PROSJEKT LUTGITET AV ND ORSK FOR E ENING F L OR PROS SJEKTL E EDELSE

Nr. 2 2004 PROSJEKT LEDELSE UTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSE Tema: Prosjektkontor Beste praksis ved etablering av prosjektkontor - Side 6 Prosjektkontoret overhead eller verdiskapning? - Side 12 Byggherren i fokus - Side 42 Ny håndbok - «Veien til prosjektsuksess» - Side 48 Optima nettverksplanlegging - Side 22 Prosjekt 2004 - Side 4

TIBE T: reklamebyrå Har du kontroll? Mastergrad i prosjektledelse God prosjektledelse er en viktig suksessfaktor for et vellykket prosjekt. Men mange prosjektledere og prosjektmedarbeidere mangler formell utdannelse i nettopp det å lede prosjekter. NTNU tilbyr derfor en mastergrad i prosjektledelse som et deltidsstudium for yrkesaktive. Formell utdanning i prosjektledelse er et konkurransefortrinn både for arbeidsgiver og arbeidstaker. NTNU videre Telefon 73 59 66 39/73 59 66 43 Fax 73 59 51 50 E-post:videre@adm.ntnu.no http://www.prosjektledelse.ntnu.no/evu/

Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon 22 94 75 00 Sekretær Else Dahl e-mail: else.dahl@tekna.no NFPs hjemmeside www.prosjektledelse.com Redaksjonskomité Håvard O. Skaldebø (e-mail: haa-skal@online.no) Jan Alexander Langlo (e-mail: jan.a.langlo@sintef.no) Kari Gro Johanson (e-mail: kgj@statoil.com) Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet 30. august 2004 Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Jan A. Langlo SINTEF teknologiledelse S.P. Andersensvei 5 7465 Trondheim e-mail: jan.a.langlo@sintef.no Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S Styret 2004/05 Leder NFP: Petter J Næsgaard, ProsjektKompetanse AS petter@prosjektkompetanse.no Nestleder: Harald Nikolaisen, Jernbaneverket Utbygging Harald.nikolaisen@jbv.no Styremedlemer: Håvard Skaldebø, Project Business Systems as haa-skal@online.no Jan Sverre Volle, Volle Consulting jsvolle@online.no / jan.volle@statkraft.no Elisabeth Varpe Wallem, Intersoft Management Systems AS elisabeth@intersoft.no Varamedlemmer: Kari Gro Johanson, Statoil kgj@statoil.com Michal Svendsen, Dyno Nobel Europe michal.svendsen@eu.dyno.nobel.com Leder Oslo avdeling Knut M. Heier, COMPAS Consultants as. kheier@online.no Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips Roar.Strand@conocophillips.com Leder Trondheim avdeling Thorbjørn Ulriksen, PTL Løken AS Thorbjorn.ulriksen@ptl.no Leder Vestfold/Telemark avdeling Ernst Midtun, Sandefjord kommune ernst.midtun@sandefjord.kommune.no Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Forsidebilde: Helli Grafisk as Prosjektkontor i fokus Velkommen til et nytt nummer av bladet Prosjektledelse! Redaksjonen har denne gang valgt å legge stor vekt på et meget aktuelt tema: Prosjektkontor. Dette er et ord som har fått stadig større innpass i vokabularet til norske prosjektledere og -medarbeidere, og de fleste vedgår at de ikke helt vet hva som ligger i begrepet. Denne utfordringen har Norsk senter for prosjektledelse allerede tatt opp. I fjor ble det satt i gang et forskningsprosjekt som hadde som målsetning å rydde litt opp i terminologien og hva begrepet "prosjektkontor" egentlig innebærer. Mange organisasjoner har allerede forsøkt å innføre prosjektkontor, og naturlig nok ble da fokus rettet mot hvilke erfaringer man har gjort seg i forbindelse med implementeringen. Prosjektet ble ferdig like før sommerferien, og rapporten er gjort tilgjengelig på hjemmesidene til NSP. Redaksjonen ønsker også å bidra til spredning av disse erfaringene. Vi har derfor i dette nummeret utfordret forskningsprosjektet til å skrive en artikkel basert på sine resultater. I tillegg har vi utfordret ulike aktører med ulik erfaring innen prosjektfaget til å skrive litt om sine tanker. Dette burde gi deg som leser en sjanse til å sette deg inn i de ulike perspektivene og se litt mer av nyansene fra de ulike aktørene, bransjene og virksomhetene. Forhåpentligvis vil dette gi bedre læring og mer effektiv spredning av kunnskapen om prosjektkontor. Til slutt har vi fått Dr Ginger Levin til å skrive litt om erfaringene med prosjektkontor i USA, for å tilføre et større perspektiv. Av andre artikler bør nevnes Knut Heiers artikkel om Optima. Den gir et godt tilbakeblikk på en del av den "spede begynnelse" i prosjektfaget i Norge, spesielt for oss som er unge og litt historieløse innen fagområdet. Ellers kan vi anbefale Ingemund Jordangers artikkel omkring kommunikasjon av usikkerhet til prosjektets omgivelser og interessenter. Her har vi prosjektledere alle mye å hente! Til slutt vil jeg minne dere alle om prosjektkonferansen Prosjekt 2004 som går av stabelen den 7. oktober på Rainbow Arena Hotel på Lillestrøm. Et bredt, kreativt og spennende program vil sikkert treffe mange prosjektledere der det bør treffe: i hjerterota. Et lite visdomsord i så måte: "You snooze, you loose!" Jeg ønsker dere alle en utfordrende og givende prosjekthøst! Jan Alexander Langlo Redaktør Innhold TEMA: PROSJEKTKONTOR s. 6 Beste praksis ved etablering av prosjektkontor Bjørn Andersen, Wenche Aarseth og Bjørnar Henriksen, SINTEF s. 10 Hva er et prosjektkontor? Knut Astrup, HolteProsjekt s. 12 Prosjektkontoret overhead eller verdiskapning? Nils Arne Emblemsvåg og Jan Bakken, Metier s. 14 Prosjektkontor som strategisk verktøy Stein Roar Berntsen, Dovre International s. 16 Achieving Project and Organizational Success: The Role of the Project Management Office Dr. Ginger Levin SAMARBEIDSFORMER s. 42 Byggherren i fokus: Proffe byggherrar set sedvanen på prøve Ole Jonny Klakegg, NTNU, og Øystein Meland, PTL s. 34 Hva innebærer OPS? Elisabeth Krogh Svendsen og Morten Danielsen, TerraMar SERTIFISERING s. 52 Høstens IPMA-sertifisering s. 51 Om sertifisering og veien til større innsikt AKTUELLE NETTVERKSAKTIVITETER s. 4 Prosjekt 2004 s. 45 PLF 2004 s. 33 Ny styreleder i NSP s. 20 Kåring av Årets prosjekt 2004 s. 48 Boken «Veien til prosjektsuksess» DIVERSE s. 22 Optima nettverksplanlegging s. 37 NTNUs erfaringer fra masterprogrammet i prosjektledelse s. 38 Usikkerhetsstyring FASTE SPALTER s. 2 Lederen har ordet s. 11 PMIs hjørne s. 3 Nasjonale og internasjonale konferanser s. 21 Tema 2004 s. 50 Invitasjon til bidragsytere for neste nummer

Kjære kollega! Jeg håper dere alle har hatt en flott sommerferie og ønsker dere velkommen til et nytt nummer av Prosjektledelse! Redaktør, redaksjonskomité og skribenter har som vanlig lagt ned mye arbeid for at vi skal kunne ha et godt fagblad. En stor takk til dere alle sammen! Siden forrige nummer har styret jobbet med en rekke saker og vurdert tiltak for å både forbedre og utvide medlemstilbudet og oppnå større synlighet i omgivelsene. Det er derfor en glede for meg å kunne kunngjøre følgende: - Håndboken Veien til Prosjektsuksess utgis i løpet av august. (Omtales på side 48 i bladet) - IPMA Sertifisering av prosjektledere som en permanent ordning i Norge. (Omtales på side 52 i bladet). Gjennom sertifiseringen kan NFP påvirke utviklingen av faget, i pakt med foreningens målsetning, og bidra til en kompetanseheving innen fagområdet. - Skandinavisk utviklingssamarbeid i regi av de nasjonale prosjektlederforeningene om felles evalueringskriterier og prosedyrer for sertifisering av prosjektledere, basert på 4 nivå modellen til IPMA (Internasjonal Project Management Association). Knut Heier og jeg har hatt gleden av å delta i dette arbeidet som startet i vinter. Som et første resultat utgis et utkast til en felles Competence Baseline på engelsk i løpet av høsten. I det videre arbeidet vil vi involvere akademia også på norsk side og håper på en konstruktiv holdning og aktiv deltakelse i dette viktige arbeidet. - Medlemskap i IPMA NFP har sendt søknad om medlemskap i IPMA. Styret vil legge forholdene til rette slik at det enkelte medlem kan få utbytte av medlemskapet ved å utnytte mulighetene. - Kvartalsvise nyhetsbrev per e-post - Revitaliseringsprogram for NFP Revitaliseringsprogrammet er i støpeskjeen og vil bli nærmere presentert av Elisabeth Varpe Wallem i høstens nyhetsbrev. Jeg utfordrer dere alle til å studere dette og komme med innspill til Elisabeth som koordinerer dette viktige arbeidet. Generalforsamlingen i NFP valgte nytt styre den 04. mai 2004. Ut av sentralstyret gikk Knut Skattum og Hagbarth Vogt Lorentzen, mens Michal Svendsen og jeg kom inn. På vegne av styret ønsker jeg å takke forrige styreleder Knut Skattum for det arbeid han har nedlagt som styreleder og som medforfatter av Veien til Prosjektsuksess. Jeg vil også takke Hagbarth Vogt Lorentzen for verdifullt engasjement i foreningen. Til slutt vil jeg takke for den tillit NFP har vist meg siden jeg påtok meg verv i 2000 for å bygge opp Vestfold & Telemark avdeling og ønsker følgende folk lykke til med sine nye verv: - Ole Christian Albert fra VingCard, styremedlem V&T avdeling - Ole Morten Wenaas fra Tekna/egen virksomhet, styremedlem V&T avdeling - Ernst Midtun fra Sandefjord kommune, overtar etter meg som leder av V&T Jeg ser frem til å møte masse folk på Prosjekt 2004 som arrangeres av NSP den 7.oktober God lesning! Petter Jørgen Næsgaard 2 Prosjektledelse Nr 2-2004

Aktivitetskalender Internasjonale og nasjonale konferanser 22. 24. september SENET 3rd Conference on Project Management, "Project Management Paving the Way to EU" Project Management Association of Slovakia (SPPR), Bratislava, Slovakia. Contact: SPPR, Phone: +421-33-551-1032 E-mail: sppr@sppr.sk Internet: http://www.senet.sk. 29. september 2. oktober NORDNET 2004 Project Management Association of Finland, Radisson SAS Royal Hotel, Helsinki, Finland. Contact: Kai Koskinen, Phone: +358-50-358-0353 E-mail: kai.koskinen@rexpartners.com Internet: http://www.nordnet2004.com. 6.-8. oktober AEIPRO Expert Seminar, "Working by Projects" Bilbao, Spain. Contact: Asociación Española de Ingeniería de Proyectos E-mail: aeipro@posta.unizar.es. 7. oktober Prosjekt 2004 Når resultatene gjelder, Oslo, Norge. Kontakt: Norsk senter for prosjektledelse http://www.nsp.ntnu.no/prosjekt2004 e-mail: prosjekt2004@ivt.ntnu.no. 23.-26. oktober PMI Global Congress 2004-North America. Anaheim, California, USA www.pmi.org. 29. november 1. desember PMI Global Congress 2004-Latin America Buenos Aires, Argentina www.pmi.org. 27.-28. juni 2005 9th Pacific Association of Quantity of Surveyors Congress to be held in Dalain, China. Theme: "Culture of Quantity Construction" Contact: organise@ceca.org.cn. 13.-16. november 2005 19th IPMA World Congress on Project Management to be held in New Delhi Theme: "Vision to reality - the project management way." Contact: acjain@vsnl.com. Aktiviteter i regi av Norsk Senter for Prosjektledelse høsten 2004 NSP legger opp til et aktivitetsnivå innen nettverksvirksomhetten i 2004 tilsvarende det som var i 2003. I tillegg til nettverksvirksomheten skal det også avholdes en rekke møter i høst. Følgende aktiviteter og møter er planlagt for høsten 2004: Dato Arrangement 23. september Temadag: Porteføljeledelse 11. nov Temadag: Teamutvikling i prosjekter 14. desember Temadag: Prestasjonsmåling i prosjekter En oppdatert liste vil komme i neste nummer av Prosjektledelse. På våre hjemmesider (www.nsp.ntnu.no) finner du en oppdatert liste til enhver tid. Prosjektledelse Nr 2-2004 3

Konferansen Prosjekt 2004 når resultatene gjelder! Av Carl-Fredrik Walker, prosjektleder Kjetil Nyseth, ass. prosjektleder Årets begivenhet for det norske prosjektmiljøet finner sted på Hotel Arena på Lillestrøm torsdag 7. oktober 2004. Programkomiteen har jobbet intenst siden mai, og programmet er nå på plass. Arrangøren, Norsk senter for prosjektledelse, regner med å samle over 200 deltakere denne dagen! Spennende åpning! Men hva er det som møter oss denne morgenen store runde bord? Prosjektledelsen for konferansen har, etter tilbakemeldinger fra tidligere konferanser, lagt stor vekt på at deltakerne skal gis god anledning til å bygge nettverk og relasjoner. Derfor starter vi dagen ved runde bord, med to spennende sesjoner. Tore Holtskog (Holtskog & co) har med seg Aksel Kolstad på flygel, og åpner konferansen med å stille spørsmålet Improvisasjon og kreativitet i prosjekter hvor god kan du bli?. Deretter får vi anledning til å være med på noe helt nytt en World Café. Etter en kort innledning vil de runde bordene bli til en sydende workshop, med diskusjoner og erfaringsutvekslinger deltakerne imellom. En glitrende anledning til å bli kjent med nye personer og bransjer! De faglige hovedtemaene Før klokken 11 er vi godt i gang med de regulære tematiske strømmene. Programkomiteen har etter tett dialog med prosjektmiljøene, etablert følgende hovedtemaer: Ledelse, Kompetanse, Globalisering og Innovasjon. Disse strømmene består hovedsakelig av regulære foredrag. Nytt av året er at hver strøm også inneholder et såkalt diskusjonsforedrag eller debatt. Dette er sesjoner på rundt en time, der det innledes med korte innlegg, og deretter legges opp til debatt og diskusjon omkring temaet blant innlederne og deltakerne. Disse seansene har vi store forventninger til! I strømmen Ledelse vil ulike aspekter rundt prosjektledelse bli belyst. Hva gjør gode prosjekter virkelig gode? Noe enkelt fasitsvar på dette finnes nok ikke, men én ting er sikkert: Hvordan prosjektene blir ledet har stor innvirkning på resultatene i hvert enkelt prosjekt. Derfor ønsker vi med denne strømmen å rette fokus på ledelsesaspektene ved prosjekter. Denne strømmen skal fungere som en kilde til erfaringsoverføring mellom prosjektledere og prosjektmedarbeidere. Forskjellige prosjektledere vil her fortelle om erfaringer knyttet til mange ulike aspekter, som forhåpentlig vil inspirere andre prosjektledere til bedre prestasjoner i egne prosjekter. Samtidig håper vi foredragene vil bidra til at prosjektledere unngår fallgruver og retter søkelyset på de riktige suksessfaktorene i sine prosjekter. Noen smakebiter: Dag M Dalen (BI/UiO/Frischsenteret) spør oss Kan økonomiske insentiver bidra til god prosjektledelse?. Agnar Johansen (SINTEF) og Eirik Einum (PTL) tar for seg interessentledelse etter storbrannen i 4 Prosjektledelse Nr 2-2004

Trondheim sentrum hva gjør du når det brenner? TerraMar vil lede denne strømmens diskusjonsforedrag/debatt, med problemstillingen Offentlig privat samarbeid (OPS) fremtidens samarbeidsform? Hvilken kompetanse trenger en prosjektleder og prosjektteamet? I strømmen Kompetanse får vi blant annet besøk av Professor Ed Gibson fra Construction Industry Institute i Texas, USA. Han er en av verdens ledende fagpersoner på tidligfase-planlegging i prosjekter. Vi vil komme innom fremtidens læringsløsninger, og se eksempler på Statoils læring gjennom spillbasert prosjektsimulering. Diskusjonsforedraget/debatten i denne strømmen spør: Sertifisering av prosjektledere keiserens nye klær eller hensiktsmessig kompetansestrategi?. Håvard Skaldebø (PMI), Petter Næsgaard (IPMA) og Jon Lereim (BI) er innledere. Globalisering er noe som skjer, enten vi vil eller ikke. Er dette noe å frykte eller gir det uante muligheter? Samtidig ser en globalisering som en stadig større del av hverdagen. Dette gjelder både for bedrifter som gjennomfører prosjekter utenlands, men også prosjektgjennomføring innenfor Norges grenser. Innenfor denne strømmen vil det være flere foredrag fra prosjektledere som har kjent internasjonaliseringens utfordringer på kroppen. Benedikt Henriksen fra Norsk Hydro vil snakke om muligheter og barrierer for industri i nordområdene. NCC Construction kommer for å dele erfaringer rundt allianser og strategisk samarbeid på tvers av landegrenser. Visste du forresten at Redd Barna driver kjempestore verdensomspennende prosjekter? Vi er spesielt glade for at Tove Wang vil presentere ett av disse for oss. Petter Eiken (Skanska) og Pål E. Rønn (AF- Gruppen) innleder diskusjonsforedraget/debatten i denne strømmen Det utvidede EU: Større muligheter ute økt konkurranse hjemme. Innovasjon er et honnørord i dag. Men hva ligger egentlig i det? Hva er viktig for å lykkes? Øyvind Vadas (Memetix) foredrag fokuserer på det kraftfulle i balansen mellom det formelle og det uformelle i nyskapingsprosjekter. Catherine Janson og Terje Ola Sørby (davinci) tar opp Innovasjon Kilde til overraskende løsninger eller bare økt risiko?. Reidar Gjersvik bidrar med forskningsresultater fra Sintefs store prosjekt rundt kunnskaping, KUNNE. Diskusjonsforedraget/debatten innledes av Jan Taug (Metier) og Grete Skeie (Telenor): Fra ide til marked - entreprenørskap og prosjekt Feminin svensk avslutning! Har du hørt om Volvos YCC (Your Concept Car)? Ikke det? Volvo har oppdaget at kvinner stiller høyere krav til sine biler enn menn, og satte sammen et rent kvinnelig prosjektteam som fikk frie tøyler til å designe den perfekte bil for dagens levemønster. Hva gjorde dette kvinneteamets kompetanse unik? Hvorfor lyktes de? En av kvinnene fra prosjektteamet kommer for å dele sine erfaringer med oss i et avslutningsforedrag i plenum. På konferansen ønsker vi å kombinere det faglige med det sosiale og derfor vil det som en avslutning på dagen bli arrangert en bedre middag i hotellets restaurant. Dette vil være nok en god mulighet på konferansen for å pleie gamle kontakter så vel som å skaffe seg nye kontakter. Vi håper flest mulig av deltakerne benytter seg av denne muligheten til å spise godt, fordøye inntrykkene og utvide kontaktnettet! Vi ønsker velkommen til Prosjekt 2004 den 7. oktober i år. Sett av dagen allerede nå, og følg med på våre nettsider (www.nsp.ntnu.no/prosjekt2004) for kontinuerlige oppdateringer. Innbydelse til vårt nettverk blir sendt ut medio august. Registrer deg på "Min Side" for å være sikker på at du mottar ditt eksemplar! Copyright Volvo Car Corporation Prosjektledelse Nr 2-2004 5

Beste praksis ved etablering av prosjektkontor Av professor Bjørn Andersen (NTNU), forsker Bjørnar Henriksen og forsker Wenche Aarseth (begge SINTEF) Mange selskaper driver utstrakt prosjektvirksomhet og flere har etter hvert funnet det nyttig å etablere prosjektkontor som kan ivareta ulike funksjoner i forhold til samordning og forvaltning av selskapets kompetanse og tilnærming til prosjektarbeid. Hvordan slike prosjektkontor er organisert og hvilket ansvar og oppgaver de har, kan variere noe fra bedrift til bedrift, men det finnes også fellestrekk som man kan lære av. Denne artikkelen presenterer resultatene fra et forskningsprosjekt som er gjennomført i regi av Norsk senter for prosjektledelse. Det siste året har det blitt gjennomført en kartlegging i regi av Norsk senter for prosjektledelse (NSP) for å etablere innsikt i hva som kan regnes for beste praksis ved etablering og drift av prosjektkontor i større selskaper. Gjennom intervju av ansatte og ledere i Telenor, Hydro, Kongsberg Defence & Aerospace og Forsvaret ble det hentet inn bakgrunnsinformasjon om prosjektkontor i ulike virksomheter. Videre utførte prosjektgruppen en benchmarking mot Dyno Nobel, Fiat, BHP Billiton, Dansk Olje og Naturgass, SunTrustBank og Lego, og det ble hentet inn litteratur på området. De mest sentrale funnene ble analysert i samarbeid med representanter fra medlemsbedriftene i NSP. Fellestrekk og forskjeller ved ulike prosjektkontor ble diskutert i gruppen; finnes det en felles klassifisering for prosjektkontor, hva er de typiske oppgaver et prosjektkontor ivaretar og hva er målsetningene ved etableringen av et prosjektkontor? Blant annet kom det frem at prosjektkontorene egentlig ikke var så ulike med hensyn på oppgaver, og det er av mindre betydning hvordan kontoret var utformet og organisert så lenge det tilbyr tjenester som etterspørres i organisasjonen. Et annet fellestrekk er at prosjektkontorene fremviste en dynamisk utvikling over tid. Det ble også funnet interessante løsninger med hensyn på organisering og bemanning, at autoritet og myndighet i organisasjonen er viktig og at målsettingen for prosjektkontor bør være forbedring av prosjektgjennomføring. I stor grad ledes og utvikles prosjektkontor av Figur 1 Prosjektkontorets rolle. en ildsjel som drar implementeringen, og diskusjonen gikk på hvorvidt kontor farges av denne personen. Prosjektgruppen fant også felles kompetansekrav som er viktige ved etablering, drift og utvikling av et prosjektkontor. Det finnes flere andre tema som kunne vært interessante, men disse utpekte seg i analysen. Nedenfor vil vi forsøke å gå gjennom hvert av disse temaene og legge frem funnene. 6 Prosjektledelse Nr 2-2004

Hva ligger i begrepet prosjektkontor? Prosjektkontor er et forholdsvis ukjent begrep, selv om prosjektkontor er ganske vanlig i virksomheter. Kjært barn har mange navn og ofte brukes betegnelser som servicekontor, fagsenter for prosjekt eller utviklingsenhet. I litteraturen defineres et prosjektkontor som et kompetansesenter skapt for å integrere prosjektstyring og prosjektbasert ledelse i virksomheten (Crawford, 2001). Gartner Group sier at man kan dele inn prosjektkontorets rolle i fem nøkkelfunksjoner. Disse kan knyttes sammen som i figur 1, hentet fra Techrepublic (2001) Gjennom diskusjoner i forskningsprosjektet så vi etter hvert at det egentlig ikke er kontor i ordets tradisjonelle forstand som er det viktige aspektet. Verken en fysisk kontordør med navnet Prosjektkontor eller samlokalisering er nødvendig for å definere at en organisasjon har et prosjektkontor. Snarere har vi kommet frem til en ny definisjon av hva vi oppfatter med et prosjektkontor: En systematisk koordinering og enhetlig ivaretakelse av noen sentrale prosjektrelaterte oppgaver som et virksomhetsansvar. Denne definisjonen skiller altså mellom ivaretakelse av slike oppgaver på enkeltprosjekt- eller avdelingsnivå til at virksomheten som helhet tar ansvar for dem. Hva kan man oppnå gjennom prosjektkontor? Forskning fra Gartner Group i USA viser at organisasjoner som implementerer et velfungerende prosjektkontor vil halvere prosjektoverskridelser og forsinkelser i forhold til de som ikke gjør det (Techrepublic, 2000). En undersøkelse gjennomført av The Standish Group blant 23.000 programvareprosjekter, viste at i 1994 var kun 16 % av prosjektene vellykkede med hensyn på tid, budsjett og spesifikasjoner, mens denne andelen fire år senere hadde økt til 26 % (Crawford, 2001). I boken The Strategic Project Office nevnes det tre hovedårsaker til denne utviklingen: Prosjektene blir mindre og dermed også mindre komplekse, bedre Hvorfor etablerer virksomheter prosjektkontor? Fra litteraturen og de observerte organisasjonene er det tydelig at det finnes en rekke utløsende faktorer for en beslutning om å etablere et prosjektkontor og de målsetninger man ønsker å realisere. Dette kan være store sprik i måten prosjekter gjennomføres på og prosjektkontor etableres for å sikre en mer ensartet gjennomføring, problemer med tids- og kostnadsoverskridelser i prosjekter, mangel på kvalifiserte prosjektprosjektstyring men ikke minst økt bruk av standard prosjektprosedyrer som følge av implementering av prosjektkontor. En undersøkelse fra Gartner Group viser dessuten at prosjektkontor er Best Practice for å få suksess med prosjektgjennomføringen. Klassifisering av prosjektkontor En observasjon vi gjorde i forskningsprosjektet var at de ulike prosjektkontorene syntes å farges av den personen som hadde vært den åpenbare ildsjel og drivende kraft i å etablere kontoret. Var vedkommende en IT-orientert person ble fokus for kontoret etablering av IT-systemer for prosjektledelse. Kom denne personen fra personalsiden ble det kompetanseutvikling som stod i fokus. Dette ledet oss frem til å stille spørsmål om i hvilken grad prosjektkontor er ulike fra organisasjon til organisasjon. Etter noe diskusjon ble svaret at de egentlig ikke er så ulike. Status og bruk av prosjektkontoret kan variere noe avhengig av ildsjelen som leder kontoret, hvorvidt kontoret tilbyr behovsrettete tjenester til brukerne og hvilken kompetanse ansatte ved kontoret har. Det kan også variere på størrelse, nivå i organisasjonen prosjektkontoret er plassert, om det tar form av fysisk kontor eller mer er et distribuert nettverk. Men funksjonen det har og oppgavene det ivaretar er ofte forbausende like. Denne realisasjonen ledet oss til vår definisjon av prosjektkontor: en systematisk koordinering og enhetlig ivaretakelse av noen sentrale prosjektrelaterte oppgaver som et virksomhetsansvar. Ut fra denne definisjonen er det av mindre betydning hvordan kontoret er utformet så lenge det innebærer at organisasjonen tar et systematisk ansvar for et sett med viktige oppgaver knyttet til gjennomføringen av sine prosjekter. Ut i fra våre observasjoner om hvilke oppgaver dette omfatter, er det derfor vanskelig å si at prosjektkontorene var så veldig forskjellige. Oppgaver for et prosjektkontor Kjernen av ansvar består ofte av følgende oppgaver: Etablering, forvaltning og utvikling av en felles standard metode og prosesser for håndtering av prosjekter i organisasjonen, opplæring knyttet til prosjektledelse, yte støtte til prosjekter og bidra inn i governance- prosessene for prosjektene, det vil si prosesser for fremming av forslag om nye prosjekter, kvalitetssikring av beslutningsunderlag og utvelgelse av prosjekter. Felles for stort sett alle kontorene vi har observert er at rollen i governance-prosesser er begrenset til å gi anbefalinger, de har med andre ord ikke formell beslutningsmyndighet. I tillegg hører kvalitetssikring av prosjekter, og det å yte støtte til prosjekteier, til oppgavene. I den grad dette synes å ha utviklet seg til et slags konsensus-sett av oppgaver for et prosjektkontor, vil det være fornuftig for en organisasjon som planlegger innføring av prosjektkontor å vurdere å inkludere disse funksjonene. I tillegg har vi observert en rekke andre funksjoner som bare ivaretas av et utvalg av prosjektkontorene. Dette er blant annet ansvar for prosjektgjennomføring, anskaffelse, IT-løsninger for prosjektarbeid og opplæring i bruken av disse, ivareta porteføljeoversikt for organisasjonens prosjekter og innhente informasjon fra prosjektene samt fasilitere erfaringsoverføring mellom prosjekter og prosjektledere. Enkelte prosjektkontor utfører sertifisering av prosjektledere, gjennomfører eller støtter benchmarking for læring mellom prosjekter, fungerer som internkonsulenter og er aktiv i gjennomføring av oppgaver for prosjektene. Dessuten besitter noen kontor en ressurspool av prosjektledere og eventuelt andre kompetanseområder, eksempelvis risikoanalyse og kostnadsestimering. I hvilken grad man inkluderer én eller flere av disse sistnevnte oppgavene i et prosjektkontor vil avhenge av om og hvordan disse oppgavene ivaretas fra før av og hvilken målsetning man har med etableringen av det. Prosjektledelse Nr 2-2004 7

ledere, dårlig helhetstenkning rundt utvalg av prosjekter og synergier mellom disse, eller krav og behov fra ulike interessenter. På et overordnet nivå kan man imidlertid si at hovedmålsetningen med prosjektkontor er å realisere det som ligger i vår definisjon av et slikt kontor: en systematisk koordinering og enhetlig ivaretakelse av noen sentrale prosjektrelaterte oppgaver som et virksomhetsansvar. Vi stilte oss spørsmålet om hvorvidt de utfordringer som motiverer beslutningen om etablering av et prosjektkontor avgjør hvordan prosjektkontoret utformes. Til en viss grad stemmer det; er hensikten å utvikle flere og bedre prosjektledere vektlegges kompetanseutviklingsaspektet for prosjektkontoret sterkt, og tilsvarende for andre målsetninger. Kombinert med ildsjelers stempel på prosjektkontoret farger dette utvalget av oppgaver og andre dimensjoner. Uansett hvilke målsetninger man initielt forfølger har vi observert at en gradvis utviklende målsetning har blitt å skape et prosjektkontor som etterspørres, som det virkelig er behov for i organisasjonen, og som savnes dersom det forsvinner. Flere har påpekt faren for at et prosjektkontor blir et byråkratisk element som påfører prosjektene og prosjektlederne mer ulemper enn fordeler, og det å sørge for at kontoret virkelig etterspørres er en målsetning som motvirker denne faren. For å oppnå dette bør det foretas en modenhetsanalyse for prosjektarbeid og interessentanalyse for prosjektkontoret før man bestemmer utforming og implementeringsstrategi. En slik analyse vil identifisere de aktører i organisasjonen som vil forholde seg til prosjektkontoret, deres I Figur 2 Prosjektkontorets livssyklus. II behov i forhold til et slikt kontor og hvordan man best kan dekke disse. Prosjektkontorets livssyklus Det synes å være et fellestrekk ved prosjektkontor at de gjennomgår en dynamisk utvikling over tid. Den grunnleggende tanken er at man må lære å krabbe før man kan lære å gå man må starte med enklere oppgaver og utvide disse til mer avanserte etter hvert som man bygger erfaring og kompetanse. Figur 2 viser at for et prosjektkontor ser man typisk en utvikling for både oppgaver kontoret ivaretar, størrelse og bemanning og organisatorisk plassering og myndighet. En klassisk inndeling i faser går fra initiering via utvikling til ordinær drift, kanskje til slutt til nedleggelse, og er nok gyldige også for et prosjektkontor. Mer spesifikt kan man skissere tre faser. Disse er delvis inspirert av intervjuobjektet i SunTrust Bank som har bygget prosjektkontor etter denne modellen både i SunTrust, Coca-Cola og Aflac: I. Utvikling av felles metoder og verktøy for prosjektledelse. II. Innføring av governance-prosesser og kvalitetssikring. III. Ta i bruk reell porteføljestyring. Mellom disse fasene øker modenheten innen prosjektledelse i organisasjonen generelt, og fokus for prosjektkontorets aktiviteter endres. Typisk kan man se at prosjektkontoret først gir støtte til enkeltprosjekter, deretter støtte til prosjekteiere av enkeltprosjekter og så støtte til den samlede prosjektmassen og virksomhetsledelsen. III Tid Et interessant spørsmål er om det finnes en videre utvikling etter fase III? Muligens finnes det to svar på det. Dels angir generelle modenhetsmodeller at øverste nivå er en slags nirvana-tilstand der beste praksis-prosesser er rotfestet i ryggmargen på organisasjonen. Dette skulle kanskje tilsi at et prosjektkontor for en organisasjon som har nådd nivå IV har utført sin oppgave og generelt oppnådd de målsetninger det ble etablert for. I så måte vil det kanskje være en logisk konsekvens at prosjektkontoret avvikles i det øyeblikk man når dette stadiet? Et fellestrekk vi observerte i noen av de mer modne prosjektkontorene var nettopp en dynamikk i bemanningsnivået. I starten ble enten kontoret etablert med relativt mange ressurser, eller man startet beskjedent, for så å øke bemanningen gradvis, før man på et senere tidspunkt så en markant nedbemanning. Forklaringene var nettopp at organisasjonen hadde kommet til et punkt der behovet for tjenester fra prosjektkontoret hadde avtatt, fordi metoder og arbeidsmåte hadde blitt tatt i bruk i organisasjonen. Vi har ikke sett noen tilfeller der prosjektkontoret til slutt har blitt lagt ned, og kanskje er ikke dette realistisk da fase II og III er pågående prosesser i en organisasjon. Det vil dessuten alltid være behov for videreutvikling av metoder og verktøy, men det synes naturlig at en nedtrapping i aktivitetsnivå og endring av fokus inntrer etter hvert som prosjektkontoret lykkes i å gjennomsyre organisasjonen med god prosjektledelse. Organisering av prosjektkontor Innledningsvis antok vi at spørsmålet om organisering ville være et sentralt tema med hensyn til suksessrate for et prosjektkontor. Gjennom arbeidet har vi imidlertid sett flere ulike varianter av hvordan prosjektkontor er organisert, uten å kunne korrelere dette med graden av nytte for organisasjonen. Derfor har vi også i vår definisjon av prosjektkontor, ikke lagt så mye vekt på et fysisk kontor. Vi har imidlertid observert tre interessante organisatoriske løsninger for prosjektkontor: Organisering som en samlet stabsfunksjon, enten på et høyt nivå og med rapportering til toppledelsen, på et lavere nivå i organisasjonen, eller begge deler, altså med flere kontor med ulike ansvarsområder. 8 Prosjektledelse Nr 2-2004

Noen er organisert som en stabsfunksjon men ikke samlet til én enhet, snarere komponert av friere ressurser plassert rundt om i organisasjonen. Og andre er organisert som et løsere, distribuert nettverk av personer med spesiell interesse for prosjektledelse. Hvordan sikre prosjektkontoret nødvendig autoritet og myndighet? Uansett hvilke oppgaver som tillegges et prosjektkontor, er én av hovedhensiktene at det skal bidra til endret praksis for prosjektledelse. For å oppnå dette er et slikt kontor avhengig av autoritet og myndighet. Våre funn tyder på at graden av dette ikke er avhengig av organisatorisk løsning for prosjektkontoret. Snarere defineres dette gjennom den respekt prosjektkontoret nyter i organisasjonen gjennom kompetanse og senior personell og den type funksjon prosjektkontoret tar. Dersom fokus er på kontroll av prosjektene mer enn på service og opplevd nytteverdi for brukerne, kan man oppleve at kontoret blir motarbeidet i organisasjonen. Det vil derfor være sentralt å kartlegge hvem som er brukere av kontoret, hvem som er interessenter og hva deres reelle behov fra kontoret vil være. Det oppleves som sentralt at prosjektkontoret fokuserer på forbedring av prosjektgjennomføring. Den støtten prosjektkontoret får og det mandat kontoret gis fra toppledelsen i organisasjonen vil dessuten være viktig. Betydningen av en ildsjel som leder prosjektkontoret Et observert fellestrekk ved mange av prosjektkontorene er en ildsjel som har stått bak implementeringen, en ildsjel som enten selv har tatt initiativet til å etablere prosjektkontoret, har presset på for å få ledelsen til å ta et slikt initiativ, eller har blitt leid inn utenfra for å gjennomføre en vedtatt implementering. Et spørsmål vi derfor har stilt oss er betydningen av en slik pådriver for å sikre en vellykket implementering. Intervjuene vi har gjennomført synes å bekrefte at disse ildsjelene har vært svært viktige for å skape en visjon for kontoret, for å drive implementeringen videre fremover i faser med problemer og generelt sørge for at man står løpet ut. I tråd med den livssyklus for et prosjektkontor vi allerede har skissert er et annet viktig spørsmål hva som skjer hvis eller når en slik ildsjel og leder forsvinner, eller trekker seg tilbake, noe som er en generell problemstilling innenfor ledelsesfaget. For eksempel er dette et tema i boken Good to Great av Jim Collins (2001), der et utvalg bedrifter som har opprettholdt en mye høyere inntjening enn gjennomsnittet over en periode på femten år eller mer sammenliknes med en kontrollgruppe som bare har oppnådd gjennomsnittlige resultater. Hensikten var å identifisere noen fellestrekk ved disse organisasjonene som oppnår å ikke bare bli good, men great. Én sentral observasjon er at mens mange av de bare gode ledes av utadvendte, profilerte og karismatiske ledere var det et forbausende fravær av den typen ledere i de fremragende bedriftene. Lederne her var snarere anonyme, lavmælte og tydeligvis mye mer opptatt av å bygge organisasjonen de ledet enn egen karriere. Kanskje er noe tilsvarende en fornuftig strategi for ildsjeler i prosjektkontorsammenheng, nemlig å fokusere på oppgavene som ivaretas og at god praksis blir den foretrukne arbeidsformen. Kompetansekrav for prosjektkontor I hvilken grad et prosjektkontor lykkes i å skape en rolle for seg selv, avhenger også av den kompetanse det besitter. Vi har tidligere nevnt at seniorpersonell med autoritet er et sentralt krav. Utover dette har vi observert at det også er viktig med god faglig innsikt i faget prosjektledelse, helhetsforståelse for virksomheten og dens prosjekter, kommunikasjonsmessige evner, forretningsforståelse, være nytenkende og ha kompetanse innenfor PMI sitt kunnskapslegeme. Fremgangsmåte og anbefalinger for etablering og forbedring av prosjektkontor Hvordan går man så frem for å etablere eller forbedre et prosjektkontor i henhold til våre funn? En anbefaling er å starte med å foreta en interessentanalyse innad i organisasjonen for å forstå behov og ønsker til et prosjektkontor. Basert på interessantanalysen og kjennskap til organisasjonens utfordringer, spesielt knyttet til dens prosjekter, etabler en tydelig målsetning med etablering av et prosjektkontor, som blir forstått i hele organisasjonen. Sørg for å involvere toppledelsen, og rapportér underveis. Det kan være hensiktsmessig å identifisere en ildsjel som kan ta ansvaret for å drive prosessen fremover. Man bør samholde de behov for funksjoner i et prosjektkontor som avdekkes med oversikten over hva som er vanlige oppgaver for et slikt kontor. Planlegg en gradvis utvikling av prosjektkontoret, i tråd med livssyklusen, for å sikre at det ikke i en tidlig fase gapes over større ansvarsområde enn man kan håndtere. Man bør antageligvis ikke være for opptatt av fysisk kontorlokalisering, men heller tenke på at ulike målsetninger og oppgaver godt kan tjene på en annen organisasjonsløsning. Kanskje er et løst nettverk av ressurspersoner det man trenger? Prosjektkontoret bør bemannes med personer som har tung kompetanse innen prosjektledelse og som nyter respekt i organisasjonen. Lansér gjerne prosjektkontoret formelt med god PR og sørg for at det spres informasjon om kontoret blant dets potensielle kunder. Rapport Rapporten Organisering av prosjektkontor i større organisasjoner med komplett referanseliste er tilgjengelig ved henvendelse til SINTEF Teknologiledelse, rapport nr STF38 A04832. ISBN: 82-14-02986-4. Rapporten er også tilgjengelig på www.nsp.ntnu.no under Rapportsalg. Forfattere: Bjørn Andersen (NTNU/ SINTEF), Bjørnar Henriksen (SINTEF), Wenche Aarseth (SINTEF), Stein Berntsen (Dovre International), Aud Fossdal (Kongsberg Defence & Aerospace), Morten Gulliksen (Hydro), Kari Helene Kleppestø (Telenor) og John-Arild Korsnes (Forsvaret). Prosjektledelse Nr 2-2004 9

Hva er et prosjektkontor? Av Knut Astrup, sivilingeniør, PMP HolteProsjekt Consulting Hva er et prosjektkontor? Prosjektkontor er et noe upresist begrep som brukes om ulike former for organisering av prosjektkompetanse. I en vid fortolkning kan dette være alt fra én eller flere personer med ansvar for bedriftens prosjektmetodikk til en større avdeling med ansvar for en rekke funksjoner relatert til bedriftens prosjekter. Figur 1 viser eksempelvis hvilke funksjoner et modent prosjektkontor kan tenkes å ha. I store prosjektorienterte bedrifter vil ofte prosjektlederne være organisert inn i prosjektkontoret og utgjøre en ressurspool for ulike linjeorganisasjoner. Den kanskje mest grunnleggende funksjonene til ethvert prosjektkontor er prosjektmetodikk. Mindre vanlig er funksjoner som porteføljestyring og programledelse. Porteføljestyring av prosjekter går i korthet ut på å sørge for at bedriften til enhver tid prioriterer de prosjektene som representerer størst verdi for bedriften. Porteføljestyring kan være omfattende og inkluderer gjerne også et system for ressurshåndtering i prosjekter. Programledelse innebærer å koordinere prosjekter som inngår i et program Prosjektledere Pool med prosjektledere Opplæring Opplæringsprogram innen prosjektledelse Prosjektmetodikk Vedlikeholde og forbedre prosjektprosessen Figur 1, organisering av prosjektkontor. Prosjektkontor Porteføljestyring Skaffe underlag til porteføljebeslutninger slik at prosjektenes felles overordnede målsetning nås på best mulig måte. Hvem trenger prosjektkontor? Alle bedrifter der prosjekter står for majoriteten av verdiskapingen vil ha nytte av en eller annen form for prosjektkontor. Prosjektkontor er ikke annet enn en måte å strukturere og effektivisere bedriftens prosjekter og rammene rundt disse. Prinsippet om at det skal være en netto gevinst av innsatsen gjelder her som andre steder. Hvor mye ressurser som skal legges i organisering av prosjektkontoret er blant annet avhengig av bedriftens størrelse. Omfanget av prosjektkontoret tilpasses bedriftens behov og evne. Større bedrifter, der profesjonalitet er et mer realistisk konkurransefortrinn enn pris, vil ha mest å hente. Faglig nettverk Utveksling av erfaring mellom prosjektledere Program Koordinere prosjekter som inngår i et program Prosjektverktøy Forvalte et optimalt sett med felles prosjektverktøy Hva er fordelene? Forutsatt en god organisering, er fordelene med prosjektkontor mange. Gjennom etablering og bruk av en felles prosjektmetodikk oppnås bedre kontroll med og styring av prosjektene. Erfaringer pløyes tilbake i prosjektmetodikken. Dette kommer nye prosjekter til gode og man får en lærende kultur basert på kontinuerlig forbedring. Bedriftens prosjektmiljø får større faglig stimulans og økt motivasjon. En mer standardisert rapportering gjør det også enklere for ledelsen å identifisere og ta tak i prosjekter som ikke har tilfredsstillende progresjon. Innfører man i tillegg porteføljestyring av prosjekter får ledelsen et kraftig verktøy der prosjektene aktivt brukes til å realisere bedriftens strategiske mål. Kunden opplever leveransene som mer positivt enn ellers ved at prosjektene i større grad møter kravene til tid, kost og kvalitet. Hva er fallgruvene? Det er mange eksempler på prosjektkontor som ikke er vellykkede. Prosjektkontoret oppleves som et unyttig byråkrati og har liten oppmerksomhet fra ledelsen. En viktig forutsetning for å lykkes er at prosjektkontoret etableres som følge av en strategisk beslutning og har full støtte fra ledelsen. I tillegg må man ha en klar formening om hvor man skal hen. Det bør med andre ord etableres et mandat for oppgaven der målsetninger og innhold defineres før man begynner. Etablering av prosjektkontor berører store deler av bedriften og krever ofte en endring i holdninger og kultur. Etableringen bør derfor gjøres trinnvis slik at organisasjonen kan tilpasse seg endringene over tid. Hvordan går man fram når man etablerer prosjektkontor? Det er mange veier som fører til målet. Figur 2 viser hvordan Thomas R. Block ser for seg at et prosjektkontor kan implementeres. Bedriftens befatning med prosjekter analyseres og best practice identifiseres og tas vare på. Likeledes identifiseres områder som må forbedres. På bakgrunn av analysen defineres målsetninger for prosjektkontoret og dets funksjoner bestemmes. 10 Prosjektledelse Nr 2-2004

Det er sjelden kun en årsak til at prosjekter mislykkes. Derfor bør det gjøres flere grep samtidig ved å implementere et kritisk minimum av funksjoner. Prosjektkontoret må være tilstrekkelig forankret hos ledelsen for å bli en suksess. Kommunikasjonsplanen beskriver hva som skal kommuniseres, når og hvordan. Hensikten er, i tillegg til å informere, å skape støtte i organisasjonen for prosjektkontoret slik at prosjektkontoret oppleves som positivt. Som alle andre prosjekter må også prosjektkontoret ha en plan og et budsjett. Det må videre bemannes og finansieres. Det kan være fornuftig å kjøre en pilot på ett eller flere prosjekter for å gjøre nødvendige justeringer før endelig utrulling av prosjektkontoret i organisasjonen finner sted. Conduct Assessment Indentify Sponsor Determine Functions and Staffing Prepare Communication Plan Prepare Plan/Budget Figur 2, implementering av prosjektkontor. Implementing a Project Office Obtain Funding and Staffing Conduct Pilot Kilde: Project Office - A Key to Managing Projects Effectively (Block, T.R., and Frame, J.D. 1998) Roll Out PMIs hjørne Blir du med? PMP-sertifisering 20.november 2004 i Oslo av Håvard O. Skaldebø, styreleder, PMI Norway Oslo Chapter. Etter å ha sett de positive virkningene fra større fokus på prosjektkompetanse, bedre prosjekter og bedre resultater, krever nå flere og flere firmaer at deres prosjektledere skal være PMP-sertifiserte. PMP betyr Project Management Professional og er den internasjonalt mest kjente og anerkjente sertifisering innen prosjektfaget. For å dekke etterspørselen arrangerer lokalforeningen i år to PMP-tester. Den første ble avholdt 15. mai og den neste blir den 20. november. Ta kontakt med Tore Krøgenes eller Håvard O. Skaldebø i PMI-styret om du ønsker mer info. Du finner oss på www.pmi-no.org. A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), i praksis verdensstandarden innen prosjektarbeidsformen, tar for seg ledelse av enkeltprosjekter. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) er en ny standard fra PMI som tar for seg de prosesser som skal til for å prosjektorientere hele virksomheter. OPM3 har med hell vært benyttet som verktøy for å få fortgang på den høyst påkrevde prosessen med å løfte prosjektarbeidsformen opp og inn i bedriftsledelsen. Å beherske prosjektarbeidsformen er en nødvendig organisatorisk ferdighet. Ønsker du å bestille noen av disse dokumentene så finner du nødvendig informasjon og lenker på www.pmi-no.org. Den norske lokalavdelingen av Project Management Institute (PMI ), PMI Norway Oslo Chapter teller nå nesten 300 medlemmer, av disse er ca. 130 PMP sertifiserte. På verdensbasis har PMI ca 130 000 medlemmer i over 130 land. Nesten 80 000 har tatt PMP sertifisering hittil. Primært satser PMI Norway Oslo Chapter på medlemsmøter hvor en årlig Prosjektaften med nettverksbygging i fokus er høydepunktet. Medlemsmøtene er åpne for alle interesserte. Neste års Prosjektaften vil bli i mars 2005. Håper at du har mulighet til å komme! Nettstedet www.pmino.org har løpende oppdatering om aktivitetene i lokalforeningen. Det vil bli flere medlemsmøter ut over høsten og vinteren. Som alltid setter styret pris på tilbakemeldinger og innspill til temaer som er av interesse for medlemmene. Prosjektledelse Nr 2-2004 11

Prosjektkontoret overhead eller verdiskapning? Av Nils Arne Emblemsvåg og Jan Bakken, Metier Scandinavia as Et sentralt begrep knyttet til etablering og gjennomføring av beste praksis innen prosjektledelse er prosjektkontor, en fornorsking av begrepet Project Management Office eller bare PMO. I løpet av de siste årene har Metier høstet en rekke erfaringer knyttet til etablering og drift av prosjektkontor. I denne artikkelen vil vi bl.a. diskutere begrepsbruk, definisjon og en del nytteeffekter knyttet til prosjektkontor. Vi vil drøfte en del aktuelle problemstillinger, samt dele noen refleksjoner knyttet til organisering av prosjektkontor. Til slutt vil vi si noe om hvilke krav som bør stilles til et prosjektkontor og hva som må til at for at det skal bli en integrert del av virksomhetens verdiskapningsprosess. Vårt utgangspunkt er at prosjektkontoret representerer en nødvendig og nyttig investering for prosjektorienterte virksomheter Introduksjon Prosjektkontor er et svært upresist begrep, i tillegg til at det kan smake av overhead. I praksis ser vi at begrepet prosjektkontor dekker alt fra beskrivelse av et fysisk prosjektkontor, til et virtuelt forum og verktøykasse for prosjektledere. Etter vår mening gir begrepet Project Management Office en langt mer konseptuelt og metodisk beskrivelse av hvordan en ønsker å fremstå. Vi foreslår at man finner frem til et mer velegnet norsk begrep. Vi velger å imidlertid å benytte PMO i denne artikkelen. Vi definerer PMO som en felles og omforent kompetanse som er utformet for å integrere prosjektledelse og prosjektmetoder med virksomheten forøvrig. Dette er en romslig definisjon, som gir vide rammer for hva PMO kan omfatte. Kompetanse omfatter bl.a. metodikk, ansvar og roller, organisering, systemer, opplæring med videre. Metodikk består av prosesser, prosedyrer, standarder, beste praksis, verktøy og maler for å nevne noe. Nytteverdien av PMO er ikke gitt, den er i høyeste grad avhengig av forankring, organisering, formelt ansvar, målgruppe osv. Ledende fagmiljøer innenfor prosjektledelse er generelt sett enige om følgende nytteeffekter ved innføring av PMO: Raskere prosjektgjennomføring, herunder reduserte prosjektkostnader Økt kvalitet på prosess og sluttleveranser Raskere og bedre håndtering av avvik og endringer Bedre usikkerhetsstyring Bedre styring og kontroll med omfang Økte muligheter for å utnytte og gjenbruke kunnskap Bedre og sikrere estimater (redusert estimatusikkerhet) Bedre og mer forutsigbare kommunikasjon med sponsor og øvrige interessenter Økt profesjonalitet, herunder bedre eksternt omdømme Bedre ressursutnyttelse Raskere og bedre prosjektinitiering En forutsetning for at disse nytteeffektene i seg selv bidrar til økt verdi for virksomheten, er at prosjektene, enkeltvis og i porteføljer representerer en reell verdi for virksomheten. Aktuelle problemstillinger Investeringen knyttet til å etablere og opprettholde et PMO er ofte betydelig. Ingen bør derfor overraskes over at et kritisk blikk på nytteverdien blir av stor interesse. Et PMO er primært en støttefunksjon som indirekte ved hjelp av felles prosesser og verktøy, bidrar til å levere flere prosjekter raskere og billigere og med bedre kvalitet. Så bra og riktig dette enn høres ut, så er ikke dette nødvendigvis like opplagt for ledelsen i mange virksomheter. Vi skal her ta for oss noen av de problemstillinger vi i Metier stadig møter. PMO for hvem? Et PMO er først og fremst en støttefunksjon for virksomheter med en portefølje av prosjekter. For å ha nytteverdi er et PMO avhengig av en project pipeline, hvor det er et jevnt tilsig av prosjekter som skal gjennomføres. I tillegg ser vi ofte at kostnadene knyttet til etablering og drift, krever at virksomheten er stor nok til at kostnadene kan fordeles på mange nok enheter, slik at nytteverdien for den enkelte enhet overstiger kostnaden. Innføring av PMO: Et PMO er i sin ytterste forstand svært omfattende, både hva innhold og organisering angår. En fare med en slik etablering, er at man ofte faller for big bang fristelsen, dvs. at hele PMO visjonen implementeres i ett enkelt prosjekt. Listen over mislykkede implementeringer er lang. Etablering av PMO bør følge en trinnvis implementeringsstrategi. En trinnvis innføring av PMO er viktig, herunder å definere ambisjonsnivå (as-is og to-be), formål (hva og hvorfor) og krav til virksomhetens PMO, samt organisering og bemanningsprofil. Et viktig argument for dette er at PMO representerer mye mer enn bare felles standarder og systemer, det representerer en endringsprosess av både arbeids- og ledelseskultur. Organisatorisk motstand er derfor både naturlig og forventet. En isolert enhet: Tanken bak et PMO er å skape et kompetansemessig ressurssenter, til hjelp for alle som er involvert i prosjektarbeid i en virksomhet. Et klassisk symptom på at et PMO ikke funge- 12 Prosjektledelse Nr 2-2004

rer, er at prosjektledere og PMO medarbeidere, ofte har svært ulikt syn på hva som er problemer og utfordringer knyttet til prosjektgjennomføring i virksomheten. En viktig årsak til dette, er at bemanningen av PMO sjelden består av erfarne og praktisk anlagte prosjektledere. For mange prosjektledere er virksomhetens PMO ensbetydende med ildsjeler og teoretikere som skal frelse prosjektledere ved stadig introduksjon av nye og mer byråkratiske retningslinjer for prosjektstyring og rapportering for å nevne noe. Et PMO blir ofte som følge av dette oppfattet som ren overhead. Organisering av PMO Et PMO forutsetter en fysisk enhet, med en tydelig formell plassering i virksomhetens organisasjonsstruktur. Når det gjelder hvor i organisasjonen et PMO bør ligge, så avhenger dette av det vi kaller den logiske organisering av et PMO. Det fysiske PMO omhandler organisasjonsstruktur, bemanning og ressurser. Det logiske PMO omhandler selve innholdet, dvs. metodikk (prosesser, prosedyrer, standarder, beste praksis, verktøy og maler), ansvar og roller, systemer, opplæring, osv. Avhengig av hvordan det logiske PMO utformes, vil det fysiske PMO kunne være alt fra en stabsfunksjon knyttet til et bestemt funksjonsområde eller forretningsenhet, til en sentral enhet med betydelig ansvar og myndighet for hele virksomheten. Igjen er det ambisjonsnivå, formål og krav som er styrende for hva man ønsker å etablere. Ifølge Gartner (ATC summer session 2002) kan et PMO defineres av følgende nøkkelroller: Prosjektledelses standarder, dvs. felles metodikk for prosjektstyring og ledelse Ressursevaluering, dvs. optimalisering av tilgjengelige ressurser for prosjekter Prosjektplanlegging, dvs. ansvar for å understøtte planlegging i alle prosjekter Prosjektgjennomgang og analyse, dvs. oppfølging og kontroll av prosjektstatus og at prosjekter gjennomføres i overensstemmelse med vedtatte prosjektstandarder Prosjektgjennomføring, dvs. tilby riktig prosjektleder til riktig prosjekt Når det gjelder hvilken form for fysisk organisering som bør velges, bør målet for samspillet mellom det fysiske og det logiske PMO være avgjørende. I valget mellom en koordinerende stabsfunksjon, eller en styrende og ansvarlig enhet for hele virksomheten må følgende vurderes: Metodeansvar avklare om det er et funksjonsansvar (f.eks. IT), eller for hele virksomheten Kompetanseansvar knyttet til metode Ansvar for ny arbeidskultur avklare om det er frivillig tilbud for alle eller et krav om en ny kurs, en ny måte å jobbe på Opplæring avklare om hva slags opplæring som trengs og for hvem, om det er frivillig engangs opplæring, eller starten på en kontinuerlig læreprosess, f.eks. understøttet av langvarig opplæringsprogram med sertifisering og one to one coaching Rapportering - avklare krav til oppfølging og rapportering til sponsor og ledelse, herunder behov for standardisering Revisjon avklare om man skal følge opp prosjekter gjennomføres i henhold til vedtatte prosjektstandarder PMOs synlighet i organisasjonen har en viktig symbolverdi. Makt og myndighet er imidlertid det som er viktig dersom man ønsker at noen tar fremdriftsansvar for endringer i arbeids- og ledelseskulturen knyttet til prosjektgjennomføring. Krav til fremtidens PMO I dagens virkelighet hører man stadig oftere at bruk av penger på prosjekter eller prosjektrelaterte initiativer betraktes som investeringer. Etablering av et PMO bør derfor som andre investeringer underkaste seg virksomhetens krav til lønnsomhet, slik at avkastningen står i forhold til virksomhetens alternative bruk av penger. Vi mener at følgende krav eller vurderinger må innfris for at et PMO skal gi strategiske og økonomiske nytteeffekter i dagens virkelighet: Å etablere et PMO i dagens investeringsklima krever fokus på hvilke effektmål et PMO skal innfri. Et PMO må understøtte virksomhetens verdikjeder og dermed verdiskapningsprosesser. Kunnskap om prosjektenes bidrag til verdiskapningen er derfor viktig for å vurdere nytten av et PMO. Verdianalysen vil dermed beskrive og bevise den nytteverdien av et PMO konsept. Det at man gjør prosjektene raskere, bedre og billigere er vel og bra dersom man arbeider med de riktige prosjektene. I motsatt fall sløser man bort knappe ressurser. Det er derfor viktig at PMO knyttes til virksomhetens strategiske styringsprosess, og dermed også bidrar til at man jobber med de riktige prosjektene. Figur 1 viser sammenhengen mellom det vi kaller porteføljeledelse (PPM) og prosjektledelse. Porteføljeledelse er et styringskonsept som omfatter strategiske og taktiske prosjekt beslutninger, basert på en målsetting om å forvalte en balansert og optimal prosjektportefølje. Prosjektledelse omhandler den operative gjennomføring av vedtatte beslutninger. Den reelle verdien av PMO er som vi har diskutert ovenfor direkte knyttet til PPM. Kanskje ikke like opplagt, er det at PPM forutsetter en standardisert styringsstruktur, for eksempel et PMO, slik at tidligfasen (dvs. før gjennomføring) for alle prosjekter utføres på en standardisert og trinnvis måte. Vårt hovedpoeng er derfor at PPM og PMO er gjensidig avhengig av hverandre, og at kvaliteten på de respektive prosesser forsterker nytten av hver enkelt og totalt for virksomheten. Sagt på en annen måte, dersom en virksomhet allerede har et PMO, så bør man knyttet dette til styring av prosjektporteføljen. Starter man fra null, må man etablere et målbilde som inkluderer porteføljeledelse. Nytteverdien av et PMO som er integrert med PPM, vil etter vår mening definitivt knytte PMO til virksomhetens verdiskapningsprosess, og ikke til virksomhetens overhead. Figur 1. Project management services PPM PMO Project management support Project management standards Prosjektledelse Nr 2-2004 13

Prosjektkontor som strategisk verktøy -fra prosjektlederstøtte til virksomhetsledelse Av Stein Berntsen og Olav Nyvold, Dovre International as Betegnelsen prosjektkontor er relativt ny, men mange av funksjonene det dekker er velkjente. Dovre har erfaring fra etablering og drift av ulike former for prosjektkontor og har deltatt i forskningsprosjektet Organisering av prosjektkontorer i større selskaper (OrgPro), i regi av Norsk Senter for Prosjektledelse. Det ser ut til å være økt fokus på styring av prosjektene som en integrert del av virksomhetsledelsen. Aktiv porteføljestyring stiller økte krav til en enhetlig gjennomføringsmodell med standardisert beslutningsinformasjon. I denne artikkelen ønsker vi å rette fokus på hvilke særtrekk som følger av om prosjektkontorfunksjonen blir etablert med fokus på prosjektleders behov (bottom-up) eller som en prosess drevet av prosjekteiers behov (top-down), samt litt om maktforholdet mellom prosjektleder og prosjektkontoret. Generelt om prosjektkontor Begrepet prosjektkontor er noe uheldig, ved at det kan fort kan oppfattes som en fysisk avdeling. I mange selskaper med et velutviklet prosjektkontor er funksjonene tvert i mot dekket av ulike organisatoriske enheter på ulike nivåer i organisasjonen eller gjennom fagnettverk og prosesseieransvar. I forskningsprosjektet OrgPro ble prosjektkontor definert som følger: En systematisk koordinering og enhetlig ivaretakelse av noen sentrale prosjektrelaterte oppgaver som et virksomhetsansvar. Denne definisjonen vektlegger funksjon og ivaretar virksomhetsperspektivet. Videre definerer rapporten tre hovedfunksjoner for prosjektkontoret, hver med ulike kunder: I Støtte til enkeltprosjekter (felles prosesser, metoder og verktøy) II Støtte til eiere av enkeltprosjekter (governance-prosesser og kvalitetssikring) III Støtte til den samlede prosjektmassen og virksomhetsledelsen (strategisk porteføljestyring) De ulike funksjonene kan sees som faser i etablering av et fullverdig prosjektkontor, der hver fase bygger videre på den forrige. Det vil imidlertid være grader av overlapp mellom fasene og i noen tilfeller vil det være ønskelig å implementere flere av funksjonene samtidig (dette stiller særlige krav til styringen av implementeringen). Etableringen av et prosjektkontor er i mange tilfeller drevet frem av ildsjeler med særlig entusiasme for oppgaven. Sammen med kravene til prosjektkontoret, slik de blir definert i initieringsfasen, og ulikt organisatorisk handlingsrom, er dette med å forklare mangfoldet i utformingen av prosjektkontoret i ulike organisasjoner. Hvorvidt en organisasjon lykkes med innføringen av et fullverdig prosjektkontor vil avhenge av i hvilken grad det klarer å tilfredsstille de reelle behovene til de ulike kundene. Vi skal derfor se nærmere på noen typiske særtrekk ved prosjektkontor der forutsetningene for implementering har vært ulike: Etablering uten forankring i virksomhetens strategi Større virksomheter uten et virksomhetsfelles prosjektkontor og med mange forretningsenheter, vil ofte utvikle egne prosjektstyringskulturer pr. enhet. Dette er også tilfelle når virksomheten har avdelinger med stor geografisk spredning. I disse virksomhetene ser det ut til at det etableres egne mini prosjektkontorer (formelle eller uformelle) som har grunnlag i det som oppfattes som beste praksis. Som regel er etablering og ivaretakelse av en felles prosjektstyringsnorm forankret i behovet for å forenkle og forbedre oppstarten og gjennomføringen av neste prosjekt ved å trekke på erfaring fra foregående prosjekter. De viktigste gevinstene ved etablering av enhetsvise prosjektkontor vil være: 14 Prosjektledelse Nr 2-2004

Redusert tid ved forberedelse av prosjektoppstart Innføring av hensiktsmessige metoder, verktøy og rutiner som virker Ivaretakelse av behov for dokumentasjon, etterprøvbarhet, m.v. For slike lokale prosjektkontor er det imidlertid en overhyppighet av: Tunge og arbeidskrevende rutiner med unødvendig formalisme og detaljeringsgrad ( angstformalisme ). Fokus på trivialiteter (registre, flytskjema, IT støttesystemer, etc.) Manglende fokus på forretningskritiske prosesser Manglende fokus på systematisk læring og innsamling av nøkkeldata Graden av suksess for disse lokale prosjektkontorene er meget ulik. De viktigste årsakene til at mange feiler er: Mangel på personell med prosjektstyringskompetanse Manglende analyse av kvaliteten av prosjektstyringen i avdelingen Manglende benchmarking Liten prosess/kundefokus (innadvendt fagperspektiv) Manglende forankring til avdelingens ledelse Manglende forankring til virksomhetens strategi Etablering av prosjektkontoret som strategisk initiativ Ledelsen i mange prosjektintensive virksomheter er i ferd med å erkjenne hvilken betydning prosjektstyringen har på virksomhetens resultater, og at dette derfor er en strategisk kjernekompetanse for virksomheten. Dette har resultert i at toppledelsen i større grad enn tidligere etablerer mål for utviklingen av prosjektstyringen i virksomhetens strategiplaner. Virksomheten er med andre ord blitt mer oppmerksomme på viktigheten av at hovedfunksjonene et prosjektkontor kan ha overfor prosjekteier og virksomhet. Med dette perspektivet vil etablering av prosjektkontor lettere få den nødvendige forankringen i ledelsen, og ressurser til etablering. Målene for prosjektkontoret vil være klarere definert og av langsiktig karakter. Kundeorienteringen blir tydeligere og eksterne rådgivere kan benyttes. Kompetanseheving blir sett på som en investering og ikke som en unødvendig kostnad. Prosjektkontoret vil i denne situasjonen ha eierskap til prosjektgjennomføringsmodellen, og stille krav til hvilken type og hvilken kvalitet det skal være på beslutningsgrunnlaget som er nødvendig for å videreføre prosjektet til neste prosjektfase. Prosjektkontoret vil ofte også ha en rådgivende funksjon i forbindelse med strategisk porteføljestyring av prosjekter. Enhetlige rutiner for usikkerhetsstyring og estimering er sentrale forutsetninger for å realisere en effektiv porteføljestyring. For mer inngående drøftinger om styring av prosjektporteføljer fra et prosjekteierperspektiv viser vi til artikkelen Styring av prosjektporteføljer i staten (Prosjektledelse Nr.1 2004). Det som typisk skiller et virksomhetsbasert prosjektkontor fra det lokale prosjektkontoret er: Toppledelsens eierskap Forankring i virksomhetens strategi Enhetlige metoder, verktøy og rutiner understøtter porteføljestyring Systematisk læring Innhenting av nøkkeltall på tvers av forretningsområder / avdelinger Personell med prosjektstyringskompetanse bidrar inn mot prosjektkontoret Utfordringer som er knyttet til etableringen og driften av et virksomhetsfelles prosjektkontor: Etablere hensiktsmessige minimumskrav Håndtere polarisering mellom prosjektkontoret og prosjektlederne Integrering mellom virksomhetens økonomistyring og prosjektkontoret Maktforholdet mellom prosjektleder og prosjektkontoret Som omtalt tidligere har det virksomhetsbaserte prosjektkontoret flere roller med ulike kunder. Uavhengig av hvordan prosjektkontoret er organisert, vil det i forhold til prosjektleder kunne etterspørres informasjon og pålegges å benytte metoder og verktøy som prosjektleder ikke ser nytten av. Dette fordi kunden for denne informasjonen ofte er prosjekteier, og ikke prosjektleder. Prosjektkontoret har også en standardiserende funksjon, som utgangspunktet vil være kostnadseffektiv for virksomheten og det enkelte prosjekt. For høy grad av obligatorisk standardisering vil imidlertid føre til et redusert handlingsrom for prosjektleder, og dermed bidra til økte kostnader i prosjektet. Ikke sjeldent oppstår det situasjoner der et valg i prosjektet vil kunne påvirke prosjektet positivt, men samtidig påvirke virksomheten negativt. En virksomhet som har inngått langsiktige rammeavtaler vil i enkeltprosjekter kunne oppleve å få inn tilbud (ofte fra en tapende part i konkurransen om rammeavtalen) som vil være gunstig for prosjektet, men som vil undergrave rammeavtalen dersom det ble akseptert. En prosjektleder vil ofte oppfatte standardisering, krav til rapportering og andre føringer fra virksomheten som en undergraving av egen autoritet og handlingsevne. Fullt resultatansvar og begrenset myndighet er ingen ønskesituasjon for en som har påtatt seg en vanskelig oppgave. Det bør derfor være en rimelig balanse i maktforholdet mellom prosjektkontoret og prosjektleder. I mange virksomheter gjøres dette ved at funksjonene i prosjektkontoret som skal gi støtte til enkeltprosjekter (metoder og verktøy) beskrives på et ikke for detaljert nivå og at de er veiledninger i stedet for prosedyrer. Det bør dessuten skilles mellom de mange små prosjektene og de få store. Det er rimelig å forvente en effektiviseringseffekt av standardisering i de mange små prosjektene. Denne typen prosjekter er ofte også organisert i en matrise der prosjektleder har begrenset autoritet over deltids prosjektmedarbeiderne. De få store prosjektene er så komplekse at prosjektlederen må ha tilnærmet full autoritet over en stor heltids prosjektorganisasjon. Her er det effektivt med fleksibilitet fremfor standardisering. Maktforholdet mellom prosjektleder og prosjektkontoret kan være en konstant kilde til konflikt, og er et forhold som må balanseres på en riktig måte for at etablering av et prosjektkontor skal kunne bli suksess. Prosjektledelse Nr 2-2004 15

Achieving Project and Organizational Success: The Role of the Project Management Office More and more people are working on projects and are using project management processes and tools. Everyone wants to improve project success, but many struggle to achieve the desired results. Formal literature and anecdotal data present many examples of cases in which projects fail to meet expectations in one or more of the triple constraint items or in terms of overall client satisfaction. Many projects are completed at twice their original budget and at twice their originally anticipated duration. By Dr. Ginger Levin and Dr. Parviz F. Rad Introduction Success is contingent on being able to make predictions and meet commitments relative to products and services. With projects increasingly a way of life in today s organizations, how do you know if your projects are truly contributing to the success of your organization? How do you know if the project management methodologies, tools, and techniques that you are using are effective ones? In recent years, many organizations have established a Project Management Office (PMO) as the entity that provides services and an organizational focus in core and supporting areas of project management. The PMO provides an infrastructure for tools and expertise in the area of project management. This paper presents a description of the PMO in terms of the enterprise-related and the project-focused functions that it can perform to contribute to the future success of the organization. PMO Functions There are many descriptions for the functions of a PMO. As noted by the Project Management Institute in its A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide 2000 Edition, page 21) There is a range of uses as to what constitutes a project office. It operates on a continuum, from providing support functions for project managers to being responsible for the results of the project. One way to consider the PMO is in terms of a series of levels, similar to that of a staged maturity model. Under such an approach, a level-one PMO would support only one project. A level-two PMO would support several projects under the same program, a level-three PMO would support a division or department in the organization, a level-four PMO would support the organization in all of its projects, and a level-five PMO would be placed strategically at the executive level of the organization supporting strategy decisions and enterprise resource planning and allocation. PMO functions can be classified as ones that assist specific projects and ones that provide support to the entire enterprise. If the project-focused functions are complemented by enterpriseoriented functions, then the resulting PMO will be an exceptionally effective unit in facilitating higher profits and in maintaining the competitive advantage of the organization. The PMO then acts as the interface between the project managers and the organization and serves as a change agent to focus the entire direction of the organization on enterprise project management. Project-Focused Functions Project-focused functions are ones that generally have a short-term impact on a specific project with emphasis on ways to assist the project in terms of meeting its project cost, schedule, and quality objectives. Augmentation is the most direct route for improving project performance as the PMO can provide per- sonnel to the project team to perform certain tasks. Here, the PMO is similar to that of a temporary agency in that it provides personnel of various skills to the project in order to fill any shortfalls that may exist. If the organization has an enterprise-focused PMO, the PMO staff members can also serve as a conduit for best practices to follow in project management. The PMO also can mentor project staff, working side by side with novice team members to ensure proper execution of certain tasks. This solution is for a situation where the project has the right number of staff members but the team members do not possess the competencies required to carry out their respective project duties. The PMO then can assign an experienced staff member to provide assistance. Additionally, the PMO can provide consulting services with occasional problem-solving ideas in all areas of project management. In this situation, team members feel comfortable performing most of their duties and use the PMO staff to validate the correctness of analyses and the viability of assumptions. The PMO can provide a number of direct project tasks as follows. Establish Standards for Managing Projects If the organization does not have a standard project management methodology in place, each project team must 16 Prosjektledelse Nr 2-2004

determine the procedures it will follow and the tools and techniques to use. The PMO can provide assistance by setting up basic standards to be followed on each project. This process would consist of a set of core tasks to be performed on each project with standard templates for items such as the project plan, work breakdown structure, resource breakdown structure, and the activity list. When the organization then has a consistent approach to project management, each project can proceed more effectively and efficiently. Project professionals can transition easily to new projects, as there will be a common frame of reference for project management in the organization. Standardize Reporting Reporting on projects is a mandatory activity in most organizations. If the organization does not have a PMO, however, each project has to establish its own system. Reports tend to be prepared in response to special requests. At times, the project team may feel that it is spending undue amounts of time responding to requests for information by stakeholders. The PMO can provide assistance by setting up standard report forms for use on each project and by specifying internal reporting requirements. It further can establish an internal distribution system for reporting. Select, Operate, and Support Project Management Software The increased visibility of project management as a competitive necessity for organizations has led to a wide variety of software tools that can be used. Selecting the right tool or set of tools to use is important. The tools range from those for enterprise project management to a specific application, such as scheduling, estimating, or configuration management. The PMO staff can take responsibility for software selection, operation, and maintenance. Through standard tools, it then is easier to analyze data on projects, minimize duplicate data entry, and facilitate information exchange. The PMO staff can be trained in use of the software and then can provide support to each project team in terms of installing the software, populating the database, keeping the system up to date, preparing reports, and distributing them to stakeholders. Project Start-Up Assistance In many organizations, the project manager is assigned at the beginning of the planning phase of the project. Often, when the project manager is assigned, the team members have not yet been identified. Until the project is fully staffed, the PMO can provide resources to support the project on an interim basis. These staff members can design the information systems, define the control systems, set up the project workbook, establish a war room or team room, prepare documents, and provide overall staff support. Further, the PMO staff can provide assistance in the preparation of the project charter and the scope statement. The PMO can provide standard formats for these critical documents and can assist in their development. Once the team has been established, a kick-off meeting is recommended. During the kick-off meeting, team members can get to know one another, establish working relationships, and set specific team goals and operating procedures through the preparation of a team charter. The PMO can facilitate the kick-off meeting to create a conductive atmosphere in which open communication is fostered from the beginning on the project. Risk Management Support Managing risk is a key component of project success and is an ongoing activity on each project. The PMO can prepare a template for a risk management plan that each project can use. This template can help the team determine how to handle risk management activities and ways to ensure that risk has visibility at the project and organizational levels. It can assist the team in determining specific threshold criteria for risks. The PMO can identify, categorize, and analyze specific risks based on previous work in support of other projects in the organization. Checklists and tables can promote consistency and uniformity. Once risks have been identified and analyzed, the PMO staff can support the team in tracking and monitoring them. Risk audits and reviews can be conducted. With PMO involvement, a repository or database can be set up on risk management as part of an overall knowledge management system in the organization. Project Monitoring and Control The PMO additionally can support the team in project monitoring and control. It can set up and maintain a project visibility room, team room, information room, or war room to enable the team to share ideas and information. Up-to-date information can be maintained. Additionally, since many project teams lack the luxury of a team member to serve as a documentation manager or configuration manager, the PMO can support the project team by maintaining project documentation or the project workbook. Effective project documentation supports the project management information system. Then, as the project moves into the executing phase, the PMO can assist in the areas of tracking and managing changes to project requirements by establishing a standard change control system and an integrated change control process. With PMO involvement, a change on one project that may affect another project in terms of resources, schedule, or quality issues can be identified and coordinated. Administrative assistance can be provided to help the team monitor and track performance. The PMO staff can review objectives against the plan and can suggest needed changes and preventive action before serious problems develop. It can promote issue resolution by establishing and maintaining an issue tracking system. Further, the PMO can assist in establishing a standard format for project reviews to assess the status and report the progress of the project. It is important to look at the project from a strategic perspective to determine whether the project is meeting its objectives and should continue to receive resources. The PMO staff can help project teams prepare for these reviews and can facilitate them so they are conducted in a neutral, objective way. Prosjektledelse Nr 2-2004 17

Closeout Support The closing phase of any project typically is the least exciting. The actual project work has been done at this time, and the project team members are anxious to move on to new challenges. It is easy and tempting not to complete the remaining administrative requirements. The PMO can provide staff to assist in the closing process. It can prepare a checklist of items that must be done and can provide a closeout manager to ensure completion of the project work. Enterprise-Oriented Functions If the PMO is established at the enterprise level, it is the focal point for project management improvement and enhancement by establishing best practices in project management and providing training to staff at all levels of the organization. The PMO staff members serve as an advocate for the project management culture by showing the tangible benefits of project management to the corporate strategy. Easy-to-use and accurate models and procedures for estimates and schedules can be provided. The PMO can set up standard methodologies and repositories for lessons learned. Quantitative objectives for improving project management processes can be set up to support continuous improvement initiatives. Best practices can be integrated and disseminated into enterprise project management policies. Each project then can be considered as an opportunity for learning. The PMO further can develop and present training programs on all aspects of project management. One of the most visible functions is to develop, record, compile, and disseminate the best practices in project management. This repository of information will be continuously evolving. The PMO will maintain project archives containing data on project life-cycle performance and project scope, cost, schedule, and risks. With PMO involvement the data and their analysis can be placed in a form that is accessible, reliable, and readily usable by future projects. Since it is not sufficient to collect project data and then file it away, guidelines and a standard repository are required. In order to make data retrieval user friendly, the PMO Facilitate Communication and Customer Satisfaction Communication is critical for effective project management. To promote organizational change across organizational boundaries, the PMO can facilitate communication on project management by keeping up with the latest developments in the field and with implementing the latest best practices. Additionally, the PMO staff members can formally measure and track customer satisfaction on projects for the benefit of the organization and to supstaff can cross-reference the repository. It focuses on integrating positive project practices, promoting the use of recommended tools and templates, and providing guidance and support. Other areas of enterprise-oriented tasks include the following. Estimating When project estimating is performed by staff in the enterprise PMO, company-specific productivity history, learning curves, and appropriate experience curves can be applied to recurring tasks. The PMO can develop company-specific life-cycle cost and schedule models and an approach so that those developing estimates and schedules have access to a vast array of enterprise data. The PMO also can maintain a portfolio of customized estimating models for developing estimates at different points in the project life cycle. Selection Projects link enterprise strategy to tangible results. Since there are not enough resources or assets to invest in every project, those projects that best support the organization s vision, mission, and goals must be selected. Thus, a standardized process of project selection with common criteria is required. The PMO staff, serving as a neutral objective forum, can best develop these criteria and this process. The PMO staff also can support executives by providing information for use in decision making, both in selecting projects and later in reprioritizing them, by preparing a high-level assessment of the project s tangible and intangible benefits and any affected functional areas. This can lead to development of possible alternative courses of action to consider. Data Integration Most organizations have a number of projects under way at the same time, but their project management information systems only provide visibility at the individual project level. Many times multiple project planning and reporting procedures are unwieldy and are difficult to use. Management reports may not be meaningful. The PMO can provide a leadership role in data integration to standardize project performance reports so that uniform data are collected for every project. This can include a multi-project resource utilization environment with an integrated management policy. Data integration must use a common project management system for all projects. Such consistency is achieved by using the same software system, data procedures, and data reporting processes on each project implemented in the organization. Reward and Recognition Traditionally, individuals are rewarded based on their personal contributions rather than on the contributions of a project team. Often these pay-for-performance systems tend to foster competition among team members when working on a project. To highlight the importance of project work to the organization, the PMO can develop a teambased reward and recognition system. This can be accompanied by development of a 360-degree or multi-rater evaluation process with factors that can be tailored for the unique requirements of each project team. These approaches can help foster cooperation and collaboration. Project Audits The PMO at the enterprise level will have appropriate resources to conduct regular and frequent audits. The purpose of the audit is to collect data on the various facets of the performance of ongoing projects. Project audits can provide an impartial, objective appraisal of projects to establish their true status. They can identify best practices to be transferred to other projects and failed strategies to be avoided in future projects. 18 Prosjektledelse Nr 2-2004