOTIVERER 10 STOLTENBERG ER DRØMMESJEFEN 11 SLITER MED Å MOTIVERE ANSATTE I OMSTILLINGS- PROSESSER Proffice Group er en av Nordens største spesialister innen personalutleie, rekruttering og omstilling. Gjennom engasjement og lydhørhet hjelper vi mennesker og bedrifter med å finne løsninger for å utvikle seg. Om undersøkelsen Undersøkelsen er landsrepresentativ og utført av Respons Analyse AS, på oppdrag for Proffice, i april og mai ledere og 1275 arbeidstakere uten lederstilling deltok. Denne gangen har vi malt et portrett av norske ledere, og sett nærmere på hvordan de ble ledere, hvilken lederstil de har og hvilke utfordringer de står overfor. Vi ser nærmere på hvordan ledere motiverer ansatte, og om dette samsvarer med det de ansatte selv mener har effekt. Vi undersøker også hva som kjennetegner drømmesjefen, og hvem av dagens kjente toppledere som er nærmest idealet. Proffice Group består av Proffice, Dfind og Antenn og har over medarbeidere. Proffice er børsnotert på Nasdaq OMX Stockholm, Mid Cap. 2 PROFFICE

3 Hvor sjef er sjefen? Vi har tidligere kartlagt generasjon Kravstor. Du vet, den generasjonen som har fått rykte på seg for å være illojal mot arbeidsgiver, og å motsette seg hierarkiske organisasjonsstrukturer. Som er mer opptatt av relasjoner enn resultater, og krever å bli involvert og lyttet til. Det kan se ut som om norske ledere nå har tatt til etterretning at en ny generasjon for lengst har toget inn i deres bedrifter, og at konsekvensen av dette er en oppmykning i lederstilen. Mens det tidligere var allment akseptert, og mer normalen enn unntaket, at lederen var «sjefen» og kommuniserte nedover i rekken, har sosiale medier og digitalisering generelt endret måten vi tenker og leder på. Avstander har blitt kortere, relasjoner tettere, privatlivet mindre og prosesser åpnere. Det påvirker også kulturen på arbeidsplassen. Enveiskommunikasjon er gammeldags tekning. At ansatte skal få mene noe og være uenige, også oppover i systemet, er rette veien å gå. At en flatere og mindre autoritær lederstil er kommet for å bli, er det liten tvil om. Men kan det bli for mye av det gode? Nøkkelfunn fra vårens store arbeidsmarkedsundersøkelse, viser nemlig at overraskende mange ledere er myke. Hele 9 av 10 er opptatt av å bli likt av sine medarbeidere, og like mange mener de har en lederstil som er involverende, preget av diskusjoner med de ansatte og demokratisering av prosesser før beslutninger tas. Videre mener dagens ledere at det er viktigere å skape en god arbeidsplass enn å skape resultater. Det er i og for seg ikke noe problem. Men når den samme undersøkelsen viser at internt byråkrati og tidkrevende forankringsprosesser er en av de aller største utfordringene til dagens ledere, er det verdt å stille seg spørsmålet om det tidvis kan bli for mye demokrati og kameraderi. Skal man lykkes med en demokratisk lederstil innebærer ikke det bare en demokratisk prosess. Det fordrer at lederen evner å fordele ansvaret nedover i rekkene, og gi kollegene reell makt, med en tydelig beskjed om hva som er forventet av resultater og leveranse. Der er det nok mange som har misforstått. Å være leder i dag har aldri har vært mer kompleks. En leder i dag skal jobbe effektivt, men må samtidig ta seg tid til å involvere. Hun skal skape resultater, men det må gjøres gjennom relasjonsbygging og teamlederskap. Hun skal respektere de ansattes personlige problemer, men uten å bli venn. Hun skal lede, men også være mentor. Vi håper vårens PAMA kan bidra til diskusjon rundt lederrollen. Slik den er i dag, vel og merke. For om ikke lenge inntar generasjon Z arbeidsmarkedet. Hvordan dette vil påvirke den norske lederstilen, er det foreløpig ingen som vet. God lesning! Stein Andrè Haugerud Direktør i Proffice Norge En leder i dag skal jobbe effektivt, men må samtidig ta seg tid til å involvere. PROFFICE 3

4 Norske sjefer for opptatt av å bli likt 9 av 10 ledere synes det er viktig at medarbeiderne liker dem. Samtidig er ansattes største frustrasjon at sjefen mangler generelle lederegenskaper. Å være de ansattes kompis er ikke en leders oppgave, sier Proffice-direktør Stein Andrè Haugerud. Proffice Arbeidsmarkedsanalyse, PAMA, utføres to ganger i året med ulike tema hver gang. Undersøkelsen går ut til et representativt utvalg på over 2000 yrkesaktive over hele landet, herunder både ledere og ansatte uten lederansvar. Denne gangen ble søkelyset rettet på lederskap og ledelsesidealer. Aldri har det vært mer utfordrende å være leder, og i vårens PAMA ønsket vi å sette lederne i sentrum, og kartlegge alt fra hvordan de kom i lederstilling, til hva slags holdning de har til det å lede. Funnene er mange og interessante, ikke minst når vi setter ledernes svar om forventninger og motivasjon opp mot de ansattes svar, sier direktør i Proffice Norge, Stein Andrè Haugerud. Myke, demokratiske ledere På spørsmål om hva som motiverer lederne, svarer 62 prosent at det viktigste er å skape en god arbeidsplass. Å skape resultater de kan måles på kommer først på tredje plass, med 42 prosent, mens 25 prosent liker å ha personalansvar. Flere kvinner enn menn er opptatt av å skape en god arbeidsplass. Videre viser undersøkelsen at 9 av 10 ledere hevder de har en involverende lederstil, som preges av diskusjoner med de ansatte og demokratisering av prosesser før beslutninger tas. Jo eldre lederen er, dess mer involverende er vedkommende. Kun 7 prosent av dagens ledere hevder å ha en lederstil som er autoritær. Det er overraskende tall, mener Proffice-sjefen. Det har lenge vært kjent at generasjon Y kan være krevende å lede, fordi de er vokst opp i et rikt velferdssamfunn, er selvstendige, og ikke finner seg i å bli fortalt hva de skal gjøre. Egen kompetanseutvikling er viktigere enn lojalitet til arbeidsgiver. Dette er noe dagens ledere tydeligvis har tatt til etterretning. Men det er en vanskelig balansegang å skulle være en involverende, relasjonsstyrt og lyttende leder, samtidig som man bør være tydelig, spiss og effektiv for å skape resultater, sier Haugerud. Han mener det er positivt at lederne tilpasser seg sine ansatte, men til en viss grad. Vi må ikke bli helt Mary Poppins heller. Blir selskapsstrukturen for flat, og blir det for mye kos, kan en konsekvens bli mindre beslutningsdyktige sjefer uten respekt fra sine ansatte, sier Haugerud. Hvilke rammebetingelser gjør det utfordrende å lede på best mulig måte? Svar fra lederne. Begrensede/reduserte økonomiske budsjetter 64 % Intern byråkrati, som tidkrevende forankringsprosesser 48 % Mangel på menneskelige ressurser 47 % Mangel på fagkompetanse 29 % Styret og eiere 27 % Ingenting 27 % Vet ikke/ingen formening 19 % Annet 14 % Ledere uten lederambisjoner Norsk arbeidsliv domineres ikke av et jag etter lederstillinger. Kun 3 av 10 norske sjefer oppgir å ha hatt lederambisjoner før de kom inn i jobben. 2 av 10 sier de havnet i en sjefsstilling ved en tilfeldighet, og 5 av 10 sier de fikk et spennende tilbud, lønnsmessig eller faglig, de ikke kunne si nei til. 4 PROFFICE

5 Demokratiets utfordringer Mens både ledere og ansatte foretrekker demokratisering av beslutningsprosesser, er det samtidig interessant å se på hvilke rammebetingelser norske ledere står overfor, som gjør det utfordrende å lede på best mulig måte. 1 av 3 mener nemlig at internt byråkrati, som tidkrevende forankringsprosesser, er utfordrende. I offentlig sektor mener nesten halvparten av lederne at dette er en utfordring. Det er fristende å si at som man reder ligger man. Dersom norske ledere ønsker en demokratisk lederstil, er det viktig at også ansvaret fordeles nedover i rekkene, og at lederne er klokkeklare på hva som forventes videre av leveranse, fremdrift og resultater. Hvis ikke kan det fort bli til at de ansatte løper rundt som gjeterløse sauer. Det gir som kjent dårlig avkastning på bunnlinjen, sier Proffice-sjefen. Han får støtte fra daglig leder i kompetanseorganisasjonen HR Norge, Even Bolstad. Prosess er viktig. Men prosessen må aldri bli et mål i seg selv, den er kun et middel. Vi hører akkurat det samme som Proffice-undersøkelsen indikerer. Særlig fra offentlig sektor sukkes det om at det blir for mange som skal involveres og har formelle eller opplevde rettigheter som sluker hverdagen og hindrer framdrift, sier Bolstad. Vil bli likt mister respekt 9 av 10 i lederundersøkelsen til Proffice, sier at de er opptatt av å være likt blant sine ansatte. Dette ser de også ut til å lykkes godt med: involverende, snill og sosial går mye igjen i medarbeidernes beskrivelser av sjefen sin. Samtidig er 1 av 4 ansatte misfornøyde med sjefen, og et flertall av disse hevder det er fordi sjefen mangler generelle lederegenskaper. Videre mener halvparten at lederne mangler faglig tynge, mens 1 av 3 hevder at sjefen ikke har respekt blant sine ansatte. Vår erfaring er at medarbeidere som ikke vet hvor de skal, hvorfor de skal dit eller hvordan de kommer dit, vanskelig kan yte sitt fulle potensial. En leders oppgave er blant annet å gi medarbeiderne tydelig forståelse av både mål og resultater i bedriften, og synliggjøre hvordan de som ansatte kan bidra med å nå disse målene. Det går det selvsagt an å kommunisere på en jovial måte, men når sjefen blir kompis med de ansatte kan dette virke forvirrende og gjøre de ansatte usikre på hvor grensene går. En tilbakelent og kameratslig ledelse kan dessuten bli oppfattet som mangel på interesse fra medarbeiderens side, sier Stein Andrè Haugerud. Drømmesjefen er ærlig og direkte Undersøkelsen har også kartlagt hvilke egenskaper de ansatte mener at en god leder må ha. Her er det kun 1 prosent som mener at det er viktig at sjefen er kompis med de ansatte. Derimot er det aller viktigste at sjefen er ærlig og direkte, mens en rettferdig og tilgjengelig sjef tar henholdsvis andre og tredjeplassen. Jeg vil slå et slag for den gamle, gode mester/svenn-tankegangen når det gjelder lederutvikling. Å gå i skjørtene på en god leder, fylle på med teori og se godt lederskap inn i en praktisk og teoretisk kontekst kan være den beste lederutviklingen man kan få Even Bolstad, HR Norge Ledere uten lederutdanning Hva ledelsens faglige bakgrunn for å lede angår, viser undersøkelsen at bare 17 prosent av norske sjefer studerte ledelse før de gikk inn i lederrollen, mens hele 42 prosent kun har praktisk ledererfaring. De øvrige har studert ledelse, eller tatt ledelseskurs, etter at de ble yrkesaktive. - Vi må passe oss for ikke å ta for lett på det å lede. En lederutdanning kan aldri dekke over grunnleggende mangelfulle personlige lederegenskaper, men kan gi de riktige verktøyene som trengs for å forstå og forholde seg bevisst til jobben sin som leder, sier Stein Andrè Haugerud. Hva er de viktigste egenskapene en leder bør ha? Svar fra de ansatte. Direkte og ærlig - selv om tilbakemeldingene ikke alltid er positive 64 % Rettferdig - behandler alle ansatte likt 48 % Tilgjengelig for de ansatte 47 % Tør å ta avgjørelser som er upopulære blant ansatte dersom det er til bedriftens beste 29 % Lydhør for mine forslag, ideer og tilbakemeldinger 27 % Gir tydelige ordrer/oppgaver 27 % Forståelsesfull/empatisk 19 % Fleksibel når det gjelder fleksitid, hjemmekontor etc. 14 % Er behjelpelig med arbeidsoppgaver om det trengs 14 % Viser interesse og respekt for mitt privatliv 3 % Annet 1 % Kompis med de ansatte 1 % Autoritær - viser tydelig hvem som er sjefen 1 % PROFFICE 5

6 Kvinner må bytte jobb for å bli sjef 6 av 10 norske arbeidstakere blir ledere gjennom forfremmelser innad i bedriften i alle fall blant mennene. Kvinner må langt oftere skifte arbeidssted for å avansere på karrierestigen. Den vanligste veien til sjefsjobben går for det store flertallet av norske arbeidstakere via interne forfremmelser i bedriften de jobber for. Vårens arbeidslivsundersøkelse fra Proffice viser at 58 prosent av dagens ledere rykket opp på denne måten. Går vi nærmere inn på materialet, kommer det imidlertid til syne betydelige forskjeller mellom kvinner og menn. Mens bare 15 prosent av mennene ble ledere gjennom å søke eksternt etter lederstillingen, måtte nesten dobbelt så mange av kvinnene hele 27 prosent ut av jobben de hadde for å stige i gradene. En årsak til dette kan være at menn generelt er flinkere enn kvinner til å selge seg selv internt i bedriften, og at de fremstår med en større selvtillit, som gjør at de lettere legges merke til som mulige ledertalenter. Det er en kjensgjerning at kvinner er mer ydmyke på egen kompetanse enn menn, og de synes derfor kanskje det er lettere å søke på en konkret ekstern stilling, fremfor å vise interesse for en lederposisjon på eksisterende arbeidsplass, sier Stein Andrè Haugerud, direktør i Proffice. - Når det er sagt, det er langt flere kvinner enn menn som fullfører høyere utdanning, så dette handler ikke om at Hvordan fikk du din første lederstilling? Svar fra lederne. Forfremmet til leder i samme bedrift 55 % 60 % Søkte på lederstilling i en bedrift 27 % 15 % Ble rekruttert fra annen stilling i annen bedrift 9 % 13 % Gründer (startet egen bedrift) 3 % 7 % Arvet lederverv 1 % 2 % Ble rekruttert rett fra skolen 3 % 2 % Annet 3 % 1 % Privat sektor best for klatrere 61 prosent av de spurte lederne i privat sektor oppgir at de ble forfremmet innenfor samme bedrift, mens tilsvarende andel i offentlig sektor er på 54 prosent. Det kommer også fram at bare 13 prosent av de aspirerende lederne i privat sektor måtte ut av bedriften de opprinnelig jobbet i, for å bli leder. I offentlig sektor var denne andelen mer enn dobbelt så stor, med hele 30 prosent ledere som ble rekruttert eksternt. 6 PROFFICE

7 kvinner ikke er minst like kompetente til å stige i gradene som menn. Mange bedrifter kan risikere å miste store talenter til konkurrenter, om de ikke er flinke nok til å gi de ansatte både kvinner og menn mulighet til avansement, sier Haugerud. Savner systematisk rekruttering Haugerud får støtte fra Kristina Jullum Hagen, som er prosjektleder i Female Future, NHOs lederutviklingsprogram for kvinner. Programmet har siden oppstarten i 2003 hatt stor pågang fra bedrifter som ønsker å inspirere og hjelpe sine kvinnelige talenter til å satse. I forrige runde var pågangen så stor at de måtte si nei til tre fjerdedeler av søkerne. Sett i lys av dette og den interessen norske bedrifter har vist for programmet, synes Jullum Hagen at resultatene er skuffende. Per i dag er bare en tredjedel av de ansatte i privat sektor kvinner, og andelen er stadig synkende. Samtidig er vi i en situasjon der norske bedrifter må konkurrere om de skarpeste hodene. Da kan ikke vi slå oss til ro med at vi rekrutterer bare fra halve befolkningen, sier hun. Hun tror resultatene til dels kan forklares med mangel på systematikk i bedriftene. Vi ser at de bedriftene som best lykkes i å rekruttere også kvinner til lederstillinger, er de som har et system med etterfølgerplaner. Det innebærer å ha klart for seg hvem som skal etterfølge hvem i ledelsen, og til enhver tid sørge for å ha også kvinnelige lederkandidater i rekrutteringsbasen, sier Jullum Hagen. Lang vei til toppen For verken menn eller kvinner er veien til toppen i norsk arbeidsliv tilbakelagt over natten. 4 av 10 ledere i undersøkelsen oppgir at de jobbet i 10 år eller lengre før de rykket opp til en lederstilling. Går vi inn på kjønnsfordeling, ser vi at kvinner klatrer noe raskere enn menn; mens 44 prosent av mennene ventet 10 år eller lengre på forfremmelsen til leder, måtte 39 prosent av kvinnene vente like lenge. Menn har flest økonomiske fordeler Til gjengjeld har mannlige ledere gjennomgående langt større grad av økonomiske kompensasjonsordninger enn deres kvinnelige kolleger har. Mens 4 av 10 menn får årlig lønnsøkning, er det bare 3 av 10 kvinner som får dette. Bonusutbetalinger basert på resultater er også langt mer utbredt blant mannlige enn kvinnelige ledere. Her svarer 23 prosent av mennene at de har resultatorienterte bonusordninger, mens bare 13 prosent av kvinnene kan vise til det samme. En av årsakene til dette kan være at menn generelt er tøffere i forhandlingsposisjon, og flinkere til å kreve denne type kompensasjonsordninger. Det gjelder både når en arbeidsavtale signeres ved jobboppstart, men også underveis i arbeidsforholdet. Kvinner som menn bør anerkjennes når de leverer godt, men det er både arbeidstakers ansvar å synliggjøre sin verdi overfor arbeidsgiver, samtidig som en god arbeidsgiver uoppfordret bør belønne gode resultater. Det kan være en verdifull investering, sier Stein Andrè Haugerud. Vil du bli sjef? Søk deg til finansbransjen! Mens 42 prosent av lederne måtte jobbe i over 10 år før de blir forfremmet til lederstillinger, er det kun 24 prosent innen bank, finans og forsikring som venter like lenge før sjefsjobben dukker opp. Om du vil opp og frem, er definitivt ikke helse, sosial- og omsorgstjenester den raskeste veien å gå. Her må 51 prosent av de ansatte vente i 10 år eller mer før den store forfremmelsen. PROFFICE 7

8 Slik motiverer du dine ansatte At sjefen viser tillit og gir frihet under ansvar er den beste oppskriften på fornøyde og inspirerte medarbeidere. Det viser vårens arbeidslivsundersøkelse fra Proffice. Her svarer 67 prosent av de ansatte uten lederansvar, at tillit og frihet under ansvar er de mest effektive virkemidlene en sjef kan bruke for å motivere dem i jobben. Direktør i Proffice Norge, Stein Andrè Haugerud, tror dette har sammenheng med kultur. Individualisme og frihet er grunnleggende verdier i vårt moderne samfunn. Kunnskapene våre det vi mestrer og som gjør oss unike er en slags egenkapital, og dette påvirker selvfølgelig vårt syn på både ledelse og samarbeid. Kort sagt er det viktig for oss at denne egenkapitalen blir respektert og anerkjent av sjefen, sier Haugerud. Helt i tråd med dette sier 60 prosent av lederne i undersøkelsen at de gjerne ansetter folk som er faglig dyktigere enn de selv. Bare 22 prosent av de spurte fremhever viktigheten av å ha ansatte som er lette å lede, i den forstand at de gjennomfører de oppgavene de blir satt til. Tydelige sjefer motiverer At sjefen gir tydelige retningslinjer og tilbakemeldinger er også svært viktig for motivasjonen til den ansatte. 57 prosent av de spurte i ansatte-undersøkelsen frem-hever dette som en motivator. Forventningsavklaring er viktig for mennesker generelt. Dersom sjefen ikke gir tydelige tilbakemeldinger om hva hun eller han forventer av sine ansatte, så kan de heller ikke vite om de gjør jobben tilfredsstillende. Det kan på sikt gjøre at innsatsen avtar, sier professor Anders Dysvik ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI. Går vi tettere innpå materien, ser vi imidlertid at de unge lederne under 35 år er langt mindre opptatt av å avsette ressurser til de ansattes videreutdanning her oppgir kun 19 prosent at de bruker faglig utvikling som virkemiddel. Det er også et gap mellom hvor stor betydning lønn har for medarbeiderne, og hvor sterkt sjefene vektlegger dette. For 36 prosent av de ansatte er det viktig at de får en lønn de føler samsvarer med det deres kompetanse skulle tilsi, men kun 19 prosent av lederne bruker dette som virkemiddel. Ris og ros svake motivatorer Derimot er kritikk et virkemiddel som står langt svakere hos medarbeiderne enn hva sjefene hadde trodd. Mens vel 1 av 5 ledere sier at de bruker kritikk som virkemiddel, er det forsvinnende få av de ansatte bare 2 prosent som sier at de blir inspirert til bedre ytelse av dette. (Les mer om kritikk som virkemiddel på side 9.) Noe mer overraskende er det kanskje at heller ikke ros er spesielt egnet for å motivere. Mens mer enn 7 av 10 ledere oppgir at de bruker ros som virkemiddel, er det bare 3 av 10 ansatte som anser det for å være effektivt. Dysvik mener det kan ha sammenheng med den viktige betingelsen om at relasjonen mellom leder og ansatt i utgangspunktet må være god for at tilbakemeldingen skal ha gjennomslagskraft. Hvis medarbeideren opplever å bli forstått og anerkjent av sin sjef, øker sannsynligheten dramatisk for at sjefens tilbakemeldinger skal fungere i tråd med intensjonen. Om relasjonen er dårlig om medarbeideren ikke har respekt for sjefen sin vil vedkommende ikke ta til seg det sjefen sier, uansett om budskapet er positivt eller negativt, sier han. Vær konkret Dysvik understreker viktigheten av at tilbakemeldingene må være konkrete og rettet mot den enkeltes atferd for å virke prestasjonsfremmende. Videre er det lettere å akseptere en korrigerende tilbakemelding dersom den kommer i følge med ros og en anerkjennende tilbakemelding. En leder kan ikke bare si skjerp deg, for det er det ingen som blir bedre av. Fokuser på det medarbeiderne gjør bra per i dag, samtidig som du gir innspill til hva de kan bli enda bedre på og hvordan. Hvis medarbeiderne får vite at de får til en del ting allerede, får de en positiv holdning til deg, samtidig som de i større grad tar til seg innspill til hvordan de kan gjøre jobben enda bedre, sier han. Faglig utvikling og rettferdig lønn Ser vi på det store bildet, er lederne og de ansatte uten personalansvar nokså enige om viktigheten av å sette av ressurser til faglig utvikling. 38 prosent av de ansatte oppgir i undersøkelsen at dette har betydning for dem, og 31 prosent av lederne sier de bevisst gir denne typen goder for å inspirere de ansatte. 8 PROFFICE

9 1av 5 sjefer tror kritikk motiverer 22 prosent av norske ledere kritiserer sine ansatte i den tro at det vil føre til bedre innsats. Totalt mot sin hensikt, svarer de ansatte. Vårens arbeidsmarkedsundersøkelse fra Proffice avdekker en betydelig dissonans mellom hva norske ledere gjør for å motivere sine ansatte, og hva de ansatte faktisk blir motiverte av. Her oppgir 22 prosent av de spurte lederne at de bevisst bruker kritikk som virkemiddel for å motivere sine ansatte. På spørsmål til de ansatte selv, oppgir imidlertid kun 2 prosent at de opplever kritikk fra sjefen som motiverende. Dette kommer ikke overraskende på professor Anders Dysvik ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI. Gjennom forskning vet vi at vi mennesker får en psykologisk reaksjon av å motta det vi oppfatter som straff. Dersom du oppfatter kritikken som en straff, havner du automatisk i en forsvarsposisjon; du blir frustrert og sint på den som gir straffen i stedet for å fokusere på egen adferd. Det er derfor så få oppfatter kritikk som motiverende, sier Dysvik. Viktig å stille krav Han understreker imidlertid det positive i at lederne jobber bevisst for å bedre prestasjonene til sine medarbeidere, og sier det er et problem at mange ledere ikke evner å gi sine ansatte tilbakemeldinger i det hele tatt. Å være leder består blant annet av å hjelpe de ansatte å forstå hva som forventes av dem og hva som skal til for å mestre jobben, men urovekkende mange norske sjefer praktiserer en skure-og-gå -ledelse der de unnlater å ta det ansvaret de har som ledere, sier Dysvik. Mest kjeft i bygg og anlegg Undersøkelsen viser relativt store forskjeller i lederstil mellom de ulike bransjene. Mens hele 36 prosent av lederne innen bygg/anlegg og 29 prosent av dem i servicebransjen kritiserer sine ansatte med den hensikt å motivere, er det bare 10 prosent av lederne innen undervisning og 15 prosent av dem innen bank/finans som svarer det samme. Sosiolog Anne Grethe Solberg ved Gender Consulting tror forskjellene har flere årsaker. Høy bevissthet rundt hvordan man uttrykker seg kommer gjerne med høy utdannelse, og mens kunnskapsformidling generelt krever dette, kan man i større grad jobbe og tjene penger uten lang utdannelse innen service eller bygg/anlegg. Kommunikasjonskulturen vil også variere fra bransje til bransje. I tillegg kan kulturell etnisitet spille inn. Språkproblemer kan gjøre at man i kampens hete slenger ut noen gloser som høres tøffere ut enn de er ment, sier hun. Enkelte arbeidsplasser kan dessuten ha en sterk hierarkisk preget jobbkultur, der man er vant til å gi og ta ordrer og der kritikk føles naturlig, sier hun. Kompleks lederrolle Solberg synes det er bekymringsverdig at så mange ledere sier de bruker negative sanksjoner, samtidig som så få ansatte sier de blir motiverte av dette. Dagens arbeidsplasser krever en annen type ledelse enn det tradisjonelle bildet vi har av den rasjonelle og autoritære lederen, hvis rolle er å skape produktivitet. I moderne organisasjoner handler det om å utnytte det menneskelige potensialet som ligger i team og samarbeid. En ansatt trenger kolleger, teknologi og ledere som har oversikten og ser alle bitene i helheten. En moderne leder må være både en god fasilitator, moderator, mediator, katalysator, dramaturg og regissør, sier Solberg. Hun får støtte fra direktør i Proffice Norge, Stein Andrè Haugerud. Dette sier noe om at svært mange norske ledere ikke har verktøyene som skal til for å motivere de ansatte til å prestere sitt beste. Det er en utfordring norsk arbeidsliv må ta på alvor, sier Haugerud. Andelen norske ledere som bruker kritikk som virkemiddel for å motivere sine ansatte Svar fra lederne. Kritikk må ikke forveksles med tydelige tilbakemeldinger som var et annet svaralternativ. Bygg og anlegg 36 % Industri/produksjon 29 % Hotell, restaurant og andre serviceyrker 29 % Media (journalistikk, informasjon, kommunikasjon) 27 % Annen bransje 25 % Olje og gass 23 % IT, teknologi, telekom 22 % Handel 21 % Helse, sosial og omsorgstjenester 19 % Bank, finans og forsikring 15 % Undervisning og kunnskapsformidling 10 % PROFFICE 9

10 Stoltenberg er drømmesjefen 1 av 3 nordmenn mener Jens Stoltenberg er deres lederideal, mens DNBs Rune Bjerke havner nederst på listen. Det er store forskjeller på hvilke toppledere menn og kvinner har som sitt forbilde. Det viser tall fra vårens Proffice-undersøkelse. Hvem av følgende toppledere representerer i størst grad din drømmesjef? Det er spørsmålet 1000 nordmenn besvarte i mai Det ble understreket at det var lederstil som skulle vurderes, og ikke person. Nordmenn liker ledere som er involverende og lyttende. At Stoltenberg havner på en solid førsteplass er således ikke så overraskende. Da er det mer interessant at 1 av 5 nordmenn, og 1 av 4 menn, mener at Olav Thons lederstil er forbilledlig, gitt at han fremstår som langt mer egenrådig. Det kan være at hans nøkterne og ansvarlige måte å være på, og ikke minst hans evne til å skape fantastiske resultater gjennom flere mannsaldre, virker appellerende på folk, sier Stein Andrè Haugerud, direktør i Proffice. Jens Stoltenberg (Partileder) 35 % Olav Thon (Eiendomsmagnat) 21 % Petter Stordalen (Choice) 19 % Erna Solberg (Statsminister) 19 % Bjørn Kjos (Norwegian) 18 % Ole Robert Reitan (Rema 1000) 12 % Kristin Skogen Lund (NHO) 11 % Helge Lund (Statoil) 6 % Anita Krohn Traaseth (HP/Innovasjon Norge) 5 % Rune Bjerke (DNB) 2 % Annen 10 % Nordmenn med høyere utdanning setter Jens Stoltenberg som sitt lederideal i større grad enn andre, mens Olav Thon og Petter Stordalen først og fremst er idealer blant de uten høyere utdanning. Menn liker Kjos Det er store forskjeller på hvilke lederideal menn og kvinner har. Både Jens og Erna står betydelig sterkere hos kvinnene, med henholdsvis 42 og 24 prosent. Til sammenligning er det kun 13 prosent kvinner som mener Bjørn Kjos er drømmesjefen, mens 23 prosent menn svarer det samme. Kjos fanskare vokser også i takt med alderen til de som har svart. Da vi gjennomførte en tilsvarende undersøkelse for fem år siden, dog med litt andre toppledere som på den tiden var i vinden, havnet Kjos på en andreplass, mens Jonas Gahr Støre gikk av med seieren. Selv om Kjos har falt på listen er han fortsatt idealet til 1 av 4 menn. Til tross for at han har fått mye negativ oppmerksomhet den siste tiden, og vi ser færre avisoppslag av en alltid smilende Kjos, så oppfattes han nok fortsatt som en veldig tydelig leder, som er ekstremt opptatt av å skape resultater, og som ikke er redd for å gå i klinsj med de rundt seg. En leder som ikke er opptatt av å gjøre alle til lags kan nok tidvis oppleves som frustrerende for de ansatte, men vinner også lettere deres respekt, sier Haugerud. DNB-sjefen på bunnen Helt nederst på listen finner vi Rune Bjerke i DNB. Kun 2 prosent mener at han er drømmesjefen, mens Helge Lund og Anita Krohn Traaseth får henholdsvis 6 og 5 prosent av stemmene. 10 PROFFICE

11 Sliter med å motivere ansatte i omstillingsprosesser 3 av 4 ledere synes det er utfordrende å motivere ansatte når bedriften er gjennom større endringsprosesser, som omstilling, omorganisering eller nedbemanning. Det viser tall fra vårens Proffice-undersøkelse. 2 av 3 norske ledere har vært igjennom en omstilling, omorganisering eller nedbemanning de siste fem årene. Flest ledere finner vi i offentlig sektor. Jo større bedriften er, dess mer vanlig er det med slike prosesser. Utfordrende å være leder På spørsmål om hva som er de største utfordringene i en slik prosess, er det to som skiller seg ut. 75 prosent mener den største utfordringen er å motivere ansatte, mens nesten like mange, 71 prosent, sliter med å sikre at menneskene som involveres ivaretas. Kun 26 prosent mener at det å sikre kostnadseffektive prosesser er utfordrende. Med et arbeidsmarked i stadig bevegelse må enhver leder være forberedt på å måtte lede sine ansatte gjennom både omorganiseringer og nedbemanninger. Det er nettopp de lederne som evner å snu seg rundt og gjøre nødvendige strukturelle endringer i tråd med det markedet etterspør, som kan klare å skape stabilt gode resultater over tid. Men mange ledere ser også fordelen med å hente inn ekstern bistand i slike situasjoner, nettopp fordi det blir så personlig når det er mennesker som er brikkene i et slikt spill, sier Stein Andrè Haugerud, direktør i Proffice Norge. 1 av 3 leier inn hjelp Undersøkelsen viser at det er like vanlig å leie inn hjelp, som det er å håndtere slike prosesser helt på egenhånd. Bransjemessig er det bank, finans og forsikring som i størst grad leier inn ekstern hjelp, mens det geografisk er i Oslo at dette skjer oftest. På spørsmål om hvorvidt man er villig til å leie inn eksterne ressurser i forbindelse med fremtidig omstilling, omorganisering eller nedbemanning svarer halvparten at dette er aktuelt. Mannlige ledere er mer åpne for å klare seg på egenhånd, enn sine kvinnelige kolleger. Forretningsområde i vekst Proffice har over 20 års erfaring med å bistå bedrifter i omstillingsprosesser. Selskapet har utarbeidet metoder for karriererådgivning, og tilbyr blant annet individuell rådgivning som bidrar til å gjøre omstillingsperioden mer effektiv enn om bedriften skulle håndtert alt selv. Ikke minst er Proffice en sentral ressurs når det gjelder å hjelpe mennesker til ny jobb innen- eller utenfor bedriften. I omstillingsprosesser er fokuset på de ansatte ekstra viktig; både for å få dem til å prestere i en tid der det kanskje er spesielt viktig at de tar i et tak for arbeidsplassen sin, men også fordi man som arbeidsgiver har et etisk ansvar i å ivareta kolleger som er redde for om de kanskje mister sitt levebrød. Det er en enorm påkjenning å være i en slik situasjon, sier Stein Andrè Haugerud. Hva er de største utfordringene som leder når bedriften må igjennom en omstilling, omorganisering og/eller nedbemanning? Svar fra ledere som har vært igjennom slike prosesser. Motivere ansatte 75 % Sikre at menneskene som involveres ivaretas 71 % Sikre kostnadseffektive prosesser 26 % Bevare bedriftskulturen 24 % Sikre at så mange som mulig får nye, egnede stillinger i bedriften 22 % Sikre at så mange som mulig får nye, egnede stillinger utenfor bedriften 7 % Vet ikke/ingen formening 3 % Annet 1 % PROFFICE 11

12 Administrasjon og kontor // Bygg og anlegg // Engineering // Fly, reise og turisme // Industri og produksjon // IT // Lager og logistikk // Lederrekruttering Legebemanning // Kundeservice // Media, informasjon og kommunikasjon Sykepleierbemanning // Økonomi, regnskap og finans PROFFICE GROUP Haakon VIIs gate 5 Postboks 1804 Vika NO-0123 Oslo info@proffice.no vers jon 1