HVEM KAN SPÅ DET NORDISKE MARKEDET?

Transkript

1 Markedskonferansen 4. november 2014 HVEM KAN SPÅ DET NORDISKE MARKEDET? Espen Fossum, Partner i

2 Hvor smarte blir vi? Hvilke drivkrefter vil skape endring? Hvordan påvirkes konkurransesituasjonen? Hva kan være nye forretningsmodeller?

3 ENDRINGSKREFTER MANGE ENDRINGSKREFTER VIL PÅVIRKE MARKEDET AMS Ny kraftprisportal Elhub Reduserte muligheter for forskuddsfakturering Plusskundeordningen Elektrifisering Elbiler Nordisk kraftbalansen Nordisk sluttbrukermarked Enfakturamodell Reitenutvalget Effekttariffer Teknologiutvikling Apparater med høyt effektuttak Distribuert kraftproduksjon Strengere krav til energieffektivisering EUregelverk Krav om IKTsikkerhet Aggregatorer Billigere batterier 3

4 ENDRINGSKREFTER DISTRIBUERT PRODUKSJON ET EKSEMPEL PÅ AT TRADISJONELLE VERDIKJEDER BRYTES OPP Slaget står i en åsside utenfor Los Angeles. På den ene siden: Huseiere som vil kutte strømregningen. På den andre: Kraftselskaper som vil selge strøm. «Jeg bryr meg selvsagt om miljøet, men for oss handler dette hovedsakelig om penger. Vi sparer mye strøm på denne måten, sier Berry.» 4

5 ENDRINGSTAKT ER VI FORBEREDT PÅ RASKE ENDRINGER? Én million brukere på. 24 måneder 10 måneder 7 måneder 5 måneder 2,5 måneder Kilde: Businessinsider.com (2012) 5

6 KONKURRANSESITUASJONEN NYE AKTØRER OG NYE SATSNINGOMRÅDER 6

7 KONKURRANSESITUASJONEN DET NORSKE MARKEDET BLIR STADIG MER KONSENTRERT Antall kunder (målepunkter) Ustekveikja Energi NTE Marked Gudbrandsdal Energi Ishavskraft Fortum Markets AS Lyse Energisalg Eidsiva Marked LOS NorgesEnergi Hafslund Strøm Fjordkraft Kilde: årsrapporter, hjemmesider 7

8 KONKURRANSESITUASJONEN ØKENDE BYTTETAKT I NORGE OG FINLAND, STABILT I SVERIGE Kraftforbruk per innbygger (kwh) Kilde: Eurostat, IMF, NordReg 8

9 KONKURRANSESITUASJONEN KONKURRANSEN I SLUTTBRUKERMARKEDET I STERK ENDRING. Trusler fra nye inntrengere Reduserte barrierer nasjonalt og nordisk øker trusselen fra nye inntrengere Leverandørenes forhandlingsstyrke Trussel fra nye inntrengere Bransjens nåværende konkurranseintensitet Høy konkurranse nasjonalt Lav konkurranse lokalt Kundenes forhandlingsstyrke Høyere krav og bedre informerte kunder øker kundenes forhandlingsstyrke? Eller vil bundling av produkter i større grad binde kunden til én leverandør? Kundenes forhandlingsstyrke Leverandørenes forhandlingsstyrke Mer kompliserte forretningsmodeller og partnerskap kan øke leverandørenes forhandlingsstyrke? Trussel fra substitutter Trussel fra substitutter Distribuert energi gjør markedet overflødig? 9

10 KONKURRANSESITUASJONEN FREMTIDENS SLUTTBRUKERMARKED VIL TROLIG VÆRE PREGET AV ØKT KONKURRANSEINTENSITET Utviklingstrekkene bidrar til en tøffere konkurransesituasjon Trussel fra nye inntrengere Lavere etableringsbarrierer innebærer et større marked med flere aktører og tøffere konkurranse nasjonalt og lokalt Leverandørenes forhandlingsstyrke Bransjens nåværende konkurranseintensitet Høy konkurranse nasjonalt Lav konkurranse lokalt Kundenes forhandlingsstyrke Høyere krav fra kundene og tøffere konkurranse bidrar til at strømleverandørene tilbyr mer differensierte produkter Trussel fra substitutter Mer transparente markeder og økt konkurranse bidrar til økt pris- og kostnadspress 10

11 FORRETNINGSMODELLER SLUTTBRUKERSALG HANDLER OM STORDRIFT, RELASJONSBYGGING OG INNOVASJON Lønnsomhet Kultur Konkurranse Produkt innovasjon Kunde relasjon management Infrastruktur management Tidlig markedsadgang med nyheter gjør det mulig å ta premium margin og store markedsandeler (F.eks. Apple) Hastighet i utvikling viktig! Bruke store beløp på kundeakkvisisjon. Mersalg er nøkkel til lønnsomhet (Ultra, Meny, Centra) Economics of scope (bredde) Høye faste kostnader gjør det viktig å skape store enheter for å utnytte stordriftsfordeler (F.eks. Nettselskaper) Economics of scale (skala) Kamp om å sikre seg talentene Mange mindre nisjeaktører Lave inngangsbarrierer Kamp om å sikre det beste produktsortimentet Konsolidering til større aktører Kamp om å sikre stordrift Konsolidering til få store aktører Ansatt fokusert Dyrke de kreative stjernene Service orientert Kunden kommer først mentalitet Kostnadsfokusert Økt standardisering, forutsigbarhet og effektivitet Nye inntektskilder «Merverdi for kunden» «Backoffice» Kilde: Hagel and Singer,

12 FORRETNINGSMODELLER STRATEGISKE VEIVALG FOR VEKST OG UTVIKLING Selskaper som skal overleve «må»: Levere et enkelt produkt, til svært lave priser? eller Levere et differensiert produkt som gir kunden merverdi? Suksesskriterier i dette markedet Leverandører som skal konkurrere på pris avhenger av å utnytte skalafordeler for å sikre tilstrekkelig kostnadseffektivitet Leverandører som skal konkurrere på merverdi og levere et differensiert produkt må enten: Selge et tilleggsprodukt eller en tilleggstjeneste som gir kunden merverdi, hvilket forutsetter produktutvikling, eller ha en merkevare som kunden er villig til å betale ekstra for, hvilket forutsetter merkevarebygging 12

13 EBITDA-margin FORRETNINGSMODELLER STØRRE KUNDEBASE GIR ØKTE MARGINER EBITDA-margin underliggende og strømsalg i GWh i ,0% 4,5% Hafslund** 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% Agder*** Fjordkraft* 2,0% 1,5% TrønderEnergi 1,0% EB 0,5% En klar sammenheng mellom volum og EBITDA-margin, men få selskaper med god segment rapportering 0,0% Strømsalg i GWh *Fjordkraft eies av BKK AS med 48,85%, Skagerak Energi AS eier 48% og Statkraft Industrial Holding eier 3,15 % ** Strømsalg Hafslund inkluderer Hafslund Strøm, NorgesEnergi, Fredrikstad EnergiSalg, Hallingkraft, Røyken Kraft i Norge i tillegg til de heleide svenske selskapene Göta Energi, SverigesEnergi og Energibolaget i Sverige. *** Strømsalg Agder er LOS AS ****Det gjelder Lyse, Eidsiva Energi og NTE Kilde: Selskapenes årsrapporter, THEMA Consulting benchmark rapport

14 FORRETNINGSMODELLER HVOR HAR SELSKAPET BEST FORUTSETNINGER TIL Å LYKKES? Utvikle nye produkter? Gode partnere? Merkevarebygging? Utnytte skalafordeler? Kilde: Analysemodell basert på Alexander Osterwalder Business Model Generation 14

15 FORRETNINGSMODELLER HVOR GODE ER KRAFTBRANSJEN PÅ Å FORSTÅ OG PÅVIRKE KUNDEBEHOV? «Kraftselskapene forstår ikke at folk ikke bryr seg om selve strømmen, men derimot om hva den gir, som varme, informasjon og underholdning.» Forsker Per Espen Stoknes ved BI Handelshøyskolen, fra Statnetts høstkonferanse Kilde: Analysemodell basert på Alexander Osterwalder Business Model Generation 15

16 FORRETNINGSMODELLER DAGENS BRANSJESTRUKTUR ER I STOR GRAD TODELT Kundeadferd Transaksjonsorientert «Priskrigere» Lokalt / regionalt Nasjonalt Markedsintegrasjon «Lojalitetskrigere» Relasjonsorientert 16

17 FORRETNINGSMODELLER ALLIANSER KAN BLI ET STRATEGISK FORTRINN I FREMTIDENS MARKED Sparebank 1 - alliansen Samarbeide om fellesfunksjoner Regionale merkevarer Tafjord strøm Troms strøm Felles eid backoffice & kundesenter EB strøm Eidsiva strøm NTE strøm 17

18 FORRETNINGSMODELLER FREMTIDSSCENARIOER 2025 Bransjen forblir vertikalt organisert, men fusjoneres til færre aktører Få aktører Horisontal rendyrking i få store aktører Vertikale verdikjeder Horisontale verdikjeder Bransjen forblir vertikalt organisert og liten grad av sammenslåing Mange aktører Bransjen skiller ut strømsalg, entreprenør, fiber i egne selskaper med nye partnere? 18

19 FORRETNINGSMODELLER NØKKELEN TIL SUKSESS? 19

20 TAKK FOR MEG! Espen Fossum, Partner THEMA Consulting bidrar med analyse og strategirådgivning i det grønne skiftet! 20

21