Fra god til fremragende finnes det en oppskrift som alltid virker?

Fra god til fremragende finnes det en oppskrift som alltid virker? Høsten 2001, da dot.com-bølgen var i ferd med å kollapse, kom en ny bok på det amerikanske markedet. Den hadde alle de ytre kjennetegnene til bøker i flyplass-genren; en prangende tittel i fet skrift, sterke farger og et kraftfullt budskap. Bokens tittel var Good to Great (Collins, 2001/2002), og den ble raskt en gigantisk salgssuksess. Good to Great skilte seg imidlertid ut fra de fleste andre bøkene i bestselger-hyllen. Det er særlig to forhold som gjør boken interessant og som gjør at den fortjener ekstra oppmerksomhet: Den er basert på et svært omfattende og grundig forskningsarbeid, og den presenterer resultater som bryter med rådende oppfatninger om ledelse og strategi. Mens vi ved inngangen til det 21. århundre ble fortalt at det postmoderne og postindustrielle samfunn krever nye løsninger, organisasjonsformer og ledertyper, er budskapet i Good to great at de gamle dydene fra industrisamfunnet fremdeles er den beste kilden til suksess. Under dot.com-bølgen trodde mange at det er mulig å bygge effektive og internasjonale bedrifter på kort tid. Det eneste man trengte var masse penger og nok folk. (Det siste løste seg som regel hvis man bare betalte nok.) Et av budskapene i Good to Great er at det er tidkrevende og komplisert å bygge effektive bedrifter; det krever langsiktighet, tålmodighet, fokus og disiplin. ERIK W. JAKOBSEN Bokens formål er å forklare hva det er som skiller de aller største suksessbedriftene fra bedrifter med en mer ordinær grad av suksess, eller for å bruke forfatterenes egne ord: «leting etter tidløse og universelle svar på spørsmålet om hvorfor noen selskaper blir fremragende mens andre ikke blir det». Og svarene forfatteren gir går på tvers av vedtatte «sannheter» og tankesett. De siste ti årene har vært preget av «den nye økonomien», fra idé til internasjonal suksess på 1 2 3, «funky business», fleksibilitet og karismatisk lederskap. Good to great forteller i stedet at de mest suksessfulle selskapene finnes i gamle næringer som stål og butikkhandel, at de beste lederne er beskjedne og stillferdige og at bygging av gode foretak krever møysommelig og disiplinert innsats. Hvordan kan en slik bok bli en internasjonal bestselger? En viktig forklaring er ganske sikkert at den fak- tema: etikk 37

tisk er basert på et meget omfattende og grundig forskningsarbeid. Den er også velskrevet og underholdende. Jeg tror allikevel at den viktigste forklaringen på bokens popularitet er at den treffer en klangbunn hos mange lesere. I denne artikkelen skal jeg gi en introduksjon til innholdet i boken og reflektere over noen av de viktigste resultatene i den. Prosjektet Good to great handler om 11 amerikanske selskaper som gjennom en årrekke viste middelmådige resultater og innbragte sine eiere svært liten (eller negativ) avkastning. Stålprodusenten Nucor, tobakksprodusenten Philip Morris og barberhøvelprodusenten Gillette var blant disse. På et eller annet tidspunkt skjedde det noe med de 11 selskapene. De begynte å vise gode resultater, aksjekursene steg, og i de påfølgende 15 årene steg selskapenes verdi minst tre ganger så mye som totalindeksen på amerikanske børser. Spørsmålet forskergruppen stilte seg var: Hva skyldes det at disse 11 selskapene (heretter GtG-bedriftene), som i stor utstrekning opererer i gamle og modne bransjer, gjennomgikk en voldsom transformasjon og ble vedvarende suksesser? For å svare på spørsmålet identifiserte forskerne 11 sammenlignbare selskaper som ikke hadde oppnådd den samme suksessen. I tillegg valgte de seks andre selskaper som hadde gjennomgått den samme endringen fra god til fremragende, men som ikke stod løpet ut. Blant disse seks er kanskje Chrysler det mest kjente selskapet. Lee Iacocca ble verdensberømt da han snudde den gamle, skakkjørte bilprodusenten fra store tap til lønnsomhet, men suksessen varte bare i seks år. Til sammen har forskerteamet til Jim Collins studert 27 selskaper. Tematisk plasserer boken seg helt i kjernen av strategifaget. Å forklare vedvarende lønnsomhetsforskjeller mellom bedrifter er fagets kanskje viktigste oppgave (Rumelt, Schendel et al. 1996). Hvordan kan det ha seg at den samme bedriften år etter år gjør det bedre enn sine konkurrenter, selv om den opererer i de samme omgivelsene og konkurrerer om de samme kundene. Det generelle svaret er at bedriften må besitte noen ressurser som rivalene ikke klarer å kopiere eller substituere bort. Hvilke ressurser dette er, kan variere fra selskap til selskap, men Collins og hans forskerteam har satt seg fore å undersøke om de beste bedriftene har noen fellestrekk som skiller dem fra andre selskaper. De har benyttet et bredt spekter av datakilder og studert en lang rekke forhold, som ledelse, organisering, strategi, organisasjonskultur og incentivsystemer. Resultatene kan litt forenklet oppsummeres i seks anbefalinger til eiere som ikke har tjent så mye på investeringene sine de siste årene: Velg en toppleder fra bedriftens egne rekker; en som er lidenskapelig opptatt av selskapet og som er seriøs, beskjeden og lyttende, men samtidig viljesterk og kompromissløs. Legg ekstrem vekt på rekruttering; folk som er talentfulle, ambisiøse og selvgående. Få på plass lederteamet for fremtiden før den strategiske kursen settes. Gjør grundige analyser av selskapets posisjon, markedsutvikling og konkurranse. Ta konsekvensene av det analysene forteller, selv om det skulle innebære å legge ned deler av virksomheten og si opp folk. Finn en enkel suksess-formel, og la deg ikke friste til å gå utenom denne. Formelen må baseres på tre faktorer; du må 38 praktisk økonomi & finans 1/ 2003

kunne bli best i verden på området, du må være lidenskapelig opptatt av det du driver med og du må identifisere virksomhetens viktigste økonomidriver. Ikke vær så opptatt av motivasjon og personorientert lederskap. Dyrk i stedet frem en kultur hvor disiplin står i sentrum disiplinerte ansatte, disiplinerte tanker og disiplinerte handlinger. Sørg for at de ansatte tar ansvar og er mest mulig selvgående. Det er mulig dersom alle kjenner selskapets suksessformel og dersom rammene som ansvaret og friheten praktiseres innenfor, er tydelig kommunisert og forstått. Utnytt teknologi til å forsterke strategien og den operative effektiviteten, men la aldri teknologi styre selskapets utvikling. Lederegenskaper Enkelte av resultatene i undersøkelsen er svært overraskende, og Collins gir uttrykk for at forskerteamet også ble overrasket da de fant dem. En av overraskelsene er at de ikke fant noen sammenheng mellom ledernes finansielle belønninger og selskapenes suksess. Det var stor variasjon i belønningsformer GtG-bedriftene i mellom, og de skilte seg bare ut fra kontrollselskapene på én måte: Topplederne i de fremragende bedriftene hadde noe lavere totalkompensasjon enn lederne i kontrollbedriftene hadde. I dag er det mange som vil nikke anerkjennende til et slikt resultat, men i 2001 var Enron fremdeles et kommersielt eventyr, og troen på lederincentiver sto sterkt. Selv om lønnsnivået til toppledere i USA ligger skyhøyt over det norske, er den manglende sammenhengen mellom belønning og suksess interessant i forhold til den norske debatten om lederavlønning. Et annet overraskende resultat er at lederne i GtG-selskapene i all hovedsak var internt rekruttert. Av 42 toppledere, i de 11 GtG-selskapene, kom bare to utenfra. Til sammenligning var det 65 toppledere i de 11 kontrollselskapene, og 20 av disse var rekruttert utenfor selskapet. I tillegg til at lederbyttene var færre og at de nesten utelukkende besto av interne opprykk, skilte GtG-selskapene seg ut ved at den avtroppende toppsjefen ofte hadde pekt ut sin etterfølger.«kronprinsdiskusjonen» i Orkla er interessant sett i et slikt lys. Et tredje oppsiktsvekkende resultat er at GtG-selskapene la ekstremt stor vekt på enkeltpersoners kvalifikasjoner, og at dette var viktigere enn strategivalg. I følge Collins konsentrerte flere av topplederne seg om å få på plass et lederteam. Først når dette var på plass, ble fokus rettet mot strategisk reorientering: «Hovedpoenget er å få de rette menneskene om bord (og de feil menneskene av) før man bestemmer hvor man skal.» (Collins, 2002:63). I forlengelsen av dette finner vi også at GtG-selskapene la relativt liten vekt på motivasjon og utvikling av de ansatte. Slike HR-utfordringer løste seg selv, fordi selskapene var så bevisst på rekruttering og avskjedigelser av ansatte. I synet på menneskelige ressurser plasserer Collins seg dermed helt på yttersiden i fagdebatten i organisasjonspsykologi og sosiologi. I 1970- og 1980-årene ble enkeltindivider tillagt liten vekt. Den såkalte «lysepæreteorien» om ledere (Colbjørnsen 2003) illustrerer dette: Ledere er viktige å ha, fordi de fyller en viktig symbolsk og kommunikativ rolle, men hvilke ledere er ikke så viktige. På samme måte som en lyspære kan skrus ut og erstattes med en annen, kan ledere byttes ut uten at man merker så stor forskjell. De senere årene har det blitt langt større oppmerksomhet omkring kompetanseforskjeller mellom individer, for eksempel gjennom teoriene om Intellektuell kapital (??? ; Stewart 1997) og ressursbasert strategi (Wernerfelt 1984). Disse teoriene har allikevel tema: etikk 39

fokusert på hvordan kompetanse utnyttes og endres gjennom læring, incentivsystemer og sosialisering. Det er Rosenborg som gjør fotballspillerne gode, ikke fotballlspillerne som gjør Rosenborg gode. Collins går imidlertid lenger. Han vektlegger enkeltindividenes personlige egenskaper, og hevder for eksempel at dyktige folk vil gjøre en god jobb uansett hva slags virksomhet de jobber i og hva slags incentiver de står overfor. Andre resultater er mindre oppsiktsvekkende, selv om de ikke blir mindre viktige av den grunn. GtG-bedriftene var i større grad faktadrevet. De drev systematiske markeds- og omgivelsesundersøkelser, og de tok konsekvensene av dem. GtG-bedriftene var også flinkere til å velge bort, med andre ord var de mer strategisk spesialisert enn kontrollbedriftene. Begge disse resultatene har høy intuitiv appell og er i tråd med rådende teorier. Det er for øvrig interessant at Collins påpeker at karismatiske ledere kan være et hinder mot nødvendige kursendringer. Karismatiske ledere appellerer til medarbeideres følelsesenergi og entusiasme. Det kan være vanskelig å møte forslag og appeller fra en karismatisk leder med analytiske motforestillinger. Sterke visjoner kan virke forløsende på folks energi og motivasjon, men hvis visjonene er bygget på drømmer i stedet for realistiske muligheter, er det viktig at det er kulturelt klima for å avdekke dette. Pinnsvinets strategi For å forklare GtG-selskapenes strategi, bruker Collins en gresk fabel som ble gjort kjent av den amerikanske filosofen Isaiah Berlin. Den handler om en rev som hele tiden pønsker ut nye måter å overliste et pinnsvin, men som aldri klarer det. Grunnen er at pinnsvinet alltid ruller seg sammen til en ball med piggene ut, og reven må tusle slukøret tilbake. Pinnsvinets strategi er enkel, nesten banal, men den virker hver gang. Det er en uhyre viktig lærdom i denne fabelen. Selv om omgivelsene er i kontinuerlig endring, er det ikke sikkert at bedrifters strategiske atferd bør være det. I stedet for å kontinuerlig tilpasse seg markedsendringer, er det bedre å ha en strategi som er robust for disse endringene en strategi som passer i de fleste situasjoner. Det er selvsagt ingen lett sak å finne slike robuste strategier, men det er nettopp slike strategier som, i følge Collins, kjennetegner GtG-selskapene. En annen fordel med pinnsvinstrategien er at den lar seg replisere den kan gjentas gang på gang til lave kostnader. Det innebærer at selskapet kan ekspandere raskt. Den vet hvilke ressurser som skal overføres til nye forretningsenheter, og for hver ekspansjon lærer man å gjøre det litt bedre og raskere. I Norge har frisørkjeden Nikita rullet ut sitt konsept i svært høyt tempo, og Norske Skog har ekspandert globalt gjennom det samme prinsippet. Mens pinnsvinets strategi er enkel og robust, opplever reven det man kan kalle grublerens svøpe. Reven er kreativ og fleksibel; den har evnen til å stadig prøve ut nye strategier. Den er også smart og forfengelig, og vil gjerne imponere sine omgivelser. Toppledere som er rever, vil oppdage markedsendringer raskt, utvikle nye strategier, omorganisere og sette i gang endringsprosesser. Selv om slike selskaper er fleksible og endringsdyktige, blir de neppe fremragende. Grunnen er at strategien blir uklar, den blir vanskelig å kommunisere, lett å misforstå, lett å misbruke og vanskelig å replisere. Diskusjonen rundt reven og pinnsvinet dreier seg om et fundamentalt dilemma i strategi og organisering. Det er en grunnleggende trade-off mellom effektivitet og fleksibilitet. Pinnsvinets strategi er ikke bare robust, den er også svært effektiv, fordi den nærmest kan automatiseres. Effektivitet krever at man får mange små aktivitetsbiter til å passe sammen i 40 praktisk ø konomi & finans 1/ 2003

et system, at aktivitetene blir rutiner (Nelson and Winter 1982). Læring av ferdighetsfulle, komplekse aktiviteter består i å bunte flere og flere sub-aktiviteter sammen til automatiske handlinger, og på den måten flytte valgsituasjonen opp på et stadig høyere nivå. Dette gjelder for enkeltindividers handlinger, og det gjelder i enda større grad for organisasjoner. Dette forklarer samtidig hvorfor effektivitet og fleksibilitet er i konflikt. Når aktiviteter blir til rutiner, slutter man å tenke over dem. De blir på sett og vis organisasjonenes «tause kunnskap». Å gjøre ting annerledes blir da vanskelig, både fordi man slutter å vurdere aktiviteten kritisk, og fordi aktivitetene er bygget sammen i systemer. Skal man endre aktiviteten, må man kanskje endre hele systemet. Pinnsvinet vurderer ikke hva slags strategi det skal bruke overfor revens nye påfunn. Det ruller seg sammen automatisk, og det vil gjøre nøyaktig det samme uansett hva slags fare det møter. Når et pinnsvin forviller seg opp på en vei og ser en bil komme kjørende, ruller den seg sammen og setter piggene ut. Det samme vil sannsynligvis skje med en bedrift som i årevis har hatt en robust strategi. Den slutter å vurdere hva slags strategi som kreves for å møte en ny situasjon. Som tidligere påpekt er dette nettopp en av grunnene til at den er så effektiv. Når dagen kommer at strategien ikke lenger passer, vil den sannsynligvis ikke oppdage det, og hvis den oppdager det, vil det være svært vanskelig å omstille seg, fordi hele organisasjonen strukturer, systemer, prosesser og kultur er giret mot den eksisiterende strategien. Fleksibiliteten til en organisasjon som er i kontinuerlig endring er mye større, men slike organisasjoner kan aldri bli effektive. Relevans for norske bedrifter? Selv om resultatene er basert på studier av amerikanske selskaper, er det grunn til å tro at de også har relevans for norske selskaper. Det er allikevel noen viktige forskjeller mellom norsk og amerikansk næringsliv som gjør at ikke alle resultatene kan overføres direkte. Det norske samfunn er mer egalitært enn den amerikanske. Nordmenn er mer skeptiske til å underordne seg autoriteter, noe som kan gjøre det vanskeligere å utvikle en disiplinkultur, noe som kjennetegner de fremragende selskapene i USA. En annen forskjell er at norsk næringsliv tradisjonelt har vært mer korporativt enn det amerikanske, noe som har ført til at lederne i de store selskapene i Norge har lagt vekt på utvikle tette relasjoner til Staten og til dels også til fagorganisasjoner og politiske partier. Jens P. Heyerdahls medlemskap i LO er et eksempel. Et annet er at flere toppledere tidlig i karrieren har vært statssekretærer, for eksempel Harald Norvik, Eivind Reiten og Tormod Hermansen med andre ord konsernsjefer i Norges tre største selskaper. Hvor godt hold det er i beskrivelsene av de fremragende toppledernes felles karaktertrekk, er vanskelig å vurdere. Jeg må innrømme at jeg blir litt bekymret når jeg leser at ideallederen den mediesky, stillferdige, utholdende lederen med jernvilje og selvdisiplin minner sterkt om Jim Collins selv. Det kan hende at likhetstrekkene er tilfeldige, men det kan også tenkes at forskningsresultatene har blitt «ideologisk infisert»; dvs. at forskerne til dels har sett det de ville se. Uansett er det interessant å registrere at idealmodellen av en tema: etikk 41

leder passer svært godt inn i en norsk kultur med Haugianismen og den protestantiske arbeidsmoral. Beskrivelsen av Nucors begrunnelse for å legge sine mini-stålverk i typiske bondedistrikter, er som et ekko av Per Olav Lundteigens hyllest til bønder som er «vant til å stå opp om mårran». Derfor kan det også være interessant å undersøke om det finnes noen norske selskaper som passer inn i bokens beskrivelse av fremragende selskaper. Flere selskaper har en del likhetstrekk, for eksempel Orkla, Hydro, Norske Skog og Tandberg Television. Av disse er det kanskje Orkla under Heyerdahl som kommer nærmest GtG-selskapene. Da Jens P. Heyerdahl overtok som leder i Orkla i 1979, var det et gammelt søvnig industriselskap. Gjennom 1980- og 1990-årene gjennomgikk selskapet en dramatisk forvandling og fremsto ved Heyerdahls avgang som et diversifisert merkevarekonsern, med blant annet media, drikkevarer, næringsmidler, kjemi og finans som forretningsområder. På tross av hard kritikk fra finansmiljøer om at Orkla er et konglomerat som omsettes med betydelig rabatt i aksjemarkedet, er det ingen tvil om at Heyerdahls Orkla har vært en formidabel suksess for selskapets eiere. De siste 15 årene, fra 1986 til 2000, vokste selskapets verdi med 21 prosent i året, mens totalindeksen på Oslo Børs vokste med 11,8 prosent. Det som kanskje er enda mer interessant, er at Heyerdahl som leder har mange av de karaktertrekkene som beskrives i Good to Great. Han er mediesky og beskjeden, og samtidig svært viljesterk, visjonær og langsiktig. Selv har han trukket frem Orkla-kulturen som en av de viktigste kildene til selskapets suksess. Dessuten har han lagt stor vekt på å bygge opp en sterk konsernledelse med stor kontinuitet.i tillegg regisserte han sin egen avgang og pekte i god tid ut sin egen etterfølger fra egen rekke. Dette er helt i tråd med mønsteret blant GtGselskapene, hvor kun to av 42 toppledere kom fra utsiden. De 40 andre lederne var rekruttert internt, og de avtroppende lederne hadde svært ofte plukket ut sine etterfølgere. Universell og tidløs? Det kan innvendes mot studier som skal forklare hva det er som gjør noen selskaper så suksessfulle at de samme selskapene har en tendens til å falle som en stein etter at undersøkelen er utført. Boken In Search of Excellence (Peters and Waterman 1988) trekkes gjerne frem i den forbindelse. Denne kritikken rammer imidlertid ikke Good to Great i samme grad, fordi Peters og Waterman bare undersøkte suksessene, mens forskerteamet bak Good to great har gjort systematiske studier av hva som skiller suksessbedriftene fra en nøye utvalgt kontrollgruppe. Det kan også hevdes at Good to Great har gjort jobben allerede og at selskapenes fremtid er mindre relevant. Dens formål er å forklare hvordan middelmådige selskaper har blitt transformert til fremragende, ikke å predikere deres videre utvikling. Collins påpeker selv at Good to great-bedriftenes historiske suksess ikke er noen garanti for fremtidig suksess. På den annen side har han svært høye ambisjoner med sitt eget forskningsarbeid. Han leter etter universelle svar på spørsmålet om selskapers evne til å bli og forbli fremragende. Faktisk går han enda lenger. Svarene skal ikke bare være universelle for bedrifter, de skal gjelde for enhver type organisasjoner: «Denne boken handler ikke om den gamle økonomien. Og heller ikke om den nye økonomien. Den handler ikke engang om selskapene man leser om, eller om næringslivet som sådant. Det handler til syvende og sist om én ting: de tidløse prinsippene for varige forbedringer fra godt til fremragende.» (Collins, 2002:29). 42 praktisk ø konomi & finans 1/ 2003

Collins spenner med andre ord buen høyt, unødvendig høyt etter min mening. I refleksjonene ovenfor pekte jeg på noen begrensninger ved resultatene i boken. Den viktigste begrensningen er at den viser hva som kjennetegner selskaper som blir og forblir fremragende, men ikke hva som skjer når disse selskapene «går på en smell». Pinnsvinets manglende sensitivitet overfor nye farer er et viktig eksempel på dette, og undervurderingen av HR-utfordringer i vanskelige tider er et annet. Med andre ord er det verken riktig eller lurt å betrakte resultatene i Good to Great som universelle og tidløse. Det gjør ikke boken mindre interessant i mine øyne, for strategisk lederskap er ikke fysikk. Det finnes neppe universelle og tidløse svar på hva som gjør bedrifter fremragende. Allikevel, med fare for å bli beskyldt for å gå i den samme fellen som Collins, vil jeg runde av diskusjonen med noen råd som etter min mening (nesten) alltid er gode. De følger ikke direkte av boken Good to Great, men er definitivt i samme ånd: Søk enkelhet. Vær tydelig og konsistent Reduser behovet for endring, men vær villig til forandring når det trengs. Gjør bevisste valg; innebærer også å velge bort, men ikke velg bort det dere ikke må. Balanser forholdet mellom interessenter; sørg for at alle føler seg rettferdig behandlet. Et spørsmål man kan stille etter å ha lest boken er «what s the point»? OK, så er dette de 11 mest suksessfulle selskapene i hele USA, men er jeg villig til å ofre så mye for å drive frem et fremragende selskap? Jim Collins svar på spørsmålet er enkelt. Det er ikke noe offer. Lederne og de ansatte brenner for bedriftene sine, og alle får stor glede av suksessen. Et tilleggssvar er at det uansett er nyttig å vite hva som skal til, selv om man ikke er villig til å gå hele løpet ut selv. Referanser Colbjørnsen, T. (2003). Fleksibilitet og forutsigbarhet. Oslo, Universitetsforlaget. Nelson, R. and S. Winter (1982). Evolutionary Economics. Cambridge, Mass., Belknap Harvard. Peters, T. and P. Waterman (1988). In Search of Excellence: Lessons from America s best-run companies, Warner Books. Rumelt, R. P., D. Schendel, et al. (1996). Fundamental issues in strategy, Harvard Business School Press. Stewart, T. A. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Currency Doubleday. Wernerfelt, B. (1984). «A resource-based view of the firm.» Strategic Management Journal 5: 171 180. tema: etikk 43

44 praktisk ø konomi & finans 1/ 2003