Samarbeidsdriven innovasjon og forsking på tenester i helse og omsorg

Transkript

1 Samarbeidsdriven innovasjon og forsking på tenester i helse og omsorg Haugesund Professor dr. Roar Amdam 1

2 Bodskap Innovasjon er systematisk hardt arbeid over tid, og læring er ein nødvendig del av innovasjon. Mykje innovasjon er såkalla samarbeidsdriven og ikkje forskardriven Måten vi organiserer og styrer offentleg sektor påverkar mulegheitene for innovasjon Viktig for offentlig sektor å levere tenester med kvalitet Å legge til rette for innovasjon er ei leiaroppgåve 2

3 3

4 4

5 En ny fortelling om privat og offentlig sektor: Mariana Mazzucato i Norge Mazzucato sier noe av det samme: offentlige aktører er de virkelige risikotakerne og entreprenørene, mens private markedsaktører satser med lav risiko, for kortsiktig gevinst. Men Mazzucatos budskap er ikke riktig så «anti-privat» som det kan høres ut som; hun erkjenner at private aktører er innovative og at marked og konkurranse er viktig. Det hun først og fremst er kritisk til er en «fortelling om offentlig og privat sektor» som fører til at betydningen av offentlig satsing og lederskap ikke i tilstrekkelig grad blir erkjent og anerkjent

6 Helseomsorg21 Denne rapporten (Helse- og omsorgsdepartementet, 2014) blei lagt fram no i juni og tilrår mellom anna på side 38 og 39: Det må utvikles et innovasjonssystem for hele bredden av kommunenes virksomhet som sikrer insentiver, risikoavlastning, mobilisering, gjennomføring og samarbeid med forskningsinstitusjoner, helse- og omsorgstjenester og næringsliv. Dette må være en naturlig del av det brede nasjonale og de regionale innovasjonssystemene. 6

7 Kunnskapstriangelet 7

8 Må pløye ny mark, Intervju med John-Arne Røttingen, leiar av strategigruppa HelseOmsorg 21 i Forskningspolitikk 3/13, Med henvisning til det såkalte kunnskapstriangelet heter det også i mandatet at «strategien skal se forskning, utdanning og innovasjon i sammenheng»? Denne nære sammenhengen mellom forskning, utdanning og innovasjon er noe som etter min mening allerede kjennetegner forsknings- og innovasjonssystemet i Norge i helsesektoren særlig innenfor medisin

9 .. Utfordringen er å utvide dette til ikke bare å gjelde spesialisthelsetjenesten, men også områder i helsetjenesten der det i større grad er ansvarsdeling mellom institusjoner. Ikke minst må vi tenke nytt og annerledes om hvordan det i større grad også kan prege primærhelsetjenesten og helsearbeidet ute i kommunene. Her er det umulig å bruke spesialisthelsetjenestens institusjonelle løsninger det er ikke mulig å bygge opp forskningsenheter i 428 kommuner. Her er det mye upløyd mark, og vi må tenke mer systematisk om arbeidsdeling mellom institusjoner, samarbeidsløsninger, spredningsmekanismer mv. 9

10 Lineær (forskardriven) innovasjonsmodell Interaktiv (samarbeidsdriven) innovasjonsmodell FORSKING INGENIERING FORSKING INGENIERING PRODUKSJON MARKNAD MARKNAD PRODUKSJON 10

11 1. Instrumentell logikk Føreset full kunnskap og arbeidsdeling Forsking: Finne årsaker til verknader (evidens) Årsak Objektiv kausalkunnskap Verknad Middel Ekspertmakt Planlegging/innovasjon: Finne middel som fremmar måla Mål 11

12 2.Kommunikativ logikk Føreset maktlikevekt og begrunningstvang Kunnskap Strategiar Ny erkjenning Endra praksis Visjonar Handlingar 12

13 Bygg norsk innovasjonspolitikk på norske fortrinn! ARNE ISAKSEN, PROFESSOR Ifølge internasjonale rangeringer er Norge et lite innovativt land. Men disse rangeringene tar ofte utgangspunkt i en lineær modell der innovasjon forstås som først og fremst en vitenskaps- og forskningsbasert aktivitet. Ifølge forfatteren av denne artikkelen passer denne modellen og målemetodene som er basert på den, dårlig til mye av det som foregår i norsk næringsliv. En skjev oppfatning av hvordan innovasjonsaktivitet foregår kan føre til feilgrep i innovasjonspolitikken, påpeker han

14 Collaborativ innovasjon Det å utvikle ein kollektiv kapasitet til innovasjon (collaborative innovation) krev både tolmod og trening (Bommert, 2010; Sørensen og Torfing, 2011). Ei slik forståing av innovasjon er i tråd med Fonseca (2001), som skriv at innovasjonar blir drivne fram gjennom samforståing og samhandling av mange likeverdige og gjensidig avhengige aktørar i kommunikative prosessar. Slik sett er tverrsektoriell og einingsovergripande samhandling eit ansvarsområde også for toppleiarane i dei deltakande organisasjonane (Crosby og Bryson, 2010). 14

15 Trippel Helix/FOUSAM 15

16 Nettverksorganisasjon for helsetenesteforsking og samarbeidsdriven innovasjon, prinsippmodell Borgarar og brukarorganisasjonar Frivillige lag og organisasjoner Næringsorganisasjoner Bedrifter Politi NAV Offentlig innsyn og demokratisk kontroll RESSURSAR Gjensidig avhengigheit TILLIT Output og outcome Fylkeskommunen Fylkesmannen Kommunar Høgskular, universitet og forskingsinst. Departement og direktorat Helseføretak m.m 16

17 Det evige dilemma: KONTROLL VERSUS FRIDOM GOS - Gamal offentleg styring basert på regelstyring, hierarki, samordning og stort fagleg skjønn, men blei oppfatta som klientifiserande og byråkratisk i negativ forstand (seindrektig) NOS/NPM med vekt på mål og resultatstyring, kundar og marknadstenking. Lover både fridom og kontroll, men vi har fått rigide kontrollregime, einingsegoisme og søking etter standardprosedyre og dermed redusert faglig skjønn. NOF - Ny offentlig forvaltning er i utvikling. Vektlegg verdistyring, formål og levering av kvalitet. Føreset likeverd, borgardeltaking, samhandling og rom for fagleg skjønn. 17

18 Styringsprosessen Behov Sosial-økonomiske problem Resultat som fremming av verdiar (Impacts) Resultat som måloppnåing I (Outcomes) Mål Organisasjonar eller program Inntak (Input) Produksjon Produkt/ prestasjon (Output) Produktivitet Relevans Effektivitet produsere riktig produsere det riktige Kvalitet fremme demokrati, berekraft, folkehelse m.m. 18

19 Vellykka offentleg innovasjon Mulgan og Albury (2003:3) Vellykka innovasjonar i offentleg sektor er å skape og å sette i verk nye prosessar, varer og tenester, og å sette i verk nye leveringsmetodar som fører til vesentleg forbetring i produktivitet, effektivitet og kvalitet. 19

20 Kva er kvalitet Evens, J.R. 2011(6): Quality management, organization, and strategies Kvalitet blir ofte definert som det å ha gode brukseigenskapar og det å tilfredstille kundane/borgarane sine behov. Men konkurransekrafta ligg ofte i å overskride brukarane sine forventingar. Kan vi då seie at kvalitet er å tilfredstille føremålet og samtidig gi noko ekstra. 20

21 Oppsummering og utfordringar: Modernisering og NPM Den instrumentelle rasjonaliteten dominerer over den kommunikative NPM inneber både oppgradering av tilsette leiarar og indirekte folkevald styring noko som medfører eit rigid og stort kontrollsystem med m.a.: - Overmåling og målforskyving - Einingsegoisme framfor samhandling - Standardprosedyrar framfor fagleg skjønn? - Lite læring, innovasjon og svekka legitimitet? 21

22 Frå kunnskapsbasert praksis (KBP) 22

23 .. til kompetent praksis, dvs kunnskap, ferdigheiter pluss verdiar i ein bestemt kontekst Fagpersonens kunnskap, ferdigheiter og verdiar/holdningar Forskingsbasert kunnskap Kontekst med gjeldande lov og regelverk, mål og verdiar standardprosedyre m.m. Lekfolks erfaringskunnskap; behov, oppfatningar, verdiar, kapasitet m.m. Fagfolks erfaringskunnskap; behov, oppfatningar, verdiar kapasitet m.m. 23

24 Takk for meg! Du finn meir om meg her: og om utdanning samfunnsplanlegging og leiing her: h/search/25062?selectedids%5b%5d=10&s earchbutton= 24