PAMA. Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse. Et portrett av dagens ledere

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "PAMA. Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse. Et portrett av dagens ledere"

Transkript

1 PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse Rapport 19 Juni bedriftsledere og arbeidstakere i ny undersøkelse: Et portrett av dagens ledere Myke, norske ledere. Kvinners og menns vei til lederstolen. Slik motiverer ledere sine ansatte. Den norske drømmesjefen. Respons Analyse AS har våren 2014 gjennomført en landsrepresentativ undersøkelse på oppdrag av rekrutterings- og bemanningsselskapet Proffice.

2 PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse 3 HVOR SJEF ER SJEFEN? NORSKE SJEFER FOR OPPTATT AV Å BLI LIKT KVINNER MÅ BYTTE JOBB FOR Å BLI SJEF SLIK MOTIVERER DU DINE ANSATTE Dette er PAMA Står for Proffice Arbeidsmarkedsanalyse, og er en rapport som kommer ut to ganger i året. Omfattende, todelt spørreundersøkelse blant bedriftsledere og arbeidstakere om arbeidsrelaterte temaer. Se for tidligere rapporter og temaer. 9 1 AV 5 SJEFER TROR KRITIKK MOTIVERER 10 STOLTENBERG ER DRØMMESJEFEN 11 SLITER MED Å MOTIVERE ANSATTE I OMSTILLINGS- PROSESSER Proffice Group er en av Nordens største spesialister innen personalutleie, rekruttering og omstilling. Gjennom engasjement og lydhørhet hjelper vi mennesker og bedrifter med å finne løsninger for å utvikle seg. Om undersøkelsen Undersøkelsen er landsrepresentativ og utført av Respons Analyse AS, på oppdrag for Proffice, i april og mai ledere og 1275 arbeidstakere uten lederstilling deltok. Denne gangen har vi malt et portrett av norske ledere, og sett nærmere på hvordan de ble ledere, hvilken lederstil de har og hvilke utfordringer de står overfor. Vi ser nærmere på hvordan ledere motiverer ansatte, og om dette samsvarer med det de ansatte selv mener har effekt. Vi undersøker også hva som kjennetegner drømmesjefen, og hvem av dagens kjente toppledere som er nærmest idealet. Proffice Group består av Proffice, Dfind og Antenn og har over medarbeidere. Proffice er børsnotert på Nasdaq OMX Stockholm, Mid Cap. 2 PROFFICE

3 Hvor sjef er sjefen? Vi har tidligere kartlagt generasjon Kravstor. Du vet, den generasjonen som har fått rykte på seg for å være illojal mot arbeidsgiver, og å motsette seg hierarkiske organisasjonsstrukturer. Som er mer opptatt av relasjoner enn resultater, og krever å bli involvert og lyttet til. Det kan se ut som om norske ledere nå har tatt til etterretning at en ny generasjon for lengst har toget inn i deres bedrifter, og at konsekvensen av dette er en oppmykning i lederstilen. Mens det tidligere var allment akseptert, og mer normalen enn unntaket, at lederen var «sjefen» og kommuniserte nedover i rekken, har sosiale medier og digitalisering generelt endret måten vi tenker og leder på. Avstander har blitt kortere, relasjoner tettere, privatlivet mindre og prosesser åpnere. Det påvirker også kulturen på arbeidsplassen. Enveiskommunikasjon er gammeldags tekning. At ansatte skal få mene noe og være uenige, også oppover i systemet, er rette veien å gå. At en flatere og mindre autoritær lederstil er kommet for å bli, er det liten tvil om. Men kan det bli for mye av det gode? Nøkkelfunn fra vårens store arbeidsmarkedsundersøkelse, viser nemlig at overraskende mange ledere er myke. Hele 9 av 10 er opptatt av å bli likt av sine medarbeidere, og like mange mener de har en lederstil som er involverende, preget av diskusjoner med de ansatte og demokratisering av prosesser før beslutninger tas. Videre mener dagens ledere at det er viktigere å skape en god arbeidsplass enn å skape resultater. Det er i og for seg ikke noe problem. Men når den samme undersøkelsen viser at internt byråkrati og tidkrevende forankringsprosesser er en av de aller største utfordringene til dagens ledere, er det verdt å stille seg spørsmålet om det tidvis kan bli for mye demokrati og kameraderi. Skal man lykkes med en demokratisk lederstil innebærer ikke det bare en demokratisk prosess. Det fordrer at lederen evner å fordele ansvaret nedover i rekkene, og gi kollegene reell makt, med en tydelig beskjed om hva som er forventet av resultater og leveranse. Der er det nok mange som har misforstått. Å være leder i dag har aldri har vært mer kompleks. En leder i dag skal jobbe effektivt, men må samtidig ta seg tid til å involvere. Hun skal skape resultater, men det må gjøres gjennom relasjonsbygging og teamlederskap. Hun skal respektere de ansattes personlige problemer, men uten å bli venn. Hun skal lede, men også være mentor. Vi håper vårens PAMA kan bidra til diskusjon rundt lederrollen. Slik den er i dag, vel og merke. For om ikke lenge inntar generasjon Z arbeidsmarkedet. Hvordan dette vil påvirke den norske lederstilen, er det foreløpig ingen som vet. God lesning! Stein Andrè Haugerud Direktør i Proffice Norge En leder i dag skal jobbe effektivt, men må samtidig ta seg tid til å involvere. PROFFICE 3

4 Norske sjefer for opptatt av å bli likt 9 av 10 ledere synes det er viktig at medarbeiderne liker dem. Samtidig er ansattes største frustrasjon at sjefen mangler generelle lederegenskaper. Å være de ansattes kompis er ikke en leders oppgave, sier Proffice-direktør Stein Andrè Haugerud. Proffice Arbeidsmarkedsanalyse, PAMA, utføres to ganger i året med ulike tema hver gang. Undersøkelsen går ut til et representativt utvalg på over 2000 yrkesaktive over hele landet, herunder både ledere og ansatte uten lederansvar. Denne gangen ble søkelyset rettet på lederskap og ledelsesidealer. Aldri har det vært mer utfordrende å være leder, og i vårens PAMA ønsket vi å sette lederne i sentrum, og kartlegge alt fra hvordan de kom i lederstilling, til hva slags holdning de har til det å lede. Funnene er mange og interessante, ikke minst når vi setter ledernes svar om forventninger og motivasjon opp mot de ansattes svar, sier direktør i Proffice Norge, Stein Andrè Haugerud. Myke, demokratiske ledere På spørsmål om hva som motiverer lederne, svarer 62 prosent at det viktigste er å skape en god arbeidsplass. Å skape resultater de kan måles på kommer først på tredje plass, med 42 prosent, mens 25 prosent liker å ha personalansvar. Flere kvinner enn menn er opptatt av å skape en god arbeidsplass. Videre viser undersøkelsen at 9 av 10 ledere hevder de har en involverende lederstil, som preges av diskusjoner med de ansatte og demokratisering av prosesser før beslutninger tas. Jo eldre lederen er, dess mer involverende er vedkommende. Kun 7 prosent av dagens ledere hevder å ha en lederstil som er autoritær. Det er overraskende tall, mener Proffice-sjefen. Det har lenge vært kjent at generasjon Y kan være krevende å lede, fordi de er vokst opp i et rikt velferdssamfunn, er selvstendige, og ikke finner seg i å bli fortalt hva de skal gjøre. Egen kompetanseutvikling er viktigere enn lojalitet til arbeidsgiver. Dette er noe dagens ledere tydeligvis har tatt til etterretning. Men det er en vanskelig balansegang å skulle være en involverende, relasjonsstyrt og lyttende leder, samtidig som man bør være tydelig, spiss og effektiv for å skape resultater, sier Haugerud. Han mener det er positivt at lederne tilpasser seg sine ansatte, men til en viss grad. Vi må ikke bli helt Mary Poppins heller. Blir selskapsstrukturen for flat, og blir det for mye kos, kan en konsekvens bli mindre beslutningsdyktige sjefer uten respekt fra sine ansatte, sier Haugerud. Hvilke rammebetingelser gjør det utfordrende å lede på best mulig måte? Svar fra lederne. Begrensede/reduserte økonomiske budsjetter 64 % Intern byråkrati, som tidkrevende forankringsprosesser 48 % Mangel på menneskelige ressurser 47 % Mangel på fagkompetanse 29 % Styret og eiere 27 % Ingenting 27 % Vet ikke/ingen formening 19 % Annet 14 % Ledere uten lederambisjoner Norsk arbeidsliv domineres ikke av et jag etter lederstillinger. Kun 3 av 10 norske sjefer oppgir å ha hatt lederambisjoner før de kom inn i jobben. 2 av 10 sier de havnet i en sjefsstilling ved en tilfeldighet, og 5 av 10 sier de fikk et spennende tilbud, lønnsmessig eller faglig, de ikke kunne si nei til. 4 PROFFICE

5 Demokratiets utfordringer Mens både ledere og ansatte foretrekker demokratisering av beslutningsprosesser, er det samtidig interessant å se på hvilke rammebetingelser norske ledere står overfor, som gjør det utfordrende å lede på best mulig måte. 1 av 3 mener nemlig at internt byråkrati, som tidkrevende forankringsprosesser, er utfordrende. I offentlig sektor mener nesten halvparten av lederne at dette er en utfordring. Det er fristende å si at som man reder ligger man. Dersom norske ledere ønsker en demokratisk lederstil, er det viktig at også ansvaret fordeles nedover i rekkene, og at lederne er klokkeklare på hva som forventes videre av leveranse, fremdrift og resultater. Hvis ikke kan det fort bli til at de ansatte løper rundt som gjeterløse sauer. Det gir som kjent dårlig avkastning på bunnlinjen, sier Proffice-sjefen. Han får støtte fra daglig leder i kompetanseorganisasjonen HR Norge, Even Bolstad. Prosess er viktig. Men prosessen må aldri bli et mål i seg selv, den er kun et middel. Vi hører akkurat det samme som Proffice-undersøkelsen indikerer. Særlig fra offentlig sektor sukkes det om at det blir for mange som skal involveres og har formelle eller opplevde rettigheter som sluker hverdagen og hindrer framdrift, sier Bolstad. Vil bli likt mister respekt 9 av 10 i lederundersøkelsen til Proffice, sier at de er opptatt av å være likt blant sine ansatte. Dette ser de også ut til å lykkes godt med: involverende, snill og sosial går mye igjen i medarbeidernes beskrivelser av sjefen sin. Samtidig er 1 av 4 ansatte misfornøyde med sjefen, og et flertall av disse hevder det er fordi sjefen mangler generelle lederegenskaper. Videre mener halvparten at lederne mangler faglig tynge, mens 1 av 3 hevder at sjefen ikke har respekt blant sine ansatte. Vår erfaring er at medarbeidere som ikke vet hvor de skal, hvorfor de skal dit eller hvordan de kommer dit, vanskelig kan yte sitt fulle potensial. En leders oppgave er blant annet å gi medarbeiderne tydelig forståelse av både mål og resultater i bedriften, og synliggjøre hvordan de som ansatte kan bidra med å nå disse målene. Det går det selvsagt an å kommunisere på en jovial måte, men når sjefen blir kompis med de ansatte kan dette virke forvirrende og gjøre de ansatte usikre på hvor grensene går. En tilbakelent og kameratslig ledelse kan dessuten bli oppfattet som mangel på interesse fra medarbeiderens side, sier Stein Andrè Haugerud. Drømmesjefen er ærlig og direkte Undersøkelsen har også kartlagt hvilke egenskaper de ansatte mener at en god leder må ha. Her er det kun 1 prosent som mener at det er viktig at sjefen er kompis med de ansatte. Derimot er det aller viktigste at sjefen er ærlig og direkte, mens en rettferdig og tilgjengelig sjef tar henholdsvis andre og tredjeplassen. Jeg vil slå et slag for den gamle, gode mester/svenn-tankegangen når det gjelder lederutvikling. Å gå i skjørtene på en god leder, fylle på med teori og se godt lederskap inn i en praktisk og teoretisk kontekst kan være den beste lederutviklingen man kan få Even Bolstad, HR Norge Ledere uten lederutdanning Hva ledelsens faglige bakgrunn for å lede angår, viser undersøkelsen at bare 17 prosent av norske sjefer studerte ledelse før de gikk inn i lederrollen, mens hele 42 prosent kun har praktisk ledererfaring. De øvrige har studert ledelse, eller tatt ledelseskurs, etter at de ble yrkesaktive. - Vi må passe oss for ikke å ta for lett på det å lede. En lederutdanning kan aldri dekke over grunnleggende mangelfulle personlige lederegenskaper, men kan gi de riktige verktøyene som trengs for å forstå og forholde seg bevisst til jobben sin som leder, sier Stein Andrè Haugerud. Hva er de viktigste egenskapene en leder bør ha? Svar fra de ansatte. Direkte og ærlig - selv om tilbakemeldingene ikke alltid er positive 64 % Rettferdig - behandler alle ansatte likt 48 % Tilgjengelig for de ansatte 47 % Tør å ta avgjørelser som er upopulære blant ansatte dersom det er til bedriftens beste 29 % Lydhør for mine forslag, ideer og tilbakemeldinger 27 % Gir tydelige ordrer/oppgaver 27 % Forståelsesfull/empatisk 19 % Fleksibel når det gjelder fleksitid, hjemmekontor etc. 14 % Er behjelpelig med arbeidsoppgaver om det trengs 14 % Viser interesse og respekt for mitt privatliv 3 % Annet 1 % Kompis med de ansatte 1 % Autoritær - viser tydelig hvem som er sjefen 1 % PROFFICE 5

6 Kvinner må bytte jobb for å bli sjef 6 av 10 norske arbeidstakere blir ledere gjennom forfremmelser innad i bedriften i alle fall blant mennene. Kvinner må langt oftere skifte arbeidssted for å avansere på karrierestigen. Den vanligste veien til sjefsjobben går for det store flertallet av norske arbeidstakere via interne forfremmelser i bedriften de jobber for. Vårens arbeidslivsundersøkelse fra Proffice viser at 58 prosent av dagens ledere rykket opp på denne måten. Går vi nærmere inn på materialet, kommer det imidlertid til syne betydelige forskjeller mellom kvinner og menn. Mens bare 15 prosent av mennene ble ledere gjennom å søke eksternt etter lederstillingen, måtte nesten dobbelt så mange av kvinnene hele 27 prosent ut av jobben de hadde for å stige i gradene. En årsak til dette kan være at menn generelt er flinkere enn kvinner til å selge seg selv internt i bedriften, og at de fremstår med en større selvtillit, som gjør at de lettere legges merke til som mulige ledertalenter. Det er en kjensgjerning at kvinner er mer ydmyke på egen kompetanse enn menn, og de synes derfor kanskje det er lettere å søke på en konkret ekstern stilling, fremfor å vise interesse for en lederposisjon på eksisterende arbeidsplass, sier Stein Andrè Haugerud, direktør i Proffice. - Når det er sagt, det er langt flere kvinner enn menn som fullfører høyere utdanning, så dette handler ikke om at Hvordan fikk du din første lederstilling? Svar fra lederne. Forfremmet til leder i samme bedrift 55 % 60 % Søkte på lederstilling i en bedrift 27 % 15 % Ble rekruttert fra annen stilling i annen bedrift 9 % 13 % Gründer (startet egen bedrift) 3 % 7 % Arvet lederverv 1 % 2 % Ble rekruttert rett fra skolen 3 % 2 % Annet 3 % 1 % Privat sektor best for klatrere 61 prosent av de spurte lederne i privat sektor oppgir at de ble forfremmet innenfor samme bedrift, mens tilsvarende andel i offentlig sektor er på 54 prosent. Det kommer også fram at bare 13 prosent av de aspirerende lederne i privat sektor måtte ut av bedriften de opprinnelig jobbet i, for å bli leder. I offentlig sektor var denne andelen mer enn dobbelt så stor, med hele 30 prosent ledere som ble rekruttert eksternt. 6 PROFFICE

7 kvinner ikke er minst like kompetente til å stige i gradene som menn. Mange bedrifter kan risikere å miste store talenter til konkurrenter, om de ikke er flinke nok til å gi de ansatte både kvinner og menn mulighet til avansement, sier Haugerud. Savner systematisk rekruttering Haugerud får støtte fra Kristina Jullum Hagen, som er prosjektleder i Female Future, NHOs lederutviklingsprogram for kvinner. Programmet har siden oppstarten i 2003 hatt stor pågang fra bedrifter som ønsker å inspirere og hjelpe sine kvinnelige talenter til å satse. I forrige runde var pågangen så stor at de måtte si nei til tre fjerdedeler av søkerne. Sett i lys av dette og den interessen norske bedrifter har vist for programmet, synes Jullum Hagen at resultatene er skuffende. Per i dag er bare en tredjedel av de ansatte i privat sektor kvinner, og andelen er stadig synkende. Samtidig er vi i en situasjon der norske bedrifter må konkurrere om de skarpeste hodene. Da kan ikke vi slå oss til ro med at vi rekrutterer bare fra halve befolkningen, sier hun. Hun tror resultatene til dels kan forklares med mangel på systematikk i bedriftene. Vi ser at de bedriftene som best lykkes i å rekruttere også kvinner til lederstillinger, er de som har et system med etterfølgerplaner. Det innebærer å ha klart for seg hvem som skal etterfølge hvem i ledelsen, og til enhver tid sørge for å ha også kvinnelige lederkandidater i rekrutteringsbasen, sier Jullum Hagen. Lang vei til toppen For verken menn eller kvinner er veien til toppen i norsk arbeidsliv tilbakelagt over natten. 4 av 10 ledere i undersøkelsen oppgir at de jobbet i 10 år eller lengre før de rykket opp til en lederstilling. Går vi inn på kjønnsfordeling, ser vi at kvinner klatrer noe raskere enn menn; mens 44 prosent av mennene ventet 10 år eller lengre på forfremmelsen til leder, måtte 39 prosent av kvinnene vente like lenge. Menn har flest økonomiske fordeler Til gjengjeld har mannlige ledere gjennomgående langt større grad av økonomiske kompensasjonsordninger enn deres kvinnelige kolleger har. Mens 4 av 10 menn får årlig lønnsøkning, er det bare 3 av 10 kvinner som får dette. Bonusutbetalinger basert på resultater er også langt mer utbredt blant mannlige enn kvinnelige ledere. Her svarer 23 prosent av mennene at de har resultatorienterte bonusordninger, mens bare 13 prosent av kvinnene kan vise til det samme. En av årsakene til dette kan være at menn generelt er tøffere i forhandlingsposisjon, og flinkere til å kreve denne type kompensasjonsordninger. Det gjelder både når en arbeidsavtale signeres ved jobboppstart, men også underveis i arbeidsforholdet. Kvinner som menn bør anerkjennes når de leverer godt, men det er både arbeidstakers ansvar å synliggjøre sin verdi overfor arbeidsgiver, samtidig som en god arbeidsgiver uoppfordret bør belønne gode resultater. Det kan være en verdifull investering, sier Stein Andrè Haugerud. Vil du bli sjef? Søk deg til finansbransjen! Mens 42 prosent av lederne måtte jobbe i over 10 år før de blir forfremmet til lederstillinger, er det kun 24 prosent innen bank, finans og forsikring som venter like lenge før sjefsjobben dukker opp. Om du vil opp og frem, er definitivt ikke helse, sosial- og omsorgstjenester den raskeste veien å gå. Her må 51 prosent av de ansatte vente i 10 år eller mer før den store forfremmelsen. PROFFICE 7

8 Slik motiverer du dine ansatte At sjefen viser tillit og gir frihet under ansvar er den beste oppskriften på fornøyde og inspirerte medarbeidere. Det viser vårens arbeidslivsundersøkelse fra Proffice. Her svarer 67 prosent av de ansatte uten lederansvar, at tillit og frihet under ansvar er de mest effektive virkemidlene en sjef kan bruke for å motivere dem i jobben. Direktør i Proffice Norge, Stein Andrè Haugerud, tror dette har sammenheng med kultur. Individualisme og frihet er grunnleggende verdier i vårt moderne samfunn. Kunnskapene våre det vi mestrer og som gjør oss unike er en slags egenkapital, og dette påvirker selvfølgelig vårt syn på både ledelse og samarbeid. Kort sagt er det viktig for oss at denne egenkapitalen blir respektert og anerkjent av sjefen, sier Haugerud. Helt i tråd med dette sier 60 prosent av lederne i undersøkelsen at de gjerne ansetter folk som er faglig dyktigere enn de selv. Bare 22 prosent av de spurte fremhever viktigheten av å ha ansatte som er lette å lede, i den forstand at de gjennomfører de oppgavene de blir satt til. Tydelige sjefer motiverer At sjefen gir tydelige retningslinjer og tilbakemeldinger er også svært viktig for motivasjonen til den ansatte. 57 prosent av de spurte i ansatte-undersøkelsen frem-hever dette som en motivator. Forventningsavklaring er viktig for mennesker generelt. Dersom sjefen ikke gir tydelige tilbakemeldinger om hva hun eller han forventer av sine ansatte, så kan de heller ikke vite om de gjør jobben tilfredsstillende. Det kan på sikt gjøre at innsatsen avtar, sier professor Anders Dysvik ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI. Går vi tettere innpå materien, ser vi imidlertid at de unge lederne under 35 år er langt mindre opptatt av å avsette ressurser til de ansattes videreutdanning her oppgir kun 19 prosent at de bruker faglig utvikling som virkemiddel. Det er også et gap mellom hvor stor betydning lønn har for medarbeiderne, og hvor sterkt sjefene vektlegger dette. For 36 prosent av de ansatte er det viktig at de får en lønn de føler samsvarer med det deres kompetanse skulle tilsi, men kun 19 prosent av lederne bruker dette som virkemiddel. Ris og ros svake motivatorer Derimot er kritikk et virkemiddel som står langt svakere hos medarbeiderne enn hva sjefene hadde trodd. Mens vel 1 av 5 ledere sier at de bruker kritikk som virkemiddel, er det forsvinnende få av de ansatte bare 2 prosent som sier at de blir inspirert til bedre ytelse av dette. (Les mer om kritikk som virkemiddel på side 9.) Noe mer overraskende er det kanskje at heller ikke ros er spesielt egnet for å motivere. Mens mer enn 7 av 10 ledere oppgir at de bruker ros som virkemiddel, er det bare 3 av 10 ansatte som anser det for å være effektivt. Dysvik mener det kan ha sammenheng med den viktige betingelsen om at relasjonen mellom leder og ansatt i utgangspunktet må være god for at tilbakemeldingen skal ha gjennomslagskraft. Hvis medarbeideren opplever å bli forstått og anerkjent av sin sjef, øker sannsynligheten dramatisk for at sjefens tilbakemeldinger skal fungere i tråd med intensjonen. Om relasjonen er dårlig om medarbeideren ikke har respekt for sjefen sin vil vedkommende ikke ta til seg det sjefen sier, uansett om budskapet er positivt eller negativt, sier han. Vær konkret Dysvik understreker viktigheten av at tilbakemeldingene må være konkrete og rettet mot den enkeltes atferd for å virke prestasjonsfremmende. Videre er det lettere å akseptere en korrigerende tilbakemelding dersom den kommer i følge med ros og en anerkjennende tilbakemelding. En leder kan ikke bare si skjerp deg, for det er det ingen som blir bedre av. Fokuser på det medarbeiderne gjør bra per i dag, samtidig som du gir innspill til hva de kan bli enda bedre på og hvordan. Hvis medarbeiderne får vite at de får til en del ting allerede, får de en positiv holdning til deg, samtidig som de i større grad tar til seg innspill til hvordan de kan gjøre jobben enda bedre, sier han. Faglig utvikling og rettferdig lønn Ser vi på det store bildet, er lederne og de ansatte uten personalansvar nokså enige om viktigheten av å sette av ressurser til faglig utvikling. 38 prosent av de ansatte oppgir i undersøkelsen at dette har betydning for dem, og 31 prosent av lederne sier de bevisst gir denne typen goder for å inspirere de ansatte. 8 PROFFICE

9 1av 5 sjefer tror kritikk motiverer 22 prosent av norske ledere kritiserer sine ansatte i den tro at det vil føre til bedre innsats. Totalt mot sin hensikt, svarer de ansatte. Vårens arbeidsmarkedsundersøkelse fra Proffice avdekker en betydelig dissonans mellom hva norske ledere gjør for å motivere sine ansatte, og hva de ansatte faktisk blir motiverte av. Her oppgir 22 prosent av de spurte lederne at de bevisst bruker kritikk som virkemiddel for å motivere sine ansatte. På spørsmål til de ansatte selv, oppgir imidlertid kun 2 prosent at de opplever kritikk fra sjefen som motiverende. Dette kommer ikke overraskende på professor Anders Dysvik ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI. Gjennom forskning vet vi at vi mennesker får en psykologisk reaksjon av å motta det vi oppfatter som straff. Dersom du oppfatter kritikken som en straff, havner du automatisk i en forsvarsposisjon; du blir frustrert og sint på den som gir straffen i stedet for å fokusere på egen adferd. Det er derfor så få oppfatter kritikk som motiverende, sier Dysvik. Viktig å stille krav Han understreker imidlertid det positive i at lederne jobber bevisst for å bedre prestasjonene til sine medarbeidere, og sier det er et problem at mange ledere ikke evner å gi sine ansatte tilbakemeldinger i det hele tatt. Å være leder består blant annet av å hjelpe de ansatte å forstå hva som forventes av dem og hva som skal til for å mestre jobben, men urovekkende mange norske sjefer praktiserer en skure-og-gå -ledelse der de unnlater å ta det ansvaret de har som ledere, sier Dysvik. Mest kjeft i bygg og anlegg Undersøkelsen viser relativt store forskjeller i lederstil mellom de ulike bransjene. Mens hele 36 prosent av lederne innen bygg/anlegg og 29 prosent av dem i servicebransjen kritiserer sine ansatte med den hensikt å motivere, er det bare 10 prosent av lederne innen undervisning og 15 prosent av dem innen bank/finans som svarer det samme. Sosiolog Anne Grethe Solberg ved Gender Consulting tror forskjellene har flere årsaker. Høy bevissthet rundt hvordan man uttrykker seg kommer gjerne med høy utdannelse, og mens kunnskapsformidling generelt krever dette, kan man i større grad jobbe og tjene penger uten lang utdannelse innen service eller bygg/anlegg. Kommunikasjonskulturen vil også variere fra bransje til bransje. I tillegg kan kulturell etnisitet spille inn. Språkproblemer kan gjøre at man i kampens hete slenger ut noen gloser som høres tøffere ut enn de er ment, sier hun. Enkelte arbeidsplasser kan dessuten ha en sterk hierarkisk preget jobbkultur, der man er vant til å gi og ta ordrer og der kritikk føles naturlig, sier hun. Kompleks lederrolle Solberg synes det er bekymringsverdig at så mange ledere sier de bruker negative sanksjoner, samtidig som så få ansatte sier de blir motiverte av dette. Dagens arbeidsplasser krever en annen type ledelse enn det tradisjonelle bildet vi har av den rasjonelle og autoritære lederen, hvis rolle er å skape produktivitet. I moderne organisasjoner handler det om å utnytte det menneskelige potensialet som ligger i team og samarbeid. En ansatt trenger kolleger, teknologi og ledere som har oversikten og ser alle bitene i helheten. En moderne leder må være både en god fasilitator, moderator, mediator, katalysator, dramaturg og regissør, sier Solberg. Hun får støtte fra direktør i Proffice Norge, Stein Andrè Haugerud. Dette sier noe om at svært mange norske ledere ikke har verktøyene som skal til for å motivere de ansatte til å prestere sitt beste. Det er en utfordring norsk arbeidsliv må ta på alvor, sier Haugerud. Andelen norske ledere som bruker kritikk som virkemiddel for å motivere sine ansatte Svar fra lederne. Kritikk må ikke forveksles med tydelige tilbakemeldinger som var et annet svaralternativ. Bygg og anlegg 36 % Industri/produksjon 29 % Hotell, restaurant og andre serviceyrker 29 % Media (journalistikk, informasjon, kommunikasjon) 27 % Annen bransje 25 % Olje og gass 23 % IT, teknologi, telekom 22 % Handel 21 % Helse, sosial og omsorgstjenester 19 % Bank, finans og forsikring 15 % Undervisning og kunnskapsformidling 10 % PROFFICE 9

10 Stoltenberg er drømmesjefen 1 av 3 nordmenn mener Jens Stoltenberg er deres lederideal, mens DNBs Rune Bjerke havner nederst på listen. Det er store forskjeller på hvilke toppledere menn og kvinner har som sitt forbilde. Det viser tall fra vårens Proffice-undersøkelse. Hvem av følgende toppledere representerer i størst grad din drømmesjef? Det er spørsmålet 1000 nordmenn besvarte i mai Det ble understreket at det var lederstil som skulle vurderes, og ikke person. Nordmenn liker ledere som er involverende og lyttende. At Stoltenberg havner på en solid førsteplass er således ikke så overraskende. Da er det mer interessant at 1 av 5 nordmenn, og 1 av 4 menn, mener at Olav Thons lederstil er forbilledlig, gitt at han fremstår som langt mer egenrådig. Det kan være at hans nøkterne og ansvarlige måte å være på, og ikke minst hans evne til å skape fantastiske resultater gjennom flere mannsaldre, virker appellerende på folk, sier Stein Andrè Haugerud, direktør i Proffice. Jens Stoltenberg (Partileder) 35 % Olav Thon (Eiendomsmagnat) 21 % Petter Stordalen (Choice) 19 % Erna Solberg (Statsminister) 19 % Bjørn Kjos (Norwegian) 18 % Ole Robert Reitan (Rema 1000) 12 % Kristin Skogen Lund (NHO) 11 % Helge Lund (Statoil) 6 % Anita Krohn Traaseth (HP/Innovasjon Norge) 5 % Rune Bjerke (DNB) 2 % Annen 10 % Nordmenn med høyere utdanning setter Jens Stoltenberg som sitt lederideal i større grad enn andre, mens Olav Thon og Petter Stordalen først og fremst er idealer blant de uten høyere utdanning. Menn liker Kjos Det er store forskjeller på hvilke lederideal menn og kvinner har. Både Jens og Erna står betydelig sterkere hos kvinnene, med henholdsvis 42 og 24 prosent. Til sammenligning er det kun 13 prosent kvinner som mener Bjørn Kjos er drømmesjefen, mens 23 prosent menn svarer det samme. Kjos fanskare vokser også i takt med alderen til de som har svart. Da vi gjennomførte en tilsvarende undersøkelse for fem år siden, dog med litt andre toppledere som på den tiden var i vinden, havnet Kjos på en andreplass, mens Jonas Gahr Støre gikk av med seieren. Selv om Kjos har falt på listen er han fortsatt idealet til 1 av 4 menn. Til tross for at han har fått mye negativ oppmerksomhet den siste tiden, og vi ser færre avisoppslag av en alltid smilende Kjos, så oppfattes han nok fortsatt som en veldig tydelig leder, som er ekstremt opptatt av å skape resultater, og som ikke er redd for å gå i klinsj med de rundt seg. En leder som ikke er opptatt av å gjøre alle til lags kan nok tidvis oppleves som frustrerende for de ansatte, men vinner også lettere deres respekt, sier Haugerud. DNB-sjefen på bunnen Helt nederst på listen finner vi Rune Bjerke i DNB. Kun 2 prosent mener at han er drømmesjefen, mens Helge Lund og Anita Krohn Traaseth får henholdsvis 6 og 5 prosent av stemmene. 10 PROFFICE

11 Sliter med å motivere ansatte i omstillingsprosesser 3 av 4 ledere synes det er utfordrende å motivere ansatte når bedriften er gjennom større endringsprosesser, som omstilling, omorganisering eller nedbemanning. Det viser tall fra vårens Proffice-undersøkelse. 2 av 3 norske ledere har vært igjennom en omstilling, omorganisering eller nedbemanning de siste fem årene. Flest ledere finner vi i offentlig sektor. Jo større bedriften er, dess mer vanlig er det med slike prosesser. Utfordrende å være leder På spørsmål om hva som er de største utfordringene i en slik prosess, er det to som skiller seg ut. 75 prosent mener den største utfordringen er å motivere ansatte, mens nesten like mange, 71 prosent, sliter med å sikre at menneskene som involveres ivaretas. Kun 26 prosent mener at det å sikre kostnadseffektive prosesser er utfordrende. Med et arbeidsmarked i stadig bevegelse må enhver leder være forberedt på å måtte lede sine ansatte gjennom både omorganiseringer og nedbemanninger. Det er nettopp de lederne som evner å snu seg rundt og gjøre nødvendige strukturelle endringer i tråd med det markedet etterspør, som kan klare å skape stabilt gode resultater over tid. Men mange ledere ser også fordelen med å hente inn ekstern bistand i slike situasjoner, nettopp fordi det blir så personlig når det er mennesker som er brikkene i et slikt spill, sier Stein Andrè Haugerud, direktør i Proffice Norge. 1 av 3 leier inn hjelp Undersøkelsen viser at det er like vanlig å leie inn hjelp, som det er å håndtere slike prosesser helt på egenhånd. Bransjemessig er det bank, finans og forsikring som i størst grad leier inn ekstern hjelp, mens det geografisk er i Oslo at dette skjer oftest. På spørsmål om hvorvidt man er villig til å leie inn eksterne ressurser i forbindelse med fremtidig omstilling, omorganisering eller nedbemanning svarer halvparten at dette er aktuelt. Mannlige ledere er mer åpne for å klare seg på egenhånd, enn sine kvinnelige kolleger. Forretningsområde i vekst Proffice har over 20 års erfaring med å bistå bedrifter i omstillingsprosesser. Selskapet har utarbeidet metoder for karriererådgivning, og tilbyr blant annet individuell rådgivning som bidrar til å gjøre omstillingsperioden mer effektiv enn om bedriften skulle håndtert alt selv. Ikke minst er Proffice en sentral ressurs når det gjelder å hjelpe mennesker til ny jobb innen- eller utenfor bedriften. I omstillingsprosesser er fokuset på de ansatte ekstra viktig; både for å få dem til å prestere i en tid der det kanskje er spesielt viktig at de tar i et tak for arbeidsplassen sin, men også fordi man som arbeidsgiver har et etisk ansvar i å ivareta kolleger som er redde for om de kanskje mister sitt levebrød. Det er en enorm påkjenning å være i en slik situasjon, sier Stein Andrè Haugerud. Hva er de største utfordringene som leder når bedriften må igjennom en omstilling, omorganisering og/eller nedbemanning? Svar fra ledere som har vært igjennom slike prosesser. Motivere ansatte 75 % Sikre at menneskene som involveres ivaretas 71 % Sikre kostnadseffektive prosesser 26 % Bevare bedriftskulturen 24 % Sikre at så mange som mulig får nye, egnede stillinger i bedriften 22 % Sikre at så mange som mulig får nye, egnede stillinger utenfor bedriften 7 % Vet ikke/ingen formening 3 % Annet 1 % PROFFICE 11

12 Administrasjon og kontor // Bygg og anlegg // Engineering // Fly, reise og turisme // Industri og produksjon // IT // Lager og logistikk // Lederrekruttering Legebemanning // Kundeservice // Media, informasjon og kommunikasjon Sykepleierbemanning // Økonomi, regnskap og finans PROFFICE GROUP Haakon VIIs gate 5 Postboks 1804 Vika NO-0123 Oslo vers jon 1

PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse Sandnes, 3. november 2014

PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse Sandnes, 3. november 2014 PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse Sandnes, 3. november 2014 1 2 Om lederundersøkelsen Spørreundersøkelsen er gjennomført av Respons Analyse AS for Proffice i perioden 19.09 15.10.2014 Et landsrepresentativt

Detaljer

Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse

Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse Rapport 17 Juni 2013 2100 bedriftsledere og arbeidstakere om: Stortingsvalget 2013 Hvordan vi stemmer innenfor de ulike bransjene og sektorene. Hvilke partier som vil

Detaljer

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Pressenotat fra Manpower 7. mars 2011 Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Når arbeidsgiveren aktivt forsøker å skape likestilte muligheter for kvinner og menn på arbeidsplassen, ser

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Lederskap hands on eller hands off?

Lederskap hands on eller hands off? Manpower Work Life Rapport 2012 Lederskap hands on eller hands off? Hvordan kan bedrifter forbedre sitt rykte? Det finnes selvsagt mange faktorer som påvirker hvordan en bedrift oppfattes. Ifølge en Manpower

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

PAMA. Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse. Ung og lovende vs. for gammel. Gravides status som arbeidsressurs. Grønne jobber fortsatt attraktivt.

PAMA. Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse. Ung og lovende vs. for gammel. Gravides status som arbeidsressurs. Grønne jobber fortsatt attraktivt. PAMA Rapport 20 November 2014 Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse 2500 bedriftsledere og arbeidstakere i ny undersøkelse: Ung og lovende vs. for gammel. Gravides status som arbeidsressurs. Grønne jobber fortsatt

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

PAMA. Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse

PAMA. Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse Rapport 16 November 2012 2400 bedriftsledere og arbeidstakere om: Unges holdninger og arbeidsmoral i et marked med lav ledighet Hvorfor antall unge på trygd i Norge

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Proffice Arbeids Markeds Analyse

Proffice Arbeids Markeds Analyse PAMA Rapport 13 Mai 2011 Proffice Arbeids Markeds Analyse 2 200 bedriftsledere og arbeidstakere om: Feilansettelser: Stort forbedringspotensial i norsk næringsliv Rekrutteringskanaler: Tradisjonelle vs.

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Lokal lønnspolitikk. Ut fra HTA kap. 3.2, utledes en lokal lønnspolitikk med tilhørende bruk av kriterier.

Lokal lønnspolitikk. Ut fra HTA kap. 3.2, utledes en lokal lønnspolitikk med tilhørende bruk av kriterier. Lokal lønnspolitikk Bakgrunn; Lønnspolitikken er en del av Etnedal kommunes samlede arbeidsgiver- og personalpolitikk. Hovedtariffavtalen i kommunal sektor ligger til grunn for all lønnsfastsettelse i

Detaljer

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern. Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS

SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS En ansettelsesprosess starter gjerne med et behov; virksomheten trenger ny kompetanse, oppdragsmengden øker, man må erstatte en som skal slutte/går

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Grensen mellom privat og profesjonelt viskes ut på Facebook

Grensen mellom privat og profesjonelt viskes ut på Facebook Grensen mellom privat og profesjonelt viskes ut på Facebook I Manpowers undersøkelse Work Life 2011 viser resultatene at privatliv og yrkesliv flyter inn i hverandre. Mange ansatte besøker de private nettverkene

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Hva slags evner er nødvendig for å bygge opp et team med engasjerte medlemmer som jobber godt sammen?

Hva slags evner er nødvendig for å bygge opp et team med engasjerte medlemmer som jobber godt sammen? Hva er min styrke og mine svakheter som leder? På hvilke område trenger jeg å forbedre meg? Hvordan kan jeg inspirere og motivere andre mot et felles mål? Hva slags evner er nødvendig for å bygge opp et

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Manpower Work Life Rapport 2012 DRØMMEJOBBEN 2012

Manpower Work Life Rapport 2012 DRØMMEJOBBEN 2012 Manpower Work Life Rapport 2012 DRØMMEJOBBEN 2012 Alle vil ha drømmejobben. Men hva betyr det i dag og hvilke typer jobber er det nordmenn drømmer mest om? INGENIØR ER DEN NYE DRØMMEJOBBEN Det er en jevn

Detaljer

Arbeidsglede smitter

Arbeidsglede smitter Arbeidsglede smitter Norge fortjener et positivt syn på arbeidslivet og næringslivet Jobben vår er for de aller fleste en kilde til glede og energi, ikke bare et sted hvor vi hever lønn. Vi i Hovedorganisasjonen

Detaljer

Hva trenger din bedrift for å kunne tilby arbeid til mennesker som ønsker en ny hverdag? PROSJEKT UT I JOBB

Hva trenger din bedrift for å kunne tilby arbeid til mennesker som ønsker en ny hverdag? PROSJEKT UT I JOBB Hva trenger din bedrift for å kunne tilby arbeid til mennesker som ønsker en ny hverdag? PROSJEKT 22 HVORDAN LYKKES MED NY MEDARBEIDER? I mange år har Kirkens Bymisjon Drammen hatt gleden av å formidle

Detaljer

Laget for. Språkrådet

Laget for. Språkrådet Språkarbeid i staten 2012 Laget for Språkrådet Laget av Kristin Rogge Pran 21. august 2012 as Chr. Krohgs g. 1, 0133 Oslo 22 95 47 00 Innhold 1. Sammendrag... 3 2. Bakgrunn... 3 3. Holdninger og kjennskap

Detaljer

Cecilie Ystenes. Mental styrketrening

Cecilie Ystenes. Mental styrketrening Cecilie Ystenes Mental styrketrening Om forfatteren: CECILIE CARLSEN YSTENES er mental trener for toppidrettsutøvere, ledere og medarbeidere i norsk næringsliv. Hun er gründer av RAW performance AS, holder

Detaljer

næringsliv TEKNA-RAPPORT 3/2015

næringsliv TEKNA-RAPPORT 3/2015 Konkurranseklausuler i norsk næringsliv TEKNA-RAPPORT 3/2015 Konkurranseklausuler i norsk næringsliv Tekna-rapport 3/2015 Forord Tekna gjennomførte i juli og august 2015 en spørreundersøkelse blant Teknas

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

Proffice på 30 sekunder

Proffice på 30 sekunder OM OSS 1 Proffice på 30 sekunder Hvem er vi? En av Nordens største bedrifter innen personalutleie, rekruttering og omstilling. Hva er vi stolte over? At hvert 4. minutt får noen en jobb via oss. Vårt kundeløfte

Detaljer

PAMA. Proffice Arbeids Markeds Analyse

PAMA. Proffice Arbeids Markeds Analyse PAMA Rapport 10 November 2009 Proffice Arbeids Markeds Analyse 2400 norske bedriftsledere og arbeidstakere om: Midlertidige ansettelser versus faste; utfordringer og muligheter Viktigheten av at norsk

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

PAMA. Proffice Arbeids Markeds Analyse

PAMA. Proffice Arbeids Markeds Analyse Rapport 8 Desember 2008 PAMA TM Proffice Arbeids Markeds Analyse 1158 norske bedriftsledere om frykten for konflikter, behovet for å være godt likt av de ansatte og hvorvidt smiskete medarbeidere oppnår

Detaljer

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Målrettet utvikling Et godt ordtak sier at veien blir til mens du går. I mange sammenhenger kan dette være rett. Men, ofte er det vel slik at

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting undersøkelse i staten 21 for Difi/FAD Tabellbilag Rambøll Management Consulting 1. Frekvenser med OM DEG OG DITT ARBEID 1. Hvilken type etat arbeider du i nå? Departementene Direktorat, tilsyn, o.a. 133

Detaljer

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer 2007 - Gullet kom hem Suksessfaktorer Når forandringens vind blåser, setter noen opp levegger. Andre bygger vindmøller. 70 000 hyller Brann på festplassen Alt vi gjør som og sier som ledere, medarbeidere

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

Med rett til å varsle...men hjelper det, og er det lurt?

Med rett til å varsle...men hjelper det, og er det lurt? Med rett til å varsle...men hjelper det, og er det lurt? Fafo Sissel C. Trygstad 3. februar 2011 2 Problemstillinger som besvares i dag Hvor godt kjent er AMLs varslerbestemmelser i norsk arbeidsliv? Omfanget

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund Ivaretagelse og motivasjon av ansatte Norges Svømmeforbund Agenda 1. Hvem er jeg? 2. Ideal lederen hvordan ser han/hun ut? 3. Ideallederen i forskning hva sier den? 4. Hva motiverer? 5. Hvordan ivareta?

Detaljer

Hva er Female Future?

Hva er Female Future? Female Future Hva er Female Future? Female Future er et leder- og styreutviklingsprogram for bedriftenes egne talenter Female Future er NHOs satsing for å få flere kvinner i lederposisjoner og i styrer.

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

"Kvinner i finans" SAMMENDRAG AV SPØRREUNDERSØKELSE - JUNI 2016

Kvinner i finans SAMMENDRAG AV SPØRREUNDERSØKELSE - JUNI 2016 "Kvinner i finans" SAMMENDRAG AV SPØRREUNDERSØKELSE - JUNI 2016 Styringsgruppen har ordet. Flere kvinner bør velge karriere innen finans Til sammen har vi en lang karriere innen finans, analyse og forvaltning.

Detaljer

INNHOLDS- FORTEGNELSE

INNHOLDS- FORTEGNELSE INNHOLDS- FORTEGNELSE 1 Formål 2 Intervjugruppe 3 Intervjuet 3.1 Noen grunnregler 3.2 Hvordan starte intervjuet 3.3 Spørsmål 4 Oppsummering / vurdering 5 Referansesjekk 6 Innstilling 2 1 FORMÅL Formålet

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål

Detaljer

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17.

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17. OU seminar for FBF Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger Jon Fredrik Alfsen 17. November 2010 Noen perspektiver på endring Identitet og image Fra ansettelsestrygghet

Detaljer

Vedlegg 1 Informant/Temaområde Fra fag til leder Å lede andre Stress Veiledning, støtte og oppl. Informant 1. På lag. Alltid moro. Lojal oppover.

Vedlegg 1 Informant/Temaområde Fra fag til leder Å lede andre Stress Veiledning, støtte og oppl. Informant 1. På lag. Alltid moro. Lojal oppover. Vedlegg 1 Informant/Temaområde Fra fag til leder Å lede andre Stress Veiledning, støtte og oppl. Informant 1 Ikke intensjoner om å bli leder. Spurt. Veldig eierskap. Min «baby». Jentene hans. Var som en

Detaljer

PAMA. Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse. 2600 bedriftsledere og arbeidstakere om: Rapport 18 Desember 2013

PAMA. Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse. 2600 bedriftsledere og arbeidstakere om: Rapport 18 Desember 2013 PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse Rapport 18 Desember 2013 2600 bedriftsledere og arbeidstakere om: Den digitale jobbhverdagens utfordringer Gift med jobben I dag har 8 av 10 nordmenn en mobiltelefon

Detaljer

Hver barnehage må ha en styrer

Hver barnehage må ha en styrer Hver barnehage må ha en styrer Alle barnehager trenger en styrer som er til stede, og følger opp det pedagogiske arbeidet, foreldrekontakten, personalansvaret og det administrative. Styreren er helt sentral

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer

Begrepet Ledelse og Lederrollen

Begrepet Ledelse og Lederrollen Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper

Detaljer

Kompetanseutvikling og lønnsutvikling. Spørreundersøkelse blant medlemmer registrert i en teknisk eller administrativ stilling

Kompetanseutvikling og lønnsutvikling. Spørreundersøkelse blant medlemmer registrert i en teknisk eller administrativ stilling Kompetanseutvikling og lønnsutvikling Spørreundersøkelse blant medlemmer registrert i en teknisk eller administrativ stilling Strategisk plan for FFTA 2012-2017 bidra til at medlemmene får den best mulige

Detaljer

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 OM DEG OG DITT ARBEID De første spørsmålene handler om deg og ditt arbeid.

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

. hva kjennetegner de beste arbeidsplassene?

. hva kjennetegner de beste arbeidsplassene? . hva kjennetegner de beste arbeidsplassene? Hva er en god arbeidsplass? En arbeidsplass, hvor du har tillit til de mennesker du arbeider med, er stolt av det arbeidet du utfører og føler fellesskap med

Detaljer

3...og hvorfor noen ikke blir det

3...og hvorfor noen ikke blir det 3...og hvorfor noen ikke blir det 3...og hvorfor noen ikke blir det Hva skal til for å få kvinnelige journalister til å søke lederstillinger? Hva motiverer og hva demotiverer? Også denne gangen har vi

Detaljer

PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse

PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse Rapport 21 November 2015 PAMA Proffice ArbeidsMarkedsAnalyse 2100 bedriftsledere og arbeidstakere i ny undersøkelse: Arbeidsmarkedet i en usikker hverdag Ledere og om fremtidsutsiktene Oppsigelser, rekruttering

Detaljer

Overordnet personalpolitikk

Overordnet personalpolitikk Overordnet personalpolitikk Ingenting er så praktisk som en god teori. Kurt Lewin Innledning Personalpolitikken fastslår de prinsippene som gjelder i forholdet mellom de ansatte og arbeidsgiver. Personalpolitikken

Detaljer

PAMA. Proffice Arbeids Markeds Analyse. Innvandrere i arbeidslivet Eldrebølgen Møtekultur anno 2010. Rapport 12 Desember 2010

PAMA. Proffice Arbeids Markeds Analyse. Innvandrere i arbeidslivet Eldrebølgen Møtekultur anno 2010. Rapport 12 Desember 2010 PAMA Rapport 12 Desember 2010 Proffice Arbeids Markeds Analyse 2 200 bedriftsledere og arbeidstakere om: Innvandrere i arbeidslivet Eldrebølgen Møtekultur anno 2010 Respons Analyse har høsten 2010 gjennomført

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008

Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008 Medarbeiderundersøkelsen UiS 2008 Bakgrunnsinformasjon A Alder 19-30 31-40 41-50 51-62 Over 62 B Kjønn Kvinne Mann C Antall år tilsatt ved UiS/AM 0-1 2-4 5-10 11-15 16-20 Mer enn 20 år D Hvilke type stilling

Detaljer

Arbeidslivsundersøkelsen 2014 i kortversjon

Arbeidslivsundersøkelsen 2014 i kortversjon Universitetet i Oslo Det juridiske fakultet Institutt for kriminologi og rettssosiologi Arbeidslivsundersøkelsen 2014 i kortversjon - arbeidslivstilknytning og tilfredshet med utdanning blant uteksaminerte

Detaljer

Spekters arbeidsgiverbarometer 2013

Spekters arbeidsgiverbarometer 2013 Spekters arbeidsgiverbarometer 2013 Ledere vil ha tiltak for å mobilisere arbeidskraft Spekters arbeidsgiverbarometer er en undersøkelse om hva toppledere i større norske virksomheter mener om sentrale

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2008

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2008 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2008 Lillehammer kommune - samlet resultat Om undersøkelsen Nettbasert, invitasjon sendt ut pr. e-post 1) Åpen 3.12.2008-8.1.2009 Sendt til 2 707 personer (2 703 i 2007) Mottatt

Detaljer

Hvordan tiltrekke seg riktig kompetanse? - Employer branding. Elisabeth Braaten Rådgiver HR Adecco Norge AS

Hvordan tiltrekke seg riktig kompetanse? - Employer branding. Elisabeth Braaten Rådgiver HR Adecco Norge AS Hvordan tiltrekke seg riktig kompetanse? - Employer branding Elisabeth Braaten Rådgiver HR Adecco Norge AS Innhold 1. Hva er kompetanse? 2. Kort om brands 3. Employer branding, hvorfor og hvordan 4. Målgrupper

Detaljer

Kunnskapsledelse og omdømme. En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon 05.01 2011

Kunnskapsledelse og omdømme. En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon 05.01 2011 Kunnskapsledelse og omdømme En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon 05.01 2011 Om undersøkelsen Undersøkelsen er et samarbeid mellom Abelia og Madigan kommunikasjon, og tar for seg kunnskapsledernes

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

(Interp. fra repr. Kjell Helleland, Ap, 21. januar 1976)

(Interp. fra repr. Kjell Helleland, Ap, 21. januar 1976) «Det er mange av disse små byråene som går omkring med kontoret i lomma. ( ) når disse små byråene kommer med tilbud som ligger langt under gjennomsnittet blir det vanskelige konkurranseforhold. Dette

Detaljer

Flerkulturell ledelse som strategimål fra utforming til handling i en profesjonsdominert organisasjon. Anita Walsøe, Mubashar Shafi, Kurt Sachse

Flerkulturell ledelse som strategimål fra utforming til handling i en profesjonsdominert organisasjon. Anita Walsøe, Mubashar Shafi, Kurt Sachse Flerkulturell ledelse som strategimål fra utforming til handling i en profesjonsdominert organisasjon Anita Walsøe, Mubashar Shafi, Kurt Sachse 1 Ullevål universitetssykehus innsats for livet 2 Bakgrunn

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2006

MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2006 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2006 Lillehammer kommune - samlet resultat Om undersøkelsen Nettbasert, invitasjon sendt ut pr. e-post 1) Åpen 1.12.2006-5.1.2007 Sendt til 2 456 personer (2 379 i 2005) Mottatt

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Fremtidig behov for ingeniører 2016

Fremtidig behov for ingeniører 2016 Fremtidig behov for ingeniører 06.0. 06 Utarbeidet for: NITO v/ Petter Teigen Utarbeidet av: Lise Campbell Lehne Innhold s. s. Oppsummering Bakgrunn og Prosjektinformasjon s.8 Dagens situasjon s. Ansettelse

Detaljer

Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale. Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14

Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale. Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14 Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14 Skriftserien nr. 4/2015 1. INNLEDNING Universiteter, høyskoler og andre forskningsinstitusjoner er

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

Arbeidsgiver politikk

Arbeidsgiver politikk Fylkeshuset, Svend Foynsgt. 9, 3126 Tønsberg Telefon: 33 34 40 00 - Telefaks: 33 31 59 05 E-post: firmapost@.no Arbeidsgiver politikk i Vestfold fylkeskommune Besøk vår hjemmeside www..no ledelse:verdier:holdninger:utfordringer

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Handlingsplan for rekruttering

Handlingsplan for rekruttering Forbundet for Ledelse og Teknikk Handlingsplan for rekruttering sammen er JEG sterkere! 2 Rekruttering Forbundet for Ledelse og Teknikk (FLT) har som formål å organisere arbeidstakere og fremme deres lønn-

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015/16 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 12 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2016 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av inntil 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må

Detaljer

Norges Bilsportforbund. Fair Race. Veivisere for: Utøvere Foreldre Funksjonærer Jury Supportere

Norges Bilsportforbund. Fair Race. Veivisere for: Utøvere Foreldre Funksjonærer Jury Supportere Norges Bilsportforbund Veivisere for: Utøvere Foreldre Funksjonærer Jury Supportere er mye mer enn svarte flagg. handler om hvordan vi oppfører oss mot hverandre. Jeg viser respekt for funksjonærer, løpsledelse

Detaljer