«Departementenes gjennomføringsutfordringer» Joakim Lystad Arbeids- og velferdsdirektør

Transkript

1 Miniseminar 11. mars 2013 «Departementenes gjennomføringsutfordringer» Joakim Lystad Arbeids- og velferdsdirektør

2 Innhold 1. Departementenes gjennomføringsutfordringer 2. Gjennomføring av NAV reformen 3. Hvordan jobber NAV for å få gjennomføringskraft? NAV, Side 2

3 1. Departementenes gjennomføringsutfordringer (Mulige dilemmaer) Forsterkingen av departementet som sekretariat for politisk ledelse Servicen oppover til politikerne blir en stadig større del av embetsverkets arbeid Lage svar på skriftlige spørsmål, flak til spontanspørretime og underlag for intervjuer og andre presseopptredener Departementene er politisk korrekte medfører at ting tar tid og beslutninger krever mot Synlighet på kort sikt (politikernes hensyn) kan noen ganger skade saksområdet på lang sikt (embetsverkets hensyn) Arbeide energisk, men ikke entusiastisk overfor den til enhver tid sittende regjering NAV, Side 3

4 1. Departementenes gjennomføringsutfordringer (Mulige dilemmaer) «Byråkratene er fagmedarbeidere med gjennomgående lav kommunikasjonsforståelse, politikere er ute etter synlighet og har gjennomgående liten faglig forståelse» Faglig kompetanse Få saker starter som politikk, mange ender som det Politiske hensyn NAV, Side 4

5 1. Departementenes gjennomføringsutfordringer (Mulige dilemmaer) Flere og flere saker blir politiske og det kan redusere langsiktig gjennomføring Diskusjon innad i en samlingsregjering tar tid for departementene. R-notatene kan kanskje ofte bli «foreløpig drøftet». Sagt i Stortinget fra en stortingsrepresentant: «Nå er alt klappet og klart, det er bare finansieringen som gjenstår» NAV, Side 5

6 1. Departementenes gjennomføringsutfordringer (Er vi tydelige ledere?) Hvordan lytte for å lære og deretter ta gode og tydelige avgjørelser? Lederlønnskontraktene bør inneholde tydelige krav om gjennomføring Styring og avgjørelser er en rett og plikt for ledere Forslag til et 6. punkt i ledelsesplakaten: «En leder i staten evner å ta avgjørelser og gjennomføre beslutninger» NAV, Side 6

7 1. Departementenes gjennomføringsutfordringer (Styring) Departementene er avhengige av at direktorater og ytre etat klarer politikkgjennomføringen må stå «last og brast» selv om det blåser litt E.coli evalueringen - pressekonferansen Departementene er gode på politikkutforming men har lite kompetanse på drift og utvikling store etater Hva er tema i styringssamtalene? Gjennomføring av reformer og sikring av helhet Hvordan går det med oppdraget på side 69 i tildelingsbrevet? Hva slags kompetanse leter man etter hos styremedlemmer for en virksomhet som omsetter for 380 mrd? Gjennomføring av reformer (omstillinger) har kostnader og tar tid NAV, Side 7

8 2. Gjennomføring av NAV reformen NAV reformen - den største velferdsreformen i nyere tid Kommune og stat samarbeider om å levere tjenester til innbyggerne Hovedmålene med reformen: Flere i arbeid og aktivitet - og færre på stønad Forenkle tjenestene til brukerne Tilpasse tjenester til brukernes behov En helhetlig og mer effektiv arbeids- og velferdsforvaltning NAV NAV, Side 8

9 2. Gjennomføring av NAV reformen (Kort om NAV) Etablert 1. juli 2006 Partnerskap med 429 kommuner 456 NAV-kontorer er etablert i alle kommuner og mange bydeler Mer enn 100 forvaltningskontorer og spesialenheter 2,8 millioner brukere på landsbasis Forvalter ca 380 milliarder kroner (2013) dvs kroner i sekundet Administrerer mer enn 50 ulike stønader Ca ansatte totalt Ca kommunalt ansatte Ca statlig ansatte NAV, Side 9

10 2. Gjennomføring av NAV reformen (Positive erfaringer) Departementet gjorde et godt grunnarbeid på viktige juridiske og finansielle områder FØR reformen. Intern omorganisering i AD hvor etatsstyringsansvaret ble samlet i én avdeling. Stort sett et vellykket grep. Ukentlig dialog mellom arb. og velf.direktør, dep.råd og ansvarlig eksp.sjef. NAV, Side 10

11 2. Gjennomføring av NAV reformen (Positive erfaringer) Departementet var ikke forberedt da problemene i NAV kom til syne, men snudde seg fort. NAV fikk tillit og stor støtte i en vanskelig situasjon uten et godt samarbeid mellom embetsverk og NAVledelsen hadde vi ikke lykkes. Imponerende og avgjørende støtte fra AD gir pågangsmot og trygghet i langsiktig arbeid Departementet har senere justert organiseringen for å kunne ivareta sitt ansvar ifbm etatens IKTmodernisering. NAV, Side 11

12 2. Gjennomføring av NAV reformen (til læring) Ulike styringskulturer mellom avdelinger og internt i avdelinger. Vanskelig for en koordinerende styringsavdeling Bidro bl.a. til for mange mål og rapporteringskrav i tildelingsbrevet. For lav oppmerksomhet rundt de driftsmessige konsekvensene av tungvint regelverk. Litt liten guts til å ta tak i politisk vanskelige saker. Embetsverket er lojalt mot andre byråkrater: Svekker helhet på tvers innad i departementet? For lite villige til utfordre andre departementer? NAV, Side 12

13 3. Gjennomføringskraft (Gj.sn. antall mål totalt og nivå 1 i tildelingsbrev ) NAV, Side 13

14 3. Gjennomføringskraft (Styringsutfordringer) Stedvis fryktelig mange mål (max 121) Fare for lært inkompetanse Men sett under ett, ikke hårreisende Tjueen mål i snitt, fem på nivå 1 Likevel 50 % flere mål og aktivitetskrav enn i Danmark 80 prosent er resultat- og effektmål Mer enn mange tror, og andelen øker noe, opp fra 70% i 2004 Betydelig omfang kvalitetsmål Er forvaltningen mer resultatorientert enn mange tror? Ja og nei. (Jostein Askim, Institutt for statsvitenskap, UiO) NAV, Side 14

15 3. Gjennomføringskraft (Målhierarki og klare prioriteringer) I 2012 hadde Fylkeslinjen rundt 50 mål- og resultatkrav i Mål- og disponeringsbrevene ut til fylkene Vi ønsker å redusere antall hovedmål. Vi er på rett vei - for 2013 har fylkene 10 hovedmål! Vi skal bruke mål til å styre dit vi vil. Et mål skal være et siktepunkt en hjelp til å prioritere tiltak Når det legges inn for mange mål og begrensninger i handlefrihet fra overordnet nivå, blir mulighetene til å prioritere på neste nivå minimale Aktivitetsstyring fra toppledelsen gjør lokal ledelse og ledelsesutvikling mindre relevant NAV, Side 15

16 3. Gjennomføringskraft (Fra aktivitet til effekt) Innsatsfaktorer Aktivitet Resultat Effekt Mål som refererer til det som går inn i virksomheten, som ressurser og kompetanse Mål som refererer til arbeidsmetoder og saksbehandlingstid Mål som refererer til produksjonen og kvalitet ved produksjonen Mål som refererer til endelig effekter i omgivelsene «Tilgang på kvalifisert og kompetent personell i Arbeidsog velferdsetaten» «Gjennomsnittlig saksbehandlingstid skal ikke overstige fire måneder» «Andel arbeidssøkere med overgang til arbeid» «Flere i arbeid og aktivitet og færre på stønad» NAV, Side 16

17 3. Gjennomføringskraft (god ledelse må til for å sikre kontinuerlig styring) Ledelse handler om å skape oppslutning, påvirke innsatsvilje og samarbeid mot et felles mål Styring handler om hvordan arbeidet skal organiseres, om regler, prosedyrer, rutiner og systemer For mye oppmerksomhet rund styring leder til rigiditet og lite handlekraft For mye fokus på ledelse kan lede til lite struktur Må ha fokus på både ledelse og styring for å lykkes i gjennomføringen av politiske reformer NAV, Side 17

18 3. Gjennomføringskraft (Samarbeid med partene - medbestemmelse) Vi må arbeide sammen for å nå våre mål Medbestemmelse i etaten skal vise seg gjennom: at vi diskuterer og løser saker internt enighet i drøftingssaker, og best mulig kvalitet på ledelsens beslutninger i de tilfeller enighet ikke oppnås gode løsninger i forhandlingssaker tydelig endringsevne/-motivasjon, og god gjennomføringskraft mht. å sikre daglig drift og videreutvikling i etaten trygt og godt arbeidsmiljø, basert på tilstrekkelig individuell og kollektiv mestringsevne at vi er stolte av etaten, og gjør den fortjent til et godt omdømme (Tryvannserklæringen) NAV, Side 18

19 3. Gjennomføringskraft (oppsummert) Mitt mål som leder i NAV er: Å oppnå de politiske målene som er satt til oss med riktig kvalitet og med størst mulig produktivitet Hva betyr dette? vi må ha engasjerte og motiverte ledere og medarbeidere vi må ha et samlet styringssystem som sikrer at vi gjør det vi skal gjøre «gjøre de riktige tingene» vi må sikre at kvaliteten blir god nok vi må bidra til høyest mulig produktivitet NAV, Side 19

20 Takk for oppmerksomheten NAV, Side 20