Med lean i bagasjen fra sol til jernbane. Lean Forum Narvik Børge Soleng

Transkript

1 Med lean i bagasjen fra sol til jernbane Lean Forum Narvik Børge Soleng

2 Hensikt med foredraget Dele noen erfaringer knyttet til det å komme fra en privat virksomhet som var kommet langt innen lean, til å skulle jobbe for en stor offentlig virksomhet som har en lang vei å gå i fht lean. Si litt om hvordan vi har gått frem for å ta tak i noen små elementer for å begynne å skrape så vidt i overflaten på dette med lean i JBVs utbyggingsprosjekter.

3 Agenda Kort presentasjon av bakgrunn RPS/RBS En liten bit av elefanten? Kort om prosjektene på Ofotbanen Visuell styring i jernbaneprosjekter

4 Bakgrunn Sivilingeniør og bedriftsøkonom Ca. 20 års erfaring fra ulik industri, forskning og konsulentvirksomhet Norsk Forsvarsteknologi AS Norsk Institutt for Industri- og Havbruksforskning Natech AS VINN Linken AS REC Scancell AS Centerpoint AS

5 REC Scancell AS Solcelleprodusent i Narvik Del av REC-konsernet som hadde fabrikker i Norge, Sverige, USA og Singapore Over 300 ansatte på det meste, ca.200 ved stenging Kåret til årets leanbedrift i Norge 2009 Var utgangspunktet for utviklingen av REC s variant av Toyota Production System - RPS REC avviklet all virksomhet i Skandinavia i løpet av 2012 Oppnådde ekstreme forbedringer av kostposisjon som følge av implementering av lean

6 Møtet med Jernbaneverket Innleid fra 1.september 2012 Ny verden Kunne ingen ting om Jernbane, lite om BA Opplevde veldig stor forskjell fra industrien En av de mest åpenbare forskjellene var at man knapt nok kunne se hva man drev med når man kom inn i lokalene, og ennå mindre hvordan ting gikk. Den verden jeg kom fra så slik ut:

7 Bilde av tavleregime fra SCN

8

9

10

11 Hvordan spise en elefant?

12 TPS-Kulturen 5s Kaizen SOP TPS-Kulturen og Grunnreglene Kanban A3 ICCM Den største feilen som gjøres når TPS skal innføres i en bedrift, er å fokusere på ett eller flere verktøy, uten å forstå hva hensikten er. Forståelse av Toyotas ledelsesfilosofi må ligge i bunn!

13 Prosjekter Ofotbanen Djupvik Søsterbekk

14 Narvikterminalen Bane/Bil/Båt og nå også midlertidig malmterminal

15 Narvikterminalen Modernisering av Narvikterminalen: - 17 spor - 18 sporveksler - 2 nye bilterminaler - Nytt servicebygg og P-plass for lastebiler

16 Narvikterminalen

17 Utfordringer Narvikterminalen: Prosjektet hadde vært gjennom en total konseptendring som kastet om kull mye av det opprinnelige planverket i prosjektet. Mye arbeid måtte gjøres helt annerledes enn opprinnelig planlagt. Vinterpause utgikk, arbeid gjennom vinter måtte til for å holde fremdrift. Mange endringer Det ble utarbeidet en samhandlingskontrakt, der det ble tatt høyde for at det skulle kjøres faste morgenmøter med visuell styring. Arbeid midt inne i en terminal i hektisk drift, inkludert malm. Mange grensesnitt. Krevende prosjekt!

18 Utfordringer Narvikterminalen: Som en konsekvens av konseptendringen, ble det inngått en samhandlingskontrakt. I denne kontrakten la vi opp til at faste morgenmøter og visuell styring skulle inkluderes. Intensjonen var å strukturere opp prosjektet og sørge for bedre og tettere styring av et krevende prosjekt.

19 Visuell styring Narvikterminalen Utfordring: Vi hadde kontraktuell forankring og backing på ledelsesnivå for å innføre systemet, men vi måtte etablere eierskap og entusiasme i prosjektet for å kjøre etter et slikt regime. Entreprenør hadde en rutinert prosjektledelse med mange års erfaring og mye kunnskap hvordan lære en gammel hest å trave?

20 Visuell styring Narvikterminalen Løsning: La de involverte selv bestemme hva som var viktig å følge opp og hvordan dette skulle gjøres. Workshop med prosjektorganisasjonen der vi gjennom en systematisk tilnærming jobbet frem de KPI er som skulle følges opp, hvilken frekvens det skulle gjøres på, hvordan det skulle gjøres, og hvem som var eier.

21 Output av workshop: Vi var enige i hva som skulle følges opp Vi var enige om hvem som skulle gjøre hva Vi hadde en aksjonsliste for oppfølging av punkter vi var enige om Vi var enige om å tidspunkt for oppstart av morgenmøte Klart for å lage standard for morgenmøte Klart for å forberede whiteboards for visuell styring Alle hadde eierskap og commitment!

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32 Viktige punkter ved implementering: Skaff eierskap hos de som skal bruke systemet ref workshop Disiplin starter møtet 08:15, betyr ikke dette 08:20 Presisjonskultur må fremdyrkes Noen må fascilitere oppstarten, og den som gjør dette må «henge på» til man ser at det «går av seg selv». Ikke hopp av for tidlig! Fascilitator kjører møte i starten, coacher deretter møteeier. Reduserer frekvensen på oppmøte, og fases til slutt ut. Fokuser på need to have, vær forsiktig med nice to have. Tenk lean! Keep it simple! Kontinuerlig forbedring! Det vi har gjort er ikke perfekt, mye kan videreutvikles og gjøres bedre.