LEDERUTVIKLING PROFESSOR LARS GLASØ BI HANDELSHØYSKOLEN LARS

LEDERUTVIKLING PROFESSOR LARS GLASØ BI HANDELSHØYSKOLEN LARS

Lederutvikling oppfattes i dag som en investering: I USA brukte selskaper $60.7 milliarder på trening i 1998 og $65 milliarder i 1999. Hver fjerde dollar brukes på lederutvikling og -utdannelse. Fulmer, & Goldsmith, 2001. The leadership investment: How the world s best organizations gain strategic advantage through leadership development.

Bruken av organisasjonskonsulenter er økende Veksten i konsulentbransjen på 1990 tallet var mellom 10-15 % (Poulfelt, 2005) I USA: 20% vekst pr år. I 1998 var det 70 000 eksterne ledelseskonsulenter I USA (Baustad, 2005) Mange organisasjoner har også ansatt egne interkonsulenter

Teori og praksis De aller fleste ledere jeg har møtt har gode kunnskaper om hva god ledelse er Betyr det at de også er gode ledere? NEI!

Kan god ledelse læres?

Alle kan bli bedre, men alle kan ikke bli gode ledere!

Fag vs folk Noen er gode på folk Andre er bedre på fag Noen er gode på begge deler Noen er dårlige på begge deler

Utvikling av ferdigheter Enten man skal bli flink til å sykle eller lede så må man trene! Glasø, 2000; 2011

Kompetanse vs kunnskap Foto: Thore Knudsen

Ledelse er ikke et konkret begrep Det er for abstrakt til å gi deg konkrete løsninger på dine problemer på jobben Lederutvikling handler om å finne ut hva ledelse betyr i din jobb Arnulf, 2013

Lederutvikling: Hva menes? Lederutvikling er en utvidelse av en persons kapasitet til å være effektiv i lederroller og prosesser. CCL, McCauley, & Van Velsor, 2004

Three facets of leadership development Managerial and business skills: Alignment: Internal activities specific to the organization to tune attention to strategic goals, project execution and general culture-building. Learning the basics necessary for initiating structure (like taking an MBA). Personal leadership resources: Developing generic leadership skills, usually addressing issues like interpersonal perception, communication, emotional functioning and group (team) directed skills

Current standards vs evidence-based management Current practice Treat old ideas as if they are new ideas. Glorify, celebrate and apply breakthrough ideas and studies. Celebrate brilliant individuals like management gurus, thought leaders and star performers. Emphasize only the virtues of the research methods and the management practices you use. Don t mention drawbacks or uncertainties. Use success and failure stories about companies, teams, and people to uncover best and worst practices. Use popular ideologies and theories to generate and justify management practices. Ignore or reject all clashing evidence (no matter how strong). Evidence-based practice Treat old ideas like old ideas. Be suspicious of breakthrough ideas and studies they almost never happen. Celebrate communities of smart people and collective brilliance, not lone geniuses or gurus. Emphasize the virtues and drawbacks (and uncertainties) of your studies and proposed practices. Use success and failure stories to illustrate practices supported by other evidence, not necessarily as valid evidence. Take a neutral approach to ideologies and theories. Base management practices on the best evidence, not what is in vogue. Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2006) Hard facts, dangerous half-truths & total nonsense: Profiting from evidence-based management.

Forskning på lederutvikling tyder på at lederutviklingstiltak kan gi alt fra negative til ganske positive effekter.

Kan lederutvikling være skadelig?

Negative effekter Uprofesjonelle konsulenter For nære, for personlig Upassende opplegg Angst, depresjon og svekket selvtillit blant deltakere Brudd på etikk Bortkastet tid og penger Arnulf & Martinsen, 2010, Glasø, 2000; 2009; 2011

Lederutvikling Hvordan bli en god transformasjonsleder?

Hovedelementene i treningsprogrammet Ref. Mindgarden I forkant av treningen Måling av MLQ 360 graders kartlegging med tilbakemelding før programstart

Introduksjon Kort introduksjon angående forskjellen mellom styring og ledelse Deretter oppmuntres deltakerne til å nevne organisasjonens og deres egne viktigste utfordringer

Teorien presenteres senere Starter med refleksjon hvor deltakerne oppdager teorien gjennom selvrefleksjon

Individuell oppgave: Mitt møte med en leder som har gjort inntrykk Identifiser en leder som har hatt påvirkning på deg Beskriv sammenhengen der det skjedde Beskriv hva lederen gjorde og hvordan vedkommende var Beskriv hvordan virkningen var på deg og andre

Historiefortelling Deltakerne deler sine erfaringer med både gode og dårlige ledere Vanligvis blir alle elementene i «Fullspektrums-modellen» levendegjort.

Historiene er ofte fulle av eksempler på I ene i Transformasjonsledelse «Jeg følte meg sett» (Individuell støtte) «Jeg utviklet meg» (Intellektuell stimulering) «Fikk troen tilbake» (Inspirerende motivasjon) «Følte lojalitet og trygghet til lederen» (Idealisert innflytelse) Men også på ineffektiv og destruktiv lederatferd

Deretter: Presentasjon av Fullspektrumsmodellen Nå blir teori-gjennomgangen mer relevant fordi den kan knyttes til deltakernes erfaringer

Bass and Avolio (1994)

Praktisk trening i de 4 I ene i transformasjonsledelse

All transformasjonsledelse kan læres Inspirerende motivasjon Kommunisere en visjon.- Analysere, trene Idealisert innflytelse Analysere film, rollemodeller, trene med video og feedback Individuell støtte Empati og omsorg. Emosjonelle intelligens, Case, trening Intellektuell stimulering Utfordre til kritisk tenkning, identifisere mål, superledelse, trening

Overføring til jobben: Handlingsplaner Knyttet til Målsettingsteori Ønske det, ville det, gjøre det Motkrefter Implementerende mindset

Betaler det seg? Ja, faktisk! Om kritikk og lønnsomhet Se Avolio, Avey & Quisenberry (2010).Estimating return on leadership development investment. Leadership Quarterly, 21, 633-644, men gjerne også: Arnulf, JK. Trening i Transformasjonsledelse Martinsen. Ø. Forskning på Transformasjonsledelse I Glasø, L. & Thompson. G. (red.) Transformasjonsledelse. Gyldendal, 2013 God lesning!

LUP Et eksempel på et lederutviklingsprogram i staten

Behovsanalyse Hva mener du er viktig å legge vekt på i ett støtte-/ utviklingsprogram Svarfordeling Svaralt.: Svært viktig Kommunikasjon 78,3 % Motivasjonsarbeid 78,1 % Leder rollen generelt 68,0 % Teamutvikling 62,9 % Konflikthåndtering 62,3 % Etikk/verdier/kultur 61,4 % Lederen som organisasjonsutvikler 53,2 % Rollen som personalleder 50,9 % Lederen som arbeidsgiverrepresentant 26,0 % Økonomistyring 22,2 % N=560

LUP Utvikling, gjennomføring, evaluering Tidlig fase/kontraktering: Utlysning hele EØS området Etablering av prosjektgruppe, styringsgruppe, referansegruppe Toppleders rolle og ansvar Eksternkonsulentens rolle og ansvar Internkonsulentenes rolle og ansvar Design: Prosess med 4 samlinger á 3 dager Etatstilpasset skreddersøm. 360 grader Gjennomføring: Pilot. SEM gjestegård Full skala 1997-2003 (ca. 500 ledere) Fortsette med egne krefter 2003-2004 (NAV) Evaluering: Etter hver modul, etter gjennomført program Senere Bachelor og Masteroppgaver på høyskoler og universitet

Forankring

Målsetting Ledelsesutviklingsprogrammet har som overordnet målsetting: å utvikle og styrke lederskapet å sikre et samfunnsbevisst og fremtidsrettet fokus hos våre ledere å utvikle modeller og metoder for å drive med kontinuerlig ledelsesutvikling

Forventninger Skal tilføre lederne kunnskaper som medfører økt forståelse av lederrollen, oppgaver og krav Skal gi lederne mulighet til å øke sine ferdigheter knyttet til å utøve og mestre ledelse i praksis Skal gi lederne en felles referanseramme når det gjelder ledelsesprinsipper

Hva kjennetegner programmet? Egenutviklet og tilpasset etaten etat. Topplederne har bidratt i utviklingen av programmet, og er faste bidragsytere i gjennomføringen Alle ledernivåene samhandler i læringsprosessen Erfaringsbasert læring på tvers av nivåer og virksomhetstyper Fokus på: Prosess Program 4 moduler á 3 dager Helhetlig sammenheng

Læringsarenaene Utviklingsgrupper Gruppeoppgaver og gruppeøvelser Refleksjoner og diskusjoner Plenum Hovedforedrag Gruppepresentasjoner Teori-, modell- og verktøysgjennomgang Diskusjoner Oppsummering og evaluering Coaching-relasjoner Diskusjoner og oppgaveløsning Refleksjoner Arbeid i mellomperiodene Individ Forberedelser i forkant av plenumssamlingene Refleksjoner i forhold til tema som er gjennomgått i plenumssamlingene Arbeid i mellomperiodene

Staben Ekstern konsulent Internkonsulenter Rekruttering 11 internkonsulenter inndelt i triader Opplæring Fasilitator på gruppeprosess, øvelser, diskusjoner, utviklingskontrakter mm Jevnlige samlinger Erfaringsoverføring og faglig påfyll

Intro Oppstart Presentasjon av LUP og stab Coctail party Inndeling i 3 grupper Våpenskjoldet

1. dag Intro Innlegg Toppleder Faglig innlegg Individuell refleksjon Gruppediskusjon Kveld: Humørfylt framvisning

Foredrag (1-4) Topplederens dialog Gjelder for alle samlinger Individuell refleksjon. Hva er klart, uklart, vanskelig? Gruppediskusjoner Gruppen formulerer 3 spørsmål til toppleder Dialog med toppleder

Modul I: Dialog med toppleder Ledelse Organisasjonskultur Konflikter Effektiv kommunikasjon og læring Hva er ledelse? Historikk/Forskning Lederrollen Lederegenskaper Lederstil/ repertoar Trender Utfordringer Definisjon av organisasjonskultur, dens nivåer og funksjoner Lederen som kulturpåvirker Definisjon av begrepet konflikt Ulike typer konflikter Konsekvenser av konflikter Utviklingsforløp Aktører Konflikthåndtering Handlingsteori Slutningsstigen Argument-/undersøkelsesmatrise

Dag 3. Utviklingskontrakten Utviklingskontrakten: Dette skal jeg arbeide med. Ønsker å oppnå følgende resultat. Ressurser. Hindringer Rapport sendes til nærmeste leder Kandidat Signaturer Coach

360 graders lederkartlegging

Demo Brukerorientert ledelse Tilrettelegger slik at brukernes behov settes i fokus Kan forbedres God nok Fortjener ros Motiverer og skaper forståelse og oppslutning om brukerorientering Formulerer klar mål for hvordan enhetene skal møte brukerne Setter fokus på kvalitet i møte med brukerne Korrigerer og iversetter tiltak ved kvalitetssvikt Bidrar til en åpen og konstruktiv dialog med brukerorganisasjonene Signaliserer en åpen og tillitsfull holdning til brukerne og samarbeidspartnerne Initierer, iverksetter og følger opp etatens service og kvalitetsmål Strukturerer og planlegger eget arbeid i henhold til disse målene. Norigo A/S

Brukerorientert ledelse Tilrettelegger slik at brukernes behov settes i fokus Kan forbedres God nok Fortjener ros 0 0=Egen vurdering XXXXX X=Andres vurdering Demo Motiverer og skaper forståelse og oppslutning om brukerorientering XXXXX 0 Formulerer klar mål for hvordan enhetene skal møte brukerne 0 X XX XX Setter fokus på kvalitet i møte med brukerne XXXXX 0 Korrigerer og iversetter tiltak ved kvalitetssvikt Bidrar til en åpen og konstruktiv dialog med brukerorganisasjonene XX 0 X 0 XXX XXXX Signaliserer en åpen og tillitsfull holdning til brukerne og samarbeidspartnerne 0 XX XX Initierer, iverksetter og følger opp etatens service og kvalitetsmål XXX 0 XX Strukturerer og planlegger eget arbeid i henhold til disse målene. 0 X XXX X Hva bør lederen ta tak i?

Modul II: Dialog med toppleder Status på utviklingsarbeid Det psykososialearbeidsmiljøet Belastninger/ stress Livsmestring Læring Omstilling Lederen som pådriver og motivator Arbeidsmiljøkvaliteter Arbeidskrav og egenkontroll Stressmestring Livskvalitet/filosofi, religion Egenutvikling Innlæringsdybde og kompleksitet JoHari-vinduet Tilbakemelding fra lederkartlegging Kraftfeltanalysen Status rapportering fra eget utviklingsarbeid Laboratoriemetoden Erfaringslæring med basis i egen utviklingskontrakt Læringsstiler Individuelle og organisatoriske reaksjoner på omstilling Årsaker til omstilling Faser i omstillingsprosesser Lederkrav i omstillingsprosesser Ulike typer støtte under omstilling Motivering Påvirkningsstiler

Modul II, 3.dag Tilbakemelding på 360 Utfylling av ny utviklingskontrakt

Mellomperiode On the job training Arbeide med utviklingskontrakten sammen med medarbeidere, leder og coach

Modul III: Dialog med toppleder Status på utviklingsarbeid Lagbygging og gruppedynamikk Mange erfaringsbaserte øvelser Lederen som kompetanseforvalter Læring Kommunikasjon Definisjon av grupper/ lag/ team Gruppedynamiske prosesser Utviklingsfaser i grupper Rollepreferanser i grupper Metoder og tilnærminger til strategisk kompetansekartlegging og -utvikling Status og fremdrift på eget utviklingsarbeid Samarbeidsnivåer Helhetsforståelse i oppgaveløsningen Informasjonsomsetting

Laboratoriemetoden Ledelsesutvikling er en kontinuerlig prosess Norigo

Lederutvikling krever å: legge til rette for læring ta bevisste valg

Personlig læring Forutsetter : Selvransakelse: (evne, vilje og tid) Refleksjon: holdninger motiver behov ressurser sårbarhet osv. verdier erfaringer handlinger

Læring Endring av atferd som følge av tidligere erfaring

Deltakerne kartlegger sin egen læringsstil Aktivisten Pragmatikeren Den reflekterende KE AB Teoretikeren

Ledelsesutvikling og lederutvikling tar tid

Mellomperiode On the job training Arbeide med utviklingskontrakten sammen med medarbeidere, leder og coach

Modul IV: Lederen i det offentlige rom Dialog med toppleder Mestring Kommunikasjon Tilbakemeldinger Læring Egen og organisasjonsmessig mestring Mestring av krav og utfordringer i det offentlige rom Ulike typer kommunikasjon Å gi og få tilbakemeldinger Egen og organisasjonsmessig læring

Det offentlige rom Lederutfordringer knyttet til det offentlige rom, media Bli eksponert Kjenne dramaturgien Relasjonsarbeid Prosedyrer Trening

Tilbakemelding Nest snilleste variant

Lederutvikling er egenutvikling

Lederutvikling er en sosial prosess

Personlig utvikling Det jeg vet JoHari vinduet Lederen Det jeg ikke vet Det de vet Gruppen Det de ikke vet Åpent område Fasade område Blindt område Det ukjente område Det ubevisste område

Personlig utvikling Gi og motta tilbakemelding Det jeg vet Lederen Det jeg ikke vet Det de vet Gruppen Det de ikke vet Åpent område Gir Fasade område Mottar Blindt område Det ukjente område Det ubevisste område

Avslutning Å ta farvel Festmiddag Videre oppfølging

Postkort Kjære Husk.ikke glem å. Hilsen En som kjenner deg godt og vil deg vel!

EVALUERING

Ulike evalueringsnivå og sammenhenger I hvilken grad har tiltaket bidratt til total organisatorisk nytte i form av for eksempel reduserte kostnader, bedre kvalitet og økt produksjon? I hvilken grad blir den nylig tilegnet kompetansen anvendt i praksis? Hvilke endringer i form av kunnskaper, ferdigheter og holdninger har funnet sted som følge av tiltaket? Hvor fornøyde var deltakerne med tiltaket? Nytte Anvendelse Læring Reaksjoner Antatt modell Nytte Anvendelse Læring Reaksjoner Påvist modell Kirkpatrick, 1987 og Alliger & Janak, 1989

Foreta en helhetsvurdering av programmet og si hvilke reaksjoner du har: Enhetsledere Avdelingsledere Svært negative 0 % 0,00 % Negative 0,32 % 0,30 % Positive 48,23 % 52,42 % Svært positive 51,13 % 47,27 %

Mitt personlige utbytte av: Mitt personlige utbytte av: Enhetsledere Avdelingsledere Svært lite Lite Godt Svært godt Svært lite Lite Godt Svært godt Hovedforedrag 4,52 % 28,55 % 57,74 % 9,03 % 7,58 % 30,30 % 53,94 % 8,18 % Faglige innlegg 0,00 % 0,97 % 39,52 % 59,03 % 0,30 % 5,15 % 65,76 % 28,79 % Utviklingsgruppen 0,00 % 1,13 % 16,29 % 82,42 % 0,00 % 0,61 % 10,61 % 88,79 % Arbeid med egen utviklingkontrakt 0,97 % 11,45 % 68,39 % 18,87 % 0,30 % 7,88 % 65,45 % 26,36 % Coach-relasjonen 5,65 % 22,42 % 44,68 % 26,77 % 4,55 % 23,03 % 40,91 % 31,52 %

Har programmet gitt deg større forståelse og innsikt i din utøvelse lederfunksjonen? Enhetsledere Avdelingsledere Ikke i det hele tatt 0 % 0,00 % Delvis 10,65 % 6,97 % Ja 89,35 % 93,03 %

Har det skjedd noen endringer i dine kunnskaper, ferdigheter og holdninger som følge av programmet? Enhetsledere Avdelingsledere Ikke i det hele tatt 0 % 0,61 % Delvis 22,74 % 15,76 % Ja 77,26 % 83,64 %

I hvilken grad har du kunnet anvende det du har lært i programmet i din hverdagssituasjon? Enhetsledere Avdelingsledere Ikke i det hele tatt 0 % 0,30 % Delvis 50,32 % 42,12 % Mye 49,35 % 57,58 %

Har din deltakelse i LUP hatt en positiv virkning/ spredningseffekt på kontoret/ avdelingen/ enheten du leder? Enhetsledere Avdelingsledere Ikke i det hele tatt 3 % 6,36 % Delvis 81,61 % 80,61 % Mye 15,00 % 13,03 %

Evaluering Egen refleksjon: Ref Klingenberg Bruk av evidensbasert ORG. PSYK kunnskap (bra), men selvrapport etter hver modul og etter gjennomført program, ikke tilstrekkelig. Anonyme besvarelser. OK Ikke repetisjon av 360 (minus). Finnes også andre gode verktøy, gap analyser, X- modell Burde ha involvert medarbeiderne i mer forpliktende grad (minus) Senere Bachelor- og Masteroppgaver på høyskoler og universitet støtter inntrykket av positiv effekt (OK) Kunne brukt et forskningsdesign, intervensjonsstudie med resultatmål (minus).