Title. Sub title. Name Title Location - date

Title Sub title Name Title Location - date

Ringnes part of the Carlsberg Group Lean i Carlsberg og Ringnes Hvordan ta ut gevinster

Milepæler i Ringnes historie Ringnes etablert av brødrene Amund og Ellef Ringnes og Axel Heiberg Ringnes og Frydenlund fusjoneres og danner selskapet Frydenlund Ringnes A/S. Nora industrier og Ringnes Frydenlund fusjoneres og danner selskapet Ringnes AS med følgende bryggerier: Nordlandsbryggeriet, Arendals Bryggeri, E.C. Dahls Bryggeri og Farris. Samt tapperettighetene til Coca-Cola Ringnes kjøper Tou Bryggerier 1876 1978 1988 1990 Ringnes blir en del av Orkla Ringnes AS og svenske Pripps går sammen og danner Pripps Ringnes AB Ringnes avslutter sitt samarbeid med Coca- Cola Ringnes inngår en avtale med PepsiCo om tapping og salg i Norge Orkla ASA og Carlsberg AS slår sammen sine drikkevare-virksomheter. Pripps Ringnes-navnet forsvinner og selskapet heter igjen Ringnes AS Orkla selger sin del av Ringnes til Carlsberg, som nå eier 100% Ringnes selger Arendals Bryggeri til lokale investorer 1991 1995 1995 1998 1998 2004 2009

Ringnes AS Ringnes er Norges største bryggeriselskap, stiftet i 1876 Selskapet eies 100 prosent av Carlsberg Group Årlig produserer Ringnes ca. 360 millioner liter drikke Ringnes er markedsledende innen flere kategorier, med over 50 forskjellige velkjente produkter. Ringnes har ca. 1250 medarbeidere Administrerende direktør er Søren Brinck 4

Ringnes AS Ringnes er en betydelig arbeidsgiver i mange av landets kommuner. Hovedanlegget, Ringnes Bryggeri, ligger på Gjelleråsen i Nittedal utenfor Oslo. Øvrige produksjonsanlegg er Ringnes E.C. Dahls Bryggeri i Trondheim, Farris i Larvik og Imsdaltapperiet i Østerdalen. Ringnes er spredd over hele Norge, med en rekke salgs- og distribusjonsterminaler, og et godt utbygd distribusjonsnett. De største regionale terminalene ligger på Borgeskogen ved Stokke, på Ganddal utenfor Stavanger og Blomsterdalen utenfor Bergen 5

Ringnes AS Ringnes E.C. Dahls Bryggeri Trondheim 15 millioner liter Imsdal 20 millioner liter Gjelleråsen 260 millioner liter Farris 55 millioner liter

En del av Carlsberg Group No. 1 i Nord- og Øst-Europa, og fjerde største bryggerikonsern i verden 150 markeder rundt i verden 500 forskjellige merkevarer 40,000 medarbeidere på tre kontinenter 36,000,000,000 flasker øl solgt i 2013 7

Ringnes om LEAN Ringnes arbeider etter LEAN-metoden. Kort fortalt handler det om å skape mer ut av mindre, utnytte ressursene og fokusere på det som skaper verdier. Gjennom LEAN arbeidet er alle prosesser under kontinuerlig evaluering for å redusere svinn og ressursbruken samt øke kapasiteten og fleksibiliteten. For å lykkes med LEAN er det en forutsetning at medarbeidere involveres i å definere og gjennomføre forslag til forbedringer, samt at ledere er rollemodeller. I Ringnes har det vært arbeidet med LEAN siden 2008 og effektiviteten har bedret seg betydelig, mens sykefraværet og skader er redusert. Vårt verdisett Vi fokuserer på kunders og forbrukeres behov i våre beslutninger Vi er sterkest sammen Vi har alle ansvar for, og myndighet til, å skape forbedringer Vi er opptatt av samfunnsutvikling Vi ønsker alltid å vinne

Lean reisen Ytelse Model line konseptet bringes inn Standardisert med revisjoner Beste praksis, dele kunnskap 2014-2015 Carlsberg 6 fundamenter Mini-Transformasjon B & P Mini-Transformasjon linje 206 2011-2013 Mini-Transformasjon linje 203 Visuell styring i alle funksjoner 2009 Mini-Transformasjon linje 205 Visuell styring Bygge X-funksjonell Lean kompetanse 2008 Carlsberg Lean Forbedringsgrupper på linje 203 og 205 5S og standard arbeid 2007 Forbedringsgrupper på linje 206 5S og standard arbeid Synlig KPI system 2005/6 ProdEx, Fabrikk optimal. 15 35% engangsforbedringer Optimaliserings verktøy 2003/4 Tid

Carlsberg LEAN baserer seg på tre grunnleggende prinsipper LEAN introduksjon Kompetansebygging PDCA Problemløsing Operatørvedlikehold SMED 5S+forbedringsgrupper Standard arbeidssett Tap/sløseri Verdistrøm/mapping A3 TIP Line Survey JIT - PULL Verdistrømsforbedringer Driftssystem Ledelses infrastruktur Mentalitet & Atferd Visuell styring Coachende ledelse Revisjon (POB) LEAN kommunikasjon Endringsvilje HMS

Erfaringen viser viktigheten av fokus på riktig ledelse CSC Ledelse og Lean Eiere som: 1. Har tro på at sløseri bekjempes via systematisk ledelse. 2. Vil samkjøre alle produksjonsstedene (land). 3. Tror på at bred involvering gir størst endringstakt. 4. Vil ha ledere som coacher i stedet for bestemmer. 5. Vil ha ledere som avsetter tid til å lede. 6. Vil ha ledere som opptrer som rollemodeller. 7. Vil samle «best practice» og utvikle denne for alle gjennom STANDARDISERING. Lean Audit måler DEG og ditt team i denne transformasjonen. Det er du som er rollemodellen og skal sørge for å spre best practice, standardisere og utvikle denne. CSC er nå et selskap med felles standarder og et miljø for å fremme de beste løsninger for alle.

20 ukers Lean transformasjon 20 uker Forberedelse Definere, dagens system Definere fremtid Planlegg Implementer 1 uke 2 uker 2 uker 1 uke 14 uker Sikre HMS Kvalitet Sette team Få frem data Finne egnet sted Sette møtestruktur Effektivitet Nærvær Trivsel Forbedringskultur Svinn Definerer fremtiden på de områder vi trenger å forbedre oss Utvikle TIP Takstisk Implementeringsplan Implementere TIP Legge til rette for kontinuerlig forbering (Q-TIP) Kr/hl Kickoff Styregruppe møte 1 Lokalt ledermøte1 Styregruppe møte 2 Lokalt ledermøte 2 Lokalt ledermøte 3 Styregruppe møte 3

6 Fundamenter en standard for Carlsberg 1 5S Arbeidsplass organisering Sortere Fjerne unødig material/utstyr. 2 PMS (Performance Mgt. System) ledelsessystem inkl. problem løsing 3 Lederskapsdrevet: (1) Prosessobservasjon og - bekreftelse & (2) Engasjement Systematisere Merke matr. og plassere det på rett plass Skinne Standardisere Sikre Rengjøre arbeidsplass og utstyr Lage standarder for overholdelse av 5S Gjennomføre revisjoner for å sikre standard 4 5 Operatørvedlikehold SMED Hurtige omstillinger 6 Gemba Kaizen: Forbedringer på eget arbeidssted Step 0. Sikkerhet og prosessforståelse Step 1. Rengjøring (gjenskape standard) Step 2. Beskytte maskinen mot smuss Step 3. Rengjøring, inspeksjon og smøring (RIS) Unødig bearbeiding Ikke-utnyttet talent Overproduksjon Defekter og omarbeiding Transport Venting Bevegelse Lager

PDCA Steps Act Check Verify the issue by go& see and analysis. Under stand the root cause of the problem. PLAN actions to remove the root cause, not only to eliminate the effect. While PLA NN ED mark the quarter P. Wr ite down the expected completion date of quart er DO Implement all planned actions to eliminate t he root cause. While D ON E- mark the quart er D Wr ite down the expected completion date of quart er ACT Immediately after implementation of the actions CHE CK if the actions were adequate & eliminated the root cause. If YES - mark the quarter C. If NOT come back to PLAN. MA KE SURE THE SOLU TIO NS were applied to other machines, areas, brew eries and are r eflected in SO P & O PL and/or procedures. Communicate the problem solutions. While ACTED mar k the quarter A Problem sheet: NR. DATE WHO P ROBL EM ON HOLD? I NP ROCES S COMPL ET ED Plan Do Plan Do Chec Act Lean er hvordan vi styrer virksomheten + Retning satt av Visjon og Strategi; CSC og Ringnes Business review danner grunnlag for årets fokusområder og målsetting (KPIer og mål) Strategiske initiativ dannes for å støtte opp under målene (for hver avdelig/funksjon) Sett retning og kontekst Budsjett, KPIer og mål Forbedre prestasjon Problemløsing og korrigerende tiltak basert på tavlebruk Problemtavle Nr: Problem Navn Dato Årsak Tiltak Ansv. Frist Status 6cm Problem escalation Eskaleringslapper Issue Issue strip 42cm 8cm 10cm 40cm 40cm 8cm 8cm 8cm 30cm strip Effektiv og faktabasert operasjonelle prestasjonsmøter Korrigerende tiltak Prestasjonsmøter og -dialog Effektiv prestasjonsledelse / ledelsessystem Prestasjonsoppfølging Handlingsplan Vi benytter TIP for å operasjonalisere de strategiske initiativene TIP er en visuell og taktisk plan for å levere på målene Ukentlig oppfølging Daglig oppfølging på tavler Fabrikk/anlegg Avdeling Operasjonelt nivå

Visual management er en del av vår struktur Prestasjonstavlen Gjennomgang og vurdering av daglig (skift) ytelse og utvikling av KPIer (Uke/mnd). Evaluere variasjon og gap i forhold til mål. Identifisere problem. Problemtavle Skriv opp problem fortløpende basert på gjennomgang av prestasjonstavlen/daglig ytelse (ingen diskusjoner). Status på pågående aktiviteter/problem. Hvis det er vedvarende status (ingen fremgang) eskaleres det til Avansert problemløsing eller til annet nivå/avdeling ved bruk av eksaleringslapper. Avansert Problemløsningstavle Komplekst problem => Avansert problemløsing (PDCA). Skriv ned problemdefinisjonen. Identifiser team (gruppemedlemmer) og ansvar. Følg den strukturerte problemløsingsprosessen. Følg opp PDCA-prosessen. PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Kvartalsvis operasjonalisering av gjøremål Data/KPIs Verdistrøm Rotårsak Prioritering TIP A3 sammendrag HMS Kvalitet 6M Maskin Material Metode Menneske Måling 5 * Hvorfor Miljø Lite Ressurser Mye Pri. 4 Pri. 2 Liten Pri. 3 Pri. 1 3 1 2 Stor Effekt Taktisk Implementeringsplan Hvorfor Problem Løsning Plan + KPI Tap/Sløseri Effektivitet Budsjett Annet 1 TIP = Taktisk Implementerings Plan (Daglig detaljert plan)

Kvartalsvis gjennomgang følger PDCA metoden 4. Kvartal 30 dager planlegging P D C A 1. Kvartal 2. Kvartal 3.Kvartal 4. Kvartal 90 dager implementering 30 dager planlegging 90 dager implementering 30 dager planlegging 90 dager implementering 30 dager planlegging 90 dager implementering

Strukturert og standardisert arbeidsmøter i planleggingsfasen Arbeidsmøte 1 (1 time) Hensikt: Finne hva som er utfordringen for neste kvartal. Se gjennom: KPI, kvalitet, HMS og svinn rapporter. Prioritering: 1. HMS 2. Kvalitet og 3. alt annet. Arbeidsmøte 2 og 3 (4 timer pr. møte) Hensikt: Finne årsaker til problemene. Verktøy: 6M. Brainstorming (hypoteser). 5x Hvorfor. Finne rotårsak og forslag til løsning. Arbeidsmøte 4 (6 timer) Hensikt: Prioritere, TIP, A3 og samkjøre med leder. Verktøy: Prioriteringsmatrise Prioritere løsningene. A3. Opprette A3 sammendrag. TIP. TIP ferdig (planlegg neste kvartals arbeidsmøter i TIP). Innkall din leder den siste timen, gjennomgå ny TIP. Dette er et estimat, endre tidene til å passe deg.

TIP- taktisk implementeringsplan Er et visuelt planleggings- og oppfølgingsverktøy - (daglig/ukentlig) detaljert plan som viser hva, hvordan, når og hvem som skal utføre forbedringene. Den inneholder KPIer som er påvirket av tiltakene, slik at vi kan måle fremdrift og resultat av arbeidet. Er standardisert, lett gjenkjennelig hvor enn i Carlsberg/Ringnes den brukes. En strukturert måte å gjennomføre forbedringer på, slik at vi kan bryte opp større utfordringer i delaktiviteter. Hjelper til å holde fokus, ukentlig oppfølging hjelper til å sikre fremdrift for de mål vi har satt.

VSA/PM gjennomføres for å bryte ned og å forstå problemet. VSA kan gjøres på ulike måter (eksemplifisert over) og kan ha ulik detaljgrad avhengig av problemet (fra mikro- til makroperspektiv). VSA skal sikre at alle forstår flyten i større sammenheng (forståelse; snakke samme språk/problem). Visuelt og enkelt å se hvor problemene ligger. Snakke med data/tall, slik at det blir mest mulig faktabasert (f.eks, OEE%-poeng, minutter, kg, %-svinn, ant paller, etc. Bruk gjerne brunpapir og post-it, slik at det er enkelt å oppdatere eller flytte problemene rundt på kartet. VSA (Verdistrømsanalyse) PM (Prosess mapping)

Synliggjøring av status og planer på tavle Årsplaner HMS TIP Aksjonsliste Prosess Avtalte tiltak i TIP møter følges opp i aksjonsliste. KPI Saftrom Detaljerte KPIer relatert til tiltakene i TIP. Agenda Tiltak besluttet i budsjett (presentert i A3). Viktigst fokusområder for året. Grunnlag for TIP. Årsplan for HMS Kvartalsvis TIP med markering av status per uke.

Synliggjøring av status og planer på tavle

Synliggjøring av status og planer på tavle TIP KPI Prioriteringsmatrise Tiltakslogg

Hvordan ta ut gevinster Store variasjoner i oppstartstid linje 205 Hva er blitt gjort 08:24 08:09 Oppstarts tidspunkt Mål oppstart SMED verktøy er brukt for å finne beste løsning. 07:55 Opprettet egen standard for oppstart. 07:40 07:26 07:12 06:57 06:43 06:28 06:14 06:00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Redusert overtid med 57 timer pr. år gir en gevinst på 200 000 NOK.

Hvordan ta ut gevinster Boksutkast etter tappemaskinen linje 205 Hva er blitt gjort Skiftet overgangsplate mellom tapper og falser. Laget åpning i gjærer slik at veltede boks kan falle ut. Justering av belter i boksvarmer. Oftere bytte av fingerplater i boksvarmer. Ventilbytte skjema innført. Nye rutiner. Sparer tid, emballasje(boks/lokk) og produkt. 50 % reduksjon i svinn gir en gevinst på 400 000 NOK i året.

Hvordan ta ut gevinster Reduksjon av småstopp linje 205 Hva er blitt gjort Retting av svinger på transportbaner. Skiftet slitte belter. Justert hastigheter. Skiftet baneføringer. +++ Reduksjon av småstopp 35 % reduksjon av småstopp gir en gevinst på 1 100 000 NOK i året.

Det mest gledelige Skade med fravær ned med 70 % Hva er blitt gjort Økt fokus på helse og sikkerhet i alle situasjoner. Sikkerhetsarbeide er en del av forbedringsgruppene. Rapporterer skader og farlige forhold. Fysiske tiltak spesielt på/over transportbaner. Økt nærvær Hva er blitt gjort Fokus på nærvær istedefor sykefravær. Forbedringsteams etablert i områdene. Aktivt bruk av Aktiv Sykemelding. Involvering av ansatte i Lean. Lost time accidents and days of loss SC Norway Presence Ringnes Brewery - Norway Lost time accidents 30 25 20 15 10 5 0 Lost time accidents Days of loss Linear (Lost time accidents) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Days of loss 100 98 96 94 93,5 91,9 92 90,5 90 89,4 88 86 84 2009 2010 2011 2012

Hvordan ta ut gevinster Felles målsetting og oppfølging Alle anlegg får mål satt av Carlsberg basert på konkurrenter og benchmarking. MNOK Material Cost Losses VIP Other MC Total Identified Target 0,00 1,13 0,00 5,00 0,00 0,00 0,00 6,13 Non Material Cost Orgex 0,00 5,13 OEE 0,00 0,75 Utilities 0,00 1,75 Maintenance 0,00 3,63 Other 0,00 12,64 MC Total 0,00 23,90 Total 0,00 30,03 Target satt av eier Vi identifiserer tiltak for å nå målene

Hvordan ta ut gevinster Felles målsetting og oppfølging Project name MN/NMC Plant Line/team Savings category Annualized KPI start KPI target W39 W40 W41 Reduce of oil consumption for heating with 60% by running boiler only at Fridays. NMC FAR 803 Utilities 661 274 0,27 l/t 0,11 l/t P D D Datafil hvor identifiserte tiltak registreres og følges opp

Visual management Møtedeltagere: Produksjonsledere Kvalitet Vedlikehold Kontrolling Planlegging HMS ansvarlig Her finner du KPIer som: Skader/farlige forhold, Nærvær, Service level, Reklamasjoner, Kjemis øl, Mikro/Fullhøydekontroll, Pepsi Scorecard, Volumsvinn, Energiforbruk, Vannforbruk, Produksjonskost kr/hl.

Hva er vår læring. Forbedringsarbeidet er for alle. Faktakunnskaper kan man lære seg ved å lese eller ved å gå på kurs, for å få erfaring må man bruke det man har lært, gjerne sammen med andre mennesker. Alle er med. Ledere er rollemodeller og oppmuntrer. Ledere deltar på tavlemøter på flere nivåer. Ledere sørger for at vi har systemer slik at kulturendringene sitter i "veggene", endringene forsvinner ikke om en leder slutter. Lean verktøy. Hjelper oss å jobbe strukturert. Man ser samme struktur i bedriften. Verktøyene er standardiserte, enklere å forstå hverandre. 33

34 rune.eliassen@ringnes.no