Forbedret ressursbruk. Strategisk analyse

Forbedret ressursbruk Strategisk analyse Utkast til styringsgruppas møte 11. juni 2008

Innhold SAMMENDRAG OG TILRÅDING... 3 1 BAKGRUNN OG MÅL... 5 2 MÅLSETTINGER FOR STRATEGISK ANALYSE... 5 3 METODE OG GJENNOMFØRING... 6 3.1 STYRING... 6 3.2 MEDVIRKNING... 6 3.3 ORGANISERING... 7 4 BAKGRUNNSDATA... 8 4.1. BEFOLKNINGSUTVIKLING... 8 4.2. NETTO BEFOLKNINGSTILVEKST... 9 4.3. BEFOLKNINGSSAMMENSETNING... 9 4.4. ARBEID OG INNTEKT... 10 4.5. UTDANNING... 10 4.6. BOSETTING... 11 4.7 INNTEKT OG UTGIFTSUTJEVNING... 11 4.8 KOMMUNAL ORGANISERING... 12 5 KARTLEGGING... 13 5.1 HOVEDINNTRYKK FRA INTERVJUER... 13 5.2 DE ENKELTE VIRKSOMHETENE KOSTRADATA OG INTERVJUER... 21 6 ANALYSE... 29 6.1 LEDELSE, ARBEIDSGIVERPOLITIKK OG LEDERSTRUKTUR... 31 6.2 STYRING... 32 6.3 TJENESTESTRUKTUR... 33 6.4 FORENKLING OG FORBEDRING AV ARBEIDSPROSESSER... 34 6.5 OMDØMME OG KVALITET... 35 6.6 ANDRE FORBEDRINGSOMRÅDER... 36 7 KONSULENTENES KONKLUSJONER OG ANBEFALINGER... 39 8 MANDATER OG FREMDRIFT FOR DET VIDERE ARBEIDET... 40 8.1. MANDATER FOR DELPROSJEKTENE... 40 8.3. FRAMDRIFT OG ARBEIDSOPPLEGG... 45 9 SUKSESSKRITERIER... 47 10 STYRINGSGRUPPA VEDTAK... 48 Side 2 av 48

SAMMENDRAG OG TILRÅDING Hammerfest kommune har gjennom prosjektet Forbedret ressursbruk satt fokus på videreutvikling av kommunens økonomi og organisasjon. I denne delen av prosjektet er det utarbeidet en strategisk analyse som har som hovedformål å avdekke hvilke forbedringsmuligheter som eksisterer. Analysen er utarbeidet på grunnlag av intervjuer med politiske og administrative ledere, tillitsvalgte og nøkkelressurser for øvrig. I tillegg er det utarbeidet en analyse av kostradata basert på regnskapsåret 2007 og for perioden 2002-2007. Her er Hammerfest kommune sammenliknet mot de øvrige kommunene i egen kommunegruppe. Den strategiske analysen viser at kommunen i hovedsak har god tjenesteyting og godt arbeidsmiljø. Samtidig har analysen avdekket et betydelig potensial for omstilling og utvikling. Initielt var dette et prosjekt med hovedfokus på å identifisere og iverksette økonomiske tiltak som i sum skal gi kommunen en forutsigbar og sunn kommuneøkonomi. Den strategiske analysen viser at kommunens hovedutfordringer i like stor grad er knyttet til organisasjonsmessige forhold som ledelse og lederstruktur, myndiggjøring og ansvarliggjøring, mål- og resultatstyring og kultur/ verdier/holdninger. Konsulentene er av den oppfatning at dersom man i det videre arbeidet ikke også fokuserer på disse forholdene, så vil kommunen heller ikke lykkes med den økonomiske omstillingen som er nødvendig. 5 hovedutfordringer vektlegges: Ledelse; å sikre at kommunens ledere tar ansvar for at vedtatte rammer skal disponeres til effektiv produksjon av de tjenester som ligger i vedtak og/eller lovverk, og innenfor fastsatte kvalitetsmål og tildelte ressurser, personellmessig og økonomisk Styring; å sikre at kommunens ledelse til enhver tid prioriterer de områder som man trenger å være dyktigst på (og ikke alt det andre), konkretisere hva man faktisk ønsker å oppnå av kvalitet og kvantitet, underveis måle om man er på riktig vei i forhold til måloppnåelse, iverksette korrigerende tiltak, samt å få frem hvilke konsekvenser det vil ha når målene ikke nås Lederstruktur; å sikre en hensiktsmessig leder- og organisasjonsstruktur som ivaretar behovet for helhet, kvalitet og effektivitet Forbedring og forenkling av arbeidsprosesser; å sikre at man gjennomfører riktige arbeidsprosesser ut fra politiske og administrative vedtak, og videre sikre at man får mest mulig kvalitet og ressursbruk ut av de arbeidsprosessene som da faktisk skal gjennomføres. Side 3 av 48

Omdømme og kvalitet; å bidra til at Hammerfest kommune - lokalt og regionalt - fremstår som en kompetent og profesjonell organisasjon med kvalitativt gode tjenester. Kommunen har selv beregnet sitt økonomiske omstillingsbehov til 40 mill kr, og har forutsatt at 20 mill kr skal dekkes inn i 2009 og 20 mill kr i 2010. Kommunen har et klart potensial til å realisere dette, men dette er avhengig av hvor omfattende endringer man er villig til å gjøre. Kommunens økonomiske situasjon inneværende år, og i kommende økonomiplanperiode, er også slik at det ikke er rom for tilleggsbevilgninger. Eventuelle avvik må derfor dekkes innenfor opprinnelige tildelte rammer. Dette vil bli en utfordring for kommunens politiske og administrative ledelse, da det ikke er kultur for dette i kommunen i dag. Dette forsterker behovet for god ledelse god styring. Den strategiske analysen er kvalitetssikret både gjennom eget møte med styringsgruppen den 21. mai, utviklingsseminar med styringsgruppe, deltakere på intervjuer og andre den 4. juni, og til slutt vedtatt i styringsgruppen 11. juni. I tillegg vil rapporten presenteres for kommunestyret 19. juni. Styringsgruppa mener materialet som er framlagt fra konsulenten gir et tilstrekkelig dekkende bilde av situasjonen i kommunen, og de utfordringer vi står overfor. Styringsgruppas vedtak: 1. Styringsgruppa er av den oppfatning at kartleggingen, analysen og de konklusjoner og anbefalinger konsulenten har gjort gir et tilstrekkelig dekkende bilde av kommunens status og utfordringer. 2. Styringsgruppa foreslår at prosjektet videreføres med de 9 delprosjektene som er anbefalt. 3. Styringsgruppen viderefører prosjektets økonomiske omstillingsmål 20 mill kr i 2009 og 20 mill kr i 2010. 4. Styringsgruppa foreslår at prosjektet organiseres slik det er anbefalt i kapittel 8 i denne rapporten 5. Styringsgruppas tidligere vedtak om jobbgaranti opprettholdes. En nærmere gjennomgang og forklaring av områdene finnes i kapittel 6. Det videre arbeidet skal gjennomføres i perioden juni-desember 2008, organisert i 9 delprosjekter. Arbeidsopplegg går fram av kapittel 8. Det er også forutsatt at det videre arbeidet samkjøres med arbeidet med utarbeidelse av økonomiplan for perioden 2009 2012. Side 4 av 48

1 Bakgrunn og mål I forbindelse med behandlingen av økonomiplan 2008 2011 vedtok kommunestyret at det skal gjennomføres en reduksjon i kommunens driftsutgifter i størrelsesorden 20 mill kr i 2009 og ytterligere 20 mill kr i 2010. Det ble også vedtatt at det skal foretas en gjennomgang av alle sektorer med hensikt å finne forbedrings-, effektivitets- og innsparingsmuligheter. Det er opprettet en egen styringsgruppe med slik sammensetning: Navn Kristine Jørstad Bock John Wahl Raymond Robertsen Jan-Erik Hansen Dagny Haga Trine Bredal Hauan Kjartan Mikalsen Stig Sandvik Karin Isaksen Funksjon Ordfører (leder av styringsgruppa) AP H KRF Rådmann Økonomisjef (intern prosjektkoordinator) Informasjonsleder Hovedvernombud Hovedtillitsvalgt Styringsgruppas mandat er: 1. Styre prosjektets framdrift i henhold til vedtatt prosjektplan. 2. Gi råd til prosjektledelsen og å fatte nødvendige beslutninger underveis. 3. Avgi rapport til kommunestyret - med forslag til gjennomføring av foreslåtte endringer. Foreliggende dokument er for fase 1 i prosjektet Strategisk analyse. 2 Målsettinger for Strategisk analyse Følgende målsettinger er vedtatt for fase 1 av prosjektet Strategisk analyse: Kartlegge styrker og svakheter i tilknytning til prosjektmodellens 4 fokusområder (innsatsfaktorer, kjerneaktiviteter, støtteaktiviteter og resultater) Kartlegge kommunens ressursbruk gjennom analyse av kostradata, der kommunens ressursbruk sammenliknes mot median og kvartiler i egen kostragruppe Identifisere forbedringsområder Dokumentere og presentere resultater for styringsgruppen, og sammen med denne, prioritere hvilke forbedringsområder som skal kartlegges og analyseres nærmere i fase 2 Side 5 av 48

3 Metode og gjennomføring Hammerfest kommune Forbedret ressursbruk Ved valg av metode og gjennomføring er det lagt vekt på to forhold som er av vesentlig betydning for å få til en god gjennomføringsprosess: Styring av prosjektet Hvordan deltakere involveres og gis muligheter til å bære frem meninger 3.1 Styring Nedenfor vises gjennomføringsmodellen for prosjektet: 3.2 Medvirkning Som figuren over viser gjennomføres prosjektet i flere faser. Hver fase dokumenteres og godkjennes før videreføring. Kommunestyret behandler sluttrapport fra prosjektet. I denne fasen av prosjektet er hovedfokuset å identifisere og prioritere hvilke forbedringsområder kommunen skal arbeide videre med for å realisere målsettingen om en reduksjon av netto driftsnivå 20 mill kr i 2009 og ytterligere 20 mill kr i 2010. Det vil si at rapporten gjelder for fase 1 i figuren ovenfor. Det er lagt vekt på stor medvirkning i prosjektgjennomføringen: Styringsgruppe Ledelse Fakta Analyse Fakta Analyse DIALOG Tillitsvalgte Ansatte Forslag løsninger Forslag løsninger Side 6 av 48

3.3 Organisering Dette er sikret gjennom: Hammerfest kommune Forbedret ressursbruk Felles oppstartsseminar med representanter for politikere, administrative ledere og tillitsvalgte Individuelle intervjuer med representanter for politikere, administrative ledere, tillitsvalgte og nøkkelressurser i organisasjonen forøvrig Analyse av kostradata for 2007 og for perioden 2002-2007 Gjennomgang og kvalitetssikring av funn og resultater fra intervju og kostraanalyse sammen med styringsgruppen (styringsgruppemøte 21. mai) Gjennomgang og kvalitetssikring av funn og resultater sammen med styringsgruppe, intervjuobjekter og andre (utviklingsseminar 4. juni) Utarbeidelse av Strategisk analyse basert på innspill fra styringsgruppemøte og utviklingsseminar, og godkjenning av denne i møte 11. juni. Prosjektet er organisert som vist nedenfor: Styringsgruppe Repr. fra tillitsvalgte, administrativ ledelse og politisk ledelse Oppdragsgiver Kommunestyret Prosjektansvarlig Rådmann Prosjektleder JTP Arbeidsgrupper Arbeidsgrupper Arbeidsgrupper Arbeidsgrupper Kommunestyret er oppdragsgiver for prosjektet. Det utøvende ansvaret (prosjektansvarlig) er lagt til rådmann. Det er opprettet egen styringsgruppe for prosjektet. Styringsgruppas rolle er å behandle og godkjenne dokumentasjon fra prosjektet, i tillegg til å være et rådgivende organ for prosjektansvarlig / prosjektleder. Prosjektet er ledet av J Tharaldsen Prosessutvikling som prosjektleder (Jahn Tharaldsen) og Noraberg Consulting (Bjørgulv Noraberg) som prosjektmedarbeider. Arbeidsgrupper/delprosjekter opprettes ikke før fase 2 av prosjektet. Side 7 av 48

4 Bakgrunnsdata Nedenfor presenteres en del bakgrunnsdata om kommunen som er relevante for prosjektet og prosjektets formål. 4.1. Befolkningsutvikling 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Menn 0-5 år 382 346 334 340 357 371 373 378 6-12 år 491 495 491 470 446 453 429 407 13-15 år 174 175 182 202 208 211 213 204 16-19 år 213 221 238 224 236 236 244 259 20-44 år 1733 1691 1679 1690 1703 1740 1741 1788 45-66 år 1198 1185 1209 1246 1278 1287 1304 1307 67-79 år 316 321 316 309 311 327 321 326 80 år ++ 86 85 94 95 95 100 107 112 Kvinner 0-5 år 337 320 330 322 343 349 360 373 6-12 år 466 464 448 430 413 406 398 382 13-15 år 161 174 179 201 213 222 207 190 16-19 år 186 193 195 202 212 216 249 265 20-44 år 1721 1622 1621 1635 1647 1644 1630 1600 45-66 år 1099 1132 1171 1190 1212 1214 1234 1241 67-79 år 398 390 380 390 371 366 357 357 80 år ++ 205 206 209 211 216 219 224 218 SUM 9166 9020 9076 9157 9261 9361 9391 9407 Som tabellen viser er kommunens befolkning økt med 241 personer fra år 2001 og frem til 2008: Økning i alder 0 5 år, liten reduksjon gutter, økning jenter Reduksjon av 6-12 åringer, begge kjønn. Reduksjon av 6 12 åringer. Økning for gutter, reduksjon for jenter. Økning av 16 19 åringer, begge kjønn Reduksjon av 20 44 åringer. Økning menn, reduksjon kvinner Økning 45 66 åringer, begge kjønn Reduksjon av 67 79 åringer. Økning menn, reduksjon kvinner Økning av 80 år og over, begge kjønn I kommuneplanen er det utarbeidet fremskriving for befolkningen i 3 alternativer; SSB (høy mobilitet), fremskriving uten netto flytting og et vekstalternativ. Side 8 av 48

Figuren under viser disse: Hammerfest kommune Forbedret ressursbruk SSB (høy mobilitet basert på historiske data) gir en reduksjon i befolkningen frem til 2018 ned til ca 8 500 I ren fremskriving uten netto flytting forventes en økning i befolkningen til ca 9 500 i 2018 I vekstanslaget forventes en vekst på opp til ca 10 500 i 2018 Samtidig forventes en relativ uendret utvikling når det gjelder barn i skolepliktig alder Økning i aldersgruppen 16 19 Økning i aldersgruppen 20 66 år Betydelig økning i aldersgruppen over 66 år 4.2. Netto befolkningstilvekst 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Fødselsoverskudd 54 25 54 48 20 39 46 42 53 60 42 Nettoflytting inkl. inn- og utvandring -202-78 12-105 -157 19 33 68 50-32 -22 Folketilvekst -148-53 66-57 -137 58 79 110 100 30 16 Tabellen viser at Hammerfest kommune har de største utfordringer knyttet til netto flytting. 4.3. Befolkningssammensetning Kommunen Fylket Landet Antall menn per 100 kvinner i aldersgruppen 20-39 år 106,7 105,7 102,8 Andel barn og unge 0-17 år 23,9 24,4 23,4 Andel eldre 80 år og over 3,5 3,6 4,7 Andel personer med innvandrerbakgrunn 1, vestlig. Prosent 1,9 2,3 2,3 Andel personer med innvandrerbakgrunn 1, ikke-vestlig 2. 4,5 3,4 6,6 Side 9 av 48

Prosent 4.4. Arbeid og inntekt Høyere andel menn pr 100 kvinner enn både fylket og landet Andel barn og unge 0 17 år over gjennomsnitt i landet, men under fylkesgjennomsnittet Lavere andel 80 år og over enn både landet og fylket Lavere andel vestlig innvandring enn både fylket og landet Høyere andel ikke-vestlig innvandring enn fylket, lavere enn landet Kommunen Fylket Landet 4.5. Utdanning Sysselsatte 15-74 år (med bosted i kommunen). 4. kvartal 2006. Prosent av befolkningen 74 68 70 Menn 77 70 73 Kvinner 71 67 67 Registrerte arbeidsledige som andel av arbeidsstyrken, årsgjennomsnitt. 2006. Prosent 2,3 4,5 2,6 Menn 2,8 5,6 2,6 Kvinner 1,7 3,4 2,6 Bruttoinntekt per innb. 17 år og over. 2006 307 900 263 600 293 600 Menn 355 100 297 100 361 900 Kvinner 260 000 229 200 227 400 Sysselsatte fordelt på næring 2006. Prosent Primær 3,7 6,9 3,4 Sekundær 18,6 16,1 20,5 Tertiær 77,4 76,3 75,6 Sysselsatte fordelt på sektor. 2006. Prosent Offentlig forvaltning 36,7 39,8 29,4 Privat sektor og offentlige foretak 63,3 60,2 70,6 Høyere andel sysselsatte 15 74 år med bosted i kommunen enn både fylket og landet. Begge kjønn. Lavere andel arbeidsledige kvinner enn både fylket og landet Høyere andel arbeidsledige menn enn landet, lavere enn fylket Høyere bruttoinntekt menn enn fylket, lavere enn landet Høyere bruttoinntekt kvinner enn både fylket og landet Høyere andel sysselsatt i primærnæringer enn landet, lavere enn fylket Høyere andel sysselsatt i sekundærnæringer enn fylket, lavere enn landet Høyere andel sysselsatt i tertiærnæringer enn både fylket og landet Lavere andel sysselsatt i offentlig forvaltning enn fylket, høyere enn landet Høyere andel sysselsatt i privat sektor og offentlige foretak enn fylket, lavere enn landet Kommunen Fylket Landet Side 10 av 48

4.6. Bosetting Hammerfest kommune Forbedret ressursbruk Andel av befolkningen 16 år og eldre med høyere utdanning 2005. Prosent 23,0 19,9 24,2 Menn 18,5 16,1 23,2 Kvinner 27,4 23,8 25,2 Høyere andel av befolkningen 16 år og eldre med høyere utdanning enn fylket, noe lavere enn landet Høyere andel menn over 16 år med høyere utdanning enn fylket, lavere enn landet Høyere andel kvinner over 16 år med høyere utdanning enn både fylket og landet Kommunen Fylket Landet Befolkning per km 2 11,1 1,5 14,5 Andel bosatt i tettbygde strøk. Prosent 91 73 78 Betydelig høyere befolkning pr kvadratkilometer enn fylket, lavere enn landet Betydelig høyere andel bosatt i tettbygd strøk enn både fylket og landet 4.7 Inntekt og utgiftsutjevning Hammerfest kommune har et beregnet utgiftsbehov som er 9 % under landsgjennomsnittet Hammerfest har skatteinntekter som er 21 % over landsgjennomsnittet Side 11 av 48

4.8 Kommunal organisering Politisk er kommunen organisert som komitemodell (styrer), med kommunestyre, formannskap og to styrer (miljø og utvikling og kultur, omsorg og undervisning). Administrativt er kommunen organisert som en trenivåmodell, med rådmann/ assisterende rådmann, stab/støtte, 7 sektorer og ca 50 virksomhetsområder. Side 12 av 48

5 Kartlegging Nedenfor fremstilles hovedfunnene fra kartleggingsarbeidet. Resultatene er delt i to deler: Del 1 omhandler hovedfunnene gjort i intervjuene, og er bygget på inntrykk og vurderinger. Det er på mange måter deltakernes og våre tolkninger, og er således ikke objektive eller sanne. Del 2 omhandler virksomhetene, og er bygget på objektive data innsamlet og bearbeidet i KOSTRA-basen (KOmmuneSTatRApportering), i tillegg til tilbakemeldinger gitt i intervjuene. Kostradataene er brukt slik de er innrapportert av Hammerfest kommune (og de andre kommunene i kommunegruppen). Selv om disse tallene er objektive, må de leses med varsomhet. Før man trekker bastante konklusjoner om årsaksforhold og kostnadsnivå er det grunn til å gjøre nærmere undersøkelser. I denne rapporten er inntatt kun tall for produktivitet (gjennomsnittskostnader). Fullstendig analyse av kostradata er tidligere oversendt kommunen. Der vises både produktivitetsdata og data for dekningsgrader (andel av befolkning/brukere som mottar tjeneste). 5.1 Hovedinntrykk fra intervjuer Kapitlet er delt inn i følgende overskrifter: Organisasjonen Hammerfest kommune Ledelse Styring Samarbeid og arbeidsprosesser Ansatte Omdømme Ressursutnytting I det følgende er tatt med de forhold som anses viktig i forhold til utvikling av kommunen; forhold som konsulentene mener er viktig å ha med i det videre arbeidet og forhold som respondentene i intervjuer har vært opptatt av. Dette er et bilde som konsulentene har om kommunen basert på intervjuer med politikere, ledere, medarbeidere og tillitsvalgte. Det er ikke et sant bilde, men et uttrykk for hvordan vi vurderer kommunen basert på målsettingene for prosjektet og hva vi mener er fundamentet for gode kommuner. Bildet er drøftet med styringsgruppen i møte den 21. mai, og fulgt opp med et utviklingsseminar 4. juni og et ytt styringsgruppemøte 11. juni. Det er gitt tilsutning til at hovedtrekkene er dekkende for deltakernes oppfatninger om kommunen. Side 13 av 48

5.1.1 Organisasjonen 5.1.2 Ledelse Hammerfest kommune Forbedret ressursbruk 3-nivå-modell; rådmann, sektorledere og virksomhetsledere Romslig organisasjon God arbeidsplass Relativ stabil arbeidskraft, men stor utskifting i lederstillinger og i noen enheter ellers God kompetanse, men utfordringer i forbindelse med rekruttering og turnover i nøkkelstillinger Utviklingsorientert organisasjon Ulike oppfatning om kommunens økonomiske situasjon og utfordringer framover. Kostnadsvekst høyere enn inntektsvekst. Lite struktur, forutsigbarhet og fasthet fra rådmannsnivået med hensyn til helhetlig organisering, ledelse og strategi Delegering, myndiggjøring og ansvarliggjøring praktiseres ulikt Styring basert på aktiviteter, lite på mål og resultater. Fører til uforutsigbarheter og mangel på konsekvenser Variasjon i hvordan det oppleves å være ansatt i kommunen. Begrunnes med ulike oppfatninger av kommunens ledelse og arbeidsgiverpolitikk. Også variasjon i hvordan ledelsens og de ansattes holdninger og handlinger oppleves Ingen vedtatt strategi for samarbeid og samhandling, opp til de enkelte enheter, ledere og ansatte Politiske styringsorganer Tydelig formell politisk styringsstruktur Engasjerte politikere med stort fokus på utvikling av lokalsamfunnet God involvering og delaktighet i forbindelse med siste rullering av kommuneplan God dialog og godt samarbeid med rådmannen Liten grad av dialog, samarbeid og samhandling med sektorledere og virksomhetsledere Side 14 av 48

Kortsiktig utviklingsperspektiv, mangel på langsiktige politiske mål og prioriteringer. Stort investeringsfokus, ikke godt nok fokus på langsiktige økonomiske driftskonsekvenser av disse Ulike oppfatninger av arbeidsgiverrollen. Noen med opplevelse av negative holdninger til ledere og ansatte Usikkerhet (hos politikere, ledere og medarbeidere) om politikerne er villige til å gjøre nødvendige omstillingsgrep - negative erfaringer fra tidligere prosesser Toppledernivå (rådmann og sektorsjefer) Rådmann som oppleves dyktig i samspillet politikk administrasjon. Bedret møtestruktur og noe økt fokus på strategi og utvikling den senere tid. Men fortsatt ikke godt nok fokus på dette. Bidrar til sektortenking. Åpenhet og dialog ved direkte kontakt med virksomhetsledere og andre Ønske om ansvarliggjøring og myndiggjøring, men samtidig varierer det hvordan dette praktiseres Oppleves som for utydelig. Oppfattes ikke som en helhetlig ledergruppe. Oppleves av flere som for lite prosessorientert Bundet opp i saksbehandling og driftsoppgaver, tilsvarende mindre til ledelse og utvikling Variasjon i hvordan avstand/nærhet mellom sektorledernivå og virksomhetsledernivå oppleves. Enkelte involverer og har tett dialog, andre ikke. Stor variasjon i hvordan virksomhetsledere opplever støtte og oppfølging fra sektorledere. Bidrar til ulik praksis mellom de ulike virksomhetsområdene Virksomhetsledernivå Etablering av stor ledergruppe oppleves positivt, men for lite fokus på strategi og helhet. Mange virksomhetsledere opplever reell ansvarliggjøring og myndiggjøring og det gis tilbakemeldinger om positive effekter av dette. Side 15 av 48

De samme virksomhetsledere opplever også involvering, delaktighet og eierskap til plan- og styringsdokumenter, og opplever å ha stor påvirkningskraft De samme virksomhetsledere praktiserer dette i egne virksomheter i forhold til sine ansatte Andre virksomhetsledere opplever liten/ingen ansvarliggjøring og myndiggjøring, og opplever dette som begrensende i forhold til eget og virksomhetens potensial Disse virksomhetsledere opplever lite involvering, delaktighet og eierskap til plan- og styringsdokumenter og -prosesser Tilbakemeldinger om at dette oppleves som lite motiverende, og gir lite incitamenter til god styring og resultater Flere virksomhetsledere opplever uklarheter når det gjelder funksjoner, roller og ansvarsdeling mellom de ulike ledernivåene Personalledelse God personalledelse innenfor de fleste tjenesteområder, men også områder der dette fungerer dårlig Gjennomgående positive erfaringer med medarbeidersamtaler God gjennomføring og oppfølging av introduksjonsprogram for nytilsatte I hovedsak gode tilbakemeldinger om sentral personalfunksjon. Likevel opplevelse av ressursknapphet og uklarheter med hensyn til oppgave- og ansvarsdeling Ønske om mer samarbeid med sentral personalfunksjon. Vanskelige personalsaker innefor tjenesteområdene oppleves å kreve en for stor ressursbruk Stor del av ledertid benyttes til saksbehandling og driftsoppgaver, skaper mindre tilgjengelighet og avstand til ansatte Høyt sykefravær. Sykmeldte følges opp, men opplevelse av mangel på strategi og strategiske tiltak Tidligere frustrasjon mot sentral personalfunksjon har ført til at enkelte virksomhetsområder har opprettet egne støttefunksjoner. Dette er det ikke ryddet opp i. Side 16 av 48

5.1.3 Styring Kommuneplan: God prosess og bred involvering i utarbeidelse av kommuneplanen. Kommuneplan med etablerte langsiktige strategier og innsatsområder i et samfunnsperspektiv Så langt liten grad av oppfølging og kopling mot kommunens øvrige styringsdokumenter Lite bevissthet om å bruke planen i annen planlegging og enkeltsaker. Økonomiplan Økonomisjef som har satt fokus på mål- og resultatstyring For lite involvering i prosesser. Gjelder både politiske styringsorganer, administrativ ledelse og tillitsvalgte Ingen kopling mellom kommuneplanens langsiktige strategier og innsatsområder og økonomiplan/årsbudsjett jfr. kommuneplanens økonomiske mål og faktisk situasjon Økonomiplan med fravær av konkrete mål og resultatkrav. Stor grad av aktivitetsstyring, samt ensidig økonomifokus. Rapportering og oppfølging Økonomisjef etablert system med månedlig økonomisk kontroll og oppfølging Stort fokus på nye tiltak og tilleggsbevilgninger, lite fokus på omprioriteringer og tilpasninger. Jfr også tertialrapport 1 2008 Fravær av målsettinger gjør at koplingen mellom økonomiplan og årsmelding mangler For øvrig Store forventinger til innføring av BRM. Viktig å involvere politiske organer og etablere BRM som et mål- og resultatstyringssystem, og ikke et aktivitetsstyringssystem Side 17 av 48

Kommunen både politiske styringsorganer og administrativ toppledelse har (hatt) for lite fokus på langsiktige økonomiske driftskonsekvenser av investeringer som er foretatt Store avvik mellom opprinnelig budsjett og regnskap. Lite forutsigbarhet, vanskeliggjør styringen. Kostratallene viser at kommunens produktivitet er betydelig redusert de seneste årene, store økninger i driftskostnader pr bruker/innbygger innenfor flere områder. 5.1.4 Holdninger og kultur Positiv prosess i forbindelse med utarbeidelse av visjon og verdier Ansatte som i hovedsak er glad i jobben sin, serviceinnstilte og opptatt av å levere tjenester med høy kvalitet Ingen felles strategi for implementering av (og etterlevelse av) visjon/verdier i de enkelte virksomhetsområdene. Ingen kultur for å diskutere felles holdninger, samhandling og samarbeid. Opp til de enkelte virksomhetsområdene. Stor grad av holdninger som vi og de i rådhuset Ingen ansvarliggjøring av hva ledere og ansatte selv kan og skal bidra med for å skape samhold, helhet og tilhørighet Mange nevner at både ledere og ansatte omtaler kommunen negativt, internt og ute blant brukere og innbyggere Opplevelse av kos med misnøye - KMM og mye prat etter møter. Stort fokus på problemene, mindre på det som faktisk fungerer godt 5.1.5 Ansatte De fleste synes det er positivt å være ansatt i Hammerfest kommune, vekst og utvikling, åpenhet, trivsel og godt arbeidsmiljø Mye god kompetanse og planer for videre kompetanseutvikling. Oppleves likevel manglende oppfølging (også pga ressurser) og skjev fordeling i forholdt til prioritering av grupper/ansatte Positive tilbakemeldinger på at kommunen skal igangsette ansattundersøkelser Variasjon i hvordan ansatte føler arbeidsmiljøet innenfor egne tjenesteområder Side 18 av 48

Ulik opplevelse av hvordan utstyr og hjelpemidler er prioritert (rådhus vic a vic virksomhetsområder). Opplevelse av at ulike prioriteringer også kan forklare noe av sykefraværet Høyt sykefravær. Flere etterlyser analyser og strategiske grep. Opplevelse av at tiltak som er iverksatt virker i beskjeden grad. Høyt sykefravær medfører stor grad av vikarbruk. Varierer hvor enkelt det er å skaffe vikarer, men gjennomgående problemer med kompetanse Manglende felles strategi for rekruttering, spesielt i forhold til nøkkelkompetanse. Store variasjoner i hvordan utøvelse av ledelse og arbeidsgiverpolitikk gjøres 5.1.6 Brukere I hovedsak er det et inntrykk av at kommunens brukere av brukerrettede tjenester er fornøyde. Flere tjenesteområder har tett dialog med brukere og pårørende, og opplever fornøydhet. Lite klager fra eksterne brukere oppleves også som et signal om at brukere er fornøyde Brukerundersøkelser gjennomført innenfor enkelte virksomhetsområder Varierer hvordan tjenesteområdene opplever bruk av interne tjenester. o Misfornøydhet i forhold til samarbeid og samhandling med teknisk vedrørende vaktmesterfunksjon og vedlikehold av bygg o Mer fornøydhet i forhold til samarbeid og samhandling med administrative støttefunksjoner, men flere påpeker dette som et av flere forbedringspotensial o Stor fornøydhet med ny IKT-strategi 5.1.7 Omdømme Positiv opplevelse av at blikket er rettet mot Hammerfest. Vekst og utvikling som følge av Snøhvit og Melkøya-anlegget Enkelte virksomheter dyktige til å markedsføre seg selv og det som er positivt Side 19 av 48

Opplevelse av en åpen og tilgjengelig kommune når det gjelder informasjon om kommunen. Informasjonsleder med fokus på å gi god og riktig informasjon om kommunen, inkl hjemmeside. Inntrykk av at innbyggere opplever fleksibilitet i tjenesteproduksjon og kontakt med kommunen Kommunen mangler en helhetlig strategi for bygging av omdømme Kommunen ikke dyktig nok til selv å bruke media i å bygge positivt omdømme Dagens negative omdømme skapes som oftest gjennom negativ omtale i enkeltsaker Kommunens ansatte og ledere heller ikke selv bevisste på hvordan de skaper omdømme gjennom egne handlinger og omtale av kommunen 5.1.8 Ressursutnytting Kommunen har ingen vedtatt strategi for samarbeid og samhandling, opp til de enkelte virksomhetene, ledere og ansatte. Sak, enkeltpersoner og tilfeldigheter avgjør. Samarbeid og samhandling gått seg til over tid. Ingen kartlegging av hvilken organisering, ansvars- og arbeidsdeling som er mest hensiktmessig i forhold til ressursbruk og kvalitet. o Mellom virksomhetsområder og administrative støttefunksjoner o Mellom virksomhetsområder og bygg/vedlikehold o Mellom virksomhetsområder som betjener samme brukere/brukergrupper o Innenfor egne virksomhetsområder o Svært positive tilbakemeldinger på IKT-strategi og løsninger, men i beskjeden grad fokusert på hvordan disse kan forbedre dagens arbeidsprosesser (ressursbruk og kvalitet) Tilfeller av duplisering. Både av tjenester og utstyr. Manglende koordinering og samordning Stor bygningsmasse og stort vedlikeholdsbehov. Administrativ struktur, barnehagestruktur, skolestruktur, vaktmesterfunksjon, kjøkkendrift, tjenestebehov/-nivå PLO er strukturer som flere kommenterer som kostnadsdrivende. Side 20 av 48

5.2 De enkelte virksomhetene kostradata og intervjuer Her er inntatt tilbakemeldinger gitt gjennom intervjuene som gjelder de enkelte virksomhetsområdene, og resultater fra kostraanalysen. Den fullstendige kostraanalysen er tidligere oversendt kommunen. I denne er alle områder gjennomgått, og viser data både for dekningsgrader (andel brukere / innbyggere som mottar tjenesten) og produktivitet (kostnader pr bruker / innbygger), både for 2007 og for perioden 2002 2007. Hammerfest blir sammenliknet mot kommuner i egen kostragruppe. I denne rapporten er inntatt kun produktivitetstall for regnskapsåret 2007 og perioden 2002 2007. Hammerfest kommune tilhører kostragruppe 12, som kjennetegnes som mellomstore kommuner med middels bundne kostnader per innbygger og høye frie disponible inntekter. Sammenligningene viser Hammerfest kommune i forhold til: 1. kvartil, de 25 % kommunene med best ressursbruk 2. kvartil, de 25 % kommunene med nest best ressursbruk Medianen, midterste måling, kan ses på som gjennomsnitt for gruppen 3. kvartil, de 25 % kommunene med nest dårligst ressursbruk 4. kvartil, de 25 % kommunene med dårligst ressursbruk Avvik mot 1. kvartil benyttes som anslag for økonomisk omstillingspotensial. Vi presiserer at kostradataene er beheftet med usikkerhet, i tillegg til at de ikke inneholder data om kvalitet. Analysen vil likevel være et av flere verktøy som bør benyttes i det videre arbeidet for å vurdere hvilket potensial som kan realiseres, og hvordan det kan realiseres. Så vil det også være slik at deler av avviket kan skyldes feil innrapporterte tall, bevisste politiske prioriteringer og naturlige organisatoriske forklaringer som for eksempel vertskommune for interkommunalt samarbeid. Imidlertid vil det også være slik at deler av avviket skyldes at kommunen ikke arbeider godt eller smart nok. Og det er nettopp disse årsakene som må finnes og gjøres til gjenstand for forbedring og utvikling. Figuren nedenfor illustrerer dette: Side 21 av 48

Det presiseres også at man skal være varsom å kople resultatene fra kostraanalysen og tilbakemeldingen gitt i intervjuene. Likevel kan tilbakemeldingene i intervjuene forklare noe av årsakene til høy/lav ressursbruk i virksomhetene. 5.2.1 Administrasjon Brutto driftsutgifter pr innbygger Utgifter pr innbygger høyest i kostragruppen. Avvik mot de 25 % rimeligste (1. kvartil) er 22,9 mill kroner. Redusert produktivitet fra 2005 til 2007 Viktig å være klar over at kostrafunksjon 120 også inkluderer sekkeposter som sier lite om reell administrativ ressursbruk Uklare roller og ansvarsdeling internt i sentraladministrasjonen, mellom sentrale støttefunksjoner og de enkelte virksomhetene Stor turnover i sentrale lederstillinger Mangel på involvering og eierskap til sentrale styringsdokumenter og de prosesser som gjennomføres for å utarbeide disse Nedprioritert i forhold til bygg, inventar og utstyr I tillegg høye kostnader innenfor plan, og relativt lang saksbehandlingstid, spesielt ift byggesaker. 5.2.2 Barnehager Brutto driftsutgifter pr barn Utgifter pr barn på nivå med de 25 % høyeste. Avvik mot de 25 % rimeligste er ca 20 mill kr. Redusert produktivitet fra 2002 og frem til 2007 16 0-åringer forklarer noe av kostnadsforskjellen, sannsynligvis ikke alt. Høy dekningsgrad 1 kvartil (full barnehagedekning). Kvaliteten av tjenestene oppleves gode Dyktig ledelse, myndiggjorte virksomhetsledere, noe varierende opplevelser av hvordan dette praktiseres. Side 22 av 48

Høyt sykefravær. Rekrutteringsproblemer i forhold til fagpersonell. Godt samarbeid internt mellom barnehager og mot skole, ikke godt nok i forhold til andre virksomheter vedrørende samme brukere/barn 5.2.3 Skole og oppvekst Brutto driftsutgifter til grunnskoleundervisning pr elev Utgifter til grunnskoleundervisning pr elev på nivå med de 25 % kommunene med nest høyest ressursbruk. Avvik mot de 25 % rimeligste kommunene ca 6 mill kr. Redusert produktivitet gjennom hele perioden, bortsett fra 2003 til 2004 Middels antall elever pr skole. Kvaliteten i tjenestene oppleves som gode Rekrutteringsproblemer i forhold til fagpersonell Dyktig ledelse, myndigjorte virksomhetsledere, likevel varierende opplevelser av hvordan dette praktiseres Ikke dyktige nok på prioriteringer, smør litt over alle Gode IKT-løsninger, men ikke forbedret arbeidsprosesser tilsvarende Ikke god nok samordning av ressursbruk og arbeidsprosesser (internt, administrative støttefunksjoner og vaktmester-/vedlikeholdsfunksjoner) 5.2.4 Helse Brutto driftsutgifter pr innbygger Utgifter til helse pr innbygger er på nivå med de 25 % kommunene med nest høyest ressursbruk. Avvik mot de 25 % rimeligste kommunene ca 11 mill kr. Redusert produktivitet hele perioden under ett, og spesielt fra 2005 og frem til i dag Opplevelse av god kvalitet på tjenestene Side 23 av 48

Dyktig ledelse, myndiggjorte virksomhetsledere, opplevelse av at dette praktiseres godt Opplever selv liten tid til ledelse og utvikling, mye drift og saksbehandling Uklare roller og ansvarsdeling mellom virksomheten og sentrale støttefunksjoner Opplever også at enheten er relativ liten. Skaper utfordringer i forhold til og selv ha god nok kompetanse innenfor alle støttefunksjoner 5.2.5 Sosial Økonomisk sosialhjelp pr bruker 20 66 år Utgifter til økonomisk sosialhjelp pr bruker 20 66 år er på nivå med de 25 % kommunene med nest lavest ressursbruk. Avvik mot de 25 % rimeligste kommunene ca 1,8 mill kr. Redusert produktivitet hele perioden under ett, men økning fra 2006 til 2007 Opplevelse av god kvalitet på tjenestene. Ingen klagesaker. Dyktig ledelse, myndiggjorte virksomhetsledere, tilgjenglig ledelse. Praktiseres godt. Jobbet bevisst med forbedring av interne arbeidsprosesser og samhandling med andre virksomheter. Likevel et forbedringspotensial Samlet saksbehandlermøte, god kvalitetssikring av vedtak. Tiltaksorientert. Blant de 25 % kommunene med nest kortest stønadslengde Lavt sykefravær og stabil arbeidskraft 5.2.6 Barnevern Brutto driftsutgifter pr barn (0 17 år) med tiltak Utgifter pr barn 0 17 år med tiltak er på nivå med de 25 % kommunene med lavest ressursbruk. Avvik mot gjennomsnittet av de 25 % rimeligste kommunene er ca 0,2 mill kr. Økt produktivitet hele perioden under ett Side 24 av 48

Opplevelse av god kvalitet på tjenestene. Tiltaksorientert arbeid som medfører at barn på tiltak også kommer tidlig ut av tjenesten. Dyktig ledelse, myndiggjorte virksomhetsledere, tilgjenglig ledelse. Praktiseres godt. Jobbet bevisst med forbedring av interne arbeidsprosesser og samhandling med andre virksomheter. Kan likevel bedres Utekontakten oppleves positivt og har hatt positive effekter Fortsatt behov for bedre samarbeid med andre kommunale virksomheter. Åpnere dialog og samarbeid, spesielt ift å avmystifisere tjenesten 5.2.7 Pleie og omsorg Brutto driftsutgifter pr PLO-bruker Utgifter pr bruker av pleie og omsorgstjenester er på nivå med de 25 % kommunene med nest høyest ressursbruk. Avvik mot de 25 % rimeligste kommunene ca 21,5 mill kroner. Lav dekningsgrad på hjemmetjenester og høy dekningsgrad på institusjonstjenester Redusert produktivitet i institusjonstjenestene (tidsserier for hjemmetjenester mangler) Benytter IPLOS, men data utnyttes ikke godt nok i forhold til tildeling av tjenester etter tjenestebehov/-nivå Myndiggjorte virksomhetsledere, men varierte opplevelser av hvordan dette praktiseres. Manglende planlegging fører i enkelte tilfeller til kortsiktige løsninger, oppleves kostnadsdrivende. Innenfor noen avdelinger godt samarbeid og samhandling, innenfor andre oppleves dette som umulig Godt samarbeid med sentrale støttefunksjoner, men ikke fokus på ansvarsdeling og arbeidsprosesser. Manglende samarbeid og ansvarsdeling/forbedring av arbeidsprosesser i forhold til vaktmestre/vedlikehold Vaktsentral oppleves positivt og oppleves å ha gitt bedre ressursutnytting Større åpenhet i virksomhetslederfora Utfordringer ift bemanning. Vakanser og stort sykefravær. Varierer mellom avdelingene. Gode hjelpemidler I hovedsak god kompetanse (kostra bekrefter dette ift andel faglærte) Opplevelse av god kvalitet på tjenestene Side 25 av 48

5.2.8 Kultur og idrett Netto driftsutgifter pr innbygger 5.2.9 Tekniske tjenester Stor satsing på kulturområdet God økonomisk handlefrihet Dårlig samarbeid og samhandling med vaktmesterfunksjonen. Ingen gjennomgang av ansvarsdeling og arbeidsprosesser God ledelse, myndiggjorte medarbeidere. Praktiseres på en god måte. God kvalitet på tjenestene Stilt spørsmål om ressursutnyttingen. Bl.a. 3 svømmehaller i sentrumsområdet I hovedsak negative tilbakemeldinger i forhold til vaktmester- og vedlikeholdstjenester. Vedrører i hovedsak for dårlig kommunikasjon og samarbeid, og etablering av felles arbeidsprosesser og ansvarsforhold Vaktmester/vedlikeholdsfunksjonen under omorganisering. Mål å samle alle funksjonene og styre/prioritere oppgavene langt bedre enn i dag. Utfordring for kommunen at man ser på omorganiseringen kun som en omorganisering av vaktmester-/vedlikeholdsfunksjonen. Dette er i like stor grad en omorganisering av kommunen. Alle berøres. Opplevelse av misfornøydhet blant vaktmestre, en kultur som har fått lov å vokse uten at det er tatt tak i. For budsjettet 2008 er det satt av i underkant av 80 kr pr kvm til bygningsvedlikehold. Dette ligger nært opp til de normtall bransjen benytter som mål på forsvarlig vedlikehold. I 2007 var dette over 100 kr pr kvm, mens det i 2006 var nede på 45 kr pr kvm bygningsmasse. 5.2.15 Oppsummering produktivitetsdata (enhetskostnader) og dekningsgrader Tabellene nedenfor viser en oppsummering av kostraanalysen, både dekningsgrader (andel av innbyggere/brukere som mottar tjenester) og produktivitet (enhetskostnader) for 2007 og for perioden 2002 2007. Når det gjelder produktivitetsdata understrekes det at dette er teoretiske størrelser og en ren sammenligning med de kommunene som er i kvartil 1. Det er ingen kommune som er i kvartil 1 på alle områder kvartil 1 er alltid de 25 % beste kommunene på hvert tema/område. Side 26 av 48

For produktivitetsdata er Avvik 1. Kvartil beregnet som avvik pr bruker/ innbygger multiplisert med antall brukere/innbyggere. Produktivitet 2007: Område Indikator Avvik 1. kvartil i mill kr Administrasjon Politisk styring + 0,700 Administrasjon + 22,900! Barnehager Brutto driftsutgifter pr barn + 20,000! Utgifter til lokaler og skyss pr barn + 7,500 SFO Brutto driftsutgifter pr bruker + 3,900 Grunnskole Brutto driftsutgifter til + 6,000 grunnskoleundervisning Elever pr undervisningsrelatert + 5,000 årsverk Brutto driftsutgifter pr elev som får + 0,600 skoleskyss Helse Brutto driftsutgifter pr innbygger + 11,000 Pleie og omsorg Brutto driftsutgifter pr bruker + 21,500 totalt Hjemmetjeneste Brutto driftsutgifter pr bruker som mottar kjernetjenester + 1,000 Institusjonstjeneste Brutto driftsutgifter pr + 3,900 institusjonsplass Sosial Brutto driftsutgifter til økonomisk sosialhjelp + 1,800 Barnevern Brutto driftsutgifter pr barn + 0,200 Plan, bygg og Brutto driftsutgifter til fysisk + 2,700 oppmåling tilrettelegging og planlegging Samferdsel Kr pr km veg og gate + 17,000! Kultur Netto driftsutgifter pr innbygger + 21,600! Kirke Netto driftsutgifter pr innbygger + 0,400 Brann Netto driftsutgifter pr innbygger + 5,300 Side 27 av 48

Produktivitet 2002-2007: Hammerfest kommune Forbedret ressursbruk Indikator Netto driftsresultat i prosent av driftsinntekter Utgifter til politisk styring Utgifter til administrativ styring Utgifter pr barn i kommunale barnehager Utgifter til grunnskoleundervisning Utgifter til SFO-brukere Utgifter til helse Utgifter til institusjonsplasser Utgifter til økonomisk sosialhjelp Utgifter til barnevern Utgifter til fysisk planlegging, med videre Netto driftsutgifter til kultur Utgifter til kirke Utgifter til kommunale veger Netto driftsutgifter til brann Endret produktivitet 2002 2007 Økt Uendret produktivitet Redusert produktivitet Redusert produktivitet Redusert produktivitet Redusert produktivitet Redusert produktivitet Redusert produktivitet Redusert produktivitet Økt produktivitet Redusert produktivitet Redusert produktivitet Økt produktivitet Redusert produktivitet Redusert produktivitet Dekningsgrader: Område Indikator Kvartil aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa Barnehager Andel barn med barnehageplass 1. kv Andel med kommunal barnehageplass Median SFO Andel innbyggere 6-9 år i kommunal 1. kv SFO Grunnskole Elever pr skole Median Helse Legeårsverk pr 1 000 innbygger Høyest Fysioterapiårsverk pr 1 000 innbygger Lavest Hjemmetjeneste Andel innbyggere 67-79 år som mottar kjernetjenester til hjemmeboende 4. kv Andel innbyggere 80-89 år som mottar kjernetjenester til hjemmeboende 4. kv Institusjonstjeneste Andel innbyggere 67-79 år med institusjonspass Andel innbyggere 80-89 år med institusjonsplass ------ 4. kv Sosial Andel sosialhjelpsmottakere 20-66 år 2. kv Barnevern Andel barn 0-17 år med tiltak 2. kv Side 28 av 48

6 Analyse Til grunn for analysen er LEAN-modellen benyttet. Modellen har som hovedprinsipp at man i produksjon av varer og tjenester skal eliminere aktiviteter som ikke skaper verdi, og at man innenfor aktiviteter som anses nødvendige, gjennomfører arbeidsprosessene med lavest mulig ressursbruk, lavest mulig risiko og samtidig høyest mulig kvalitet/verdi for kunden/brukeren. Figuren nedenfor illustrerer valgt modell: Kjerneaktiviteter Støtteaktiviteter Innsatsfaktorer Resultat Modellen synliggjør hvilke strategiske virkemidler kommuneorganisasjonen har, og hvordan disse virker sammen for å oppnå gode resultater. Modellen består av 4 områder: Innsatsfaktorer IKT, inventar, utstyr, bygg, hjelpemidler o.s.v. Kjerneaktiviteter de hovedoppgaver/primæroppgaver kommunen skal dekke gjennom sin tjenesteproduksjon Støtteaktiviteter prosesser som skal støtte opp under kjerneaktivitetene, bl.a. ledelse, kultur, styringssystemer, kompetanse o.s.v. Resultater - resultater i form av brukerfornøydhet, medarbeidertilfredshet, lavt sykefravær, godt omdømme, vellykket utvikling av lokalsamfunnet, god styring og økonomisk handlefrihet I analysen av Hammerfest kommune er modellen benyttet som en ramme for å komme frem til et så godt og objektivt statusbilde av Hammerfest kommune som mulig, og gjennom dette, konkretisere og prioritere de områder det bør arbeides videre med i omstillingsarbeidet. Til vanlig legges det stor vekt på strukturer (modeller, bokser og linjer), og mindre vekt på kultur (hvordan det virker i praksis, hvordan ansatte fungerer sammen, hvordan det samarbeides og samhandles mellom medarbeidere og virksomheter, motivasjon og holdninger blant ansatte og ledere o.s.v.). Vår erfaring er at kultur holdninger, verdier og handlinger - er viktigere enn strukturer. Det kreves en betydelig omlegging og utvikling for å nå de gode resultatene. Vi opplever at Hammerfest kommune har evne og vilje til å gjennomføre dette. Side 29 av 48

Selv om kommunen ikke har gjennomført systematiske brukerundersøkelser, er vårt hovedinntrykk at kommunens tjenesteproduksjon er god. Men vi har også et inntrykk av at dette ikke har gitt kommunen det omdømmet som en skulle forvente. Som fremkommet i intervjuene har dette sammenheng med at enkeltsaker og enkelthendelser har fått stor oppmerksomhet, og at dette på mange måter har bestemt kommunens omdømme. På den annen side har kommunen fått stor og positiv - oppmerksomhet som følge av utbyggingen av Snøhvit og Melkøya. Det vil bli en hovedutfordring fremover å opprettholde kvaliteten i tjenestene samtidig med at netto driftsnivå skal reduseres, og i tillegg legge forholdene til rette for at kommunens omdømme bedres, både lokalt og regionalt. Både intervjuene og kostraanalysen viser at organisasjonen har potensial for effektivisering og forenkling, og at dette potensialet kan realiseres uten å få dramatiske konsekvenser for kommunen. Prosjektet ble initiert ut fra et økonomisk behov - identifisere og iverksette økonomiske forbedringstiltak som i sum skal gi kommunen en forutsigbar og sunn kommuneøkonomi. Konsulentene er av den oppfatning at kartleggingen og analysen viser at kommunens hovedutfordringer i like stor grad er knyttet til organisasjonsmessige forhold som ledelse og lederstruktur, myndiggjøring og ansvarliggjøring, mål- og resultatstyring og kultur/ verdier/holdninger. Vi er derfor av den oppfatning at man i det videre arbeidet også må fokusere på disse områdene for og lykkes med den økonomiske omstillingen. 5 hovedutfordringer vektlegges fra konsulentenes side: Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur; å sikre at kommunens ledere tar ansvar for at vedtatte rammer skal disponeres til effektiv produksjon av tjenester som ligger i vedtak og/eller lovverk, og innenfor fastsatte kvalitetsmål og tildelte ressurser, personellmessig og økonomisk Styring; å sikre at kommunens ledelse til enhver tid prioriterer de områder som man trenger å være dyktigst på (og ikke alt det andre), konkretisere hva man faktisk ønsker å oppnå av kvalitet og kvantitet, underveis måle om man er på riktig vei i forhold til måloppnåelse, iverksette korrigerende tiltak, samt å få frem hvilke konsekvenser det vil ha når målene ikke nås Tjenestestruktur; å sikre en hensiktsmessig struktur som ivaretar behovet for helhet, kvalitet og effektivitet, samt myndiggjøring og ansvarliggjøring av ledere og ansatte Forbedring og forenkling av arbeidsprosesser; å sikre at man gjennomfører riktige arbeidsprosesser ut fra politiske og administrative vedtak, og videre sikre at man får mest mulig kvalitet og ressursbruk ut av de arbeidsprosessene som da faktisk skal gjennomføres. Side 30 av 48

Omdømme og kvalitet; å bidra til at Hammerfest kommune - lokalt og regionalt - fremstår som en kompetent og profesjonell organisasjon med kvalitativt gode tjenester. Kommunen har selv beregnet sitt økonomiske omstillingsbehov til 40 mill kr, og har forutsatt at 20 mill kr skal dekkes inn i 2009 og resterende 20 mill kr i 2010. Kommunen har et klart potensial til å realisere dette, men dette er avhengig av hvor omfattende endringer man er villig til å gjøre. Kommunens økonomiske situasjon inneværende år, og i kommende økonomiplanperiode, er slik at det ikke er rom for tilleggsbevilgninger. Avvik må derfor dekkes innenfor opprinnelige tildelte rammer. Dette vil også bli en utfordring for kommunens politiske og administrative ledelse. Kommunen har ikke kultur for dette i dag, og dette forsterker behovet for god ledelse og styring. Nedenfor omtales de 5 hovedutfordringene vi mener kommunen har nærmere. 6.1 Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur Gjennom intervjuene er det kommet frem flere momenter (små og store) som har med forbedring av ledelse og arbeidsgiverpolitikk å gjøre. Blant annet nevnes Mangel på strategisk ledelse Lederstruktur som oppleves mindre helhetlig og som bidrar til sektortenking Lite tid til ledelse og utvikling, mye tid til drift og saksbehandling Varierende praktisering og etterlevelse av visjon og verdier, heller ingen felles arenaer hvor kultur, holdninger, samarbeid og samhandling diskuteres Negativ omtale av kommunen blant ansatte og ledere Momentene omhandler både de daglige utfordringer en leder blir møtt med, men også de mer langsiktige utfordringer i forhold til strategisk ledelse, styring og utvikling. Vi mener at ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur må settes på dagsorden i forhold til videreføring og oppfølging av dette prosjektet. Det er ledelsen som skal vise veg og være i forkant. Ledelse og arbeidsgiverpolitikk vil bli svært viktig i forhold til å lykkes med det videre omstillingsarbeidet. Vi har foreslått et eget delprosjekt med ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur som tema. Side 31 av 48

6.2 Styring. Intervjuene har avdekket et betydelig potensial i å forbedre og videreutvikle kommunens system for mål- og resultatstyring. Hovedutfordringen for kommunen er etter vår vurdering: Etablere et styringssystem hvor politisk og administrativ ledelse gjøres i stand til å prioritere oppgaver/områder man trenger å utvikle seg på/bli bedre på Konkretisere og bli tydelig på hvilke resultater man faktisk ønsker å oppnå, og hvilke krav dette stiller til kommunens ledelse Fange opp hvordan brukere og ansatte opplever dagens situasjon og innarbeide dette i fremtidige prioriteringer og resultatmål Følge opp de resultater som nås og iverksette korrigerende tiltak innenfor de områder hvor ønskede resultater ikke nås Etablere felles arenaer mellom politisk og administrativ ledelse hvor strategier, mål og resultatkrav er hovedtema Kommunen har satt BRM (Balansert ResultatMåling) på dagsorden. Dette er et helt riktig og et viktig strategisk grep fra kommunens side. Vår erfaring er at de kommuner som lykkes med BRM, oppnår god styring og gode resultater. Både økonomiske resultater og ikke-økonomiske resultater i form av god kvalitet. Figuren nedenfor illustrerer BRM-modellen: Som ovenfor skrevet vil det være helt avgjørende at styringssystemet gjør kommunens politiske og administrative ledelse i stand til å følge opp mål og resultatkrav, politikere i forhold til rådmannens ansvar, og rådmannen i forhold til virksomhetsledernes ansvar. I tillegg må styringssystemet gjøre kommunens politiske og administrative ledere i stand til å fange opp brukeres og ansattes opplevelse av dagens situasjon. Side 32 av 48

Som en del av arbeidet med å forbedre kommunens mål og resultatstyringssystem, blir det derfor også viktig å utvikle et styringshjul tilpasset det behovet Hammerfest kommune har. I utarbeidelsen av årshjulet bør det tas stilling til hvilke administrative og politiske aktiviteter styringshjulet skal bestå av, hvordan skal politisk og administrative prosesser rundt disse aktivitetene gjennomføres, hvordan skal plan- og styringsdokumenter bygges opp o.s.v. Vi har foreslått at kommunens videre arbeid med BRM-prosjektet inkluderes i det videre omstillingsarbeidet, og har foreslått et eget delprosjekt for dette. 6.3 Tjenestestruktur Formelt har kommunen i dag en administrativ tre-nivå-modell med rådmann, sektorledere og virksomhetsledere som ledernivåer. I intervjuene er det kommet frem flere viktige momenter som gjør at kommunens tjenestestruktur også bør gjennomgås. Blant annet nevnes: Lederstruktur som oppleves mindre helhetlig og som bidrar til sektortenking Virksomhetsledere som opplever ansvarliggjøring og myndiggjøring og gir tilbakemeldinger om positive resultater og effekter av dette. Virksomhetsledere som ikke opplever ansvarliggjøring og myndiggjøring og som gir motsatte tilbakemeldinger Flere virksomhetsledere som ønsker mer ansvarliggjøring og myndiggjøring Varierende opplevelser av nærhet, tilgjengelighet, støtte og oppfølging mellom ansatte og ledere, og mellom de ulike ledernivåene Relativ høy ressursbruk innenfor flere tjenesteområder Konsulentene mener det er viktig at kommunen i fremtiden legger til rette for en tjenestestruktur som bidrar til økt ansvarliggjøring og myndiggjøring. Vi er kjent med at kommunen i påvente av dette prosjektet har lagt på is et forslag om å tilpasse strukturen mer i retning av en to-nivå-modell. Konsulentene mener at momentene ovenfor (og andre tilbakemeldinger gitt i intervjuene) tyder på at kommunen er moden for å drøfte en slik dreining. Samtidig er det også flere som har ytret skepsis til dette. Side 33 av 48

Vi har likevel foreslått et eget delprosjekt med fremtidig tjenestestruktur som tema, men har samtidig foreslått at to-nivå-modellen er en av flere alternative modeller som bør utredes. Det forutsettes også at delprosjektet nyttiggjør seg det arbeidet som allerede er gjort (jfr. kommentarer ovenfor). 6.4 Forenkling og forbedring av arbeidsprosesser Kostraanalysen viser at kommunen har høyere ressursbruk enn de kommuner det sammenliknes mot innenfor flere områder. I tillegg kommer det klart frem i intervjuene at kommunen har et stort potensial i å forbedre arbeidsprosesser. Potensialet dreier seg både om redusert ressursbruk og tydelig, hensiktsmessig og effektiv fordeling av ansvar og oppgaver mellom sentrale stab- /støttefunksjoner og virksomhetsområdene, og mellom virksomhetsområdene. Konkret er følgende områder kommet frem i kartleggingen: Forenkling og forbedring av arbeidsprosesser mellom sentrale stab- og støttefunksjoner og de enkelte virksomhetsområdene (for eksempel servicetorg, økonomi, personal, post/sak/arkiv, IKT o.s.v.) Forenkling og forbedring av arbeidsprosesser mellom virksomhetsområder som betjener samme brukere/brukergrupper (som eksempel nevnes ressurskrevende brukere og overgang barnehage barneskole og overgang barneskole ungdomsskole) Forenkling og forbedring av arbeidsprosesser mellom vaktmester- og vedlikeholdsfunksjoner og virksomhetsområdene. Vaktmester- og vedlikeholdsfunksjonene omtales nærmere i kapittel 6.5. Hovedfokus for et slikt arbeid vil være å kartlegge hvordan dagens arbeidsprosesser gjennomføres (kartlegge aktiviteter som medfører unødvendig ressursbruk, aktiviteter som medfører lavere kvalitet enn ønsket og aktiviteter som medfører risiko), samt å foreslå hvordan fremtidige arbeidsprosesser skal forenkles og forbedres. Som et resultat av et slikt arbeid, kan det også være riktig og hensiktsmessig å endre dagens organisering/fordeling av oppgaver og ansvar. Vi har foreslått 2 delprosjekter som skal ha prosessforbedring som tema: Et delprosjekt med fokus på arbeidsprosesser knyttet til administrative stabog støttefunksjoner, og et delprosjekt med fokus på virksomhetsområdenes arbeidsprosesser mot samme brukere/ brukergrupper. Vi har videre foreslått at deltakere skal få opplæring i verktøy og metodikk for prosesskartlegging, og bruke dette i sitt arbeid. Side 34 av 48

Etter at prosjektet er avsluttet vil kommunen sitte igjen med kompetanse til selv å kartlegge områder som ikke blir gjennomgått i dette prosjektet. Vi vil også påpeke tre forhold som anses vesentlige når det gjelder arbeidet med forenkling og forbedring av arbeidsprosesser. 1. En av de viktigste faktorene for og lykkes er å involvere de ansatte som kjenner godt til hvordan dagens arbeidsprosesser gjennomføres. Disse har klare formeninger og kunnskap om hvordan dagens arbeidsprosesser bør endres, og hvilke tiltak som da må iverksettes for å gjøre dette. I tillegg må ansatte fra sentrale støttefunksjoner og fra virksomhetsområdene arbeide sammen. På denne måten kan de utfordre hverandre, og sammen komme frem til de beste arbeidsprosessene og den beste fordelingen av roller og ansvar. For arbeidsprosesser som er utadrettet mot brukere kan det også være aktuelt å involvere representanter fra brukere. 2. For det andre vil det alltid også være slik at det avdekkes aktiviteter som kan forbedres umiddelbart, og hvor økonomiske og kvalitative gevinster kan tas ut allerede i 2008. Dette er helt i tråd med motivasjonen for at prosjektet er startet. 3. For det tredje vil det som oftest være slik at resultatet av arbeidet med forenkling og forbedring av arbeidsprosesser i sjelden grad medfører opplevelse av redusert kvalitet for sluttbrukere, snarere tvert i mot. Med andre ord kan det oppnås redusert ressursbruk og risiko, og samtidig opprettholde/øke kvaliteten til de brukere som mottar disse tjenestene. 6.5 Omdømme og kvalitet Gjennom kartleggingsarbeidet er det også kommet frem at kommunen har utfordringer knyttet til omdømme og kvalitet. Blant annet nevnes: ledere og ansatte som omtaler kommunen negativt, internt og ute blant brukere og innbyggere mangler helhetlig strategi for bygging av omdømme ikke dyktig nok til selv å bruke media i å bygge positivt omdømme omdømme skapes ofte gjennom negativ omtale i enkeltsaker ansatte og ledere ikke selv bevisst på hvordan de skaper omdømme gjennom egne handlinger og omtale av kommunen I tillegg har kommunen utfordringer når det gjelder rekruttering av nyansatte og ivaretakelse av eksisterende ansatte. Vi er av den oppfatning at det er sammenhenger mellom det omdømme kommunen har, kvaliteten i tjenestene og attraktiviteten kommunen har som arbeidsgiver. Vi er kjent med at kommunen for tiden arbeider med et lokalt/regionalt omdømmeprosjekt for Hammerfest kommune. Side 35 av 48

Vi foreslår at dette arbeidet inkluderes i det videre omstillingsarbeidet, og at det som en del av omdømmestrategien også utarbeides en strategi for rekruttering og livsfasepolitikk for kommunen. 6.6 Andre forbedringsområder Kartleggingen og intervjuene har også avdekket områder som bør gjennomgås spesielt. Ikke fordi at områdene er spesielle, men fordi at temaene er for store til å inkludere i andre delprosjekter. Dette er også områder som flere av intervjuobjektene har kommentert som kostnadsdrivende. En nærmere gjennomgang og omtale av disse områdene ses nedenfor: 6.6.1 Kvalitet og struktur innenfor pleie og omsorg Kommunen har i dag følgende tjenester innenfor PLO-området: Hjemmetjenesten Psykiatritjenesten Ekstravakttjenesten Hammerfest pensjonærhjem Omsorgsbolig Skaidiveien Alderspensjonatet/bokollektiv Rypefjord sykehjem Rypefjord sykehjem 2. etg. Kjøkken og servicetjeneste Selv om kostratallene ikke viser spesielt høye kostnader til verken hjemmetjenesten eller institusjonstjenester, viser de at kommunen har høy dekningsgrad når det gjelder institusjonstjenester og lav dekningsgrad når det gjelder hjemmetjenester. Dette kan tyde på at kommunen har liten differensiering når det gjelder tjenestebehovet til brukerne. Intervjuene har også bekreftet dette. Vi har foreslått et eget delprosjekt som gjennomgår tjenestebehov og tildeling av tjenester innenfor pleie og omsrog. Sentralt blir å kartlegge kommunens bruk av omsorgstrappa og LEON-prinsippet (laveste effektive omsorgsnivå). Dette inkluderer både en vurdering av hva som skal til for å få tjenester innenfor pleie og omsorg (hvor stort skal nåløyet være), hvilket nivå skal tjenestene utøves på (det er stor forskjell på sykehjemsplasser til 630 000 kr pr bruker og hjemmetjeneste til kr 150 000 kr pr bruker), hvordan følges endringer i tjenestebehov opp, hvilke tiltak må iverksettes for å kunne benytte omsorgstrappa bredere/fullt ut. I tillegg er det foreslått at alternative modeller for kjøkkendrift utredes. Side 36 av 48

6.6.2 Kvalitet og struktur innenfor oppvekstområdet Kostraanalysen viser at kommunen har høyere ressursbruk innenfor skoleområdet enn de kommuner det sammenliknes mot. Ressursbruken er likevel ikke dramtisk høy. Gjennom intervjuene er det også kommet frem at skolestrukturen en et av områdene som bør prioriteres i det videre arbeidet. Prognoser viser at barn i skolepliktig alder vil holde seg relativt stabilt fremover. Kommunen har i dag følgende skoler: Skoler Elever 2007/08 Akkarfjord skole, båtforbindelse, fådelt skole 1 10 trinn 8 Baksalen skole, 2 km fra sentrum, 1 7 trinn 208 Breilia skole (inkl. Båthuset skole), sentrum, 8 10 trinn 299 Daltun skole, fergeforbindelse, fådelt 1 10 trinn 10 Elvetun skole, sentrum, 1 4 trinn 67 Fjordtun skole, 5 km fra sentrum, 1 10 trinn 252 Forsøk skole, 12 km fra sentrum, 1 10 trinn 36 Fuglenes skole, 2 km fra sentrum, 1 7 trinn 156 Kårhamn skole, hurtigbåt, 1 10 trinn 2 Reindalen skole, 5 km fra sentrum, 1 7 trinn 145 Alle barneskolene har i tillegg skolefritidsordninger. Som tabellen viser varierer skolene både i antall elever, antall klasser og avstand til Hammerfest sentrum. Med den økonomiske situasjonen kommunen har, mener vi det vil være nødvendig å vurdere dagens skolestruktur. Vi har også erfaring med at når struktur vurderes, er det samtidig like viktig å vurdere kvaliteten innenfor tjenesten. Vi foreslår derfor at det opprettes et eget delprosjekt som utreder både innhold og struktur innefor skoleområdet i kommunen. Kommunen har også flere barnehager med ulik størrelse og organisering i dag. Følgende kommunale og private barnehager er i kommunen i dag: Side 37 av 48

Kommunale barnehager: Breidablikk barnehage Elvetun barnehage Forsøl barnehage Håja barnehage Mylingen barnehage Nissenskogen barnehage Radioen barnehage Reindalen barnehage Rypefjord barnehage Private barnehager: Isbjørnhiet barnehage Prærien barnehage Røverhiet barnehage Tyven barnehage Hammerfest kommune Forbedret ressursbruk Vi mener at delprosjektet selv må vurdere hvorvidt forslag til endringer i skolestrukturen også bør få konsekvenser for fremtidig barnehagestruktur. 6.6.3 Bygg og eiendom Kommunen har store bygg- og eiendomsmasser, som også vil øke betydelig fremover. Dette vil påføre kommunen betydelige økte drifts- og vedlikeholdsutgifter. Kommunen har opprettet et eget foretak for forvaltning av bygg og eiendommer. Gjennom kartleggingen har det også kommet frem at det fortsatt er uklarheter hvordan dette selskapet skal drives. Samtidig er det kommet frem at kommunen har store utfordringer knyttet til vaktmester og vedlikeholdsfunksjonene. Blant annet manglende avklaringer vedrørende roller og ansvar, og mangelfulle arbeidsprosesser og samhandling mellom disse funksjonene og de enkelte virksomhetsområdene. Vi er av den oppfatning at kommunen bør rydde opp i bygg- og eiendomsforvaltningen, og vurdere om KF-et også ska være mer enn et forvaltningsorgan og også overføres ansvaret for drift og vedlikehold av bygg og eiendommer. I tilknytning til en slik vurdering må det også vurderes hvilke muligheter som eksisterer for å avhende bygg og eiendommer. Dette vil kunne redusere fremtidige drifts- og vedlikeholdskostnader, og dersom det er marked for salg, øke egenfinansieringen av fremtidige investeringer. Vi foreslår derfor at det også opprettes et eget delprosjekt for bygg og eiendomsfunksjonene. Side 38 av 48

7 Konsulentenes konklusjoner og anbefalinger Kartleggingen og analysen viser at kommunen er dyktig og driver godt innenfor de fleste områder. Samtidig har kommunen et betydelig potensial for forbedring og utvikling. Konsulentene mener å ha avdekket et betydelig potensial for utvikling og forbedring, og som samtidig bør kunne gi en bedre situasjon for politikere/ politiske styringsorganer, medarbeidere og brukere av kommunens tjenester. Det krever vilje til å gjøre nødvendige grep, stå fast ved beslutninger selv om de møter motstand og ha et langsiktig perspektiv. Det foreslås at det videre omstillingsarbeidet blir konsentrert om følgende ni delprosjekter: 1. Ledelse, arbeidsgiverpolitikk og lederstruktur 2. Framtidig system for planlegging og styring 3. Fremtidig tjenestestruktur, inkl. tjenestenivå 4. Administrative stab- og støtteprosesser, inkl. endret organisering 5. Samordning av rutiner og prosesser mellom virksomhetsområder som betjener samme brukere/brukergrupper 6. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for pleie- og omsorgstjenestene 7. Framtidig struktur, kvalitet og tjenestenivå for skoler, SFO og eventuelt barnehager 8. Forvaltning, drift og vedlikehold av bygg og eiendommer 9. Omdømme, rekruttering og livafasepolitikk Prosjektets økonomiske omstillingsmål videreføres. Det videre arbeidsopplegget fremkommer i kapittel 8 nedenfor. Side 39 av 48

8 Mandater og fremdrift for det videre arbeidet Nedenfor skisseres forslag til opplegg for det videre arbeidet i prosjektet. Vi foreslår at de enkelte prosjektgruppene bemannes bredt. Det vil si at hver prosjektgruppe bemannes med representanter fra folkevalgte, administrativ ledelse, tillitsvalgte og eventuelle nøkkelressurser for øvrig. For de områdene som er brukerrettede (for eksempel skole og pleie/omsorg) bør det også vurderes om representanter for brukere skal inviteres. Vi foreslår også at det sendes ut invitasjon til disse slik at de selv kan prioritere hvilke områder man ønsker å delta på. Dette sikrer at prosjektdeltakerne har eierskap til arbeidet, og ønsker å bidra til en positiv omstilling. Vi anbefaler også at gruppene bemannes med 5 8 personer i hver gruppe. 8.1. Mandater for delprosjektene Nedenfor følger forslag til mandater for de enkelte områdene. De enkelte prosjektgruppene kan selv foreslå korrigeringer av mandatene dersom det anses hensiktsmessig. Styringsgruppen godkjenner slike endringer. Delprosjekt 1 Ledelse, arbeidsgiverpolitikk (inklusiv kultur/arbeidsmiljø) og lederstruktur Mandat: 1. Videreutvikle kommunens arbeidsgiverpolitikk for å møte de utfordringer som er kartlagt i analysen av kommunen Merknad: 2. Utarbeide forslag til tiltak for hvordan arbeidsgiverpolitikken skal omsettes til handling og konkrete resultater (for eksempel medarbeiderstolthet, bedriftskultur, vi-følelse, tilhørighet m.m.). 3. Vurdere hvordan ledelse praktiseres i kommunen i dag, og fremme forslag til hvordan den kan videreutvikles. 4. Videreutvikle prinsipper for ledelse og drift av tjenesteytende enheter og støttefunksjoner, og tilrå opplegg for implementering 5. Utarbeide forslag til leder- og ledelsesutviklingsprogram som vektlegger å utvikle de forbedringsområder som det pekes på i analysen, herunder ledelse i team/lederteam og ledelse i egne enheter. 6. Vurdere om det bør igangsettes spesielle leder- og ledelsesutviklingstiltak før eller samtidig med iverksetting av de tiltak som vil bli foreslått i prosjektet. 7. Basert på vurderingene i punkt 3 og 4, skal delprosjektet også foreslå alternative modeller for lederstruktur. For hver modell skal økonomiske gevinster konkretiseres, i tillegg til at konsekvenser for brukere og ansatte skal utredes. Prosjektet skal vektlegge modeller som gir økt ansvarliggjøring og myndiggjøring av virksomhetsledere. Frist: Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen Side 40 av 48

Mandat: Delprosjekt 2 Balansert ResultatMåling 1. Videreutvikle arbeidet med BRM som nytt styringssystem for kommunen. 2. BRN skal legges opp som et mål-, ramme- og verdibasert system, og bygges opp omkring et Årshjul. 3. Systemet utvikles for bruk både i politisk og administrativ styring og for resultatvurdering, og det legges særlig vekt på kvalitet og ressursbruk. 4. Delprosjektet skal utarbeide nytt årshjul, samt anbefale hvilke politiske og administrative prosesser som skal gjennomføres i tilknytning til de ulike elementene årshjulet skal bestå av. 5. Delprosjektet skal utarbeide maler for de ulike styringsdokumentene som vil bli benyttet som en del av kommunens styringssystem (bl.a. kommuneplan, økonomiplan, årsmelding, kvartals-/tertialrapport osv.) 6. Systemet skal videreutvikles med sikte på optimal bruk av IKT. 7. Delprosjektet skal synliggjøre økonomiske gevinster i form av bedre styring og oppfølging av virksomhetsområdene. 8. Dersom det anses hensiktsmessig, skal delprosjektet også foreslå endringer i kommunens delegasjonsreglement. Merknad: Det skal legges vekt på at både kvantitative og kvalitative mål og resultater skal kunne etterprøves. Det systemet som utvikles er verktøyet som skal brukes for å styre og etterprøve ressursbruk, resultater og måloppnåelse i hele kommunens virksomhet. Frist: Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen Delprosjekt 3 Organisering og drift av tjenesteproduksjon (inklusiv tjenestekvalitet) Mandat: 1. Gi forslag til organisering av kommunens tjenesteproduksjon overfor innbyggere og brukere av tjenester, - herunder hvilke oppgaver som skal ligge i den enkelte organisatoriske enhet. 2. Vurdere de tjenester som gis i dag, og om de samme tjenester skal ytes i framtiden. 3. Vurdere omfang og kvalitetsnivå på kommunens tjenester, og om gruppa finner grunn til det fremme forslag om endringer i kvalitet/ytelse og ressursbruk. 4. Utforme forslag til hvordan kommunens samlede administrasjon og tjenesteproduksjonen skal ledes (toppledelse og ledelse av de enkelte enheter). Side 41 av 48

5. Utarbeide retningslinjer for ledelse og drift av tjenesteytende enheter (i tett samarbeid med delprosjekt 1) Merknader Frist: 6. Prosjektgruppen skal konkretisere økonomiske gevinster og konsekvenser for brukere og ansatte for hver modell som utredes. Delprosjektet skal vektlegge økt ansvarliggjøring og myndiggjøring av virksomhetsledere Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen. Mandat: Delprosjekt 4 Organisering og drift av stab- og støttefunksjoner 1. Delprosjektet skal definere hva som er kommunens stab- og støttefunksjoner, inklusive oppgaver og aktiviteter. 2. Delprosjektet skal kartlegge hvordan dagens arbeidsprosesser utføres med hensyn til ressursbruk, kvalitet og risiko, samt foreslå hvordan fremtidige arbeidsprosesser skal samordnes og forenkles. 3. Med bakgrunn i denne kartleggingen skal delprosjektet anbefale hvordan stab- og støttefunksjonene skal organiseres og ledes, inklusive fordeling av oppgaver, ansvar og ressurser mellom sentrale enheter og virksomhetsområdene. 4. Delprosjektet skal konkretisere hvilke økonomiske og kvalitative gevinster som kan realiseres som følge av nye arbeidsprosesser og ny organisering og ledelse av disse. 5. Delprosjektet skal konkretisere hvilke konsekvenser endringer medfører for ansatte i stab-/støttefunksjonene og brukere av stab-/ støttefunksjonene (interne og eksterne). Merknad: Prosessene hvordan stab- og støttefunksjonene skal utføres - skal beskrives ved bruk av flytskjema. Medlemmene i prosjektgruppa skal gis opplæring i metodikk og opplegg for kartlegging av arbeidsprosesser. Frist: Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen. Mandat: Delprosjekt 5 Samarbeid om brukere med tilpassede behov 1. Delprosjektet skal Identifisere hvilke brukergruppe dette gjelder, og videre hvilke tjenester disse ytes, og hvem som samarbeider for å yte disse tjenestene 2. Delprosjektet skal utarbeide forslag til opplegg for samarbeid og samhandling mellom kommunens ulike organisatoriske enheter, andre kommuner og samarbeidsparter, hvor flere enheter har likeartede oppgaver eller flere enheter har oppgaver/ansvar knyttet til samme bruker/innbygger eller gruppe av brukere/innbyggere. 3. Delprosjektet skal utarbeide felles på-tvers arbeidsprosesser for de tjenestene som skal ytes. Side 42 av 48

4. Delprosjektet skal konkretisere økonomiske konsekvenser for nye og endrede på-tvers-arbeidsprosesser, samt utrede hvilke konsekvenser dette får for ansatte og brukere Merknad: Frist: Både nåværende og framtidige samhandlingsprosesser skal dokumenteres med flytskjema. Medlemmene i prosjektgruppa skal gis opplæring i metodikk og opplegg for kartlegging av arbeidsprosesser. Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen.. Mandat Merknad Tidsfrist Delprosjekt 6 Tjenestenivå og tjenestetildeling innenfor pleie og omsorg 1. Delprosjektet skal kartlegge dagens praksis med hensyn til tildeling av sykehjemsplasser og andre tjenester. Kartleggingen skal ta utgangspunkt i omsorgstrappa og ha fokus på følgende: Hvordan ser omsorgstrappa ut, og hvordan brukes den i fordelingen mellom sykehjemsplasser og øvrige tjenestenivåer Hva kjennetegner brukerne og tjenesteytingen? Er kommunen raus eller gjerrig med tildeling av sykehjemsplasser? Er nåløyet for å få sykehjemsplass passe stort? 2. Delprosjektet skal konkretisere forbedringstiltak når det gjelder: Ledelse, organisering og ressursutnytting Fordeling mellom sykehjemsplasser og øvrige tjenestenivåer 3. Delprosjektet skal konkretiseres økonomiske og kvalitative gevinster som følge av endret organisering og ledelse, og endret praksis når det gjelder fordeling av sykehjemsplasser og øvrige tjenestenivåer 4. Delprosjektet skal konkretisere konsekvenser for brukere og ansatte. Delprosjektet skal ha hovedfokus på tildeling av tjenester og tjenestenivå Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen.. Mandat Delprosjekt 7 Fremtidig skolestruktur, inkl. barnehager og SFO 1. Delprosjektet skal utrede og gi tilrådinger om framtidige alternativer for skoletilbudet i Hammerfest kommune 2. Delprosjektet skal vurdere mulige konsekvenser for fagligpedagogisk kvalitet på tjenestetilbudene og konsekvenser for fagmiljøet for de ulike alternativene som utredes 3. Delprosjektet skal utarbeide kalkyler som viser økonomiske konsekvenser av alternativene, herunder økonomiske konsekvenser av bygningsmessige tiltak, bygningsdrift, alternativ bruk av evt. fristilte bygninger og evt. andre forhold av betydning 4. Delprosjektet skal synliggjøre hvordan ulike alternativer ivaretar lovpålagte forpliktelser overfor alle barn 5. Dersom delprosjektet finner ut at de ulike modellene også får konsekvenser for barnehagetilbudet i kommunen, skal dette inkluderes i prosjektarbeidet. Side 43 av 48

Merknad Tidsfrist Delprosjektarbeidet skal utarbeides på bakgrunn av tilgjengelige demografiske data og prognoser Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen. Delprosjekt 8 Forvaltning, drift og vedlikehold av bygg og eiendommer Mandat 1. Delprosjektet skal utrede og gi tilrådinger om prinsipper og organisering rundt forvaltning, drift og vedlikehold av bygg og eiendommer 2. Delprosjektet skal utrede dagens kapasitetsutnytting, og fremme forslag til avhending av bygg og eiendommer 3. Delprosjektet skal konkretisere økonomiske konsekvenser av de ulike forslagene som utredes 4. Delprosjektet skal utrede konsekvenser for brukere 5. Delprosjektet skal i nært samarbeid med virksomhetsledere og andre brukere, foreslå fremtidige rutiner og arbeidsprosesser for kommunikasjon og dialog mellom virksomheten og de ulike virksomhetsområdene/ brukerne av bygg og eiendommer Merknad Delprosjektet skal gis opplæring i verktøy og metodikk for kartlegging av arbeidsprosesser Tidsfrist Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen.. Mandat: Delprosjekt 9 Brukerdialog og omdømmebygging 1. Utrede og gi forslag til hvordan kommunen kan videreutvikle kontakt, dialog og service - og forbedret omdømme - overfor borgere og mottakere av kommunens tjenester og andre 2. Utredning og forslag skal også omfatte samhandling med regionen, fylket, landsdelen og nærings- og organisasjonsliv. 3. Utarbeide forslag til informasjons- og kommunikasjonsstrategi for kommunen for perioden 2009 2012, som understøtter de målsettinger og føringer som ligger i omstillingsprosjektet. 4. Delprosjektet skal utarbeide strategi for livsfasepolitikk og fremtidig rekruttering i kommunen Merknad: Det omdømmeprosjektet som er igangsatt skal integreres i dette delprosjektet. Frist: Delprosjektrapport skal være utarbeidet innen.. Side 44 av 48

8.3. Framdrift og arbeidsopplegg Gjennomføringen vil foregå i tidsrommet fra styringsgruppen har behandlet rapporten (juni) til kommunestyret behandler sluttrapporten fra prosjektet (desember). Det forutsettes også at man i løpet av oktober synliggjør økonomiske gevinster som kan innarbeides i arbeidet med økonomiske rammer / økonomiplan 2009 2012 så langt dette er mulig. Følgende framdriftsplan og arbeidsopplegg gjennomføres: (konkrete datoer bestemmes på oppstartsseminaret). Nr Milepæl Hva Ansvar 1 Uke 24 Styringsgruppa behandling av opplegg, mandater, rekruttering til prosjektgrupper, framdriftsplan m.v. 2 Uke 26 Styringsgruppa behandling og vedtak om sammensetting av prosjektgruppene 3 Uke 34 Startseminar fagdag for styringsgruppe og prosjektgrupper start på arbeidet i prosjektgruppene 4 Uke 35 Prosesskartlegging. Prosjektleder gjennomfører felles opplæringsdag for de delprosjekter som skal ha opplæring i verktøy og metodikk for kartlegging av arbeidsprosesser. 4 Uke 36 Arbeidsmøte prosjektleder har møte med prosjektgruppene status i arbeidet, veiledning m.m. Leder styringsgrp (L) L Prosjekt leder (PL) PL PL 5 Uke 37 (før lunsj) 6 Uke 37 (etter lunsj) Styringsgruppa/prosjektgruppene arbeidsmøte der SG og prosjektgruppene samkjøres, sjekker ut overlapping og informerer hverandre Styringsgruppa møte. Oppsummering av status fra rapporteringen fra gruppene, aktuelle saker L L 8 Uke 38 Arbeidsmøte prosjektleder har møte med prosjektgruppene status i arbeidet, veiledning m.m. 9 Uke 39 Arbeidsmøte prosjektleder har møte med prosjektgruppene status i arbeidet, veiledning m.m. PL PL 10 Uke 40 (før lunsj) 11 Uke 40 (etter lunsj) Styringsgruppa/prosjektgruppene arbeidsmøte der SG og prosjektgruppene samkjøres, sjekker ut overlapping og informerer hverandre. Økonomiske konsekvenser sjekkes ut. Styringsgruppa møte. Oppsummering av status fra rapporteringen fra gruppene, aktuelle saker L L Side 45 av 48

12 Uke 41 Arbeidsmøte prosjektleder har møte med prosjektgruppene status i arbeidet, veiledning m.m. PL 14 Uke 42 (før lunsj) 15 Uke 42 (etter lunsj) 16 Uke 43 (før lunsj) 17 Uke 43 (etter lunsj) Styringsgruppa/prosjektgruppene Prosjektgruppene presenterer foreløpige forslag til løsninger Styringsgruppa møte. Oppsummering av foreløpige tilrådinger fra gruppene, aktuelle saker ellers Styringsgruppa/prosjektgruppene Prosjektgruppene presenterer forslag til løsninger tilråding/rapport til styringsgruppa Styringsgruppa møte Første behandling av forslagene fra prosjektgruppene L L L L 18 Uke 44 Styringsgruppa heldags arbeidsmøte. Behandling av rapportene fra gruppene, retningslinjer for prosjektledelsens arbeid med rapport fra styringsgruppa 19 Uke 45 Forslag til høringsrapport sendes til styringsgruppa 20 Uke 46 Styringsgruppa - behandling av høringsrapport utsending på høring L PL L 21 Høringsperiode uke 47 og 48 22 Uke 47 og 48 Informasjonsmøter leder i styringsgruppa og rådmann orienterer om forslaget fra styringsgruppa L R 23 Uke 49 Styringsgruppa behandling av innkomne høringsuttalelser innstilling til politisk behandling L 24 Uke 50 Politisk behandling Ordfører 25 Uke 01/09 Styringsgruppa strategi for gjennomføring og videre arbeid L Side 46 av 48

9 Suksesskriterier Det er visse forutsetninger som må ligge til grunn for at et omstillings- og utviklingsprosjekt skal ha mulighet for å lykkes. Det er viktig å være oppmerksom på at begrepene omorganisering og omstilling har ulikt innhold. Mens omorganisering kun omfatter formell struktur, omfatter omstilling også kultur, samarbeid, holdninger, menneskesyn, brukerfokus m.v. Vi mener at sentrale forutsetninger for å lykkes med omstillingsarbeid er at: Politiske, administrative ledere og tillitsvalgte går foran, viser holdninger og handlinger i samsvar med de prinsipper som ligger til grunn for prosjektet Ledere og tillitsvalgte tenker og handler til beste for kommunen/ innbyggerne gjennom konstruktivt og løsningsorientert arbeid Handlingsplan 2009 2012 og Budsjett 2009 må forankre omstillingsprosjektets konsekvenser (så langt det er mulig på aktuelt tidspunkt). Forankring av prosjektet i det politiske beslutningssystemet. Lojalitet - at folkevalgte og administrative ledere har tillit til og gir tid til at prosjektet framskaffer gode handlingsalternativer som de etter hvert skal velge mellom. Det betyr bl.a. at det ikke igangsettes konkurrerende prosesser/prosjekter. Åpen prosess med god informasjonstilgang for alle Informasjon - alle ansatte og politikere holdes aktivt informert om bakgrunn, utredninger og beslutninger, og har mulighet til innspill og påvirkning. Aktiv deltakelse stimuleres og aksepteres. Side 47 av 48

10 Styringsgruppa vedtak Styringsgruppa har bygget sin vurdering og tilråding på kartlegging og analyse som er gjennomført av. Arbeidet fra konsulentens side er bygget på kartlegging og analyse, og i nært samarbeid med styringsgruppe og deltakere i prosjektet for øvrig. Styringsgruppa mener materialet som er framlagt fra konsulenten gir et tilstrekkelig dekkende bilde av situasjonen i kommunen, og de utfordringer vi står overfor. Styringsgruppas vedtak: 1. Styringsgruppa er av den oppfatning at kartleggingen, analysen og de konklusjoner og anbefalinger konsulenten har gjort gir et tilstrekkelig dekkende bilde av kommunens status og utfordringer. 2. Styringsgruppa foreslår at prosjektet videreføres med de 9 delprosjektene som er anbefalt. 3. Styringsgruppen viderefører prosjektets økonomiske omstillingsmål 20 mill kr i 2009 og 20 mill kr i 2010. 4. Styringsgruppa foreslår at prosjektet organiseres slik det er anbefalt i kapittel 8 i denne rapporten 5. Styringsgruppas tidligere vedtak om jobbgaranti opprettholdes. Side 48 av 48