Velkommen til industriforum 10. September 2010 INDUSTRIEN I SØR-HEDMARK

Transkript

1 Velkommen til industriforum 10. September 2010

2

3 Industriforum Januar 2009 Kongsvinger regionen har ca 3500 industri arbeids plasser Omsetningen er ca 6000 millioner Drifts organisasjonene forvalter ca 4200 Millioner 1 % forbedring i leveransekjeden har en verdi av 42 millioner Industriforum September 2010 Kongsvinger regionen har ca 3100 industri arbeids plasser Omsetningen er ca 5500 millioner Drifts organisasjonene forvalter ca 3850 Millioner 1 % forbedring i leveransekjeden har en verdi av 38.5 millioner Betydelige potensialer for: Personlig utvikling - Team utvikling - Bedriftsutvikling - Region utvikling

4 Industriforum Forbedrings arbeide i praksis. Deling av kunnskap og erfaringer. Langsiktig forbedringsarbeide. Lean kompetanseprosjekt. Vi vil se at en positiv utvikling over tid kan gi store effekter.

5 Industriforum 10. september program for dagen Registrering Velkommen Berggren AS Maarud AS Luxo AS Pause Schütz AS Rescon Mapei AS Eskoleia AS Tapaz lunsj, mingling, orientering om Maarud Gaard Nordan AS Hydro Aluminium Profiler AS NAV Veien videre

6 Utfordringer og konsekvenser av økt omsetning Kun 4% av alle norske bedrifter vokser over tid, mens langt flere har potensial for langsiktig vekst. Sammen med sju andre bedrifter i regionen deltar 7sterke-bedriften Berggren AS i et vekst prosjekt. Vekst prosjekt, se omtale

7

8 Lokalisering og historie Familie-eid bedrift, etablert i 1924 Startet som fiskebutikk I Kongsvinger sentrum Har igjennom årene drevet med salg og distribusjon av mange forskjellige næringsmidler. Fra og være en middels stor grossist, til å bli en liten produsent. Fra en omsetning på 75 mill og 50 ansatte til en omsetning på 25 mill og 20 ansatte Fra 400 varelinjer til 25

9 Vekst som produksjons bedrift Jevn vekst i omsetning siden slutten av 90 tallet Økt vekst hastighet fra 2005

10 Årsaker til økt vekst Prisbelønnede produkter til konkurransedyktige priser Standardisere prosesser og råvarer produkt lokomotiver med høyt volum og god inntjening - (3 varelinjer står for 35% av omsetning) Holde vareforbruket nede Investeringer i teknisk ustyr => økt produktivitet => økte investeringer i salgsmarkedet

11 Tekniske utfordringer og konsekvenser Større maskinpark og vedlikeholde. Større bygningsmasse å vedlikeholde. Hyppigere verktøybytter. Vanskeligere å slippe til for å gjøre vedlikehold når maskinene står bare noen timer midt på natta. Større reparasjoner som må gjøres kan bare gjøres i helgene, når maskinene står. Reservedels lageret blir større.

12 Konsekvenser for produksjon Volumvekst skaper flere flaskehalser. Blir mer avhengige av å ha en Lean produksjon for å klare å tilfredsstille etterspørsel. Større arbeidspress på de ansatte. Høyere stressfaktor vil ofte medføre flere menneskelige feil. Høyere arbeidspress og høyere stressfaktor kan fort medføre høyere sykefravær. Større volum fører til behov for større råvarelager.

13

14

15

16

17 FREMTIDEN Videre vekst omsette for 110 mill og produsere 3000 tonn i Runde 4000 tonn i Vi skal ha den mest effektive og moderne fiskematfabrikk i Norge med kapasitet på over tonn.

18

19 Slik legger vi opp Lean-arbeidet Maarud AS har gitt Leanopplæring til alle fabrikkansatte og fulgt opp med målrettet lagarbeid. Det har gitt: Enklere omstillinger med hjelp av SMED teknikk Bedre arbeidsmiljø Mer fleksibel produksjon Reduserte kostnader Bedre system og redusert liggetid på ferdigvarelager

20 Maarud AS

21 SMED gruppen Deltakere Produksjon m arbeidsledere Teknisk avdeling Mål: 50% redusert omstillingstid i 2010

22 SMED på Maarud Spagettidiagram Menneske maskin Analysere flaskehalser Tiltak Oppfølging

23 Spagettidiagram

24 Tiltakslister Tiltaksliste LEAN Maarud Forbedringsgruppe: S/P Geir S, Toril Ø, Ivar D, Marit Aa, Kenneth I, Bente F, Cecilie K Avdeling: Teknisk Skjema nr: 1 P. Plan (Definer problemet, finn fakta, lag en plan) D. Do (Analyser fram til mulige løsninger) C. Check (Sjekk de mulige løsningene) A. Act (Gjennomfør løsningene, standardiser og rull ut) Dato Problem Tiltak Ansvarlig Frist Status Mye søppel rundt pakkemaskin. Lage en krage rundt forma KI/TF Krydder-rester i store tuten Helsveise sprekkene KI/TF Krydder går tom/ overfylling pga frykt for å kjøre tomt v/ omlegg Laser celle Vanskelig å komme til mellom pakkemaskiner. Lage ny trapp I.D/T.F G.S Mye feilmontering av rister i vib før koker Gjøre ferdig rister I.D/T.F Lang tid å vaske vekter Ny vaske maskin C.J Vanskelig å komme til med skum slange Sette opp skumanlegg bak kokeren C.K/T.F Se på muligheter for bredere koppelevator evt dypere Koppelevator søpler kopper. C.K/T.F Mye søppel å plukke opp rundt hønsestige C.K/T.F Vanskelig å vaske løse deler Bytte ut vaskeservant med "utslagsvask" C.K/T.F

25 Organisering / support Gruppemøter Involvering av flere avdelinger Bedre oppfølging Økonomiske bevilgninger

26 Tiltak Ny vaskemaskin

27 Bedre plass mellom pakkemaskiner Flere sluk og renner i gulv

28 Andre tiltak Nye rutiner for krydderanalyse Unngå omstilling i skiftbytte Riktig mannskap Omstillingstandard

29 Resultat Omstillingstid (Pelletslinjen) ned ca 30 % hittil i år Linjeoperatører Kan se resultatet av egen innsats Motiverte og fokuserte til videre forbedring/utvikling.

30 5S gruppen Deltakere Lager Lagersjef Produksjon og teknisk Mål: 5S sertifisert innen Juni 2010

31 Kontor før og etter 5S

32 Ved porter før og etter 5S

33 Arbeidsbenk, før og etter 5S

34 Råvarelageret

35 Kjørekontoret etter 5S

36 3. rev. 98 poeng (juni 2010) 2. rev. 66 poeng (april 2010) 1. rev. 59 poeng (des 2009)

37 Verdistrøm - gruppen Deltakere Planlegging Lager Innkjøp / Avrop Produksjon Controller Mål: Redusere antall paller på lager med 10 %

38 Verdistrøm Bakgrunn Mer fokus på volum og lange produksjonsserier. Mindre fokus på kapitalbinding på lager. Ofte overfylt lager. Hva har vi gjort? Verdistrømsanalyse. Tre av våre artikler stod for 35% av lagerplassen. Utarbeidet en ny produksjonsplan. Produksjonsplanen ut på produksjonslinjene. Ny rekkefølge i ukentlig produksjonsplan.

39 Resultat

40 Servicegrad 2009 og 2010

41 Takk for oss! Spørsmål besvarer vi under lunsjen

42 Lean kompetanseprosjekt bidro til fortsatt produksjon på Kirkenær På Industriforumet presenterer Luxo eksempler på hvordan de brukte forbedringsarbeidet i flere ledd i bedriften og suksessfaktorer for å lykkes. Resultatet er engasjerte medarbeidere og betydelig økt effektivitet og lønnsomhet. Suksessfaktorer: Kontinuitet i forbedringsarbeidet Aktivisering av alle ansatte Viktig å lete etter potensial i flere ledd i bedriften

43 Glamox-Luxo Production Kirkenær: Hvem er vi? - Startet opp på Kirkenær i Oppkjøpt av Glamox ansatte - Produksjon av armbaserte belysningsprodukter: - Lupelamper - Undersøkelseslamper - Skrivebordslamper -Armer - Distribusjon av egne produkter og produkter fra Kina og Usa. - Sertifiseringer ISO 9001 ISO ( Medical devices ) ISO ( Miljø) - Omsetning 2008: 107 mill, 2009: 87 mill, Budsjett 2010: 110 mill NOK % eksport andel

44 Eksempler av typiske produkter:

45 Organisering av forbedringsgrupper: - Ukentlige møter med celleleder og teknisk support. - Liste over forslag, tiltak, frister, ansvarlig og status som verktøy. Kontinuerlig Forbedringsarbeid Celleleder: Nina Jonsson R Forslag vurderes Teknisk support: Jan Brattli Y Forslag igangsatt Neste gruppemøte: Hver mandag Kl: 08:15 G Forslag ferdigstilt Nr: Forslag: Tiltak: Frist: Ansv: Status: Merknader: 26 Riktig rekkefølge på deler i forhold til monteringssekvens 27 Få bedre overiskt og enklere tilgang dokumenter. Bytte om plassering på strips, kabel og kabelforing. Uke 2 JaBr Henge opp dokumentholder ved pc. Uke 6 JaBr 28 Sette dato på arbeidsbeskrivelser Oppdatere arbeidsbeskrivelser med dato. Uke 17 JaBr G G G Fargekoder for status 29 Finne enklere plassering av mellomlagspapp. Fjerne 2 av 3 fag med dobbel ytterpakk og bruke denne plassen til mellomlagspapp. Uke 27 JaBr G 30 Merke opp gulv med navneetiketter. Merke opp. Uke 27 JaBr 31 Få etikettholder på festemontering. Montere etikettholder. Uke 33 JaBr G Y

46 Antall foreslåtte og gjennomførte forbedringstiltak: 2009: Res Mål Apr Mai Juni Juli Aug Sep Okt Nov Des Totalt foreslåtte forslag Forslag ferdigstilt Gjennomføringsgrad 59 % 40 % 51 % 63 % 64 % 66 % 64 % 61 % 51 % 57 % 59 % 2010:

47 Gjennomførte forbedringstiltak i 2009:

48 Gjennomførte forbedringstiltak i 2010:

49 Total effektivitetsøkning dette har gitt oss:

50 En celleleder`s erfaring: - 7 stk celleledere: ansvar for produksjon og leveringstider. - Avholder møte med de andre operatørene hver 14 dag hvor de kan komme med forbedringsforslag. - Teamarbeid: Operatører - celleleder- supporter - Har oppnådd: Bedre vareflyt: Tilpassing av kasser og eskestørrelser. Bedre oversikt: 5S, fjernet unødvendige ting, merking, faste plasser, etc Mindre indirekte tid: Slipper å lete etter verktøy og deler, alt er lett tilgjengelig. Bedre arbeidsmiljø: Føler man blir hørt, mindre irritasjon. Bedret ergonomi: Justering av gigger, løftebukker.

51 Før: Etter:

52 Takk for oss!!!!

53 Pause

54 Vellykket ekspansjon og videreutvikling Siden starten i 1997 har Schütz Nordic mangedoblet sin produksjon, nå er dagens fabrikk blitt for liten, og de skal bygge ny fabrikk i de gamle Promenslokalene på Siva. På Industriforumet forteller de hvordan de har fått til ekspansjon og videreutivkling.

55 Storsatsing på Siva!! Etter 12 år med suksessfull vekst er de gamle lokalene blitt for små, -det investeres og satses på SIVA!! Schütz Nordic investerer opp mot 80 millioner kroner på nye lokaler, nye maskiner og utbedret service! Investeringen betyr tilpassede og topp moderne lokaler og absolutt det siste innen teknologi innenfor vårt produksjonsfelt. Vi vil gå igjennom litt om vår historie og ikke minst: - om vår fremtid!

56 Foundation in 1958 by Udo Schütz Legal form of the company: GmbH & Co. KGaA Family owned Chairman: Udo Schütz CEO: Roland Strassburger Board: additional 5 members Approx. 3,000 employees 25 production sites worldwide Annual turnover approx. EUR 900 millions 3 business divisions

57 57

58 Schütz Nordic AS VIRKSOMHETSOMRÅDER: Produksjon og salg av IBC s Mottak og behandling av brukte IBC`er SCHÜTZ TICKET Salg av øvrige SCHÜTZ produkter

59 MARKEDER - Norge - Sverige - Danmark - Finland TOP Kunder 2009 Akzo Nobel (S + FIN) Novozymes (DK) Dynea og MISWACO (N) Yara (N+SE) Kemira (FIN) Ashland (FIN) Perstorp Ind.-område (SE) Celanese (SE) Reichhold (N) Danisco/ Genencor /DK+ FIN)

60 Antall 250 Utvikling i volum gjennom 12 år '2005 '2006 ' Finland (Reco) From Germany Reco's New IBC's

61 Markedsandeler i Norden Fustiplast 20 % Werit 2 % Roth 0 % Mauser 3 % Greif 2 % Sotralenz 3 % SCHÜTZ 70 %

62 SCHÜTZ NORDIC AS SCHÜTZ TICKET: Innsamling av brukte IBC s Rekondisjonering Salg rekondisjonerte IBC s

63 Fremtiden! Investering i størrelsesorden mill. Fra ca 3000kvm til ca kvm! Oppgradering av lokalene Ny blåsemaskin (syklustid ned fra 105 sek til 85 sek) Ny helautomatisk grindsveiser (syklustid ned fra 120 sek til 45 sek) Rekondisjoneringslinje

64 Største endringen for oss - Vi vil få ett av Europas mest moderne mottaksanlegg for behandling og produksjon av brukte IBC`er. - Vi vil motta ca IBC`er årlig. Vi må: Destruere restinnholdet Vaske, rengjøre og evt reparere bur Kverne og vaske innerbeholderen. ( går til gjenvinning) Montere ny innerbeholder for ferdig vare. - Null utslipp til vann, luft eller grunn!! Helt lukket anlegg - Investering bare på denne linjen vil ligger på rundt 20 mill. - Vi vil gjenvinne ca 450 TONN plast og gjenbruke over 1300 TONN stål.

65 5 S sertifisert i lean-administrasjon Rescon Mapei har gjennomført omfattende lean-opplæring som har utviklet bedriftens effektivitet i stor grad. De gode resultatene blir presentert på industriforumet. Suksessfaktorer for lean-arbeidet hos Rescon Mapei Godt samarbeid Involvering Fokus på kontinuerlige forbedringer Lytting Mot til å feile Teamarbeid er «morro vettu»

66 Rescon Mapei AS Omsetning: 440 mill Ant ansatte: 162 Produkter for bygg og anlegg Tonnasje : tonn ( inn / ut ) Produkt varianter : 1150

67 KUNDESERVICE Navet i organisasjonen Det naturlige knutepunktet Salg Kunder Teknisk Distribusjon Produksjon

68 ordre per år plukk per år Rekord 830 tonn/dag tonn ut/inn av lager i 2008 Kontorarbeid er også målbar produksjon!

69 LEAN gruppene Team Transport Team ordre Verdens minste LEAN gruppe

70 Utgangspunktet: Alle kan jobben men alle gjør den forskjellig Målet: Hvordan finne beste praksis

71 5 S Sortere Systematisere Skinne Standardisere Sikre

72 Sortere

73 Systematisere

74 Skinne

75 Standardisere

76 Sikre

77 Våre viktigste verktøy Telefon E post (og telefaks) Arkiv Forretnings systemet (Concorde)

78 Call senter Målsetning: 90% servicegrad Svartid maks 20 sekunder

79 Juli 2009 Oktober 2009 Januar 2010 April 2010 Juli 2010 Servicegrad Svartid Oktober 2007 Januar 2008 April 2008 Juli 2008 Oktober 2008 Januar 2009 April 2009 Juli 2009 Oktober 2009 Januar 2010 April 2010 Juli 2010 Juli 2007 Okto be r 2007 Januar 2008 April 2008 Juli 2008 Oktober 2008 Januar 2009 April ,00 90,00 80,00 70,00 60,00 Responstid på telefon Bemanningen er redusert med ca. 20% Juli 2007

80

81 Elektronisk arkivering Fjøset 2 3 timer arbeid spart per dag Alltid ajour Tilgjengelighet til dokumentasjon Plassbesparende; ca ark per år (250 ringpermer) Miljø redusert papirforbruk Økt kompetanse på teknisk løsninger Frigjort ressurser til andre oppgaver Kostnad kr ,- Innføring markert med Stratos og Litago Premiering av navneforslag

82 Nøkkeltall Transportkontor Fraktdokumenter per person Feil oppdateringer 75,0 70,0 65,0 60,0 55,0 50,0 45,0 56,8 54,9 53,0 58,1 58,9 55,6 72,0 69,3 47,6 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 40,0 Mai Juni Juli 0,0 Mai Juni Juli Produktiviteten opp antall feil ned

83 Kostnader og besparelser Viktigste innsatsfaktor er egeninnsats Programvare for elektronisk arkivering Prosjektor og PC på møterom Kostnader ca. kr , Ca. 20% reduksjon i bemanning oppnådd ved omdisponering internt samt reduksjon i behovet for innleid hjelp Besparelser ca. kr ,

84 Suksessfaktorer Engasjement Synliggjøring Realistiske tiltak Anerkjennelse Felles plattform Vi har fått det til i en hektisk hverdag

85 14. Juni 2010 SERTIFISERT! 114 av 125 oppnåelige poeng 3 måneder før målsetningen og arbeidet fortsetter

86 Takk for oppmerksomheten!

87 Team arbeide er moro serru Fra 5000 kg til kg pr time

88 Dobling av produksjonsvolum innen 5 år, hva gjør vi nå? Verifisere tidsdrivere i prosessen Fra muntlig kommunikasjon til skriftlig dokumentasjon

89

90 Lean og 5 S 1 steg videre

91 Fra å føre ballen alene på banen

92 Til å spille på lag i 2010 Ant tiltak foreslått 250 gjennomført 240 ( 2010)

93 Driftstavler = Suksess Driftstavle Deltagere: Prod.leder Avd.leder Teknisk operatør Verksted Andre innkalles etter behov 5 S tavle Daglige gjøremål/gjøremålskort Generelt 5 S arbeide Handlingsplaner Red Tag liste Bilder Produksjonsmål/resultater: Tiltaksliste- Hva - hva gjøres - Når - Bekreft Skiftkommentarer Salg Mnd resultater God kommunikasjon Impliserende Bekreftende

94 Produksjonsresultater i kg pr time pr år Ant kg pr time Lean kompetanseprosjekt Ant kg pr time Oppstart sep 2004 Gj snitt 2004 Gj snitt 2005 Gj snitt 2006 Gj snitt 2007 Gj snitt 2008 Gj snitt 2009 Gj snitt pr juni 2010 År

95 Betydning for bedriften Dekningsbidrag pr operativ time økt med Kr 2500 i forhold til 2009 Gir økt konkurranse kraft For den ansatte Økt trivsel og bedre samarbeide med alle involverte

96 Takk for oppmerksomheten!

97 Vareflyt, lager, leveringspresisjon Med kan-ban på standarddeler, layoutendringer og engasjerte medarbeidere har leveringspresisjonen gått opp fra 39% til 90% hos Eskoleia Stål. Det interne varelageret er redusert med ca 35%. Suksessfaktorer Positive medarbeidere Fokus på kunde (internt og eksternt) Godt samarbeidsklima Vilje til forandring Løsningsorientering

98 Eskoleia Stål En moderne bedrift med lange tradisjoner Eskoleia stål er en norsk produsent av tynnplateprodukter. Vi har nesten 100 års erfaring med stålproduksjon, og er i dag en moderne bedrift med et 5000 m 2 stort produksjonsanlegg. Hovedproduktene våre er garderobeskap, i tillegg produserer vi ovner for bad og skip, vaskeri- og hotellvogner, delproduksjon og barnehageinnredning. Distribusjonen av produktene våre foregår via et forhandlernett i Norge. Eies av Kongsvinger og Eidskog kommune med 50 % eierandel på hver. Omsetning 2009 var 36,3 mill. Eskoleia Stål har nå 46 ansatte, fordelt på 2 avdelinger. Kongsvinger 38 stk og Nord Odal 8 stk.

99 Vareflyt i fabrikken Eskoleia Stål hadde på slutten av 2008 og i hele 2009 store utfordringer med lav ordreinngang. Dette medførte at kveldsskiftet ble permittert i februar Utover våren og sommeren så vi at dette ikke var nok og det ble innført ytterligere permitteringer i både produksjon og administrasjon. Det ble inngått avtale med klubben om at alle ansatte skulle gå ned 5% i lønn de siste 7 månedene av Likviditeten var problematisk og noe måtte gjøres fort. At vi i tillegg hadde en leveransepresisjon på under 50% de siste årene gjorde ikke saken enklere. Vi måtte bli ca. 20% mer produktive pr. arbeidede time og varelageret måtte ned med 30-40%. Det ble innført tilnærmet innkjøpsstopp.

100 Hva gjorde vi i 2009? Nye rutiner på innkjøp. Alle innkjøp skulle utføres/godkjennes av innkjøper. Skulle bestille JIT Just In Time. Ha minst mulig liggende på lager av råvarer. Reduserte varelageret med over 35% gjennom fabrikken i løpet av Gjennom dette ble det lettere å ha oversikten på hvor ting var og mindre paller å flytte på ble mye ledige plasser i reolene. Omorganiserte fra 9 grupper og ned til 2 avdelinger enklere kontrollspenn å forholde seg til. Leveransepresisjonen i 2009 ble ikke bedre. Hovedårsaken til det er at det måtte en endring av produksjonsfilosofi til. Måtte komme nærmere en One Piece Flow filosofi. I november og desember 2009 var Teknologisk institutt inne og kurset bedriften i Lean. Det ble i samarbeid med NAV og BIO-midler derfra utført opplæring av ansatte i totalt 1001 timer. Ble i den sammenheng utført en stor ryddesjau (den første S en) og nye holdninger kom inn i bedriften.

101 Hvor starter vi? Leveransepresisjon Det ble i januar 2010 satt stort fokus på dette. Gjennomsnitt fra uke 11 og til ferien var 90,5%. Stor forbedring!

102 Hva har ellers vært viktig for å få bedre flyt internt? Tavlemøter hver morgen avdelingsvis Kl og Formenn deltar på hverandres møter. Forbedringsgrupper 2 grupper à 3 personer Kanban på standarddeler Justert batchstørrelser 3-kort kanban Teknologisk Institutt fortsatt samarbeid Konsulentoppfølging 2-3 ganger pr. år 5S-kontroller Månedlig Komponentlager Samle alle innkjøpte komponenter på et sted Supermarked nær operatørene Layout operatørene i fokus Færre reoler få ting ned på gulvet Jobbrotasjon Multiskilling Kundefokus internt og eksternt Lovet levert i dag = leveres i dag!

103 Gulvmerking foran lakkanlegget. Standarddeler settes i de oppmerkede feltene slik at det skal være enkelt for lakkoperatørene å finne frem neste pall. Her sto det en reol tidligere.

104 Har fjernet og flyttet mange reoler for å få bedre gulvplass. Reoler skaper mer håndtering. Før endring Gulvmerking foran monteringen. Standarddeler settes i de oppmerkede feltene slik at det skal være enkelt for montørene å finne frem neste pall. Reoler langs veggen

105 Kanban

106 Riving av vegg. Var et ønske fra operatørene og ble også en viktig symbolhandling på endring.

107 David Teknologisk Institutt Konsulentene fra Teknologisk Institutt kurset oss i 5S og SMED. Var en god støtte i innføringen av Lean og for å sette rett fokus. Viggo og Øyvind

108 5-års plan S nivå #1, avstemme nivå Kanban Standarddeler VSM Value Stream Mapping Hovedprosess Forbedringsgrupper (KAIZEN) Opplæring 2 grupper à 3 personer Registrere forslag Dokumentere resultater Visuell fabrikk Sette mål Målstyring Produksjonstavler Feilregistrering OEE Overall Equipment Effectiveness Revolverstanser Lakkanlegg Layout Knekke/stanse Monteringshall Lean Assessment nivå #1 5S nivå #2, avstemme nivå VSM Value Stream Mapping Delprosesser SMED 2 workshops Kvalitet i eget arbeid Måleverktøy Spesifikasjoner (SOP) Kvalitetskontroll Opplæring Feilregistrering Layout Flytoptimalisering TPM Vedlikeholdssystem Lean Assessment nivå #2 5S nivå #3, avstemme nivå Lakkanlegg? Sveiserobot dører? ISO 14001? Miljøfyrtårn? 5S nivå #3, avstemme nivå ISO 9002? Knekkeautomat? Lean Assessment nivå #3 Mot en fremtid i verdensklasse!

109 Lunch Info om Maarud Gaard -Mingling Start 12.15

110 Suksessene bak Teamkonsept og FIFO komponentløsninger

111 NorDan organisasjon Teamkonsept FIFO løsninger Oppsummering Spørsmål

112 NorDan har røtter tilbake til Siden den gang har kvalitet, innovasjon og yrkesstolthet vært sentrale verdier i virksomheten vår. Det har skapt gode følelser hos oss som produsent, hos de som har handlet med oss og hos de som bruker våre vinduer og ytterdører.

113 Otta NorDan AS Fabrikkoversikt Arneberg Egersund Moi Tanum Bor Wolsztyn

114 NorDan AS Produksjon Arneberg Antall ansatte 90 Lærlinger 4 Omsetning Budsjett Budsjett NorDan Arneberg 1994 Fabrikk m2 Konsern 1,3 mrd

115 TEAMKONSEPT

116 Team og Teamkonsept Den grunnleggende faktoren rundt teamkonseptet er måloppfølgingen, som er driveren i det daglige kontinuerlige forbedringsarbeid. Innført i samtlige avdelinger på NorDan Arneberg Teamets størrelse 12 personer Skapt trygghet Skapt økt kompetanse Fokus på kunde leverandør Noen effekter etter team implementering: Økt produktivitet, pt i beisavdeling en 16% økning i antall malings åk! Økt oppetid i malings prosess, 13% økning på malings conveyor! Betydelig nedgang i kvalitetsfeil relatert beising. Økt nærværsfaktoren.

117 Stikkord til Teamfokusering Eks. på En Punkts Leksjon Involvering av teamet være delaktige i og sette sine egne mål Teamets fokus på daglig måltall som følges opp Korte daglige 10 min. møter der fokus ligger på og diskutere gapet mellom daglig måltall faktisk resultat Eks. på spørsmål som stilles: Hva kunne vi gjort bedre, hva gjorde vi godt, hva burde vi gjort annerledes hva kan vi lære av dette etc? En- punkts leksjoner Rose - oppmuntre Daglig fokus på kontinuerlige forbedringer nytter! Teamtavle Beise avd.

118 FIFO KANBAN PRINSIPPET

119 FIFO KANBAN SYSTEM PÅ KOMPONENTER Bilde hentet i fra NorDan Otta Benyttet std NorDan konsept utviklet felles for de samtlige fabrikker Jobbet i små prosjektgrupper skapt stort eierskap Rullet ut først på NorDan Otta av de to fabrikker på øst, der det nå jobbes for fullt med implementering på NorDan Arneberg Lesson learned utveksling av erfarenheter på tvers av fabrikkene Prosjektarbeidet preget av glød og stort engasjement! Kun 3 type std bokser alt. normal emballasje FIFO : Engelsk betyr, First In First Out, benytte de eldste varene først Kanban : Japansk - betyr, kort eller tegn /signal Bilde hentet i fra NorDan Otta KanBan- kort Reolmerke

120 Positive effekter etter innføring av FIFO/ KANBAN Slutt på de mange i produksjonsprosessen relatert manko på komponenter! 5S. Samtlige komponenter har en fast plass! Lageroperatør slipper brannutrykninger nå systematikk i etterfylling av varer! Hyppigere uttak i fra lager bedre prognoser reduksjon av varelager! Alle kan kjøpe maskiner, de ansatte er forskjellen! Noen sitat i fra NorDan Otta * En helt ny hverdag for oss som skal serve produksjon, sier en smilende Per Dagfinn. Det er nå slutt på brannutrykningene for og fylle etter komponenter. Nå kan vi jobbe systematisk og fullroser opplegget! * Det har blitt slutt på de irriterende stopp i montasjen.det nye systemet har fjernet de mange forstyrrelsene vi tidligere hadde sier Jan Erik på montering!

121 Oppsummering Involvering Opprette små tverrfaglige arbeidsgrupper prosjekt jobbing Skape interesse for og stadig bli litt bedre hver dag Lytte til Oppmuntre Skape engasjement - engasjerte medarbeidere Eierskap Benytte Lesson Learned dialog på tvers av fabrikkene Fremme kreativitet Få forandringsviljen til spire og gro Rose for god innsats

122 Takker for oppmerksomheten!

123 Produksjonsforbedringer ved hjelp av TPM Med kontinuerlig forbedringsarbeid har medarbeiderne ved Hydro Aluminium Magnor ført bedriften fra gjennomsnittlig til best i Europa. Økt produktivitet Reduksjon av skrap Redusert stopptid

124 Hydro Aluminium Profiler, Magnor -Etablert ca 130 ansatte -Vår viksomhet omfatter: -Ekstruderings Presse -Eloksering -Bearbeiding -Pakking -Konstruksjon og utvikling

125 Ekstrudering - profilframstilling Oppvarming av pressbolt til gr. C Bolt presses gjennom verktøyet Presskraft 1600 tonn Strekking Kapping Herding gr. C, 4-10 timer

126 Oppstart TPM 2005 Sertifisering i trinn 1-5 S des Sertifisering i trinn 2 Fjærne kilder til smuss juni 2010 Jobber med trinn 3 standard for rengjøring, inspeksjon og smøring RIS skjema for hver enkelt maskin. Inne des. 2010

127 Etablering av TPM tavle Etablering av LOTO stasjon Etablering av Sikkerhetsgitter for logssag og utløpsbord

128 Etablering av lydvegg (støydemper) Maling av presseområdet Utarbeidet mer enn 70 enpunktsleksjoner

129 Utstyr og materiell er tydelig merket Skap er systematisert. Regelmessige møter for arbeidsfordeling og planlegging Daglig Ukentlig

130 Tverrfaglig samarbeid mellom avdelinger (pressa-pakkeriet-verktøy-kvalitet-hms og vedlikehold) Presseområdet nærmer seg TPM-standard Tiltakene er utført av operatører og vedlikehold avd.

131 Sammenligning før og etter Mai 2005 I dag

132 Resultater etter TPM 1330 utførte tiltak kun i presseområdet 7,5 % økning i produktivitet (1.pris vinner Extrusion Eurosia 2010) Akk.2005 (etablert TPM) = 1530 kg/t Akk 2010 (tom juli) = 1644 kg/t Med samme skiftgang = ca 400 tonn x kr 2,- 18% reduksjon i vrak Med samme skiftgang = 3,3% x ca kr 1 mill. Akk (etablert TPM) = 18,4% Fra 19. til 4. plass i Hydro systemet. Akk (tom. juli) = 15,1% 23% reduksjon i Uplanlagt stopptid Akk (etablert TPM) = 7,8% Med samme skiftgang = ca 100 tonn x kr 2,- Akk (tom juli) = 6% Lønnskosten for overtid i Vedlikeholdet er gradvis redusert fra kr ,- i 2005 til akk kr ,- i 2010

133 Lean kompetanseprosjekt forbedrer bedrifter Via lean kompetanseprosjekt har NAV bidratt til at mange bedrifter har kunnet bruke bio-midler til omstilling og forbedring. NAV har også utfordret industrien til å utvikle tiltaksplasser. Nå ønsker de å utvikle samarbeidet ytterligere for å få flere i arbeid. På Industriforumet presenterer NAV kompetanseprosjektet og peker på muligheter til videre samarbeid.

134 Utviklingen i antallet registrerte helt arbeidsledige og summen av ordinære tiltaksdeltakere og helt arbeidsledige. Sesongjusterte tall. Januar 2001 august helt ledige Utgjør 2,9 %

135 Antall helt ledige registrert hos Nav ved utgangen av måneden. Hedmark Helt ledige i Hedmark Januar Februar Mars April Mai Juni Juli August September Oktober November Desember

136 des. Ledigheten i region Glåmdalen Region Glåmdal Antall personer januar februar mars april mai juni juli august sept. oktober nov. Måned Helt ledige 2009 Helt ledige 2010

137 Hedmark: En av fire av de ledige er under 25 år Ledige etter alder i Hedmark. August 2010, prosent (N= 2 711) 8 % 5 % 19 % 12 % 20 % 14 % 19 år og under år år år år år 60 år og over 22 %

138 Antall langtidsledige +26 uker i Hedmark januar august Nesten en av tre er langtidsledig (29,1%) sep.10 jan.09 feb.09 mar.09 apr.09 mai.09 jun.09 jul.09 aug.09 sep.09 okt.09 nov.09 des.09 jan.10 feb.10 mar.10 apr.10 mai.10 jun.10 jul.10 aug.10

139 NAVs rolle i arbeidsmarkedet Bidra til at de som er i arbeid kan fortsette/beholde arbeid Skaffe de som står utenfor arbeidsmarket tilgang til dette Skaffe bedriftene kvalifisert arbeidskraft

140 Nav s virkemidler Kan inndeles i: Tiltak rettet inn mot de som er i jobb/bedriftene Eks. ulike tilretteleggingstiltak, Raskere tilbake, lønnstilskudd, m.m. Tiltak rettet inn mot de som søker arbeid Eks. arbeidsmarkesopplæring (AMO), arbeidspraksis, lønnstilskudd, varig tilrettelagt arbeid i skjermet sektor m.m Nav s virkemidler er RAMMEFINANSIERTE, dvs. Nav gis årlig økonomiske rammer over Statsbudsjettet. De budsjettmessige størrelsene av arbeidsmarkedstiltakene er i stor grad avhengig av konjunkturene

141 Vår erfaring med omstillingstiltak NAV har gitt tilskudd til ulike omstillingstiltak i bedriftene innenfor rammen Bedriftsintern opplæring (BIO) Flere bedrifter har valgt LEAN som virkemiddel for å forbedre produksjonsprosessene sine Vi har vurdert LEAN som et hensiktsmessig virkemiddel for å sikre sysselsetting i bedrifter som må omstille Ca 30 prosent av tiltak innen BIO har gått til bedrifter som har kjørt LEANelementer. 7sterke har samordnet søknader og bidratt til raskere søkeprosesser God tilbakemelding både fra bedriftene og de ansatte, jf. tilbakemeldingene fra presentasjonene tidligere i dag

142 Videre Nav foretar evaluering av BIO som arbeidsmarkedstiltak framover Statsbudsjettet legger rammene for dette tiltaket Bedriftene en viktig samarbeidspartner for Nav i arbeidet med å finne løsninger for enkeltindivider som har utfordringer på arbeidsmarket Nav er (fortsatt) avhengig av et velfungerende næringsliv som kan gi god og varig sysselsetting og bidra til fortsatt økonomisk vekst og utvikling i Norge!

143 Takk for oppmerksomheten!

144 Veien videre : Utvikling av lean samarbeide. Samarbeide om utvikling av produksjons team 7 Sterke innkjøpsnettverk - Renovasjon - Energi Andre som har lyst til og delta og bidra til positiv utvikling? Takk til : Teknologisk Institutt TPM Team / Sintef Raufoss Manufacturing Nav