Konkurranseutsetting av beredskap, drift og vedlikehold innen jernbaneinfrastruktur i Norge

Transkript

1 Konkurranseutsetting av beredskap, drift og vedlikehold innen jernbaneinfrastruktur i Norge

2 Sammendrag Jernbanereformen er omfattende og har fra 2015 vært blant den sittende regjeringens viktigste politiske prosjekter. Høyre og FrP har fått støtte fra Venstre og KrF til mer konkurranse i jernbanesektoren, og har igangsatt en rekke omorganiseringer. Deler av dette, som for eksempel opprettelsen av det nye selskapet Bane Nor, har vært gjennomført uten store kontroverser. Imidlertid har en annen endring som nå er i gang skapt langt mer støy. Det dreier seg om konkurranseutsetting av Bane Nors kjerneoppgaver: beredskap, drift og vedlikehold av jernbaneinfrastrukturen. Bane Nor tok initiativ til å undersøke denne muligheten etter instrukser fra politisk ledelse og eier i Samferdselsdepartementet. I oktober besluttet Bane Nor å gjennomføre konkurranseutsettingen gjennom et eget heleid selskap, der man overfører de ansatte som i dag har arbeidsoppgaver og kompetanse knyttet til beredskap, drift og vedlikehold. Løsningen ble foreløpig akseptert av de ansatte. Det er politisk enighet om målet for jernbanetilbudet i Norge: best mulig løsninger til brukerne til lavest mulig offentlig pengebruk. Virkemidler og modeller for å oppnå målet er det imidlertid større uenighet om. Konkurranseutsetting av ulike deler av jernbanen er forsøkt i flere land, og det eksisterer en rekke utredninger om erfaringer med slike modeller, samt om mulige organiseringer av jernbanedrift. I dette korte notatet gjør vi rede for erfaringer med konkurranseutsetting og oppdeling innenfor jernbanesektoren. Vi ser særlig på konkurranseutsetting av oppgaver innen beredskap, samt akutt og forebyggende drift- og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur. Vi konkluderer med at selv om konkurranse kan være et nyttig virkemiddel i deler av offentlig tjenesteproduksjon, er det ikke egnet innen beredskap, drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur. Erfaringer fra andre land indikerer at unike trekk ved slike oppgaver gjør det vanskelig å etablere velfungerende markeder. I Sverige og Storbritannia, som i flere år har konkurranseutsatt drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur, har denne organiseringen bidratt til svekket sikkerhet, kvalitet og omdømme for jernbanen. Granskingen av den alvorlige Hatfield-ulykken i Storbritannia i år 2000 viste at konkurranseutsetting av drift og vedlikehold av infrastruktur var en medvirkende årsak til ulykken i. I Sverige har de omfattende utfordringene med konkurranseutsetting resultert i at den sittende regjeringen i perioden våren 2018 har iverksatt et arbeid for å føre deler av vedlikeholdet av jernbaneinfrastruktur tilbake til statens interne organisasjon, bort fra markedet ii. Fra internasjonale sammenligninger og analyser av jernbaneorganisering vet vi at pengebruk er den viktigste forklaringen for variasjonen i kvaliteten på tjenestene: jo mer penger det offentlige bruker på jernbane, jo bedre blir tjenestene. Studier tyder på at måten jernbanen er organisert på er av mindre betydning iii. Gitt at det ikke finnes ubegrensede ressurser til jernbane, slik det heller ikke gjør til noe annet område, er likevel organisering en viktig faktor. Under hvilke forutsetninger oppsplitting og konkurranse i offentlig tjenesteproduksjon kan gi kostnadseffektivitet drøftes nærmere i notatet. 2

3 INNHOLD INNHOLD Innledning Bakgrunn Erfaringer med konkurranseutsetting og oppdeling Relevans for Norge Oppsummering og konklusjon

4 1. Innledning Bakgrunn: Jernbanereformen er omfattende og har fra 2015 har vært blant de viktigste politiske prosjektene for den sittende regjeringen. Høyre og FrP har fått støtte fra Venstre og KrF til mer konkurranse i jernbanesektoren, og har igangsatt en rekke omfattende omorganiseringer. Fra 1. januar 2017 ble det tidligere Jernbaneverket omgjort til Bane NOR. Samtidig ble det nye Jernbanedirektoratet etablert. I april samme år ble NSB ytterligere oppdelt, og selskapene Norske tog AS, Mantena AS og Entur AS ble skilt ut og eierskapet ble overført fra NSB til Samferdselsdepartementet. Bane NOR skal forvalte, drifte og vedlikeholde jernbaneinfrastruktur, som skinner, stasjoner og signalanlegg, samt planlegge og bygge ut ny infrastruktur. Dette har vært lite kontroversielt. Jernbanereformen er nå i en implementeringsfase. Som en del av reformen skal ulike togselskaper konkurrere om retten til å drive togtilbudet i et geografisk område, og det er lagt opp til at første del av togtrafikken etter denne modellen vil kjøre fra juni 2019 iv. Høsten 2018 ble det klart at det britiske selskapet Go Ahead vant anbudet om Sørlandsbanen. Det skapte oppsikt. v En ytterligere mulig endring er nå på trappene som følge av reformen: konkurranseutsetting av drift og vedlikehold (beredskap, feilretting og kontroller) av jernbaneinfrastruktur. Dette vil bli første erfaring med konkurranseutsetting av hele strekninger og alle fagområder, herunder beredskap, i en funksjonskontrakt for jernbanevedlikehold i Norge. Bane Nor har tatt initiativ til å utrede muligheten for en slik konkurranseutsetting, etter instrukser fra politisk ledelse og eier i Samferdselsdepartementet. I oktober 2018 besluttet Bane Nor å gjennomføre konkurranseutsettingen gjennom et eget heleid selskap, der man overfører de ansatte som i dag har arbeidsoppgaver og kompetanse knyttet til beredskap, drift og vedlikehold. Løsningen ble foreløpig akseptert av de ansatte. Det er politisk enighet om målet for jernbanetilbudet i Norge: best mulig løsninger til brukerne til lavest mulig offentlig pengebruk. Virkemidler og modeller for å oppnå målet er det imidlertid større uenighet om. Konkurranseutsetting av jernbane er forsøkt i flere land, og det eksisterer en rekke utredninger om erfaringer med slike modeller, samt om mulige organiseringer av jernbanedrift. Hensikt med notatet: I dette korte notatet gjør vi rede for erfaringer med konkurranseutsetting og oppdeling innenfor jernbaneinfrastruktur. Jernbanesektoren består av ulike deler og tjenester, som beredskap, tog, skinner, teknisk anlegg, stasjoner, andre eiendommer og salg og billettering. Vi ser særlig på konkurranseutsetting av oppgaver innen beredskap, feilretting og kontroller av jernbaneinfrastruktur, ettersom dette er det aktuelle politiske temaet høsten 2018 i forbindelse med Bane NORs prosess. Når et marked skal stimuleres vil det være hensiktsmessig splitte ulike funksjoner i egne enheter, som kjøper tjenester av hverandre. Men oppsplitting kan også medføre utfordringer. Hva er hovedinnvendingene mot oppsplitting av tjenesteleveransen innen jernbane? Det kan finnes gode argumenter for å ta markedet til hjelp i produksjon og levering av varer og tjenester, også enkelte fellesskapsoppgaver der stat og marked møtes, hvis forholdene ligger til rette. Argumentet for slik konkurranse er at når flere tilbydere konkurrerer om en oppgave, har de interesse 4

5 av å tilby best mulige tjenester til lavest mulig pris, og slik gi innkjøper mest verdi for pengene. Men markedet er sjeldent perfekt og helt i tråd med teorien, og noen markeder er særlig vanskelige å modellere. Det kan for eksempel handle om høy grad av kompleksitet, om antallet aktører som har anledning til å delta i konkurransen for eksempel ved høye inngangskostnader, og om muligheten for god informasjonsflyt. Vi drøfter i dette notatet i hvilken grad markedet for drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur har forutsetninger for å være et godt fungerende marked. Vi ser også på erfaringer fra andre land, særlig Sverige, med liknende reformer. Vi har ikke tatt stilling til konkurranse om togtilbudet, og heller ikke til andre deler av jernbanesektoren der konkurranse benyttes som virkemiddel i dag (eksempelvis knyttet til nye anlegg, ved større investeringer og tyngre vedlikeholdsoppgaver). Vi konkluderer med at konkurranse ikke er egnet for akutt og løpende drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur. Det er også verdt å understreke at jernbanereformen kan videreføres selv om man ikke velger å gå videre med konkurranse innen store deler av drift og vedlikehold av infrastrukturen, slik Bane NOR nå har lagt opp til. 2. Bakgrunn Jernbanen blir stadig viktigere i Norge. Vi vet at skal vi lykkes med å redusere klimagassutslipp må mer transport, både av gods og passasjerer, over fra vei og fly til bane og sjø. Økende sentralisering bidrar til stadig flere mennesker skal transporteres inn og ut av byene daglig og ukentlig. Varer skal transporteres lange avstander til privatpersoner og næringsliv i hele landet. Hver dag frakter den norske jernbanen i snitt mer enn passasjerer og om lag tonn gods vi. Over tid har den norske jernbanen vært preget av et betydelig vedlikeholdsetterslep, som har bidratt til forsinkelser og andre uregelmessigheter som har rammet brukerne av tjenestene. Den norske jernbanen har hatt behov for omfattende fornying. Situasjonsbeskrivelsen for jernbanen har det vært bred politisk enighet om i lengre tid. Våren 2015 ble det flertall i Stortinget for en reform i jernbanesektoren vii. Reformen innebar både omorganiseringer i sektoren og konkurranseutsetting av persontogtransporten i form av konkurranse om sporet viii. Reformen ble begrunnet med behovet for økt kostnadseffektivitet, større kapasitet og et bedre tilbud til passasjerene. Moderniseringen skal skje blant annet gjennom virkemidler som konkurranse og ny organisering. Partiene Høyre, Fremskrittspartiet og Venstre har beskrevet de ønskede mekanismene slik: «for å sikre en økt samfunns- økonomisk lønnsomhet og mer jernbane for pengene, trengs en mer forretningsmessig innretning av jernbanesektoren. Dagens organisering gir svakere incentiver til å utvikle et bedre produkt for kundene, både togpassasjerene og godsselskapene» ix. For en tid tilbake siden ble det kjent at konsernledelsen i Bane NOR vil utrede muligheten for å bruke Østfoldbanen som erfaringsstrekning for å teste ut konkurranseutsetting av beredskap, drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur, etter instrukser fra politisk ledelse i Samferdselsdepartementet. Per i dag gjennomføres en rekke oppgaver knyttet til vedlikehold av jernbaneinfrastrukturen av eksterne som følge av konkurranse. Kjerneoppgaver innen beredskap, feilretting og deler av kontrolloppgavene gjennomføres av Bane NORs egne ansatte i intern organisasjon. Det innebærer at eksterne leverandører og konkurranse benyttes for oppgaver der behovene er svingende over tid, der det er lite hensiktsmessig for Bane NOR å ha egne ansatte parat til å gjennomføre oppgavene når de 5

6 oppstår. Kjerneoppgavene som Bane NOR i dag gjennomfører i egen regi er mer kontinuerlige og stabile. I figur 2 er forholdet mellom oppgaver som Bane NOR selv utfører, og oppgaver som settes ut forsøkt illustrert. Behov for beredskap, drift og vedlikehold Tid Gjennomføres i dag i egenregi av Bane NORs ansatte. Dette er kjerneoppgaver innen beredskap, feilretting og noe kontroll Konkurranseutsettes i dag til eksterne. Eksempel: tyngre vedlikehold, nye anlegg og større investeringer Figur 1: Oppgaver knyttet til beredskap, feilretting og kontroll under Bane NORs ansvar, delt mellom intern utførelse og ekstern konkurranseutsetting. Dagens situasjon. Bane Nor har utredet følgende fire mulige overordnede modeller for graden av konkurranseutsetting av drift og vedlikehold framover, som sammenlignes med dagens situasjon (modell 0) (se figur 1 under): - Modell 1: Bane NOR gjennomfører oppgaver hovedsakelig selv, men med noe mindre egenregi for enkelte drifts- og vedlikeholdsoppgaver. Modellen legger opp til at oppgavene kan utføres med kombinert bruk av eksterne og interne krefter. - Modell 2: Bane NOR gjennomfører basisoppgaver, styring av løpende vedlikehold, kontroll av tilstand (for eksempel ved bruk av målevogn etc.) og beredskap ved akutte feil i egen regi, slik som i dag. Andre drifts- og vedlikeholdsoppgaver anskaffes av eksterne gjennom konkurranse i form av prosjektmodeller. - Modell 3: Bane NOR forvalter og leder arbeidet med drift og vedlikehold. Bane NOR gjennomfører ingen oppgaver knyttet til drift og vedlikehold selv, men anskaffer fra eksterne gjennom konkurranse om funksjonsansvar. Funksjonskontrakter innebærer flerårige kontrakter der arbeidet skal utføres i henhold til beskrevet vedlikeholdsstandard, og ansvar og risiko videreføres til entreprenør x. Bane NOR skal gjennomføre noen oppgaver knyttet til overordnet kontroll av infrastrukturen selv, som å påse styring av løpende vedlikehold og kontroll av tilstand ved bruk av målevogn etc. 6

7 - Modell 4: Bane NOR utfører ikke oppgaver innen drift og vedlikehold selv, men anskaffer fra eksterne gjennom konkurranse. Bane NOR gjennomfører basisoppgaver (forvalter, leder, utformer strategier etc.) Figur 2: skisserte modeller for konkurranseutsetting av drift og vedlikehold av jernbaneinfrastrukturen. Kilde: Bane NOR Bane Nor selv har pekt ut modell 3 som det beste alternativet xi. Dette begrunnes slik: ved å beholde noe tilstandskontroll og overvåking ønsker Bane NOR å imøtekomme utfordringer som kan komme av utilstrekkelig kontroll med teknisk tilstand til anleggene. I følge Bane Nor er det problematiske erfaringer fra andre land som har konkurranseutsatt drift og vedlikehold, herunder Sverige, som er årsaken til at de vil beholde noe egenkontroll over teknisk tilstand ved anleggene. Modell 3 gir et overordnet, men ikke detaljert bilde av grensene mellom oppgaver som skal konkurranseutsettes og oppgaver som skal gjennomføres av Bane Nor internt i egenregi. Oversikten over hvilke yrkeskategorier som er tenkt inkludert i en virksomhetsoverdragelse kan gi oss en mer grundig oversikt over den faktiske delingen. I begynnelsen av august 2018 skisserte Bane NOR hvilke personellgrupper som er foreslått overført til leverandør ved en eventuell konkurranseutsetting: Faggruppeledere Arbeidsplanleggere Tilstandskontrollører Arbeidsledere (formenn) Fagarbeidere 7

8 En slik virksomhetsoverdragelse kan medføre at personellgruppene som arbeider operativt og har kunnskap om behov ved infrastrukturen vil overflyttes til fra Bane NORs interne organisasjon til eksterne aktører. 3. Erfaringer med konkurranseutsetting og oppdeling Når vi vurderer nye løsninger for å organisere offentlig sektor, er det nyttig å se til erfaringer fra andre land. Innen jernbane er konkurranse et utbredt virkemiddel i ulike land, for forskjellige jernbanestrekninger og innenfor ulike deler av jernbanetjenesten. For å undersøke erfaringer ved konkurranseutsetting og ny organisering av drift- og vedlikehold for jernbanen som kan være relevante for Norge, er det mest naturlig å se til Sverige. Det er flere grunner til dette: Den svenske organiseringen av vedlikehold for jernbane er blant de mest deregulerte i Europa xii, og erfaringene derfra gir oss derfor et solid innblikk i både utfordringer og muligheter ved konkurranseutsetting av disse tjenestene. Svensk jernbane deler dessuten flere fellestrekk med den norske, og den foreslåtte modellen for konkurranseutsetting i Norge sammenfaller i relativt stor grad med dagens svenske organisering (pr. august 2018). God jernbane er sikkerhet, økonomi og kvalitet. Alle vil ha gode jernbanetjenester. De mest sentrale kriteriene for en undersøkelse av relevante erfaringer fra andre land er økonomisk lønnsomhet, sikkerhet og risiko, samt kvalitet på drift og vedlikehold. Dessuten: det viktigste formålet med offentlige tjenester, som jernbane, er at de skal leveres på en måte som gjør brukerne tilfreds. Brukernes syn på jernbanen er derfor også et nyttig kriteria for en erfaringsstudie av oppsplitting og konkurranseutsetting av drift og vedlikehold. Svenskene var tidlig ute med oppdeling og konkurranse i jernbanesektoren, både innen togtilbudet og drift/vedlikehold av jernbaneinfrastrukturen. Den svenske staten eier og forvalter nærmere 90 prosent av jernbaneinfrastrukturen xiii. Innen drift og vedlikehold av jernbaneinfrastrukturen kan den historiske utviklingen og dagens organisering oppsummeres slik: Trafikverket er den statlige forvalteren av jernbaneinfrastrukturen, og tilsvarer i stor grad Bane NOR i Norge. Tidligere gjennomførte Trafikverket drift og vedlikehold innen jernbane i egen regi. De senere årene har de kjøpt disse tjenestene av eksterne aktører, både offentlige og private som konkurrerer med hverandre. Trafikverkets ansvar innen drift og vedlikehold av jernbane lå tidligere under den statlige infrastrukturforvalteren Banverket. Når Trafikverket ble opprettet i 2010 ble Banverket lagt ned, og Trafikverket overtok deler av virksomheten til Banverket. Fram til Banverket ble nedlagt hadde organisasjonen vært delt i en bestiller- og en utførerfunksjon siden slutten av 90-tallet. Den største utførerfunksjonen i Banverket var Banverket Produktion. I 2010 ble det det statlige aksjeselskapet Infranord AB opprettet. Oppgavene i Banverket Produktion ble overført til det nye selskapet. Infranord er 100 prosent eid av den svenske staten. Opprettelsen av Infranord AB og overføringen av oppgaver fra Banverket Produktion til det nyetablerte selskapet ble gjort med formål å forbedre konkurransen innen jernbaneinfrastrukturen: det ble konstatert at det daværende markedet for jernbaneinfrastruktur var preget av alvorlige svakheter. Det var blant annet 8

9 behov for et større antall aktører og jevnere konkurranseforhold for å få et velfungerende marked xiv. Flere høringsinstanser uttalte i forbindelse med omorganiseringen at grunnlaget for konkurranse innen drift og vedlikehold var uklart, og at markedet ikke var tilfredsstillende. En opprettelse av Infranord AB skulle stimulere flere aktører til å delta i markedet, blant annet fordi konkurranseforholdene skulle bli likere. Infranords virksomhet dekker entreprenørs-, drifts-, vedlikeholds- og utleievirksomhet, og produksjon innen bygg, anlegg, tele etc. xv. Infranord utfører oppgaver som i dag gjøres av Bane NORs egne organisasjon i Norge. Infranord konkurrerer med andre, private aktører om å gjøre disse oppgavene på oppdrag fra Trafikverket. Selskapet er den ledende aktøren innen jernbaneinfrastruktur i Sverige. 80 prosent av selskapets totale omsetning i 2016 kom fra oppdrag på vegne av Trafikverket xvi. 1998: Banverket ble delt i en bestiller- og utførerenhet ved opprettelsen av Banverket Produktion 2010: Trafikverket ble opprettet, og overtok deler av Banverkets virksomhet 2010: Infranord AB ble opprettet, og overtok virksomheten til Banverket Produktion Figur 3: Organisering av drift og vedlikehold innen svensk jernbaneinfrastruktur. Omorganiseringen av den svenske jernbanen ble begrunnet med at et marked for drift og vedlikehold ville medføre en mer effektiv ressursutnyttelse, lavere priser og bedre kvalitet xvii. Marked og konkurranse kan fremme effektivitet og innovasjon, men bare når det er et marked å konkurrere i. Et av de viktigste argumentene som er brukt for konkurranseutsetting av drift og vedlikehold innen jernbane er at det kan gi kostnadsbesparelser. Samfunnsøkonomisk teori gir oss forståelsen av hvorfor konkurranse kan være positivt: et marked og konkurranse kan gi oss lavere priser og mer effektiv bruk av ressursene, slik at vi får mer for mindre. I tillegg kan konkurranse stimulere til innovasjon. Det kan være gode argumenter for å legge til rette for marked og konkurranse i organisering av tjenester der forutsetningene for konkurranse er tilstede. Innenfor fagfeltet mikroøkonomi gjøres det rede for forutsetningen for fullkommen konkurranse. Blant sentrale forutsetninger er full informasjon (alle aktørene har tilgang til den samme informasjonen om priser og andre forhold), ingen barrierer mot etablering for nye aktører eller for aktører å forlate markedet, markedet består av mange aktører (alle er små uten mulighet til å bestemme pris i markedet), og det er ingen transaksjonskostnader. Transaksjonskostnader viser til ressurser som går med for å benytte seg av et marked, for eksempel tid brukt i forbindelse med innhenting av informasjon for å bedømme ulike alternativer for kjøp og salg, forhandlinger og oppfølging av avtalene for å sikre at man får det man har betalt for, samt kostander ved å bytte leverandør for den som kjøper. Perfekte markeder vil skape de beste resultatene for samfunnet og forbrukerne, slik det defineres innenfor samfunnsøkonomien. Et reelt marked vil imidlertid aldri oppfylle forutsetningene i den økonomiske modellen. Men med økende omfang av markedsfeil vil gevinster ved konkurranse avta, og prisene vil øke. Markedet vil dermed gi opphav til effektivitetstap i økonomien. Konkurranse kan ikke være et mål i seg selv: i slike tilfeller innføres konkurranse av ideologiske, framfor pragmatiske grunner. Erfaringer fra konkurranseutsetting og oppdeling av drift og vedlikehold i den svenske jernbanen viser at flere av utfordringene som er dokumentert kommer nettopp av 9

10 sviktende forutsetninger for et velfungerende marked. Mer konkret kan en si at det svenske markedet for drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur har vært preget av to alvorlige svakheter: For få aktører som har konkurrert om å levere tjenester til jernbanemyndighetene (konkurransen har ikke vært reell). Trafikverkets årlige undersøkelse fra 2016 av leverandørmarkedet viste at markedet for det akutte og forebyggende vedlikeholdet fungerer som et oligopol, altså et marked mellom monopol og fri konkurranse som kjennetegnes av svært få aktører xviii. Kun et lite antall selskaper konkurrerer om kontraktene som Trafikverket lyser ut, det har vært få nyetableringer. De siste tre årene har to eksterne selskaper til sammen stått for 80 prosent av innkjøpsvolumet til Trafikverket, og gjennomsnittlig antall anbudsleverandører ved utlysninger fra Trafikverket var 2,0 i 2016 xix. Det statlige utførerselskapet Infranord AB har en dominerende stilling, og selskapets markedsandel sett opp mot Trafikverkets totale innkjøpsvolum innen drift og vedlikehold utgjorde ca. 50 prosent i 2016 xx. For vegvedlikehold har markedet i Sverige vært betydelig mer velfungerende, med flere tilbydere ved offentlige anbud xxi. I 2018 konkluderte derfor den svenske regjeringen med at konkurransen i markedet for akutt og forebyggende vedlikehold innen jernbane ikke har utviklet seg i en retning som er holdbar på lang sikt xxii. Høye etableringskostnader har vært en viktig medvirkende årsak til at markedet har vært preget av få tilbydere. For dem som ønsker å etablere seg i konkurransen om oppdrag, kreves det store innledende investeringer i utstyr, med mulighet for gevinst først på lang sikt xxiii. Tilbyderne av tjenestene er helt avhengig av bestillinger fra Trafikverket og de andre store infrastrukturforvalterne med avtalelengder på over 5 år som omfatter store geografiske områder, ettersom dette utgjør det viktigste grunnlaget for virksomheten til selskapene xxiv. Dersom man taper et slikt oppdrag, er selskapene i praksis utenfor markedet i 5 år, og mister dermed både inntekter og ansatte med nødvendig og spesialisert kompetanse. Når konkurransen om de omfattende kontraktene er blitt stor, er prisene presset. Prispresset er forsterket av at pris har vært helt sentralt for infrastrukturforetakene som lyser ut tilbudene xxv. Dette har svekket lønnsomheten til selskapene som tilbyr tjenester, og gjort bransjen mindre attraktiv for andre mulige tilbydere, som igjen forsterker oligopolet og eksisterende tilbyderes posisjon ovenfor mulige konkurrenter. Informasjonssvikt som har rammet både selger (jernbanemyndighetene) og tilbyder av tjenestene. Erfaringer fra Sverige tyder på at markedet for drift og vedlikehold av jernbane har vært preget av informasjonssvikt som har rammet både Trafikverket og tilbyderne av tjenestene. Informasjonssvikten har medført store finansielle risikoer for dem som leverer tilbud og store transaksjonskostnader xxvi. For å kunne gjøre gode offentlige innkjøp er det nødvendig at bestilleren kan presisere tydelig hvilke tjenester som skal kjøpes inn for å vite at tilbyder leverer avtalt kvalitet og omfang. Oppdraget må avgrenses. Også for tilbyder av tjenesten er det avgjørende med en forutsigbar og tydelig avgrensing av hva som skal leveres, slik at risikoen ved å delta i konkurransen, og eventuelt vinne, ikke blir for høy. Tilbyder må kunne forutse lønnsomheten. Undersøkelser gjennomført av Riksrevisjonen i Sverige tyder på at innkjøp og oppfølging av leverandør ikke har vært tilfredsstillende, noe som har svekket kvaliteten på tjenestene. I 2014 pekte Riksrevisjonen på at vedlikeholdet over flere år ikke hadde stått i stil til behovet, og punktligheten var svekket. Trafikverket gav ikke vedlikeholdsentreprenørene nok oppfølging, noe som reduserte kvaliteten på drift- og vedlikeholdsarbeidet. Prisen var det avgjørende for anskaffelsen, og funksjonskravene har ikke vært tilstrekkelig relevante. I følge flere aktører innen svensk jernbane har kontraktenes utforming gitt entreprenørene insentiver for å følge opp det forebyggende vedlikeholdet på løpende timer framfor til faste priser, som øker risiko og kostander for oppdragsgiver xxvii. 10

11 Erfaringer tyder også på at kontraktstiden på fem år, med mulighet for forlengelse, har vært for korte, og gir entreprenørene insentiver til å utføre vedlikehold med varighet på fem år, og ikke lengre, til tross for behov for mer langsiktige operasjoner xxviii. Mye tyder også på at prispresset har gitt insentiver til å utføre kun et avtalt vedlikehold, til tross for at behovene er større xxix. Konkurransen i det svenske markedet for jernbaneinfrastruktur er fulgt av en oppsplitting mellom bestiller (Trafikverket) og ekstern utfører (Infranord AB og andre private selskaper). Sammen med markedssvakhetene gjengitt ovenfor kan denne oppdelingen og bruk av flere tjenesteleverandører, ifølge flere undersøkelser, ha bidratt til uønskede konsekvenser: Flere feil og potensielt redusert sikkerhet. I Sverige har feil ved sporene og sikkerheten vært et sentralt tema i forbindelse med konkurranseutsetting av drift og vedlikehold. Flere feil kan forekomme av uklarheter i ansvarsdeling, koordineringsproblemer på tvers av leverandører, og svekket helhetlig kunnskap om jernbaneanleggene. I verste fall kan uklar ansvarsdeling og økt koordinering medføre sikkerhetsmessige konsekvenser. Jernbaneinfrastrukturen benyttes hele døgnet, hele året. Derfor må feil oppdages og repareres fort, og det trengs svært god samordning og fleksibilitet i vedlikeholdsarbeidet slik at ikke sikkerhetskravene lempes på i prosessen. Erfaringer fra Sverige tyder på at hovedentreprenørene ofte benytter seg av en rekke underleverandører som skal koordineres i flere ledd xxx. Ansvarsdelingen og roller har blitt uklare, og nødvendig samordning er blitt mer krevende xxxi. Tallbaserte analyser og kvalitative erfaringer indikerer at det er forekommet flere feil og hendelser de senere årene xxxii. Figuren under viser oversikt over registrerte feil ved svensk jernbane fra , og som det framkommer er har det vært en økning generelt, og mest i storbyområder til tross for at slike områder prioriteres xxxiii. Flere feil og mangler kan også komme av utilstrekkelig utstyr. For å gjennomføre enkelte sentrale vedlikeholdsoppgaver trengs spesialmaskiner, som er kostbare i anskaffelsen og har en levetid på mange år. I Sverige er det pekt på at kostnadsnivået for maskiner kan medføre at entreprenørene ikke har mulighet til å anskaffe slikt utstyr, og benytter mindre kostbart utstyr som kan svekke kvaliteten, og i verste fall sikkerheten i oppgaveutførselen xxxiv. Det er vanskelig å konkludere om hvorvidt sikkerheten er svekket som en direkte følge av omorganisering og konkurranse, ettersom tallgrunnlaget spriker. Tall fra Transportstyrelsen indikerer at fram til år 11

12 2007 varierte antall ulykker der arbeiderne ved sporet var involvert med mellom to og ni tilfeller pr år. I årene økte imidlertid tallet til mellom 30 og 40 pr år xxxv var året konkurranseutsetting ble implementert fullt ut i jernbaneinfrastrukturen i Sverige. Endringer i værforhold og en økning i trafikkmengden er forhold som kan påvirke ulykkesomfanget. Tap av kritisk kompetanse. På grunn av uforutsigbarhet i behovene og planleggingen til Trafikverket, har private entreprenører sett seg nødt til å si opp ansatte, for så å trenge dem igjen senere samme år. Den svenske offentlige utredningen «En enkel till framtiden?» fra 2013 pekte på at over tid har det bidratt til å svekke kompetansen til de private selskapene, og gjort dem avhengig av underentreprenører xxxvi. Utfordringer med å holde på kompetansen er et særlig alvorlig problem innen jernbanevedlikehold, ettersom systemene er komplekse, kompetansen til kjerneansatte ofte hviler tungt på erfaring og lokalkunnskap om sporene og infrastrukturen bygger på både nye og gamle løsninger som kommuniserer med hverandre xxxvii. I Sverige hadde Banverket denne kompetansen internt tidligere når vedlikehold var under deres ansvar, noe som medførte stor fleksibilitet og effektivitet i vedlikeholdet. Med funksjonskontrakter til eksterne, har private fått ansvar for så mye av anlegget som mulig, inkludert kunnskap om anleggenes tilstand, som både kan ha bidratt til å svekke Trafikverkets innkjøpskompetanse og øke risikoen for at kritisk kompetanse går tapt ved entreprenørbytte i fri konkurranse xxxviii. Jo mer fleksibelt de eksterne aktørene burde tilpasset arbeidet sitt sett opp mot Banverkets skiftende behov, jo mer vil arbeidet måtte koordineres av Banverket, og man nærmer seg egenvirksomhet xxxix. Den svenske Riksrevisjonen har tidligere advart om at situasjonen i svensk jernbane kan resultere i private kunnskapsmonopoler, noe som vil hindre gevinster fra konkurranse xl. En rekke andre aktører har påpekt at den spesifikke jernbanefaglige kompetansen i Sverige kan være i ferd med å gå tapt, som på lengre sikt vil svekke jernbanens effektivitet xli. Svekket tillit blant de reisende. Den svenske jernbanen har i flere år vært preget av mye forsinkelser og et stort omfang av tekniske problemer xlii. Det har gitt konsekvenser i form av mye negativ omtale i mediene og omdømmetap. Meningsmålingsbyrået TNS-SIFO et utvalg av befolkningen om hvorvidt de generelt sett hadde tillit til at toget kom tidsnok. 66 prosent av utvalget svarte nei xliii. Svenska Dagbladet har tidligere presentert tall som tyder på at nesten en tredjedel av den svenske befolkningen ved en eller flere anledninger har valgt bort toget til fordel for andre transportløsninger som bil eller fly i frykt for å bli forsinket xliv. Forsinkelser og andre uregelmessigheter i den svenske jernbanen forårsaker at enkeltpassasjerer kommer for seint til jobb og andre forpliktelser, og at det private næringslivet som er avhengig av togtransport for frakt av varer til nasjonale og globale markeder svekker sin konkurransekraft xlv. Når jernbanetilbudet preges av forsinkelser og andre problemer, er det naturligvis flere årsaker til det. Organiseringen av vedlikeholdet i den svenske jernbanen er imidlertid blitt trukket fram som en sentral forklaring, blant annet som følge av økning i feil (se forrige punkt) xlvi. Trafikverket har selv pekt på at en av årsakene til forsinkelser i togtrafikken i 2009/2010 kom av at samarbeidet mellom entreprenørene ikke fungerte xlvii. Konkurranse kan ha gitt lavere direkte kostander, men også økte indirekte. En sentral begrunnelse for mulig innføring av konkurranse innen drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur i Norge er potensialet for å få mer vedlikehold for pengene. En enkeltstudie fra Sverige som vises til i vurdering av konkurranseutsetting av drift og vedlikehold av jernbane (blant 12

13 annet i Bane NORs eksterne informasjonsinnhenting) konkluderer med at konkurranse kan ha redusert de direkte kostandene for prosjektene. Fra perioden 1999 til 2011 ble kostnadsreduksjonen beregnet til 12 prosent. xlviii Som det svenske fagforbundet Sekos utredning om vedlikehold av svensk jernbane viser til, er en slik innsparing ikke usannsynlig når konkurranse innføres innenfor områder som tidligere har vært skjermet, ikke minst på kort sikt xlix. Studien har imidlertid ikke undersøkt om den direkte kostnadsbesparelsen er fulgt av en økning i transaksjonskostnader (kostnader ved å innhente informasjon for å finne rett tilbyder, ved kontraktsinngåelser, ved oppfølging av leverandør etc.). Det er ikke usannsynlig at disse kostnadene har økt når tjenester som tidligere ble utført internt i organisasjonen ble kjøpt eksternt. I Sverige er det blant annet blitt bygget opp en egen bestillerorganisasjon, delvis som følge av oppdeling og konkurranse, som sammen med andre byråkratiske prosesser knyttet til innkjøp og oppfølging av kontrakter, sikkerhet, kvalitet i leveranser og lignende kan ha økt indirekte kostander l. Trafikverket beskrev utviklingen i indirekte kostnader slik i 2011: «En betydelig og økende del av de totale ressursene for vedlikehold og reinvesteringer går til indirekte drifts- og vedlikeholdskostnader, for eksempel vedlikeholdsstyring, telekommunikasjon, elnett og interaksjon med operatører». Trafikverket peker på at disse aktivitetene ikke øker ikke levetiden eller fornyer jernbanenettet, og estimerer at justerte kostander for indirekte vedlikehold har økt med 13 prosent per år i perioden li. 4. Relevans for Norge Erfaringene fra Sverige kan også bli konsekvensene av en eventuell konkurranseutsetting av drift og vedlikehold på jernbanen. Det er grunnleggende utfordringer med å skape velfungerende markeder innenfor et komplekst system som jernbaneinfrastruktur, der de ulike funksjonene avhenger tett av hverandre. Jernbaneinfrastruktur er ikke som annen transportinfrastruktur, der en lokal feil vil medføre en moderat utfordring, for eksempel i form av omdirigering av trafikk. I jernbanen vil en feil, for eksempel som følge av manglende koordinering, medføre en total stopp på strekningen lii. Erfaringer fra Sverige er også spesielt relevant som følge av likhetstrekk mellom den foreslåtte norske modellen og den svenske organiseringen av konkurranse. Likhetene kommer blant annet fram gjennom den uavhengige risikoanalysen av konkurranseutsetting av drift og vedlikehold på Østfoldbanen, gjennomført av Safetec på vegne av Bane Nor, sommeren 2018, samt i intervjuer med personer som besitter jernbanefaglig ekspertise i Norge. De mulige farene som trekkes fram i den eksterne risikovurderingen som medium til høy risikoklasse (at risikoene er større ved en konkurranseutsetting enn dagens modell), kan grupperes etter samme overskrifter som de svenske erfaringene, der kulepunktene under overskriften er en gjengivelse av Safetecs vurderinger: Informasjonssvikt Mangelfull leverandørstyring (flere aktører som skal utføre tilgrensende oppgaver som vil gi mer byråkrati, mindre kompetanse hos Bane NOR til å følge opp leverandørene og til å gjøre gode innkjøp, utfordringer med å velge riktig leverandør, mangelfull rolleforståelse, for svak sikkerhetsstyring etc.) liii. Mangelfull styring og presisering i kontraktene (at begge parter har for dårlig kunnskap om tilstanden i den tekniske infrastrukturen til å kunne styre arbeidet riktig, blant annet pga. svakheter i datagrunnlaget liv ). Dette kan gi både økonomiske konsekvenser for begge parter (feil prising i kontrakter) og kvalitetsmessige konsekvenser. At Bane NOR har manglende kontroll med teknisk tilstand, til tross for at det legges opp til at Bane NOR skal utføre tilstandskontroll i modell 3 som er valgt (fordi det er uklart hvor grensen går i ansvarsdeling av kontrolloppgaver, og fordi tilstandskontrollen som Bane NOR legger opp 13

14 til i modellen vil være utilstrekkelig) lv. Manglende kontroll på teknisk tilstand kan føre til at vedlikeholdet blir for dårlig lvi. Feilprioritering mellom forebyggende og korrektivt vedlikehold (leverandørene kan få insentiver til å prioritere akutt vedlikehold framfor forebyggende, selv om det er mest lønnsomt for Bane NOR på lengre sikt at det forebyggende prioriteres). Infrastrukturen kan i verste fall forfalle. Uenighet mellom Bane NOR og leverandør om tolkinger i kontrakten på grunn av interessekonflikter (eksempelvis at oppgaver som ikke ligger i bestillingen ikke blir gjort, mot dagens kultur for helhetsansvar blant de ansatte i Bane NOR) lvii. Flere feil og potensielt redusert sikkerhet Leverandørene har mangelfull faglig kompetanse: at det brukes ufaglært framfor faglærte ansatte uten god nok jernbanefaglig og lokal kompetanse, blant annet for å redusere kostnader. Ifølge Safetec er det mye som tyder på at eksterne leverandører i den norske jernbanen i dag bruker flere ufaglærte enn Bane NOR, noe som blant annet har medført tilfeller av lavere kvalitet i infrastrukturen og forsinkelser. Mer bruk av ufaglærte kan også få alvorlige konsekvenser for sikkerheten lviii. Mangelfull beredskap for feilretting, snørydding og beredskap i tilfelle ulykker lix. En slik beredskap vil gi høye faste kostander for et lite firma, noe som kan gi insentiver for å bygge ned beredskapen. Tap av kritisk kompetanse At mange ansatte slutter samtidig, pga. et høyt stressnivå på jobb og usikkerhet om egen arbeidssituasjon. Spesielt er det alvorlig om ansatte med kritisk kompetanse om jernbaneinfrastrukturen slutter lx. Svekket tillit blant de reisende Forsinkelser, innstilte tog, buss for tog etc. som følge av omorganisering og konkurranseutsetting kan svekke omdømmet til toget som transportmiddel blant de reisende på Østfoldbanen lxi. Fra intervjuer med tillitsvalgte innen jernbanedrift og vedlikehold trekkes dessuten følgende mulige konsekvenser fram: Mer bruk av ufaglærte og press på lønns- og arbeidsvilkår vil redusere attraktiviteten til et karriereløp innen jernbanevedlikehold lxii. Mulige kompetansemonopol hos leverandørene, som vil skape avhengigheter mellom Bane NOR og enkeltaktører og svekke konkurransen lxiii. Et av alternativene som Bane NOR vurderer, ifølge Jernbaneforbundet, er å leie ut kostbare maskiner og utstyr til de eksterne leverandørene. En slik ordning vil kunne bidra til en større konkurranse i markedet, ved at barrieren for deltakelse blir mindre. Slik vil man kunne imøtekomme noen av utfordringene som er kjent fra Sverige, der høye etableringskostnader bidro til oligopol. Utleie av maskiner etc. fra Bane NOR til eksterne vil imidlertid kunne medføre andre utfordringer, som uklarhet i ansvar for utstyr, feil prissetting etc. Utover erfaringer fra Sverige og Safetecs analyse kan andre studier illustrere mulige konsekvenser av en konkurranseutsetting av beredskap, drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur i Norge. Forsker Rune Elvik ved Transportøkonomisk institutt (TØI) har gjennomført en metastudie av dereguleringer innen ulike transportområder og sikkerhet lxiv. Studien dekker vei, luftfart og tog, og konkluderer med at deregulering innen tog ikke har hatt store konsekvenser for sikkerheten. Samtidig understreker 14

15 studien at det er gjennomført svært få undersøkelser av sammenhengen mellom deregulering av tog og sikkerhet. TØI-analysen baserer seg kun på fire studier fra Storbritannia, med noe sprikende resultater. For tog er det generelt sett få alvorlige ulykker, og datagrunnlaget for små og mellomstore ulykker er ofte svakt, ifølge forskeren. 5. Oppsummering og konklusjon Jernbanereformen er omfattende og har politisk oppslutning i et flertall i Stortinget. Det er grunn til å følge utviklingen nøye og være oppmerksom på utfordringer vi er kjent med fra andre land. I en videreføring av jernbanereformen er det i tillegg nødvendig å vurdere drift og vedlikehold særskilt. Vi konkluderer i dette notatet med at drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur ikke er egnet for konkurranseutsetting. Erfaringer fra andre land indikerer at unike trekk ved beredskap, drift og vedlikehold av infrastruktur gjør det vanskelig å etablere velfungerende markeder på dette område, at risikoen for feil, mangler og utilstrekkelig sikkerhet er høy, og at en jernbaneinfrastruktur som ikke fungerer optimalt får store konsekvenser for privatpersoner og næringsliv. I Sverige og Storbritannia, som i flere år har konkurranseutsatt drift og vedlikehold i jernbaneinfrastruktur, har denne organiseringen bidratt til svekket kvalitet og omdømme for jernbanen. Granskingen av den alvorlige Hatfield-ulykken i Storbritannia i år 2000 viste at konkurranseutsetting av drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur var en medvirkende årsak til ulykken lxv. Når oppsplitting og konkurranse ikke har gitt ønskede resultater i svensk jernbaneinfrastruktur, kommer det delvis av at det er krevende å organisere et marked med tilhørende forutsetninger innen dette feltet, som følge av unike kjennetegne ved jernbanedrift- og vedlikehold: omfanget av vedlikehold vil påvirke behovet for større investeringer over tid, jo mer vedlikehold, jo mindre behov for større oppgraderinger. Men for entreprenørene vil et omfattende vedlikehold være kostbart å gjennomføre, samtidig som gevinstene tilfaller neste kontraktsperiode. Dessuten innebærer en omfattende kapasitetsbruk av jernbanen forstyrrelser i tilgangen til infrastrukturen, som medfører ekstra store planleggings- og samarbeidsbehov lxvi. Markedet kjennetegnes fort av høye transaksjonskostnader, høye etableringskostnader, og få aktører som skaper avhengighet og svekker den frie konkurransen, og dermed sannsynligheten for mulige gevinster. Et lite velfungerende marked er også årsaken til at den svenske statsminister Stefan Löfven og den svenske regjeringen i forrige periode ved flere anledninger varslet at de ville føre vedlikehold av jernbaneinfrastruktur tilbake til statens interne organisasjon, utenfor markedet lxvii. I følge regjeringen ville en slik tilbakeføring kunne forbedre funksjonene i jernbanen og kundene ville kunne tilbys bedre og mer effektive transporttjenester lxviii. Våren 2018 ble det kjent at regjeringen ville utrede hvorvidt det forebyggende og akutte vedlikeholdet som Infranord AB i dag gjennomfører på oppdrag fra Trafikverket, kan føres tilbake til Trafikverkets egne virksomhet lxix. Annet vedlikehold som utføres av andre aktører vil inntil videre organiseres som før. Erfaringer fra Sverige illustrerer også utfordringene med å omorganisere oppgaver for beredskap, drift og vedlikehold av jernbane etter en omfattende konkurranseutsetting. Det politiske arbeidet som over tid har bidratt til at stadig flere kritiske kjerneoppgaver utføres av eksterne er krevende å reversere, til tross for politiske ønsker. Erfaringene tilsier at kunnskapsgrunnlaget bør være svært godt, og peke i retning av store positive gevinster ved en omfattende konkurranseutsetting. 15

16 I et bedriftsøkonomisk og samfunnsøkonomisk perspektiv kan konkurranse og omorganisering være et effektivt virkemiddel dersom forholdene ligger til rette. En bedrift eller offentlig organisasjon kan redusere kostnader ved å kjøpe tjenester innen støtte- og fellesfunksjoner eksternt fra spesialiserte aktører som leverer dette billigere. En bedrift vil imidlertid ikke outsource sin egen kjernevirksomhet. Drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur er Bane NORs kjernevirksomhet, og nettopp ved å utføre disse tjenestene i egenregi legges det til rette for innslag av konkurranse og kostnadseffektive innkjøp fra eksterne i andre deler av tjenesteproduksjonen, som ved bygging av ny jernbaneinfrastruktur. En konkurranseutsetting av drift og vedlikehold av jernbaneinfrastruktur kan medføre en reduksjon i direkte prosjektkostnader. Det er imidlertid ikke usannsynlig at en slik omlegging også resulterer i uønskede og kostbare konsekvenser, som økte transaksjonskostnader ved administrasjon, samt svekket kvalitet og omdømme. Kritisk jernbanefaglig kompetanse kan gå tapt, blant annet som følge av press på lønnsnivåer og økt bruk av ufaglært arbeidskraft. Økonomiske analyser fra andre bransjer med stor konkurranse, omfattende bruk av underleverandører og press på lønns- og arbeidsvilkår, for eksempel bygge- og anleggsbransjen, tyder på at produktiviteten svekkes under slike forhold lxx. Konsekvensene av en konkurranseutsetting kan komme i konflikt med Bane NORs egne visjoner om være Europas sikreste jernbane, sikre mer jernbane for pengene (gjennom kostnadseffektiv ressursbruk, økt kvalitet og forutsigbarhet og styrket produktivitet), sette kunden i sentrum (blant annet gjennom høy punktlighet og regularitet) og fungere som en framtidsrettet samfunnsaktør lxxi. i på vegne av Bane NOR 14/6-18, s. 12 ii iii The 2012 European Railway Performance Index. Understanding What Drives High Performance. The Boston Consulting Group. November iv Regjeringens informasjonsside om jernbanereformen. v «Sørlandsbanen blir britisk: Nå får vi Ryanair-tilstander på skinner»: vi Regjeringens informasjonsside om jernbanereformen. vii Regjeringens informasjonsside om jernbanereformen. viii Regjeringens informasjonsside om jernbanereformen. ix Innst. 382 S ( ) Innstilling til Stortinget fra transport- og kommunikasjonskomiteen Dokument 8:232 S ( ), s

17 x Bruk av funksjonskontrakter i drift og vedlikehold i Norge - status og videre utvikling. NVF 34 seminar Funktionella egenskaper og livscykelmodeller Arlanda Conference & Business Center 10. mai Jon Berg Teknologiavdelingen, Vegdirektoratet d80049c0a1/$FILE/4%20Bruk%20av%20Funksjonskontrakter%20i%20drift%20og%20vedlikehold.p df xi på vegne av Bane NOR 14/6-18, s. 7 xii Järnvägsunderhåll. Presentasjon av Kristoffer Arvidsson Thonäng og Jörgen Lundström fra Seko i Oslo 21/2-18 med Bane NOR og Norsk Jernbaneforbund. xiii Kommittédirektiv Överförande av basunderhåll från Infranord AB till Trafikverket. Dir. 2018:24. xiv Kommittédirektiv Överförande av basunderhåll från Infranord AB till Trafikverket. Dir. 2018:24. xv Kommittédirektiv Överförande av basunderhåll från Infranord AB till Trafikverket. Dir. 2018:24. xvi Kommittédirektiv Överförande av basunderhåll från Infranord AB till Trafikverket. Dir. 2018:24. xvii xviii Kommittédirektiv Överförande av basunderhåll från Infranord AB till Trafikverket. Dir. 2018:24. xix Kommittédirektiv Överförande av basunderhåll från Infranord AB till Trafikverket. Dir. 2018:24. xx Kommittédirektiv Överförande av basunderhåll från Infranord AB till Trafikverket. Dir. 2018:24. xxi xxii Kommittédirektiv Överförande av basunderhåll från Infranord AB till Trafikverket. Dir. 2018:24. xxiii Fallet järnvägen. Rapport laget av Katalys ved Petter Ådahl, april xxiv 17

18 xxv xxvi ; Kommittédirektiv Överförande av basunderhåll från Infranord AB till Trafikverket. Dir. 2018:24. xxvii xxviii xxix xxx xxxi Fallet järnvägen. Rapport laget av Katalys ved Petter Ådahl, april xxxii xxxiii Järnvägsunderhåll. Presentasjon av Kristoffer Arvidsson Thonäng og Jörgen Lundström fra Seko i Oslo 21/2-18 med Bane NOR og Norsk Jernbaneforbund. xxxiv xxxv Järnvägsunderhåll med livet som insats. Radioprogrammet Kaliber, 6. okt., xxxvi xxxvii Intervju med Janina Hortman, leder av elektropersonalets landsråd, juni 2018 xxxviii 18

19 xxxix xl xli ; Fallet järnvägen. Rapport laget av Katalys ved Petter Ådahl, april xlii Eneroth (S): Staten ska ta över järnvägsunderhåll. Intervju 29. mai 2018 i Sveriges Radio. xliii xliv xlv xlvi xlvii Fallet järnvägen. Rapport laget av Katalys ved Petter Ådahl, april xlviii Assessing the cost impact of competetive tendering in rail infrastructure maintenance services: evidence from the Swedish reforms ( ). Kristofer Odolinski (VTI), Andrew S.J. Smith (ITS Leeds) CTS Working Paper 2014:17. xlix l 19

20 li Situationen i det svenske järnvägsnätet. Rapport fra Trafikverket, TRV 2011/10161A lii Fallet järnvägen. Rapport laget av Katalys ved Petter Ådahl, april liii på vegne av Bane NOR 14/6-18 liv på vegne av Bane NOR 14/6-18 lv på vegne av Bane NOR 14/6-18 lvi på vegne av Bane NOR 14/6-18 lvii på vegne av Bane NOR 14/6-18 lviii Risikoanalyse eventuell konkurranseutsetting av drift og vedlikehold. Rapport utarbeidet av Safetec på vegne av Bane NOR 14/6-18 lix på vegne av Bane NOR 14/6-18 lx på vegne av Bane NOR 14/6-18 lxi på vegne av Bane NOR 14/6-18 lxii Intervju med Janina Hortman, leder av elektropersonalets landsråd, juni 2018 lxiii Intervju med Janina Hortman, leder av elektropersonalets landsråd, juni 2018 lxiv Deregulation and transport safety: A synthesis of evidence from evaluation studies. Rune Elvik, Institute of Transport Economics. lxv på vegne av Bane NOR 14/6-18 lxvi Assessing the cost impact of competetive tendering in rail infrastructure maintenance services: evidence from the Swedish reforms ( ). Kristofer Odolinski (VTI), Andrew S.J. Smith (ITS Leeds) CTS Working Paper 2014:17. lxvii (S) vill förstatliga underhållet av järnvägar. Artikkel i Aftenbladet 25. aug, lxviii Kommittédirektiv Överförande av basunderhåll från Infranord AB till Trafikverket. Dir. 2018:24. lxix Kommittédirektiv Överförande av basunderhåll från Infranord AB till Trafikverket. Dir. 2018:24. lxx Bjørnstad, Roger; Dølvik, Jon Erik og Nymoen, Ragnar: Økt innvandring har skapt et tilbudssjokk i det norske arbeidsmarkedet. I «Allmenngjøring av tariffavtaler». Rapport nr , Senter for lønnsdannelse /SFL+R Virkninger+av+allmenngj%C3%B8ring.pdf lxxi 20